Este plan de marketing propone la creación de una nueva sala de conciertos en Barcelona llamada Happy Nation Hall. Los objetivos son fortalecer la marca Happy Nation, diversificar sus negocios, aprovechar el crecimiento del mercado de conciertos en España, y ofrecer un espacio adecuado para los gustos del público objetivo. El documento analiza la oportunidad de mercado, el concepto de producto, y concluye que la sala atenderá principalmente a extranjeros en Barcelona, buscando satisfacer necesidades insatisfechas y aprovechar el

1. Happy Nation Hall: Plan de Marketing para
una nueva sala de conciertos en Barcelona
Anne-Caroline Le Sergent
Bruno Diaz de Quijano Soliveres
Javier Herrero Obeso
Maíra Veloso Medeiros
Suman Dhungana
Tutor: David Roman
Máster Especializado en Marketing (PGV2)
2010-2011

2. 2

3. 3
I. Resúmen ejecutivo
I. i. Presentación de la empresa
Este plan de marketing será desarrollado para la empresa Happy Nation.
Happy Nation actúa hoy en el sector del ocio nocturno en la ciudad de Barcelona, España,
específicamente en la organización, producción y gestión de listas para fiestas en clubs y
discotecas en Barcelona.
La empresa nació hace 3 meses, de la unión de dos asociados: Lincoln Silva, con su
empresa Lincoln The Link, que actúa ya hace 7 años en el ocio nocturno en Barcelona, y
Pierre Hermanns, con su empresa Animal Design, responsable del área de comunicación.
Happy Nation nace para ofrecer un concepto diferenciado en la noche, ya que ve que el
ocio no debe ser aburrido, sino que acogedor, integrador y hacer que la gente pueda
tener buenos momentos garantizados por las fiestas que tienen la marca paraguas de
Happy Nation. Es verdaderamente una nueva nación de ciudadanos que buscan el ocio
como el debe ser: divertido, innovador, espontaneo, y que le permite expandir fronteras,
sea de nuevos gustos, sea de nuevos amigos, sea de nuevos sitios.
I. ii. Objetivos del plan
El objetivo del plan de marketing es expandir los negocios de Happy Nation con la creación
de una casa de conciertos en la ciudad de Barcelona, bajo el concepto de naming rigths (o
cesión de nombre, en el que una empresa patrocinadora aporta su nombre a la casa, y a
cambio patrocina los costes financieros del local). Los objetivos principales de la creación
de la casa de conciertos en la ciudad son:
- Fortalecer la marca Happy Nation en el mercado de ocio en Barcelona;
- Diversificar las actividades de negocio de la empresa, en búsqueda de una fuente de
ingresos más solida y más sostenible en el tiempo que las actuales;
- Aprovechar la oportunidad de mercado existente en la ciudad en el mercado de
conciertos, que ha crecido un 150% en recaudación entre 2000 y 2010 en España,
según datos de la Asociación de Promotores Musicales de España;
- Ofrecer a empresas la oportunidad de negocio de patrocinar una casa bajo su nombre,
creando así una nueva oportunidad de acción de branding para las empresas;
- Ofrecer al público objetivo una opción más adecuada a sus gustos y necesidades en el
consumo de conciertos en la ciudad.
- Posicionarse como una casa de conciertos que está enfocada a la diversidad de su
gama de conciertos, y en el bienestar de sus clientes, por medio de la calidad de los
servicios ofrecidos.

4. 4
I. ii. a) Principales motivaciones para el desarrollo del proyecto
La principal motivación es expandir los negocios de Happy Nation, pues la empresa no tiene
la intención de quedarse en negocio exclusivo de las gestiones de fiestas y noches, donde
no puede aportar tanta diferenciación y obtener tanta rentabilidad.
Además, destacamos que la experiencia de asistir a un concierto no es pirateable, e
importante,es decir, que parte de la sostenibilidad de la industria de la música en la actualidad
depende de los conciertos en vivo. Una verdadera inspiración para este proyecto es esta
declaración del artista Miguel Ríos:
“Espero que la fábrica de crear emociones que son los conciertos
siga generando la necesidad de reunirse, consustancial al ser
humano, alrededor de la celebración de la vida”
Música y celebración de la vida. Dos factores indisociables del ser humano, y que inspiran todo
este proyecto.
I. iii. Oportunidad de mercado
Según los datos de la Asociación de Promotores Musicales, el número de espectadores
entre 2000 y 2010 ha crecido un 55%, en el mismo período, el número de conciertos ha
crecido un 130% y el nivel de ingresos un 150%, alcanzando 174,75 mil millones de euros.
Además, entendemos que, por ser Barcelona una ciudad con una fuerte actividad turística y
que atrae a muchos visitantes por ofrecer una amplia oferta de locales de ocio, hay una
gran oportunidad de enfocar nuestro producto a los extranjeros visitantes y residentes en
la ciudad. Según datos de Barcelona Turisme, 2010 ha sido el mejor año en la actividad
turística de la ciudad: el balance final de 2010 presentó datos de 14 millones de
pernoctaciones, 7 millones de visitantes y un crecimiento en torno al 8% en los dos
ámbitos, siendo el gasto promedio diario de 96,50 euros.
Entre 2000 y 2008, la ciudad de Barcelona ha tenido un crecimiento de un 99% en el
número de visitantes.
Respecto al número de estudiantes extranjeros con visado de estudiante en Barcelona, el
número total es de 11.914 personas en 2009, y representa un crecimiento de un 86% desde
20001
. En el período 2008-2009, han ingresado en España por el programa Erasmus 33.178
estudiantes, número 151% mayor que hace diez años. El total de estudiantes extranjeros
matriculados en el sistema universitario Español en el curso 2009-1010 es de 76.333
personas, de los que un 8% están en Cataluña (o 6.106 personas)2
.
Entendemos así que hay una oportunidad de mercado por el crecimiento de este sector,
que es uno de los últimos rincones rentables de la industria de la música. El enfoque en el
1
Fuente: Observatorio Permanente de Inmigración de España.
2
Fuente: Ministerio de Educación de España y Observatorio Permanente de Inmigración de España.

5. 5
segmento de turistas y extranjeros se da por el movimiento creciente del número de
visitantes en la ciudad, por ser Barcelona una ciudad reconocida internacionalmente como
una ciudad de buena calidad de oferta de ocio, y por la falta de una sala que tenga su
posicionamiento enfocado a este segmento, y que buscará ofrecer a este segmento
servicios de acuerdo a sus necesidades especificas de consumo.
Además, hay una oportunidad en el mercado de oferta de espacios para alquiler para
eventos empresariales. Barcelona se establece como uno de los principales destinos para el
turismo de negocio, pues según informaciones de Barcelona Turisme, en 2010 fueron
organizadas 35 ferias de negocio en la ciudad – o una cada 10 días. Según la International
Congress and Convention Association, Barcelona es la tercera ciudad más popular del
mundo para la organización de eventos internacionales, y según el mismo órgano, el 62%
de los eventos de negocios (congresos, convenciones y cursos) en 2009 fueron
internacionales. Es decir, hay un movimiento de turismo de negocio y de eventos
importante en la ciudad, y vemos que apenas 2 de las empresas analizadas en la
competencia ofrecen sus locales para alquiler3
: L’Auditori y el Palau de la Musica Catalana.
I. i.v. Concepto de producto
El producto es una sala de conciertos enfocada a la calidad de los servicios y la diversidad
de su oferta de conciertos, dirigido principalmente al segmento de consumidores
extranjeros en la ciudad de Barcelona, y con el compromiso de la innovación constante. El
posicionamiento está centrado en ofrecer una experiencia cultural completa.
Además de ofrecer conciertos al público, en 4 días de la semana (jueves, viernes, sábado y
domingo), otro servicio de la sala será el alquiler del espacio en los otros 3 días (lunes,
martes y miércoles) a empresas, para sus eventos corporativos, atendiendo a una demanda
creciente en la ciudad y buscando llenar de manera más rentable los días con menor
frecuencia de consumidores para los conciertos.
I. i.v. a) Descripción del producto/servicio
Explotación y gestión de una sala de conciertos, con actuaciones de distintos artistas en las
actuaciones abiertas al público, y alquiler del espacio para eventos empresariales, con un
aforo aproximado de 700 personas.
I. i.v. b) Perfil de la casa:
- Palco central para los conciertos;
- Decoración moderna y elegante;
- Formato mesas, y no sofás, permitiendo la combinación de diversas posibilidades de
montaje y distintos escenarios para los productos conciertos y eventos corporativos;
3
Según informaciones de las webs de los locales. Los demás locales no ponían información en sus webs
de que los locales están disponibles para alquiler por empresas.

6. 6
- Uso de la mejor tecnología existente para sonido e iluminación.
La casa de conciertos tendría actividades diversificadas, ya que sabemos que ante todo es
difícil mantener una agenda todo el año para el espacio. Así, habría días con sesiones para
empresas. De esta forma, podemos mantener las salas con mayores niveles de ocupación.
Además, explotaremos el concepto naming rights para la sala, para poder obtener el aporte
financiero de una marca, que tiene el derecho de poner su nombre para bautizar la casa de
concierto, y en cambio aporta la inversión financiera necesaria para la gestión del negocio.
I. v. Conclusiones
El plan de marketing propuesto es la creación de una sala de conciertos en la ciudad de
Barcelona, gestionada por la empresa Happy Nation, ya que hemos encontrado una
oportunidad de mercado valiosa en este sector. El principal reto es que la casa será creada
para atender a un segmento muy importante en la ciudad, el de extranjeros (visitantes y
residentes), un segmento cada vez más creciente e importante para la economía de la
ciudad. Así, buscaremos atender a las necesidades actualmente desatendidas por las casas
ya existentes en el mercado y consecuentemente, aprovechar la oportunidad de
crecimiento de ingresos en el sector de conciertos en directo en España. Además, nuestra
propuesta busca un patrocinador comercial, que podrá nombrar la casa con el nombre de
su marca, y así ofrecemos una gran oportunidad al mercado para que la empresa pueda
relacionarse con su público objetivo por medio de la música y la cultura, y así fortalecer su
marca en las mentes de los consumidores.

7. 7
II. Agradecimientos
Todo el trabajo de desarrollo de este proyecto, desde su planeamiento, la búsqueda de
informaciones, las investigaciones, hasta las conclusiones y las revisiones tuvieron la esencial
contribución de muchas personas, sin las cuales la finalización de este proyecto sería
imposible.
En primer lugar, nos gustaría agradecer a todos nuestros amigos y familiares, los de clase, de
toda EADA, de Barcelona, de España y de todo el mundo. Su apoyo y, principalmente, el
soporte en los momentos más difíciles fueron esenciales para que siguiéramos adelante.
En segundo lugar, agradecemos a todos los profesores del Máster, pues nos han preparado
para las distintas asignaturas y conocimientos necesarios para la composición de todas las
partes del proyecto.
Y, entre los profesores, gustaríamos de hacer un especial agradecimiento a algunos:
Al profesor Alexis Mavrommatis, por todas sus críticas, positivas y negativas, siempre de
manera tan contributiva. Seguramente, este proyecto solo ha llegado a lo que tenemos ahora
por todo lo que nos ha enseñado.
Al profesor David Roman, nuestro tutor, también por sus críticas en cada etapa del proyecto,
esenciales para todas las revisiones necesarias.
Y, finalmente, a Marcella von Doorn, Directora del programa. Su soporte y apoyo fueron
fundamentales en algunos de los momentos más difíciles, y permitieron que tuviéramos la
energía y él ánimo necesarios para que pudiéramos llegar hasta el final.
En último lugar, no poderíamos dejar de agradecer con especial cariño y amor a nuestros
padres, distribuídos en varios países del mundo, pero siempre presentes en Barcelona en alma
y corazón, y cuyo apoyo no solo en este proyecto, sino que en todo este año en EADA, fueron
sin duda la principal fuerza para que llegarámos al final del curso.
A todos, nuestro especial agradecimiento.

8. 8
III. Sumario página
1. Análisis Interno 12
1.1 Orígenes de la empresa 12
1.2 Finalidad de la empresa 12
1.3 Misión, visión, filosofía y valores 12
1.4 Objetivos 13
1.5 Tipología 14
1.6 Organización y organigrama 14
1.7 Cultura 14
1.8 Análisis de funciones 15
1.8.1. Estilo de Dirección y toma de decisiones 15
1.8.2. Personal 15
1.8.3. Producción y tecnología 17
1.8.4. Finanzas 18
1.8.5. Marketing 23
1.8.5.1. Organización y función. Relación Interdepartamental 23
1.8.5.2. Gama de productos y análisis de portafólio 23
1.8.5.3. Política de precios 28
1.5.5.4. Política de distribución 29
1.5.5.5. Política de ventas 30
1.5.5.6. Política de comunicación 31
1.6. Cadena de valor 33
1.7. Ventajas competitivas 33
1.8. Diagnóstico interno: análisis de puntos débiles y fuertes. 34
2. Análisis Externo 38
2.1. Análisis del entorno 38
2.1.1. Factores económicos 38
2.1.2. Factores políticos 39
2.1.3. Factores legales 43

9. 9
2.1.4. Factores socio-culturales 45
2.1.5. Factores demográficos 46
2.1.6. Factores tecnológicos 48
2.1.7. Factores medio ambientales 50
2.2. Análisis del mercado 51
2.2.1. Tipo de mercado 51
2.2.2. Tamaño y evolución 53
2.2.3. Análisis de estacionalidad 54
2.2.4. Macro y micro segmentos 55
2.2.5. Grado de concentración, diversificación e integración 59
2.2.6. Efectos relacionados con los costes: economías de escala y curva de experiencia 61
2.3. Análisis de la competencia 65
2.3.1. Estructura y principales competidores 65
2.3.2. Fuerzas competitivas: 5 fuerzas de Porter 77
2.4. Análisis del consumidor 88
2.4.1. Motivaciones, necesidades latentes 96
2.4.2. Perfil psicográfico y demográfico 97
2.4.3. Hábitos y fases en el proceso de decisión de compra 98
2.4.4. Sensibilidad de la demanda 99
2.4.5. Segmentación de mercado 101
2.5. Diagnóstico externo: análisis de oportunidades y amenazas 102
3. Proyecto de investigación 106
4. Análisis de los principales resultados de las investigaciones de mercado 110
4.1. Investigaciones cualitativas 110
4.2. Investigación cuantitativa 114
5. Determinación de oportunidad de mercado 115
6. Objetivos 117
6.1. Objetivos cuantitativos 117
6.2. Objetivos cualitativos 118

10. 10
7. Definición del concepto del producto 119
7.1. Justificación del concepto 123
8. Posicionamiento y determinación del público objetivo 126
8.1. Mapa de atributos 126
8.2. Core target group 130
8.3. Marcas competitivas, concurrentes y-o sustitutivas 131
8.4. Mapa de posicionamiento 132
9. Marketing Operativo 135
10. Política de Producto 137
10.1. Política de Percepción 144
10.2. Política de Procesos 146
10.3. Política de Personal 151
10.4. Ciclo de vida 153
10.5. Branding – logotipo 154
11. Política de Precio 155
11.1. Análisis de factores internos y externos 155
11.2. Determinación y justificación del precio 159
11.3. Objetivos y estrategia de precios 161
11.4. Política de descuento 162
12. Política de Distribución 162
12.1. Estrategia de Distribución 162
12.2. Plan de canales - selección, descripción y concentración 165
12.3. Análisis de costes 169
12.4. Distribución física o logística 169
12.5. Acciones de merchandising 170
13. Política de ventas 171
13.1. Previsión de ventas por canales y áreas de negocios 171
13.2. Organización y control de la red de ventas 173

11. 11
13.3. Formación y training de vendedores 175
13.4. Remuneración e incentivos especiales 176
14. Política de comunicación 177
14.1. Objetivos de la comunicación 177
14.2. Desarrollo del briefing 178
14.3. Eje de comunicación y propuesta creativa 181
14.4. Planificación y justificación de los medios 187
14.5. Acciones de relaciones públicas y promoción 194
14.6. Presupuesto 200
15. Timing 202
16. Cuenta de explotación previsional 203
16.1. Inputs 203
16.2. Cuenta de explotación previsional 205
16.3. Indicadores financieros 206
16.4. Márgenes 206
16.5. B.E.P. 207
17. Control 209
Anexos 212
Bibliografia 254

12. 12
1. Análisis Interno
1.1. Orígenes de la empresa
Happy Nation ha sido creada hace 3 meses, y tiene sus orígenes en la empresa Family The
Link, que está en el mercado ya hace 7 años, siempre dedicada a la gestión de eventos en el
mercado de ocio nocturno en Barcelona.
1.2. Finalidad de la empresa
Happy Nation se dedica a la gestión de eventos, y organización de fiestas para los clubes, y
promoción de productos en el negocio de ocio nocturno en Barcelona. Sus actividades se
enfoca en gestionar todas las fases de producción de un evento, contactos con proveedores
y patrocinadores y promoción de los eventos para las casas con quien trabaja. Sus ingresos
son originados a partir de las comisiones de la facturación de cada evento y por las
aportaciones de los patrocinadores.
1.3. Misión, Visión, Filosofía y Valores
La misión de Happy Nation es gestionar actividades de producción y promoción de marcas
en el sector de entretenimiento y ocio, ofreciendo a sus clientes la oportunidad de disfrutar
experiencias con alta calidad de servicios y de relacionarse de manera dinámica con marcas
relacionadas con su estilo de vida.
La visión de la empresa es poder fortalecer sus actividades empresariales en el sector del
ocio en Barcelona, y luego en España, buscando por fin la expansión internacional de sus
negocios, con el concepto de creación de “nación”, para aportar a los clientes los beneficios
de una gran comunidad que tiene intereses en común.
La filosofia se basa en la interacción que Happy Nation crea entre la gente, donde por
ejemplo se hace que la gente cuando va a un local de noche, no solamente va a ir a ver
algo, sino que que conozca otras personas. La interacción que se crea en las fiestas es un
punto fundamental de la filosofía de trabajo de la empresa.
En la página en Facebook de Happy Nation
(http://www.facebook.com/home.php#!/pages/HappyNation-
Barcelona/151027274927939), se puede encontrar esta declaración, que resume su
filosofía:
“Somos una generación de ciudadanos del mundo. Compartimos una
tendencia natural. Rechazamos la réplica de un entorno aburrido y
monótono. En nuestra búsqueda, hemos encontrado a otros que buscan las
mismas cosas. Estamos construyendo las fronteras de una nueva nación.
Finalmente nos damos a conocer.”

13. 13
Valores
Happy Nation tiene en su propio nombre uno de sus valores principales: la felicidad. Es eso lo
que quiere ofrecer a sus clientes – que puedan disfrutar de una noche con felicidad y
divertirse.
Además, los otros valores son la libertad, y la rebeldía. Estos dos valores están muy conectados
uno con el otro, pues tienen como objetivo ofrecer al público que puedan pasar buenos
momentos un poco fuera del mundo “aburrido” que conocemos. La libertad y rebeldía serían
traducidas por el sentimiento de “huir” del aburrimiento, de las cosas que siempre se repiten y
que siempre son iguales.
Los tres valores juntos (felicidad, libertad y rebeldía) traducen el concepto que Happy Nation
quiere transmitir a la gente: momentos divertidos, sin aburrimientos, con elementos de
innovación cada noche.
1.4. Objetivos
Los objetivos principales de la empresa son consolidar la presencia de Happy Nation en
Barcelona y después expandir su negocio hacia otras ciudades españolas, y después a otros
países. Así, la propuesta de la creación de la sala de conciertos en Barcelona está de acuerdo
con los objetivos estratégicos de la empresa, ya que el negocio fortalecerá la empresa en el
mercado de ocio en la ciudad. Además, como hoy la empresa tiene sus actividades centradas
en solo la gestión de lista de invitados, hay una necesidad de diversificar las actividades de
negocio de la empresa, en búsqueda de una fuente de ingresos más solida y más sostenible en
el tiempo que las actuales, además de ser una oportunidad para el fortalecimiento de la marca
en la mente de los consumidores, y será una oportunidad de ofrecer más productos para los
patrocinadores de sus actividades.
Una vez que se haya conseguido eso, el objetivo es hacer el mismo proceso en Madrid, y
después en otras ciudades importantes de Europa, empezando por los países Escandinavos,
como Suecia, y Noruega, y después Francia, Alemania, Holanda e Inglaterra, y después de
Europa, en los EE.UU., en la ciudad de Nueva York.
Estas ciudades fueron elegidas en función de que la empresa ya conoce bien las costumbres y
perfiles de las nacionalidades de esos países, ya que los clientes actuales de las fiestas tienen
sus orígenes principalmente en ellos. Además, las buenas relaciones y contactos mantenidos
con proveedores y clubes en estas ciudades hacen que las posibilidades de éxito para la
gestión de las fiestas en nuevos sitios sea mucho más fácil.
Lo que ya está bien planificado es la expansión en 2011 a Madrid, debido a todos los criterios
ya hablados arriba.
Respecto a la política de patrocinios, uno de los objetivos de la empresa es aumentar sus
ingresos por esta fuente, ya que permite una rentabilidad más alta y establecer relaciones más
fuertes y cercanas con el público consumidor de las marcas, que son también el público
consumidor de las fiestas. Esto está bastante conectado a la propuesta del proyecto, ya que

14. 14
proporcionará a la empresa mayores oportunidades de ingresos por medio de los patrocinios.
Hoy, los ingresos por patrocinio representan un 60% de su facturación total, y, por los
acuerdos estarán fijados por contratos de larga duración (de hasta 6 meses), esto permite a la
empresa una mejor planificación financiera y una mayor estabilidad para la gestión de las
actividades de la empresa.
1.5. Tipología
La empresa está dedicada al sector del ocio nocturno, y más específicamente en la
organización, producción y gestión de listas para fiestas en clubs y discotecas en Barcelona.
1.6. Organización y organigrama
La empresa presenta una estructura muy plana. Hay un equipo de promoción, un equipo de
producción, y después cada equipo tiene su jefe. Hay también el staff directivo.
Son fijos todo el año 5 personas, y después hay trabajadores temporales, en los períodos de
más trabajo, como en verano, son contratadas hasta 25 personas.
Para la comunicación, hay una persona que es responsable, y no tiene equipo, pues trabaja
separadamente, y trabaja con una agencia de publicidad externa.
Hay un director general, y un director de promoción, director de comunicación, y el director de
producción. Debajo del director de producción hay dos personas, debajo del director de
promoción hay también dos personas, y debajo del director de comunicación, hay las agencias
(subcontratadas), de fijo, de todo el año, porque ahora hay muchos temporales, hay más
personas que van y vienen que entran en los equipos de producción.
Organigrama Happy Nation. Fuente: Happy Nation.
1.7. Cultura
Por ser una empresa muy reciente, y sus profesionales aún están en formación y el equipo fijo
es pequeño, ya que el grupo más numeroso son de profesionales temporales, aún no hay una
HAPPY NATION
Gestión general
Communication
(comunicaciones)
Promotion
(promoción)
Exterior promotion Social promotion

15. 15
cultura fuertemente establecida. Pero tal vez más que su cultura, lo que Happy Nation ya tiene
muy claro es su estilo de trabajo y su percepción frente a la competencia. Según Pierre
Hermanns, uno de los directivos, al contestar qué quiere transmitir Happy Nation a la gente y
a sus empleados,
“eso es un negocio, y que por lo tanto hay que ser muy
profesional y tener mucho rigor. Cosa que es difícil cuando hablamos de un producto que es
básicamente una fiesta y hay que hacer con que la gente se lo pase bien.”
Así, se puede concluir que en la formación de la cultura de la empresa, está muy bien percibido
el valor de la seriedad y profesionalidad al tratar un servicio que generalmente es trabajado de
una manera no tan seria por la competencia en el mercado de ocio nocturno.
La seriedad y la profesionalidad son incluso dos de los factores considerados clave por la
empresa para poder obtener éxito en este sector, ya que se percibe que pocas empresas
trabajan de esta manera.
1.8. Análisis de funciones
1.8.1. Estilo de dirección y toma de decisiones
El estilo de dirección es muy transparente y democrático. Hay los jefes de los equipos, que son
los responsables de los proyectos y para gestionar los equipos, pero se espera que cada
empleado tome sus responsabilidades e iniciativas.
Los empleados fijos están mucho más involucrados en la empresa, así que todos comparten
informaciones de los sectores y los resultados del trabajo, mientras que los temporales no
necesariamente saben de los números de la empresa. Este estilo transparente de trabajo es
valorado pues permite que todos sepan lo que ocurre semana tras semana, y así poder
generar ideas y soluciones para posibles cambios y mejoras.
La estructura no es muy jerarquizada, ya que hay solamente dos niveles: los jefes de los
equipos, y los demás empleados, organizados según su sector.
1.8.2. Personal
Como ya se ha escrito antes, son 5 empleados fijos en la estructura actual, y los demás son
temporales, que pueden llegar hasta los 25 en los periodos de verano, donde hay más trabajo
por el mayor consumo en ocio.
Las funciones están organizadas en promociones, comunicación y producción, que son las
principales actividades de la cadena de valor de la empresa. En cada sector, hay un equipo
específico, y gestionando todos los sectores hay la dirección general de la empresa.
La empresa tiene como una de sus principales fortalezas un equipo de trabajo con un amplio
know-how en el sector de ocio y entretenimiento, principalmente por la estructura que está
organizada en producción y promoción, actividades clave en el negocio de conciertos en
directo. Su estructura flexible (con los empleados clave fijos y los empleados más estacionales

16. 16
contratados según la demanda) permite, además de una mejor salud en la gestión financiera,
una gestión más optimizada y adecuada a la gestión en un negocio con fuertes impactos de
estacionalidad.
Tanto para las actividades de negocio de gestión de listas y producción de fiestas, como para la
gestión de una sala de conciertos, la empresa se encuentra con capacidades humanas
preparadas para los retos del negocio, ya que los profesionales tienen amplia experiencia en el
sector, conocen bien el mercado de proveedores y, lo más importante, tienen buenas
relaciones con empresas que serían potenciales patrocinadores.
Perfiles de los empleados
Gestión general: está formada por los dos socios de la empresa, Lincoln Silva y Pierre
Hermanns. Lincoln fue el fundador de Family The Link, empresa que ha dado origen a Happy
Nation. Lleva más de 10 años en Barcelona trabajando con la gestión de fiestas y eventos para
empresas en distintos locales, y tiene relaciones fuertes con empresas patrocinadoras.
Ya Pierre Hermanns está dedicado al marketing y a la publicidad. Tiene una empresa de
publicidad (Animal Design), que presta servicios de comunicación a Happy Nation. Tiene
amplios conocimientos de marketing y comunicación, una de las fortalezas para el éxito en el
negocio de ocio y entretenimiento.
Los dos directivos conocen en profundidad el mercado de cultura y música, ya que tienen
experiencia laboral en empresas de este sector, y conocen los proveedores y las empresas
dedicadas a este negocio en Barcelona.
Los directivos son también los responsables por la captación de los patrocinios, y en el
momento están entrenando un profesional de confianza de la empresa para empezar a
desarrollar esta función. Uno de los aspectos importantes de la empresa es la buena red de
relaciones de los asociados, y su excelente capacidad de captación de recursos importante
para una empresa nueva y pequeña (considerando que un 60% de los ingresos tiene origen en
patrocinios, y los dos patrocinadores actuales son grandes empresas – Diesel y Heineken).
Comunicaciones: esta área está formada por un profesional con experiencia en publicidad, y
que se dedica a la gestión de las tareas de comunicación y producción de todas las
herramientas de promoción de los eventos de Happy Nation. Es un profesional con amplia
experiencia internacional, con capacidades de gestión y de producción. Sus habilidades son
esenciales para las tareas de comunicación y divulgación de una sala de conciertos.
Promociones: en esta área, están dedicados los profesionales responsables de la captación de
nuevos clientes y divulgación de las fiestas (exterior promotion), y los dedicados a las
interacciones en las fiestas (social promotion). Estos profesionales tienen experiencias
laborales en el sector de eventos en empresas de ocio y de cultura, y tienen como principal
diferencial su facilidad en las relaciones con las personas y un amplio nivel de relaciones
sociales en sus medios, principalmente en escuelas y hoteles, locales donde hay una gran
concentración de extranjeros.

17. 17
Los profesionales son evaluados cuantitativa y cualitativamente. La evaluación cuantitativa se
hace según los resultados de cada semana, y la cualitativa más bien depende de los jefes de los
equipos.
Como reconocimiento y motivación, hay bonificaciones cuando los empleados hacen
especialmente bien el trabajo.
A pesar de no tener un sector especifico de RR.HH., Happy Nation ya tiene organizado un guión
orientativo para los promotores, disponible en los anexos en su versión integral. Este guión es
un material que tiene como objetivo orientar a los promotores acerca de cómo deben hacer su
trabajo, además de contener normativas de comportamiento dentro y fuera del ambiente de
trabajo.
Uno de los aspectos más importantes a destacar es que, aunque sea una empresa muy nueva,
ya tiene su preocupación por tener normativas y orientar sus empleados, ya que en un sector
de prestación de servicios, y principalmente en un sector de ocio, donde el éxito del trabajo
está en que los clientes puedan pasar buenos momentos y divertirse, la formación y
preocupación por la preparación de los empleados se puede decir que es clave para obtener
ventajas competitivas frente a la competencia.
Otros aspectos importantes de este guión son:
- Los promotores son orientados a mantener relaciones con los invitados después de las fiestas,
pues eso hace que los clientes vuelvan a consumir las fiestas otras veces. Este es uno de los
aspectos muchas veces olvidados por la mayoría de los promotores;
- Advertencia acerca de cómo gestionar problemas de seguridad en las fiestas;
- Normativa de que el consumo de substancias ilegales está estrictamente prohibido.
1.8.3. Producción y tecnología
El área de producción de Happy Nation es una de las claves en su cadena de valor. El proceso
de organización de las fiestas tiene en la producción su punto de éxito, ya que es responsable
de la compra de materiales, gestión de planeamiento de las etapas de producción, gestión de
recursos humanos y supervisión y evaluación. Estas fases todas son muy parecidas a la gestión
de una sala de conciertos, ya que la parte de producción es la que suele demandar la mayor
parte de tiempo y dedicación de los negocios.
Entre las etapas de producción de una fiesta, se pueden citar:
- montaje de alfombra de la entrada;
- gestión y supervisión por la tarde del menú de la cena;
- conferencia de número de platos;
- gestión del timing (horario de cada etapa de la fiesta);

18. 18
- supervisión de los promotores, para que estén listos para invitar a la gente y
preparados para recibir el público en la entrada;
- gestión de los lugares, poniendo a cada persona estratégicamente de acuerdo a las
nacionalidades, o afinidades, intentando crear el mayor nivel de interacción posible;
- supervisión de las interacciones del público en la fiesta, trabajo hecho por los
promotores, cuidando de que todos los clientes puedan disfrutar de buenos momentos, y
conocer gente nueva y con quien tenga afinidades.
- Supervisión de la atención a los clientes de la fiesta, cuidando para que todos siempre
estén atendidos, al ofrecer bebidas, comidas o haciendo el movimiento de la fiesta, para que la
gente circule y pueda disfrutar bien del sitio.
La tecnología es clave en el éxito en este sector, principalmente en lo que se refiere al uso de
internet y las redes sociales.Su entendimiento y gestión estratégica es fundamental para la
comunicación y promoción de las fiestas, además de ser la principal herramienta para los
contactos y para la gestión de las listas de invitados. Además, para la creación de los flyers y
demás piezas de comunicación, como videos, los softwares específicos de creación avanzados
y actualizados son cruciales para obtener mejores resultados. En el tópico de política de
comunicación, serán presentados los usos de la web por Happy Nation y sus piezas de
comunicación ya creadas.
1.8.4. Finanzas
En 2009los ingresos de explotación fueron de 397.838 mil euros, y en 2010, de 742.139 mil
euros.
Uno de los objetivos a corto plazo es mantener en 2011 la facturación de 2010, y aumentar el
número de patrocinios de empresas. Lo que está claro también es que se tiene como objetivo
organizar fiestas en los 7 días de la semana, pero este sería el número límite de fiestas en
Barcelona. Así, para lograr mayores ingresos, y además concretar el concepto de nación, la
expansión de los negocios es fundamental, y la creación de la sala de conciertos concretaría
este objetivo.
Volúmen de ventas (anual – 2010)
Producto Número de clientes totales Número de clientes que
llegaron por las listas de Happy
Nation
We Love Mondays (Opium Mar) 50 mil 10 mil
Sweet Tuesdays (CDLC) 25 mil 5 mil
Black Sessions (Bikini) 30-40 mil 7-8 mil
Beautiful Days (Astoria) 30 mil 7 mil
Fuente: Happy Nation.

19. 19
Ingresos
Los ingresos de Happy Nation se obtienen de dos maneras:
- Por los pagos de los clubes
Las casas pagan comisiones a Happy Nation por la facturación total de la casa.
La información sobre el porcentaje no fue presentada por la empresa, pues es un tema
confidencial y de importancia para la competencia. Los porcentajes varían de acuerdo a cada
casa, principalmente en función del potencial de facturación del local. Un ejemplo estimado es
la facturación de Opium Mar, que en un único sábado en verano puede facturar
aproximadamente entre 100 hasta 130 mil euros. Una casa como Carpe Diem en una noche
buena tendrá a lo máximo 20 mil euros. Es importante decir que la promoción de las fiestas en
que Happy Nation actúa son su exclusividad.
El tema de la estacionalidad4
afecta los ingresos de manera importante: en verano, la
facturación suele ser cuatro veces mayor que en invierno, en las fiestas We Love Mondays, que
se celebran los lunes. Ya para los otros días de la semana, en verano la facturación llega a ser
diez veces más que en invierno. El mes de mayores ingresos es agosto, para las fiestas
ubicadas cerca de la playa (We Love Mondays y Sweet Tuesdays), y diciembre y enero, para las
fiestas en el centro (Black Sessions y Beautiful Days). Pero hay dos meses en el año que son
considerados malos para las dos zonas respecto a facturación: noviembre y febrero.
- Por los patrocínios
Actualmente, la empresa mantiene dos patrocinios, con las empresas Heineken, del sector de
cervezas, y Diesel, del sector de moda.
Los valores de cada contrato de patrocinios no fueron facilitados, pero sabemos que
representan un 25% de la facturación de cada fiesta. Los dos contratos son firmados por
períodos de tiempo de 6 meses hasta 1 año. En el desglose de facturación, los patrocínios
representan un 60% del total de los ingresos, y las comisiones por las listas de invitados, un
40%. Así, por los datos facilitados en la cuenta de resultados de la empresa, estimamos que los
patrocinios representaron en 2010 el valor de 445.283 euros.
Balance de situación
Abajo, presentamos los datos financieros de Family The Link, empresa de origen de Happy
Nation.
4
Según Pierre Hermanns, directivo de Happy Nation, los dos principales períodos que afectan la
estacionalidad, y serán mencionados en este proyecto algunas veces, son: invierno (15 septiembre – 15
junio) y verano (15 junio – 15 septiembre).

20. 20
31/12/2010 31/12/2009
Ingresos de explotación 742.139 397.838
Result. ordinarios antes Impuestos 116.957 24.882
Total Activo 486.163 213.167
Fondos propios 347.228 115.888
Rentabilidad económica (%) 24,06 11,67
Rentabilidad financiera (%) 19,63 21,47
Liquidez general 3,27 1,88
Endeudamiento (%) 28,58 45,64
Cash flow 74.816 31.725
Cuenta de Resultados
31/12/2010 31/12/2009
Ingresos de explotación 742.139 397.838
Importe neto de Cifra de Ventas 742.139 392.484
Resultado bruto n.d. n.d.
Otros gastos de explotación n.d. n.d.
Resultado Explotación 119.115 25.091
Ingresos financieros 119 0
Gastos financieros 2.277 208
Resultado financiero -2.158 -208
Result. ordinarios antes Impuestos 116.957 24.882
Impuestos sobre sociedades 48.803 0
Resultado Actividades Ordinarias 68.155 24.882
Ingresos extraordinarios n.d. n.d.
Gastos extraordinarios n.d. 0
Resultados actividades extraordinarias n.d. 0
Resultado del Ejercicio 68.155 24.882
Materiales 309.090 154.721
Gastos de personal 126.963 92.348
Dotaciones para amortiz. de inmovil. 6.661 6.843
Gastos financieros y gastos asimilados 2.277 208

21. 21
Balance de Situación
ACTIVO 2010 2009
Activo Fijo
32.353 30.533
Activo Circulante 453.810 182.634
Total activo 486.163 213.167
PASIVO 2010 2009
Patrimonio Neto 347.228 115.888
Pasivo No Corriente nd 0
Pasivo Corriente 138.935 97.279
Total Pasivo 486.163 213.167
La situación financiera de la empresa se encuentra estable. La facturación de la empresa en el
2010, casi ha llegado a doblar respecto al año 2009. Aunque para el año 2010 los gastos
financieros han aumentado en 2.069 euros respecto al año anterior, esto nos haría suponer
que la empresa ha solicitado algún crédito, aunque en su balance de situación la empresa no
nos facilita este dato. Cabe destacar que el gasto en personal se ha incrementado en un 37%

22. 22
debido a que en el año 2009 el personal era de 3 personas, pero para el 2010 se han
contratado 2 personas más. Además, en temporada alta la empresa suele contratar hasta 25
personas con el concepto de contrato temporal. El beneficio neto de la empresa ha
incrementado en un 173% respecto al año 2009.
Analizando el balance correspondiente a los ejercicios 2010 y 2009, se aprecia, que el total del
activo en 2009 era de 213.167mil euros mientras que en el año 2010 crece por encima de los
486 mil de euros. Esta sería la inversión total de la empresa en cada uno de estos dos años. El
activo circulante de la empresa se ha incrementado en 271.176 comparado con el año 2009,
esto es debido a que ha aumentado la cuenta de deudores y los otros activos líquidos, con lo
cual la tesorería de la empresa ha aumentado en 54% respecto al año 2009.
El fondo de maniobra de la empresa es positiva los dos años, con lo cual la empresa no se
encuentra en suspensión de pagos sino que tiene capacidad suficiente para hacer frente a la
deuda a corto plazo, aunque la deuda a corto plazo en 2010 ha aumentado un 42%; no
podemos justificar la razón de este incremento ya que la empresa no nos ha facilitado el
informe de la empresa. También cabe destacar que el Patrimonio neto de la empresa se ha
incrementado en un 199% en el 2010. Este incremento se debe, según los directivos de la
empresa, a una inversión personal de los asociados en la empresa, justo por el motivo de que
tienen la intención de expandir los negocios de la empresa.
Analizando los principales ratios de la empresa, empezando por la rentabilidad, por cada euro
que la empresa ha invertido en 2009 la rentabilidad fue de 11,67 euros, que no está nada mal.
Para el 2010 este resultado ha sido mejorado todavía más, situándose en 24 euros. Con lo cual
la empresa ha obtenido una buena productividad de su activo.
El ratio de liquidez general para el año 2010 fue de 3,27, es decir está por encima del valor
ideal, lo cual muestra que la empresa está muy lejos de estar en suspensión de pagos,
teniendo la capacidad de atender la deuda a corto plazo.
Como conclusión, la situación financiera de la empresa es estable, podemos decir que goza de
buena salud. La independencia financiera de la empresa, los fondos propios financian el 71,4%
del activo total en el año 2010 y se encuentra en una cómoda posición de solvencia y con un
endeudamiento plenamente controlado, por lo cual, la dependencia es solo de 28,5%,esto
muestra que la empresa es independiente. El cash flow para el año 2010 fue de 74.818 mil
euros que se ha incrementado en un 135%, lo cual le permitiría realizar algunas inversiones

23. 23
con la ayuda de un crédito bancario, que no sería difícil de conseguir puesto que tiene recursos
suficientes para hacer frente sus obligaciones.
1.8.5. Marketing
1.8.5.1. Organización y función. Relación Interdepartamental
Como ya hemos visto el organigrama, la empresa no tiene un departamento específico de
marketing, sino que su organización está más centrada en sus actividades principales, como
producción, comunicación y promociones. Así, se puede decir que las actividades de
marketing, en cuanto a su estrategia de desarrollo de productos, mercado, ventas y
comunicación, tienen su toma de decisiones por parte de la dirección general de la empresa, y
son puestas en marcha por los equipos distintos de acuerdo con cada responsabilidad.
Los departamentos tienen relaciones transparentes, con intercambio permanente de ideas y
propuestas de soluciones, ya que es una estructura pequeña y tiene un perfil de toma de
decisiones democrático y abierto.
1.8.5.2. Gama de productos, marcas y análisis de portafolio
Happy Nation gestiona actualmente cuatro fiestas:
We Love Mondays
Día de la semana: lunes
Club: Opium Mar
Logotipo de la fiesta We Love Mondays. Fuente: Happy Nation
Es la fiesta más antigua y la más consolidada, en el club Opium Mar, que es considerado el
mejor club de la ciudad hasta el momento. Con un Mercado estable (pues ocurre el lunes), es
el producto responsable de la mayor parte de los ingresos y se encuentra bien posicionado
frente a la competencia. Es una de las principales referencias de la noche del lunes.
La casa, por ser muy grande, llega a tener en una noche entre 2 a 3 mil personas. Así, por ser
tan grande, tiene una selección musical más comercial.
El público está entre 18 a 23 años, y es básicamente extranjero, composición explicada por el
día de la fiesta, un lunes, ya que para salir este día hay que tener poca actividad profesional. Es
también un público con poder adquisitivo bastante alto, y que generalmente sale todo el año,
sin caídas por la estacionalidad en los distintos períodos del año. Es un público al que le gusta

24. 24
Barcelona, y que se queda en la ciudad entre un mes y un año, principalmente por motivo de
estudios. Entre las nacionalidades más presentes, están los suecos, los alemanes, los
holandeses, los franceses, los belgas, y después un poco del resto del mundo. Españoles son
minoría.
Esta fiesta empezó cuando Opium se lanzó al mercado, y según el directivo Pierre Hermanns,
fue la fiesta responsable de la consolidación de la casa.
Esta fiesta es la única hasta el momento que tiene una página exclusiva para su promoción.
Sweet Tuesday
Día de la semana: martes
Club: CDLC
Logotipo de la fiesta Sweet Tuesday. Fuente: Happy Nation
Sweet Tuesdays es una fiesta con música más R&B (Rhythm and Blues), con una presencia más
fuerte del público femenino. CDLC tiene un perfil distinto de Opium Mar: es un club más
pequeño y más chic (por ejemplo, es el único club de Barcelona que representa don Perignon
en los clubs de la ciudad). Así, es un club más selecto, con una gran presencia de extranjeros
también pero en bastante menor número que Opium, por ejemplo.
El ocio del martes está creciente, y la fiesta Sweet Tuesdays está logrando los resultados de
éxito esperados.
Black Sessions
Día de la semana: miércoles
Club: Bikini
Esta fiesta es la que tendrá probables cambios en 2011, pues el objetivo es tener una fiesta un
poco más elegante, pero también con un poco de “desmadre”, que sea un día que te puedas
dejar ir, aunque se está dudando donde se va a hacer (hay planes incluso para cambio de club,
ya que los resultados alcanzados no son los esperados).
La fiesta del miércoles se encuentra sin una referencia, pues ocurre en un día justo en el
medio de la semana, y es un día donde no hay referencia en la noche de Barcelona. Ya se
preveían cambios para esta fiesta, pues el objetivo es establecer esta fiesta como referencia
del miércoles para el público.

25. 25
Beautiful Days
Día de la semana: jueves
Club: Astoria
Logotipo de la fiesta Beautiful Days. Fuente: Happy
Nation
Esta fiesta tiene un público más local, no tan extranjero (ya que al aproximarse del fin de
semana, la gente que trabaja suele salir más), y un poco más mayor en edad, y tiene un perfil
un poco distinto: es menos discoteca, y más para tomar una copa, con música, que para bailar.
La fiesta del jueves ocurre en un día cuando más se acerca el fin de semana, es decir, tiene más
potencial, ya que las personas suelen salir más. A pesar de eso, no es la fiesta más importante
del portafolio, y aún se estudian los motivos de por qué este producto no obtiene los
resultados esperados, ya que está organizada en un día con un mercado prometedor.
Fiesta Día de la semana Público principal Estilo de música Posicionamiento
We Love Mondays Lunes Extranjero
18-25 años
Alto poder
adquisitivo
Hip Hop, House,
R&B, Soulfoul y
House-Rock
Discoteca y masivo
Sweet Tuesdays Martes Femenino
18-25 años
R&B Menor tamaño y
selección por estilo
musical
Black Sessions Miércoles 18-23 años Comercial y
generalizado (un
poco de todo)
Masivo (deseado:
más elegante y
desmadre)
Beautiful Days Jueves Más mayor
23-30 años
Comercial y R & B Copas con música
Tabla de análisis de portafolio de productos de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo.
Un punto importante a analizar es que casi un 90% del público que acude a las fiestas
gestionadas por Happy Nation son de extranjeros, con una participación grande de suecos,
principalmente en la fiesta We Love Mondays. Uno de los factores por los que hay una
concentración grande de suecos en esta fiesta, según Pierre Hermanns, es la ubicación del club
Opium Mar, ya que está frente a la playa, y esto es un factor valorado por los clientes de esta
nacionalidad.
Así, el factor clave para elegir el mercado para expansión y los clubs es por las orígenes de
donde viene la gente que va a las fiestas en Barcelona y si tienen la misma cultura

26. 26
La elección de los clubes también se da en función de su notoriedad, su calidad y de lo que
ofrece como servicios. Según Pierre Hermanns, en Barcelona no hay muchos clubs que llama
de “top”, que son los que tienen un público con mayor poder adquisitivo y llevan una imagen
de elegancia y cierta selectividad. Para Happy Nation, este factor es muy importante, ya que
solo ubica sus fiestas en los clubs más “top” de la ciudad.
Además, el aspecto de la ubicación de las fiestas es fundamental por el aspecto de conciencia y
percepción de marca. La preocupación por vincular Happy Nation siempre al mismo perfil de
club se da porque el público, principalmente en lo que se refiere a ocio nocturno, asocia
inmediatamente la marca al público y a la casa. Es un tema de coherencia de perfil de
producto, público y casa.
Otro aspecto importante para Happy Nation es estar vinculada a clubs que ofrezcan garantías,
como la calidad de los servicios, de estructura, de atención al cliente, entre otros. El concepto
de la marca paraguas para todas las fiestas hace que el público asocie cada fiesta a un mismo
organizador: así, Happy Nation busca entre los clubs a los cuales está vinculada un permanente
alto grado de excelencia en servicios, estructura e innovación, para que pueda mantener la
fidelidad de su público.
Respecto a la gestión de la cartera de productos, el directivo Pierre Hermanns cree que es
necesario hacer algunos cambios, con el objetivo de consolidarse en la noche de Barcelona.
Excepto los productos de las noches de lunes y martes (We Love Mondays y Sweet Tuesdays),
que ya están bien consolidados, él cree que las demás fiestas (Black Sessions y Beautiful Days,
en el miércoles y el jueves, respectivamente) probablemente sufrirán cambios en el futuro.
Desglose por ingresos de cada producto
Fuente: Happy Nation
No hemos analizado el ciclo de vida de cada producto, ni una matriz BCG, pues la empresa no
ha facilitado datos suficientes para hacer un análisis de estos tipos.’
Creación de la marca Happy Nation
La marca y el logotipo fueron creados por una la agencia de publicidad, después de la
necesidad de crear una marca que fuera “paraguas” para englobar todas las fiestas. De esta
forma, se ha creado un nuevo concepto, que es formar una nueva nación de ciudadanos, en
lugar de simplemente crear un gestionador de listas de invitados.

27. 27
La idea principal para la creación fue que el concepto de lista es muy aburrido, y Happy Nation
busca ser más ambiciosa que eso, busca ser una nación nueva, que permite también una
expansión más rentable y diferenciadora frente a la competencia.
Logotipos Happy Nation. Fuente: Happy Nation
Al analizar la composición del logotipo, se percibe la figura de una corona, símbolo máximo
representativo de un reino, una nación, lo que transmite exactamente el concepto innovador
de la empresa. El logotipo acompaña también la palabra en inglés “worldwild”, que en español
puede ser entendido como “por todo el mundo”, lo que destaca aún más el concepto de
nación mundial de la empresa.
Un punto débil analizado es que la marca Happy Nation aún no sigue las marcas de sus
productos, disociando los productos de la empresa.
Participación de mercado
Según la propia empresa, la participación en el mercado es considerada casi “insignificante”.
De hecho, es un poco difícil estimar la participación de Happy Nation, ya que no hay
informaciones disponibles sobre la facturación específica de empresas que se dedican
solamente a gestión de listas de invitados. Los datos disponibles son para el sector de ocio
nocturno en general.
Como es un mercado bastante atomizado, marcado mucho más por la participación de
profesionales independientes que de empresas constituidas, es aún más difícil estimar una
participación de cada competidor.
Para efecto de análisis del proyecto, hemos analizado por la herramienta Sabi los datos de las
empresas registradas por el código 9004, que son empresas dedicadas a la gestión de casas de
espectáculos (sector de las salas de conciertos, en el cual está enfocado nuestro proyecto),
hemos obtenido la información de que hay registradas en Barcelona 272 empresas dedicadas a
esta actividad en la ciudad. El volumen total de ingresos de estas empresas es de 228.166
millones de euros. Así, si hacemos la comparación por el nivel de ingresos de Happy Nation,
que en 2010 fue de 742.139 mil euros, obtenemos el dato de una participación de un 0,3% en
este mercado.
Imagen y posicionamiento
Según Pierre Hermanns, directivo de Happy Nation, aún no se puede evaluar cual es la imagen
y percepción que tienen los clientes de la empresa, ya que es muy joven (tiene solo tres
meses). La imagen aún se tiene que trabajar más, y hacerla consolidarse, ya que se necesita

28. 28
más tiempo antes de tener construida una imagen real. Además, se están haciendo poco a
poco los soportes y la comunicación de la marca, lo que hace que su conocimiento y
percepción positiva va creciendo también poco a poco, pero aún es un momento de
construcción, en el que sería muy precipitado hacer una evaluación o incluso hacer algún
comentario aproximado de lo que se percibe.
Aún según Hermanns, como hasta ahora los resultados han sido positivos, se cree que la
imagen poco a poco se construye de manera positiva, pero, de momento, lo que ha logrado ha
sudo la notoriedad de marca, que ya se percibe, principalmente por el interés de los actuales
patrocinadores y de los actuales y nuevos clubes, que buscan Happy Nation para gestionar sus
fiestas.
1.8.5.3. Política de precios
Los precios de las fiestas son establecidos por cada casa, y varían de acuerdo a la
estacionalidad también. Pero Happy Nation tiene una influencia en la formación de los precios
de la casa, como por ejemplo a partir de qué hora se empieza a cobrar y sugestión del precio
por fiesta. Según Hermanns, sería posible imponer los precios a la casa, pero esta no es la
postura de trabajo de la empresa.
Fiesta Club Precio
verano*
Precio
invierno*
Consumación
incluida?
Ventajas de estar en
la lista HN
We Love
Mondays
Opium Mar 20-40 euros 15 euros Si (1 copa) –
cuándo la
entrada es paga
Entrada libre hasta las
1h30 (sin lista: 15
euros)
Sweet
Tuesdays
CDLC 15-20 euros Gratis / 10-15
euros**
Si (1 copa) –
cuándo la
entrada es paga
Entrada libre hasta las
2h30
Black
Sessions
Bikini 15 euros 15 euros Si (1 copa) –
cuándo la
entrada es paga
Entrada libre hasta las
2h
Beautiful
Days
Astoria No está
establecido,
pues acaba
de ser
lanzada
15 euros Si (1 copa) –
cuándo la
entrada es paga
Entrada libre hasta las
2h
Estructura de precios de las fiestas de Happy Nation. Fuente: Happy Nation
* no hay diferencia de precios entre hombre y mujer.
** los precios pueden cambiar dependiendo del día de la fiesta y del aforo.
A lo que se refiere a los patrocínios generados por la empresa, los valores son establecidos en
un primer momento por la empresa, pero siempre son negociados con los patrocinadores. Los
valores de cada patrocínio cambia de acuerdo a cada contrato, y la empresa no ha facilitado
los datos de valor de cada patrocínio para un análisis más detallado. Solo tenemos un valor
aproximado total de cuanto los ingresos por patrocinios generaron en el año 2010, que fue de

29. 29
445.283 euros, divididos entre 2 patrocinadores – pero no tenemos la información de cuanto
representa cada contrato.
1.8.5.4. Política de distribución
Por el sector y las características de sus actividades, entendemos la política de distribución por
la ubicación de las fiestas gestionadas por la empresa.
Como estructura de la ubicación de sus fiestas, tenemos:
Día de la semana Fiesta Club Ubicación Fuerza
(estacionalidad)
Lunes We Love Mondays Opium Mar Passeig Maritim
de la Barceloneta
34 - 08003
Verano, por estar
en frente a la
playa.
Martes Sweet Tuesdays CDLC Passeig Maritim,
32
Verano, por estar
cerca a la playa.
Miércoles Black Sessions Bikini Av. Diagonal, 547 Invierno, por estar
en el centro
Jueves Beautiful Days Astoria C/París 193-195 Invierno, por estar
en el centro
Estructura de distribución de las fiestas gestionadas por Happy Nation. Fuente: Happy Nation.
El tema de la ubicación de los clubs es muy importante en este sector, principalmente con
respecto a la estacionalidad. En verano, los clubs cerca de la playa están llenos, y en invierno,
los clubs en el centro tienen su mayor movimiento. Así, al analizar la estructura de ubicación
de las fiestas de Happy Nation, se percibe un equilibrio entre las ubicaciones: hay dos fiestas
en la playa, y dos en el centro. De este modo, la estacionalidad afecta en menor proporción a
la facturación, ya que su portafolio está dividido en un 50% en locales con mayor facturación
en verano, y un 50% con mayor facturación en invierno.
La cobertura de mercado se puede decir que es muy pequeña. Según la web del Ayuntamiento
de Barcelona5
, hay, en el momento, 88 espacios de música y copas, que serían los locales
donde se podrían gestionar fiestas en la ciudad. Así, con la presencia en solamente 4 espacios,
Happy Nation tiene presencia en solo un 4% del mercado de los clubs, y hay que tener en
cuenta que su presencia es solo un día a la semana en cada uno de ellos.
5
http://w3.bcn.es/XMLServeis/Asia/XMLCercadorAsiaCtl/0,4134,257422265_257758924_2,00.html?operador=AND&tema=0040103004014004_Disc
otecas&entitat=&radiob_lloc=1&districte=0&nom_carrer=&numero=&al=&submit-
cerca=Buscar&cercadorAsia=true&districte=&llistaCanal=NO&accio=cercar_eq, acessado em 02-01-11.

30. 30
Cobertura de mercado de fiestas Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de la empresa y
de la web del Ayuntamiento de Barcelona.
Por la distribución entre los días de la semana, Happy Nation tiene fiestas gestionadas en
lunes, martes, miércoles y jueves. O sea, que en los 3 principales días de la semana para el ocio
(viernes, sábado y domingo), aún no tiene fiestas gestionadas. Se puede decir que está
presente en un 57% de la semana de Barcelona.
1.8.5.5. Política de ventas
Se puede decir que el equipo de ventas de Happy Nation son sus promotores, gestionado por
el área de promociones, ya que es por medio de los promotores que son captados los clientes
de las listas. Hoy la empresa trabaja con un número de entre 10 y 15 promotores.
Los equipos de promotores están divididos por dos principales grupos:
Ventas: responsables de la captación de los clientes para las fiestas. Su trabajo es
esencialmente durante el día.
Marketing: responsables de las interacciones en las fiestas.
La logística de marketing es gestionada directamente por el sector de producción, que está
encargado de la compra de todos los materiales para marketing y otras actividades de la
empresa.
Los objetivos de ventas son fijados por la dirección general, y actualmente están
establecidos por cada producto:
We Love Mondays: objetivo de crecimiento de un 30% al año;
Sweet Tuesdays: objetivo de crecimiento de un 20% al año;
Black Sesions: objetivo de crecimiento de un 15% al año;
Beautiful Days: objetivo de crecimiento de un 20% al año.
Los objetivos fueron fijados de acuerdo a un análisis de mercado respecto a la
competencia y al comportamiento del mercado consumidor.

31. 31
Según los directivos de la empresa, hay un objetivo de crecimiento mayor respeto a la
fiesta We Love Mondays pues como es el producto más bien consolidado, y que tiene la
mayor fuerza en la fuente de ingresos, la empresa espera que siga creciendo pues es uno
de los productos donde se están planteando innovaciones en el servicio y por ser realizado
en los lunes, la fiesta está consolidada como referencia en ocio en este día de la semana en
Barcelona.
Ya las fiestas Sweet Tuesdays y Beautiful Days tienen una estimación de crecimiento
menor pues ya sufren una mayor competencia y no tienen el mismo nivel de innovación
que la fiesta We Love Mondays. Y la fiesta Black Sesions tiene el menor porcentaje de
crecimiento, pues la intención de la dirección es cambiarla totalmente de perfil, así que no
se plantean innovaciones ni mejorías en el actual producto.
1.8.5.6. Política de comunicación
La actividad de comunicación para la gestión del negocio de Happy Nation es fundamental,
ya que es necesario un esfuerzo masivo de promoción y marketing para divulgar las fiestas
y captar clientes para las listas.
La comunicación de las fiestas se hace de dos maneras:
- flyers físicos: son impresos y distribuidos por los equipos de promotores y una empresa
contratada, especializada en la distribución de flyers6
;
- página en Facebook para que los clientes puedan enviar sus nombres para las listas.
Las páginas en Facebook producidas por Happy Nation son:
http://www.facebook.com/profile.php?id=552090329#!/pages/HappyNation-
Barcelona/171750172849331
En 30-12-10, la página de Happy Nation tenía 485 personas que les gustaban la página. Al
acceder a la página en 15-01-11, ya no estaba accesible.
http://www.facebook.com/pages/WE-LOVE-MONDAYS-OFFICIAL-PAGE/338090384864
(página de la fiesta We Love Mondays)
La página de la fiesta We Love Mondays tenía en 15-01-11 996 personas que les gustaba la
página.
Esta página tiene un formulario que puede ser rellenado con los datos de la persona, para
que pueda acceder a la fiesta.
6
En el anexo 3, se pueden ver los distintos flyers ya producidos para las fiestas.

32. 32
La empresa aún no tiene una página web ni perfil en la red social Twitter. Así, su
herramienta de comunicación en la web se da exclusivamente por medio de la red social
Facebook.
El presupuesto para las promociones cambia también en función de la estacionalidad.
En verano, los gastos son cuatro veces mayores que en invierno.
Los gastos en esta estación son de aproximadamente 2 mil euros por semana con las
actividades de promoción, y en invierno, de 500 euros por semana.
Gastos semanales en euros para actividades de promoción, por estación. Fuente: elaborado por el equipo con
datos de Happy Nation.
Nuevos proyectos
El pasaporte Happy Nation
Happy Nation busca posicionarse en el mercado no solamente como una empresa de gestión
de listas de invitados para los clubes, sino como una empresa que puede ofrecer el ocio de una
manera fácil, sin aburrimiento y con garantías de un patrón de calidad de excelencia en los
servicios.
Además, Happy Nation busca ser una empresa con el concepto de presencia mundial, al ser
una marca paraguas en fiestas en varias ciudades del mundo, dónde los clientes podrán tener
la garantía de un servicio homogéneo en las fiestas marcadas por la marca Happy Nation.
Así, presentamos aquí el concepto del pasaporte Happy Nation, uno de los nuevos proyectos
de la empresa. El objetivo de este pasaporte es que, cuando la persona sea ciudadana de
Happy Nation, pueda estar en las fiestas de la empresa en las múltiples ciudades donde esté
en el mundo. El pasaporte es la representación tangible de la nación Happy Nation. Para hacer
parte de esta nación, hay que obtener el pasaporte en el futuro, pues él dará la entrada a los
sitios con fiestas Happy Nation en el mundo. En 2011 ya empezará la producción.
La principal ventaja de tener el pasaporte es que el cliente ya no necesitará llamar o entrar en
el Facebook para enviar su nombre y estar en las listas de invitados: con el pasaporte, se podrá
presentar simplemente y podrá entrar, obteniendo los mismos descuentos de los que están en

33. 33
una lista normal. En verdad, es el cambio del concepto de la lista: el pasaporte torna el ocio
menos aburrido, más fácil y más inteligente.
1.6. Cadena de valor
La cadena de valor en Happy Nation está organizada de acuerdo a sus principales actividades:
producción (responsable de logística y planeamiento de las fiestas); promociones (responsable
de los promotores, las interacciones en la fiesta y gestión de las listas de invitados);
comunicaciones (responsable de la producción de los materiales de comunicación, como flyers
y videos); y un servicio “post-venta”, responsable del seguimiento y relaciones con las
personas que fueron a las fiestas después de los eventos, para que participen de la comunidad
de Happy Nation y para que vayan a otras fiestas.
El dibujo de la cadena de valor se puede ver abajo:
Cadena de valor de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo, basado en informaciones de la empresa.
1.7. Ventajas competitivas
a) Amplio expertise de actividades de marketing
Happy Nation tiene como una de sus fortalezas el amplio conocimiento de actividades de
marketing, habilidades que se perciben por la experiencia de los profesionales involucrados en
la división de comunicaciones de la empresa. Teniendo como uno de sus directivos un
profesional del mercado de marketing, y que es fundador de la empresa que actualmente
trabaja junto a Happy Nation en la gestión de las actividades de comunicación de la empresa,
Happy Nation aporta como una de sus ventajas competitivas en el mercado su habilidad de
marketing, factor que puede ser probado por las capacidades de planificación y gestión de la
empresa y que han logrado los resultados positivos obtenidos hasta el momento.
En el sector de conciertos, esta habilidad será cada vez más importante, ya que la industria de
la música cambia radicalmente sus papeles. Antes, las funciones de marketing eran de
responsabilidad total de las grabadoras, players mayores de toda la industria. Ahora, con el
decrecimiento constante de las ventas de cd’s, la fuerza de las grabadoras ha caído muchísimo,
y ya no tienen tantos recursos financieros para las inversiones en marketing. Con el aumento
de la importancia de los conciertos en directo en la industria de la música, el papel del
marketing en este sector ya se mueve hacia los promotores y salas de conciertos, según

34. 34
informaciones del Anuário de la Música en Vivo 2010, de la Asociación de Promotores
Musicales de España.
b) Expertise cultural y equipo internacional
En su equipo, la empresa cuenta con profesionales con experiencia profesional en el sector de
música y cultura (grabadoras e instituciones culturales), lo que aporta un importante know-
how a la creación de una nueva sala de conciertos. Además, todo el equipo tiene una amplia
experiencia internacional – cada uno ha trabajado en por lo menos 3 países distintos, y habla
como mínimo 3 idiomas – lo que permite un acceso más fácil a proveedores y artistas de otros
países, además del propio conocimiento cultural de cada uno de los países, sin tener en cuenta
al propio perfil de la empresa, abierto e internacional.
c) Expertise en generación de eventos únicos e irrepetibles
Una de las principales características de los eventos realizados por la empresa es su aspecto
único, de experiencia irrepetible. Es decir, la empresa gestiona sus productos para que tengan
siempre el aspecto sorprendente, de que una fiesta no sea igual a la otra, ofreciendo a sus
clientes experiencias siempre distintas y emocionales.
1.8. Diagnóstico interno: análisis de puntos débiles y fuertes
Puntos fuertes
Al analizar todas las informaciones de la empresa, como gestión, valores, filosofía de trabajo,
actividades, productos y ventajas competitivas, podemos encontrar muchos puntos fuertes,
principalmente cuando comparamos estos puntos con lo que hace de manera general la
competencia.
Abajo, describimos los principales puntos fuertes de Happy Nation:
a) interrelaciones en las fiestas
La preocupación por las relaciones de los clientes en las fiestas hace que las fiestas de
Happy Nation puedan ofrecer al público algo que generalmente la competencia no hace,
que es estar permanentemente preocupada por el bienestar de los clientes. Las
interrelaciones en las fiestas son uno de los puntos clave en las actividades de
responsabilidad de los promotores, y se caracterizan por la atención permanente al cliente
a través de la presentación de los invitados, la atención a los detalles de bebidas y
comidas, es decir, la preocupación constante de que el cliente esté disfrutando de la mejor
manera posible en el local. El sentido de acogida es valorado en un alto grado, ya que se ve
como componente fundamental para satisfacer las necesidades de los clientes en ocio
nocturno. Entre los clientes entrevistados en las fiestas de Happy Nation, un 84% dijeron
que sentían un servicio de acogida mejor que en otras fiestas no gestionadas por la

35. 35
empresa, y, entre los factores que más valoraban en una fiesta, la calidad de los servicios y
el bienestar era el segundo factor más importante, detrás de la indicación de los amigos7
.
b) innovación permanente
Factor clave para mantenerse en el sector, la innovación es fundamental principalmente
por el tema de la fidelidad de clientes antiguos. Hacer que cada fiesta sea una nueva fiesta
no es fácil, pero el consumo de ocio nocturno, en la percepción de los clientes, es nada
más que eso: estar en fiestas distintas cada vez. La innovación es el tercer punto más
valorado por los clientes al elegir una casa, según encuesta hecha con clientes de las
fiestas de Happy Nation, y es entendida como los cambios permanentes de la oferta de
música y de la decoración del local. Además, la innovación es importante pues permite
ofrecer experiencias únicas, e irrepetibles, factor de alta importancia en el tema de ocio.
c) post-venta
Si el post-venta ya es un punto difícil a ser trabajado en la mayoría de los sectores, en ocio
es un problema aún mayor. La preocupación por mantener relaciones con los clientes
después de las fiestas es un punto clave de éxito para Happy Nation, pues le permite
fidelizar sus clientes de una manera más distintiva que la competencia.
d) filosofía de trabajo: seriedad y transparencia
La empresa tiene claro que la manera de trabajar puede darle ventajas frente a la
competencia, ya que el sector del ocio es muy atomizado y muchas veces lleva la imagen
de que es un trabajo fácil y sencillo, lo que en verdad es todo lo contrario.
A pesar de ser muy nueva, ya tiene una estructura organizada, directivas de trabajo (como
el guión de los promotores), y la valoración de hacer el trabajo de manera seria y
transparente, con toma de decisiones de manera abierta y democrática.
e) buenos contactos y relaciones con proveedores, patrocinadores y red de actores del
sector
Estos elementos serían uno de los factores clave para el éxito en el sector: sin buenas
relaciones con los principales actores de la cadena del sector, como proveedores,
patrocinadores, clubes, y otros, es prácticamente imposible obtener resultados de éxito en
el sector.
f) Buena capacidad de captación de recursos financieros
La empresa tiene una buena capacidad de captación externa de recursos financieros, ya
que los patrocinios responden de un 60% de los ingresos de la empresa. Así, las buenas
relaciones con potenciales patrocinadores, e incluso con los actuales (principalmente
Heineken, que tiene una sala de música llamada Sala Heineken en Madrid), hace que la
7
Los datos detallados de la investigación de mercado están presentados en el capítulo “Investigación de
Mercados” de este proyecto.

36. 36
captación de recursos financieros necesarios para el proyecto sea uno de los puntos
fuertes a favor de la empresa. La buena capacidad de captación de recursos financieros es
esencial para una empresa que desea crear una nueva casa de conciertos, ya que los
patrocinios son una de las principales fuentes de ingresos y esenciales para la
sostenibilidad financiera de la empresa.
g) Buen nivel de crecimiento financiero
La empresa presenta datos de crecimiento financiero bastante saludables: incremento de
un 86% en el nivel de ingresos de 2009 a 2010 e incremento de los beneficios netos en el
mismo periodo de un 173%. Además, la empresa presenta una buena salud financiera – los
fondos propios financian un 71,4% del activo total, hay una cómoda posición de solvencia
y el endeudamiento está controlado.
Puntos débiles
a) Pocos productos en la cartera de marcas
A pesar de ser una empresa muy nueva, por el tema de la competencia, Happy Nation tiene
pocos productos en su cartera, tema aún más grave cuando analizamos que no hay fiestas
gestionadas en los 3 principales días de la semana para el ocio nocturno: viernes, sábado y
domingo. Así, el nivel de ingresos se ve afectado por no disponer aún de fiestas en estos días,
que probablemente son los más rentables, ya que tienen un mayor consumo en el sector del
ocio. Lo importante a destacar es que la empresa ya tiene eso claro y ya tiene planes para
gestionar fiestas los demás días de la semana en Barcelona.
b) Dependencia de captación externa de recursos para expansión
Por ser una empresa nueva, y con pocos productos en su cartera de clientes, la empresa aún
no dispone de los recursos propios necesarios para su expansión. Pero analizamos que dispone
de salud financiera y una buena capacidad para captación de recursos por medio de
patrocinios, lo que favorece sus objetivos de expansión.
c) No tiene página web
Este es un punto preocupante para la empresa. A pesar de que tenga dos páginas en
Facebook, una para Happy Nation8
y otra para la fiesta We Love Mondays, la falta de una
página web para promocionar la empresa y las fiestas es analizada como un punto muy débil.
Por estar en un negocio de ocio, la presencia en solo una red social (Facebook) no es suficiente
para poder lograr un trabajo exitoso de comunicación. Hay inúmeras oportunidades en la red,
como otras redes sociales, como por ejemplo Twitter.
Un dato importante es que, por ejemplo, al hacer una búsqueda por “Happy Nation Barcelona”
en la web de búsquedas Google, los primeros resultados no tienen nada que ver con el mundo
8
La página de Happy Nation en Facebook en 15 y 16-01-11 no estaba accesible.

37. 37
del ocio o llevan a fiestas de la empresa. Los pocos resultados relacionados llevan a webs de
listados de fiestas de Barcelona.
Además, por tener como foco un público tan joven, de la generación Y y Net, que tienen como
sus principales características un alto grado de búsqueda de informaciones en Internet, este
factor se torna un grave problema para que pueda lograr mayor conocimiento de marca y para
promocionar sus fiestas.
Puntos Fuertes Principal ventaja Consecuencia Grado de
importancia
(0-10)
Nota media
de valoración
en Happy
Nation (0-10)
Interrelaciones en las
fiestas
Ofrecer sentido de acogida
a los clientes
Ventaja competitiva
frente la competencia
9 10
Innovación
permanente
Mantenerse en el mercado
con productos valorados
Imagen positiva y
mayor conocimiento de
marca
10 10
post-venta Mantener contacto con
clientes
Fidelización de clientes 8 8
filosofía de trabajo:
seriedad y
transparencia
Ambiente de trabajo más
productivo
Mejores resultados 8 9
buenos contactos y
relaciones con
proveedores, y red
de actores del sector
Más facilidad y rapidez en
las actividades
Mayores posibilidades
de éxito en los
resultados
8 9
Buena capacidad
para captación de
recursos financieros
Mayor facilidad en la
captación de recursos
financieros
Posibilidad de creación
de nuevos productos y
mayor nivel de ingresos
10 10
Niveles positivos de
crecimiento
financiero
Estabilidad financiera Buenos resultados
atraen a patrocinadores
e inversores
10 10
Matriz de puntos fuertes de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo.
Puntos Débiles Principal desventaja Consecuencia Grado de
importancia
(0-10)
Nota
media de
valoración
en Happy
Nation (0-
10)
Pocos productos en
la cartera de
marcas
Poca diversidad y mayor
dependencia de los
productos actuales
Menor nivel de ingresos 9 9
Dependencia de
captación externa
de recursos para
expansión
Dependencia de factores
externos
Necesidad de captación 10 10
No tiene página Perdida de poder de Menor alcance al público, menor
divulgación y menor fuerza frente
10 7

38. 38
web divulgación la competencia
Matriz de puntos débiles de Happy Nation. Fuente: elaborado por el equipo.
2. Análisis Externo
2.1. Análisis del entorno
2.1.1. Factores económicos
Coyuntura de España9
Uno de los principales factores que preocupan a las empresas en España, que desean
desarrollar nuevos productos o invertir en expansión, es que la crisis económica, iniciada en
2008, aún afecta gravemente la economía del país. Lo que es más preocupante es que esta
crisis tiene un componente nuevo: no solamente ha disminuido el nivel de ingresos de las
empresas o provocado un mayor nivel de paro, sino que, por estar afectando a la economía a
tan largo plazo (más de 2 años), ya se pueden percibir cambios en las costumbres y hábitos de
consumo de los españoles. Para la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos
(OCDE), el Producto Interno Bruto (PIB) caerá 0,2% en 2010 y crecerá un 0,9% en 2011 y 1,8%
en 2012. El pronóstico de la OCDE para el déficit en España se está cayendo a 9,2% del PIB este
año al 6,3% del PIB en 2011 y 4.4% del PIB en 201210
.
Ambiente de negocios
El ambiente para los negocios en España aún está marcado por los efectos de la crisis
económica. A pesar de que tenga un mercado de los más importantes de toda Europa, la alta
tasa de paro (la mayor de Europa, en un promedio del 20%), el alto nivel de burocracia y los
altos impuestos caracterizan un verdadero reto para nuevos negocios. A pesar del actual
ambiente de negocios, Barcelona es responsable de la ubicación del 14,2% de todas las
empresas creadas en España en 2008.
9
Datos obtenidos principalmente en el informe Business Environment: Spain, de junio de 2010,
producido por Euromonitor International.
10
http://economia.estadao.com.br/noticias/not_48188.htm, accesado en 26-12-10.

39. 39
Creación de empresas. Fuente: INE. Directorio Central de Empresas (DIRCE), extraído del informe “Barcelona en
Cifras 2009”, producido por el Ayuntamiento de Barcelona.
Según el informe de Cushman & Wakefield del 2010, Barcelona es la 4ª ciudad en el ranquin de
las mejores ciudades para los negocios, y la 5ª ciudad europea con mejores perspectivas para
hacer negocios, según la revista fDi del grupo Financial Times.
Mercado laboral
Uno de los problemas de España para los inversores es que tiene uno de los mercados
laborales más rígidos, lo que crea dificultades para empresas que desean invertir en el
mercado local. Según informe del Banco Mundial “Doing Business 2010”, España obtuvo 49,0
en el índice de rigidez del empleo - en un rango que va desde 0 (menos rígida) a 100 (más
rígido). Este es uno de los más altos entre los países de la OCDE. Este es un factor importante a
tener en cuenta para el proyecto, ya que se trata de la creación de una nueva casa de
conciertos y hay que analizar el ambiente de contratación de empleados.
Mercado consumidor
El mercado consumidor de España está valorado en aproximadamente 630 mil millones de
euros en 2009, siendo el gasto per cápita de 13.318 euros. El gasto en ocio y entretenimiento
está en un 7% del total de gastos, o un promedio de 2.201 euros per cápita al año en el 2008,
según datos del Instituto Nacional de Estadística.
Previsiones de recuperación 2010-202011
La región de Europa Occidental tiene una previsión de crecimiento del PIB real de 1,2% en
2010 y un 2,1% en 2012. Se prevé que España no tenga un crecimiento real del PIB superior al
1,0% hasta el año 2012, después de lo cual crecerá a una tasa de crecimiento anual promedio
de 1,7% entre 2013-2020.
2.1.2. Factores políticos
En este apartado, haremos una exposición de las ayudas y acciones del gobierno en las
distintas áreas de influencia del proyecto, como cultura, ocio y ambiente de negocios.
11
Informe Regional Focus: Prospects for economic recovery in Western Europe 2010-2020, de
septiembre de 2010, producido por Euromonitor International.

40. 40
Gobierno de España
Respecto al tema de la iniciativa emprendedora, el órgano DGPYME ha puesto en marcha tres
nuevos instrumentos en 2010 para ayudar a los emprendedores y PYMEs: el Programa de
Promoción de Centros de Apoyo a Emprendedores (CEAEs), el Plan de Continuidad Empresarial
(PCE), y el Programa de Impulso a las Redes de Business Angels. Estos instrumentos se
complementan con la nueva línea de financiación para emprendedores y la línea de
microcréditos de la Empresa Nacional de Innovación SA (ENISA), el reafianzamiento (hasta el
75%) de los avales otorgados por las Sociedades de Garantía Recíproca a los emprendedores a
través de la Compañía Española de Reafianzamiento SA (CERSA), la campaña de promoción de
la iniciativa emprendedora "Emprendemos Juntos", y la Red de puntos de asesoramiento y
tramitación Red PAIT12
. El órgano pone a disposición de los ciudadanos, en su web, otras
herramientas para desarrollar planes de negocio, hacer simulaciones, diagnosticar
posibilidades de éxito, y otras. Creemos que estas líneas de crédito gubernamentales son muy
importantes para el análisis del proyecto, ya que, por constituirse como una pequeña empresa,
la búsqueda de financiación y de apoyo de este tipo es esencial para la captación de recursos
financieros para nuevos negocios como el propuesto en este proyecto.
Ministerio de Cultura
Este órgano del gobierno es bastante activo en el tema de becas y ayudas, principalmente las
destinadas a los autores y con objetivo de incentivar la producción cultural. El Ministerio
facilita a los ciudadanos el Simulador de Emprendedores Crea tu Plan de Negocio, una
iniciativa para ayudar a todos los emprendedores del sector de las industrias culturales a
realizar sus proyectos, centrando la atención en el análisis previo a la puesta en marcha del
negocio. Este punto es sumamente importante, ya que se percibe un ambiente político abierto
a ayudar las empresas en el sector de cultura. Otro programa del Ministerio de Cultura, ahora
con la Fundación INCYDE (Instituto Cameral para la Creación y Desarrollo de Empresas), es el
Programa de Creación y Consolidación de Empresas de Industrias Culturales y Creativas, cuyo
objetivo es fomentar el espíritu emprendedor entre empresarios del ámbito cultural y
creativo.
Barcelona BonaNít
El programa Barcelona Bonanít es una iniciativa del Ayuntamiento de Barcelona que pretende
potenciar un cambio en la oferta nocturna de la ciudad, vinculada habitualmente al ocio y al
consumo, mediante toda una serie de acciones concretas dirigidas a complementar la oferta
comercial nocturna a partir de servicios y actividades culturales, deportivas y formativas;
promover mejoras del transporte público nocturno, y oír la opinión y los intereses de los
jóvenes con respecto a la noche. Este programa es esencial para los empresarios del sector, ya
que uno de sus ejes son las informaciones sobre los hábitos de consumo de los jóvenes en la
noche de Barcelona, que son datos muy importantes para el análisis del mercado. Además,
este programa trabaja para la mejoría de todas las demás estructuras públicas que afectan
12
http://www.ipyme.org/es-ES/Financiacion/Paginas/FinanciacionPyme.aspx, accesado en 28-12-10.

41. 41
directamente el consumo de ocio, como la oferta de transporte y servicios agregados
necesarios para el consumo de ocio nocturno.
Practicas del gobierno
Una practica que afectó directamente al sector fue la de muchos Ayuntamientos que, hasta el
2008, cuando estalló la crisis, eran responsables de la producción de muchos conciertos gratis
para la población, en búsqueda mucho más de intereses particulares políticos que de la
promoción cultural. Las consecuencias fueron negativas: la distorsión del mercado, provocada
por el aumento de los cachés, muchas veces sobrevalorados, y el aumento del número de
intermediarios entre promotor y artista, además de la creación de una cierta comodidad del
público, que veía posible asistir a conciertos de calidad sin pagar nada, sustituyendo el
consumo de los conciertos pagados, y creando así un mensaje distorsionado de que la música
en directo es gratis. Pero este escenario ha cambiado después de la crisis. En 2009, las partidas
municipales para la música en vivo han caído un 60%. Así, los empresarios del sector tienen
claro que los gobiernos deben actuar como actores en el papel de soporte y ayudas, no como
competencia en el sector. Un dato muy importante es el crecimiento respecto a los
presupuestos públicos para el sector. El Instituto Nacional de las Artes Escénicas y la Música
(INAEM) ha contado con un presupuesto de 169 millones de euros en 2010, cuando en 2005 la
cifra fue de 120 millones, lo que representa un aumento de un 27%.
Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010, de la Asociación de Promotores Musicales de España.
En los gráficos de abajo, se puede percibir una curva de crecimiento de los gastos en cultura de
los órganos estatales. Importante es decir que los gastos en Cataluña representan más que el
doble de los gastos de Madrid en música: mientras que en Cataluña los gastos en 2007 fueron
de 69 mm de euros, en Madrid los gastos fueron de tan solo 30 mm de euros. Esta diferencia
representa un significativo apoyo mayor del gobierno de Cataluña para las actividades
musicales que del gobierno de Madrid.

42. 42
Fuente: INAEM, en el anuário de musica en vivo 2010 de la APM.
Turismo y Cultura
En su Anuário de la Música en Vivo 2010, la Asociación de Promotores Musicales de España
destaca que música y turismo son el binomio perfecto, y que los festivales y conciertos han
sido un polo de atracción para casi todas las ciudades españolas. Además, en el anuario
destaca la medida del Institut de Cultura de Barcelona (ICUB), impulsada en 2006 y llamada “La
ciudad de la música”. Esta medida tiene como objetivo fomentar el directo, porque se
considera uno de los sectores culturales más dinámicos y de mayor impacto económico.
Algunos festivales de música, como el Sónar y el Primavera Sound, han convertido Barcelona
en un destino de referencia musical. El apoyo de ICUB por el directo se puede traducir en
cifras: el 25% del presupuesto de la entidad, o cerca de un millón de euros, se dedica a
subvencionar música en vivo.
Según el anuario de la APM, no hay mayor altavoz publicitario ni mejor impulso cultural que un
concierto. El anuario destaca también el caso de Barcelona como un paradigma en la apuesta
por la música en vivo como dinamizador cultural. Por ejemplo, los festivales Sónar y el
Primavera Sound, que registran casi el 50% de espectadores extranjeros, han convertido la
ciudad en un referente cultural de la música electrónica. Barcelona ha aprovechado esto para
encauzar el impacto económico de los miles de turistas que visitan la ciudad y que responden a
un target muy atractivo para el sector de servicios.
El turismo cultural es el segmento del turismo con altas tendencias de crecimiento en España y
Unión Europea. Según datos de la encuesta EGATUR del Instituto de Estudios Turísticos, este
segmento ha generado en 2008 un gasto de más de 6.200 millones de euros en España, un
4,8% más respecto al año anterior. Aún según esta misma fuente, más de 7,5 millones de
personas han visitado España por un único motivo: la cultura. Según Rafael de Paz, director del
Palacio de Ferias y Congresos de Málaga, los conciertos en directo contribuyen al desarrollo de
la cultura musical a la vez que actúan como eficaces elementos de promoción. Además, este
tipo de turismo es transversal, ya que otros subsectores se benefician directamente del
turismo cultural, como el alojamiento, el transporte y la restauración. Para que se tenga una
idea del impacto económico, el Festival Internacional de Benicassim (FIB) 2009 ha generado un
impacto de 19 millones de euros, según datos del Ayuntamiento de Benicassim.

43. 43
Una tendencia del turismo importante es el “City Break”, una referencia al turismo de 3 o 4
dias, donde el turista aprovecha al máximo su corta estancia para visitar la oferta cultural que
ofrece la ciudad. Con la aparición y crecimiento de las compañías aéreas low cost, y la
tendencia al planeamiento del viaje por el propio visitante por internet, sumados a los tiempos
cada vez más cortos de vacaciones, hay una tendencia importante hacia el turismo de pocos
días. Según datos de la Feria Internacional del Turismo Cultural & City Break, más de la mitad
de las salidas realizadas entre enero y junio de 2009 se realizaron durante los fines de semana,
factor interesante al analizarmos que la mayor parte de la oferta de ocio y conciertos se realiza
a los fines de semana.
2.1.3. Factores legales
El entorno legal que afecta el sector de la música en directo es marcado por precariedad y
algunas desventajas frente otros segmentos en la industria cultural. Según la APM13
, la
regulación del directo en España es un territorio sin ley. Algunos de los puntos clave de una
propuesta de regulación del sector son14
:
- Tratar la música bajo el mismo prisma que cualquier otra actividad cultural, declararla de
interés general y apoyar su difusión;
- Regularizar la actividad del gestor musical, con licencias especificas y exigiendo
condiciones legales imprescindibles para evitar el intrusismo;
- Implementar la figura del gestor musical especializado en los organismos de la
administración pública e impulsar estudios universitarios para el sector;
- Regular el trabajo y la función de las salas de música en directo, unificando la concesión de
licencias desde un prisma lógico y terminando con el lío legal que las estrangula;
- Fomentar que los teatros, auditorios y salas de concierto incluyan más conciertos de
música popular en su programación regular;
- Crear circuitos estables de conciertos en otoño y en invierno, para evitar los efectos
negativos de la estacionalidad que afectan este negocio;
- Favorecer el acceso de menores a las salas de conciertos;
- Normalizar la situación laboral de los músicos, estableciendo un sistema fiscal especial que
tenga en cuenta sus rentas irregulares.
13
Asociación de Promotores Musicales de España.
14
Fuente: Anuário de la Musica en Vivo 2010 de la APM.

44. 44
Uno de los principales objetivos de las reivindicaciones es poner orden en el sector de las salas
de conciertos, considerado un problema emblemático. Según directivos del sector, hay un
exceso de regulación que no atiende a la lógica y que es imposible seguir al 100%.
Ocio
Según la Confederación del ocio nocturno de Cataluña (CONCAT), la Ley de regulación de los
espectáculos públicos y las actividades recreativas, que fue aprobada en el año 2009, mantiene
el control de aforos de estos locales sin atender las reclamaciones de la mayoría del sector. Los
bares, pubs y discotecas deberán llevar un control estricto de las personas que entran en el
local; si es preciso, mediante cámaras y sensores de infrarrojos. El reglamento de la Ley de
Espectáculos prevé que, a partir de un aforo de 150 personas, los locales dispongan de cámara
y da tres años a sus propietarios para instalar los dispositivos, que "en ningún caso supondrán
una barrera de paso que dificulte la evacuación de los locales"15
.
Reglamento de horarios
La reglamentación 181/2007 determina los horarios de apertura y cierre de los locales de ocio,
como sigue:
Local Horario de apertura Horario de cierre
Cine y autocine, teatro y similares, auditorio, sala
de concierto, circo y análogos
6h Máximo hasta las 1h30.
Bar musical No especificado Máximo hasta las 2h30*
Discoteca, sala de baile, sala de fiestas con
espectáculo
No especificado Máximo hasta las 5h**
Café teatro y café concierto No especificado Máximo hasta las 4h30*
* podrán prolongar el horario de cierre por un periodo de 30 minutos la noche del viernes en la madrugada del
sábado, la noche del sábado en la madrugada del domingo y la noche de la víspera de los festivos a la madrugada
de los festivos.
** podrán prolongar el horario de cierre por un periodo de 1 hora, la noche del viernes en la madrugada del sábado,
la noche del sábado en la madrugada del domingo y la noche de la víspera de los festivos en la madrugada de los
festivos.
Ley del Tabaco
La ley antitabaco, efectiva desde de 2 de enero de 2011 en España, establecerá que está
prohibido fumar en espacios cerrados, parques, en la puerta de los hospitales, en centros
educativos y en lugares públicos como bares, restaurantes, hoteles, clubs, aeropuertos y
estaciones de tren. Se permitirá fumar en las terrazas de los bares, siempre y cuando estas no
tengan más de dos paredes.
15
http://www.elpais.com/articulo/cataluna/ocio/nocturno/rechaza/controlar/aforo/bares/discotecas/el
pepiespcat/20100325elpcat_11/Tes, accesado en 29-12-10.

45. 45
2.1.4. Factores socio-culturales
Tendencias sectoriales
Entre los aspectos más importantes al analizar los factores socio-culturales de un entorno,
seguramente están las tendencias futuras de comportamiento y los cambios previstos para
algunos mercados.
Ocio
Según la consultoría Gfk16
, tres de cada cuatro encuestados afirma que relajarse en casa,
viendo la televisión, escuchar música o leer son sus actividades favoritas para pasar el tiempo.
Mientras que los periódicos están perdiendo lectores cada vez más rápidamente, el cine está
volviendo con fuerza. Se estima que una cuarta parte de los europeos frecuentan a menudo
museos y galerías de arte en su tiempo libre, casi lo mismo que los aficionados al deporte en
dirección a los estadios. La música en vivo también ha vuelto a establecerse en los últimos
años como una opción viable de ocio para todas las edades.
Efectos “red”
Inicialmente, se hablaba de las transacciones P2P - peer to peer. Ahora es la vez del C2C -
consumidor a consumidor. Es muy probable que la amistad y las redes personales se
conviertan en las claves del éxito futuro en los mercados. Hay una conciencia creciente de que
las recomendaciones oreja a oreja son una de las maneras más eficaces de lanzar un nuevo
producto o de divulgar una idea. Por lo tanto, técnicas como el buzz marketing o trabajos por
relaciones públicas se han convertido en herramientas más eficaces y más baratas a la hora de
comunicar los productos y servicios. Eso se debe mucho por la tendencia de que los
consumidores valoren más las recomendaciones personales de su red personal que lo que
dicen los anuncios en la tele o en el periódico. En sectores dedicados a segmentos jóvenes,
como el sector de conciertos, este factor es muy importante, ya que es un segmento que tiene
un uso bastante intensivo de internet y de redes sociales, y además es un sector marcado por
el uso de la web para verificar opiniones sobre los locales.
Personalización
Con un consumo cada vez más consciente y exigente, los consumidores desean productos y
servicios que estén adecuados a sus necesidades, en los pequeños detalles. En el sector de
servicios, la atención individual, el ofrecimiento de productos encajados al perfil de cada uno, y
la comunicación dirigida de manera personal son elementos casi obligatorios en el
planeamiento de marketing de las empresas.
16
Informe “European consumers and their leisure time: What are they doing with it?”, producido por
Euromonitor International, de junio de 2008.

46. 46
2.1.5. Factores demográficos
España
Entre los principales factores demográficos que influenciarán el escenario económico de
España, seguramente esta el tema del envejecimiento de la población. El pronóstico es que la
población con más de 65 años en 2020 en España represente el 19,1% del total de la
población, y en 2050 representará un tercio del total. Por el gráfico abajo, podemos percibir
que hubo una evolución en el envejecimiento de la población española de 2000 al 2009, y
podemos percibir un aumento importante de la población extranjera en el país, y vemos una
concentración importante de extranjeros en el rango de edad entre 25 y 39 años.
Fuente: Informe España en Cifras 2010, producido por INE (Instituto Nacional de Estadística).
Barcelona
La población de Barcelona en 2010 fue de 1.621.537 habitantes. Por la tabla abajo, percibimos
que el porcentual de jóvenes y jóvenes adultos (rango entre 20 hasta 44 años) es de un 38,86%
del total de la población, o 630.411 personas. Destacamos este rango pues es el foco de
nuestro producto, ya que representan el target ideal para los conciertos en directo, según la
APM (Asociación de Promotores Musicales de España), pues según datos del Ministerio de la
Cultura de España, este es el rango de edad más representativo entre los visitantes del país
que visitaran España por motivos culturales – un 40,9%, o 11.442 personas.

47. 47
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00%
0-14 años
15-19 años
20-24 años
25-29 años
30-39 años
40-49 años
50-59 años
60 y más
0-14 años
15-19
años
20-24
años
25-29
años
30-39
años
40-49
años
50-59
años
60 y más
Total 5,14% 3,96% 5,11% 7,85% 18,04% 14,75% 12,24% 15,02%
Extranjeros 2% 0,68% 1,57% 3,30% 6,04% 2,80% 1,15% 0,51%
Españoles 3,14% 3,28% 3,54% 4,55% 12% 11,94% 11,09% 14,51%
Población de Barcelona – por edades y nacionalidad
Fuente: elaborado por el equipo, con datos del Ayuntamiento de Barcelona.
Fuente: Instituto de Estudios Turísticos. Movimientos Turísticos en Fronteras (FRONTUR) y Encuesta de
Gasto Turístico (EGATUR), extraído de informe del Ministerio de la Cultura de España.
Un dato importante es el crecimiento exponencial de la población residente en la ciudad de
origen extranjera. En 2001, los extranjeros representaban el 6,3% de la población; en 2009, ya
representaban el 18,1% del total.

48. 48
Estructura de la población de Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.
En la distribución en los barrios, los extranjeros están más presentes en el Eixample, con
16,5%, seguido por Ciutat Vella (14,5%) y Sants-Montjuic y San Martí (12,3%). La zona con
menos extranjeros es Le Corts, con solo 3,3% (datos de 2010).
Mapa de la población extranjera en Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.
Respecto a la renta per cápita, la zona más rica es Sarrià-Sant Gervasi, con 182,6 puntos17
,
seguido por Les Corts (138,4) y Eixample (114,5) (datos de 2009)18
. Analizamos que estas
informaciones son muy importantes para el análisis de la ubicación más adecuada de la sala de
conciertos de nuestro proyecto.
2.1.6. Factores tecnológicos
Entre los factores tecnológicos más destacables por su influencia en los sectores de ocio y
cultura, están seguramente el creciente uso de los móviles como herramienta de casi todas las
actividades del día, el intensivo uso de las redes sociales y de internet, y otros.
17
Los puntos se basan en la referencia RFD de Barcelona, cuyo punto base es 100.
18
Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.

49. 49
Según una encuesta de AC Nielsen, los usuarios de Internet de todo el mundo señalan que las
recomendaciones personales de otros consumidores obtuvieron el más alto grado de
confiabilidad como método de publicidad. 78% de los encuestados nombraron a este el canal
de su mayor confianza, mientras que las opiniones de otros consumidores publicadas en línea
marcaron un muy creíble 61%.
Metodo de publicidad más confiable
% de respondentes indicando el metodo de publicidad de más confianza:
Recomendaciones de consumidores 78
Periodicos 63
Opinion de consumidores postadas en línea 61
Páginas webs de las marcas 60
Metodo de publicidad más confiable. Fuente: AC Nielsen, extraído del informe “Power to the Consumer:
How Web Technology Is Influencing Behaviour”, producido por Euromonitor International.
El boca-oreja tiene un impacto muy grande: se dice que el consumidor cuenta a un promedio
de tres personas sobre un producto o servicio que les gusta, y a 11 personas sobre un producto
o servicio que no les gusta19
.
Redes Sociales
Las redes sociales expresan el último “boom” de Internet, y tal vez represente el más grande y
más significativo de ellos. Su influencia en los hábitos, comportamientos y cambios en diversos
sectores de negocio refleja su actual importancia para el análisis de muchos mercados. Según
el Instituto de investigación Pew, entre personas de 18 y 33 años, el 83% usaron redes sociales
en 2010, contra 67% de la investigación anterior, en 200820
.
Se percibe que en Europa el uso de las redes sociales es muy intensivo, con una amplia
penetración de la red Facebook. Los españoles usan ampliamente las redes sociales. Según
ComScore, en diciembre de 2007, el 73,7% de los internautas españoles con más de 15 años
accedieron a una red, lo que coloca a España como uno de los principales usuarios de redes
sociales en Europa, justo por debajo del Reino Unido. Entre los sitios de redes sociales,
Facebook es el más popular, con casi 5,5 millones de usuarios en julio de 2009, según datos de
Facebook. El número de españoles usuarios de Facebook ha crecido un 147% entre diciembre
de 2008 y julio de 2009, lo que hace de España el octavo país más grande de usuarios de
Facebook en el mundo.
Móviles
El mercado de móviles en España es extremadamente competitivo, y el país tiene una alta
penetración de uso del aparato, y una de las mayores tasas de uso de smartphones. En 2009,
19
informe “Power to the Consumer: How Web Technology Is Influencing Behaviour”, producido por
Euromonitor International.
20
http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me2812201014.htm, accesado en 29-12-10.

50. 50
90,9% de la población tenía un móvil21
. Además, la explosión del smartphone se debe en
mucho a las aplicaciones, o apps. Las aplicaciones son muy útiles para los usuarios, ya que
ofrecen distintos servicios de una manera práctica y fácil. En el sector de ocio, las apps tienen
un mercado amplio, ya que se pueden ofrecer servicios como localizadores de clubes por
regiones, ajustado al GPS, o los locales más frecuentados por sus amigos en los últimos días, o
aún la localización de locales que tengan mucha conexión en una ciudad, cuando está
haciendo turismo, con su local de origen, por ejemplo.
Descargas ilegales
Toda la industria cultural ha cambiado por el fenómeno internet y la masiva penetración de los
aparatos digitales: las descargas ilegales de contenido. Músicas, películas, programas de
televisión, libros, casi todos los distintos formatos culturales tienen su contenido disponible
para descarga ilegal por Internet. Este fenómeno ha producido los mayores cambios de toda la
industria en la historia y afectado a todos sus actores: artistas, productores, grabadoras,
tiendas. Con las inúmeras pérdidas año tras año, muchos gobiernos ya han puesto en marcha
leyes para el control de este tipo de descarga.
Las ventas de cds de artistas españoles han caído un 65% en cinco años. Según informe de IDC
Research for the Coalition of Content Creators & Industries, la industria de la música en España
ha perdido 2,7 billones de euros solo en los primeros 6 meses de 2010 a causa de la piratería
digital. Los datos son muy negativos: el 97,8% de todas las descargas hechas en España son
ilegales22
.
En Europa, el modelo de negocio del momento es Spotify, que permite escuchar y compartir
música, sin pago y de manera legal.
2.1.7. Factores medio ambientales
Las preocupaciones por la preservación del medio ambiente ahora hacen hincapié en todos los
sectores del mercado. Si antes solo veíamos a certificaciones o acciones hechas por grandes
multinacionales o empresas directamente conectadas a negocios que afectaban más
directamente el medio ambiente, como empresas de energía o químicas, ahora ya vemos
iniciativas verdes en pequeñas y medianas empresas, y en negocios que al principio no afectan
tanto al medio ambiente como las químicas, por ejemplo. Certificaciones, reducción en los
niveles de gasto de energía, y menor consumo de materias-primas son algunas de las
iniciativas.
En el sector de ocio, algunas iniciativas relacionadas con una mejor gestión de los factores
medio ambientales están dedicadas al manejo, control y ahorro de los recursos, como agua,
energía y suministros en general, el trato de la basura producida, para que se pueda reciclar la
21
Informe “Technology, Communications and Media: Spain”, de marzo de 2010, producido por
Euromonitor International.
22
http://www.datatransmission.co.uk/ViewNews/5943, accesado en 28-12-10.

51. 51
mayor parte de ella, y adopción de procesos más sostenibles, como disminución de
impresiones y uso de materiales reciclados.
2.2. Análisis del Mercado
2.2.1 Tipo de Mercado
El mercado a ser analizado es el mercado de ocio, de manera general, y más específicamente
el de conciertos en directo. Pero para un análisis completo del entorno y de las oportunidades
para la creación de una nueva casa de conciertos, hace falta analizar otros sectores que
influencian de manera importante el flujo de consumidores y los hábitos de consumo, que
serían los sectores de cultura y de turismo. Adelante, presentamos un análisis de estos
sectores.
Ocio
Teniendo en cuenta la amplia gama de intereses de la población, hay una variedad de lugares
muy grande de locales donde los consumidores hacen sus compras de bienes de ocio. Cines,
teatros y centros deportivos serán los destinos principales para los consumidores de clase
media. Las compras de bienes de ocio se asemejan a los patrones de compra de los españoles
han adoptado para otros tipos de bienes. El precio es sólo uno de muchos criterios que los
españoles buscan, y no les importa ir de compras alrededor para ver y comparar las distintas
selecciones de bienes y servicios disponibles. El sector del ocio en general va muy ligado con el
turismo porque es un atractivo añadido a las características naturales del país. También va
unido a la cultura puesto que muchos eventos de ocio son principalmente culturales, como por
ejemplo los teatros, museos, música, cine, conciertos etc. La unión con la cultura reside en el
hecho de que el ocio refleja la situación cultural de un país o determinada ciudad. El mercado
del ocio está muy sujeto a las tendencias de cada momento, esto hace que sea un mercado en
movimiento, por lo tanto en constante renovación. En este sector, la innovación tiene un papel
muy importante, ya que los consumidores siempre buscan locales nuevos para disfrutar y
entretenerse de manera siempre distinta. Así, los locales siempre buscan cambiar sus
decoraciones, traer nuevos artistas y presentar nuevos servicios a los clientes.
Conciertos en directo
El mercado de conciertos en directo es bastante dinámico y vive un momento muy especial,
principalmente en Barcelona, considerada por su Ayuntamiento como la capital internacional
de la música, por muchos motivos. Según el Acalde Jordi Hereu, Barcelona se ha convertido en
parada obligatoria de las grandes giras, como U2, Coldplay o Madonna, y en ciudad de
referencia por la vanguardia de sus festivales, como el Sónar, el Primavera Sound o el BAM, y,
al mismo tiempo, gracias a la tradición de festivales como el de Jazz, el más antiguo de España.
El ayuntamiento fue importante en el papel de ordenanza de las salas, al permitir que los bares
musicales ofrezcan conciertos, multiplicando así la oferta, además de haber abierto una línea
de subvenciones para rehabilitar las salas históricas de conciertos.
El papel que juegan hoy en día los conciertos en directo es bastante distinto de algunos años
atrás. Con los cambios de los hábitos de consumo, el player principal de la industria de la

52. 52
música, que antes eran las grabadoras, por el gran volumen de ventas de cds, actualmente vio
su poder disminuir y transferirlo hacia los conciertos en directo. Mientras las ventas de discos
han decrecido un 62,5% entre 2001 y 2008, las ventas de entradas de conciertos han
aumentado un 90% en el mismo período, y representa un mercado de 150 mil millones de
euros en España. Podemos afirmar que hoy el sector de conciertos en directo es el pilar de la
industria musical, por ser responsable de la principal fuente de ingresos de artistas y como
verdadero creador de puestos de trabajo.
Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010 de la APM.
Aún según el informe sobre la Indústria de la Música, de la FEDEA (Fundación de Estudios de
Economía Aplicada), percibimos el refuerzo de la tendencia del cambio de la industria a la
experiencia en directo de la música. Los ingresos por conciertos vienen creciendo, mientras
que las ventas en el mercado discográfico muestran la tendencia opuesta. En el año 2008, los
ingresos por conciertos en vivo superaron los ingresos por ventas de discos.
Fuente: informe sobre la Indústria de la Música, de la FEDEA (Fundación de Estudios de Economía Aplicada).
Pero las grabadoras no se quedaron durmiendo al ver estos cambios. El llamado “modelo 360
grados” ya despunta como una de las soluciones para estas empresas. En este nuevo modelo,
las empresas tienen como negocio no solo la venta de los cds y sus grabaciones, sino que son
responsables por la gestión de todos los canales posibles de difusión de la música. Por
ejemplo, EMI ha creado la EMI Entertainment, dedicada al booking y producción de eventos y
conciertos de sus artistas. EMI está en el cuarto lugar en el mercado discográfico en España,
por detrás de Sony Music, Universal y Warner. La involucración de las grabadoras en los
conciertos en directo de sus artistas es una tendencia, ya que el nivel de ingresos por el directo
crece cada vez más. Pero aún no ha ninguna grabadora que tenga entrado directamente en el

53. 53
negócio de gestión de locales de conciertos en directo – las empresas se mantienen en el
negocio de la gestión de los artistas y las giras, pero no de los locales físicos en sí.
Lo que ha cambiado fundamentalmente es el poder del tamaño de estas empresas: cada vez
más sellos independientes y alternativos ganan fuerza al promover artistas para festivales y
conciertos con aforos pequeños y medianos, una tendencia en un futuro marcado por
patrocinios con cuotas menores, producciones a costes más realistas y entradas con precios
más bajos.
Los conciertos se han consolidado como grandes espacios de comunicación, adquiriendo
identidad y convirtiéndose en acontecimientos sociales y obteniendo espacio para proyección
de grandes marcas, instituciones y entidades, que valoran la calidad del impacto que generan
este tipo de eventos. Además, los conciertos ofrecen lo que es insubstituible: la experiencia
única y de placer de estar frente a su artista – experiencia que ni internet ni otro canal pueden
sustituir en su totalidad. El directo se ha convertido en la experiencia más valorada del disfrute
de la música, y el espectador está dispuesto a pagar extra por la esperanza de un momento
único en condiciones privilegiadas, en palabras de Diego Manrique, subdirector de radio 2-
RNE.
Pero el sector de conciertos en directo se enfrenta a muchos desafíos: una marcada
atomización, con una acentuada presencia de pequeños competidores, muchas veces
gestionados de manera poco profesional y con locales de infraestructura no adecuada para las
presentaciones; falta de una organización legal para las licencias, o exceso de exigencias sin
criterios, como se ha comentado ya en el análisis de factores legales; percepción distorsionada
de los locales, muchas veces vistos como locales de venta de alcohol o ruido, cuando en
verdad son promotores de difusión de cultura y música23
.
2.2.2. Tamaño y evolución
El ocio nocturno y la restauración representan un 9% del PIB en España, y actualmente este
sector mueve 20 millones de personas al año. Ya la evolución de mercado de música en directo
de 2000-2010 ha sido bastante positiva. Se han celebrado más que el doble de conciertos que
hace una década, y han atraído un 55% más de espectadores, y los ingresos por la venta de
entradas se han incrementado un 150% en este período.
2000 2008 2009 2010 Variación en %
Espectadores 21,8 MM 33,4 MM 33,7 MM 33,87 MM 55,36%
Conciertos 71.045 144.859 154.332 163.807 130,57%
Recaudación 69,9 MM € 150,1 MM € 162,26 MM 174,75 MM 150%
Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010, producido por la Asociación de Promotores Musicales de España.
Al analizar estos números, percibimos que hay una tendencia a la disminución del aforo de
público por concierto. Mientras en 2000 el promedio de aforo por concierto fue de 306
personas, en 2010 el promedio fue de 206 personas. Mientras tanto la recaudación ha
23
En el anexo 2 se encuentran más desafíos del sector.

54. 54
aumentado 150% en el período, indicando que la tendencia es un mayor número de conciertos
para menores aforos, con una recaudación mayor.
Esta tendencia es coherente con una nueva tendencia de formato de conciertos en vivo: los
“house concerts”. En un house concert, el concierto es realizado en una casa o en un ambiente
acogedor, como si fuera una casa, donde no hay reserva de butacas ni estandáres en la
decoración. El ambiente es acogedor e intimista. En este formato, las relaciones entre
proveedores, local y artista son mucho más directas y sencillas – generalmente, los
intermediarios, como productores son eliminados, disminuyendo costes y haciendo la
experiencia mucho más sencilla, personal, cercana, intimista y acogedora. Según reportaje de
la web TrendHunter24
, esta tendencia está en crecimiento en todo el mundo pues los
consumidores necesitan huír de locales ruidosos, sin comodidad, aforos muy llenos, colas para
ir al baño o para la entrada al local, o aún camareros sin educación. En España, una de las
iniciativas de esto tipo fue generada por Fiat, con el proyecto SalottoLive25
.
Los conciertos de música en directo representan hoy una de las fuentes de ingresos más
importantes de todas las actividades musicales y ofrecen mayores posibilidades de servicios
complementarios, como la distribución on-line multiplataforma.
El número de salas de concierto en España también ha evolucionado casi en el mismo ritmo.
De 2004 a 2008, el número de salas ha crecido un 40%, según datos del Ministerio de la
Cultura.
Fuente: Ministerio de Cultura de España. Anuário de estadísticas culturales 2009.
2.2.3. Análisis de la estacionalidad
La estacionalidad para el ocio nocturno afecta bastante los niveles de facturación. El nivel de
consumo en verano es mucho mayor si comparado con el consumo en invierno, debido a
diversos factores:
- Aumenta el turismo tanto a nivel nacional como internacional;
- Tanto los estudiantes universitarios como de los de formación profesional tienen un
largo periodo de vacaciones de verano, lo que significa que hay más posibilidad de que
24
http://www.trendhunter.com/trends/house-concerts
25
www.salottolive.es

55. 55
estas personas empleen su tiempo libre en ocio, especialmente en ocio nocturno, ya
que se trata de gente joven;
 El buen tiempo también invita más a salir por las noches.
La estacionalidad para este sector está definida aproximadamente dividida en dos períodos
principales: el verano, que va del 15 de junio al 15 de septiembre, y el invierno, que va del 15
de septiembre al 15 de junio. A pesar de eso, hay un importante cambio del movimiento de las
personas de acuerdo a las zonas frecuentadas. En verano, el movimiento de ocio es mayor en
las zonas más cerca de la playa, principalmente de consumidores turistas. En cambio, en el
invierno, el movimiento se enfoca más en las discotecas y clubes que están situados en el
centro de la ciudad, como por ejemplo los clubes Astoria y Bikini. Además, hay dos meses que
son afectados negativamente en estas dos zonas principales de Barcelona: febrero y
noviembre.
Pero no solo el cambio de clima afecta la estacionalidad y la facturación. Los días de la semana
presentan distintos niveles de movimiento, y distintos públicos también. El mayor movimiento
del ocio se concentra en el Jueves, Viernes, Sábado y el Domingo, para la mayor parte de los
consumidores, principalmente los españoles y trabajadores. Los demás días – lunes, martes y
miércoles – presentan una mayor concentración de consumo por parte de turistas o de
personas sin actividades profesionales, ya que la salida en estos días de la semana denota de
manera general una menor cantidad de compromisos.
2.2.4. Macro y Micro segmentos
Según el SGAE (Sociedad General De Autores y Editores) el sector del ocio ocupa el sexto
puesto entre todos los sectores productivos de la economía Española.
Según un informe realizado por EAE, el gasto total de los hogares en ocio ha ido aumentando
de forma continua desde el año 2003 que fue de 25.377 millones; en el 2008 ha pasado a
36.848 millones de euros, esto supone aproximadamente un 7% del gasto total de los hogares.
Importante es decir que, mientras el gasto medio por hogar en España es de 2.201, en
Cataluña el gasto promedio anual es de más de 2.400 euros.
Gasto medio por hogar en ocio, por regiones en España. Fuente: Informe “España em Cifras 2010”, producido por
Instituto Nacional de Estadística
Considerando una población total de España de 46.152.925 personas en 2010, según datos de
INE (Instituto Nacional de Estadística), podemos estimar el gasto total en ocio en este año:

56. 56
aproximadamente de 101.582.587.925 de euros. Si desglosamos por la población en Barcelona
entre 20 y 44 años, público foco del sector de conciertos, obtenemos el dato de 630.411
personas, pero tenemos que tener en cuenta un dato muy importante: el consumo de ocio en
Cataluña es mayor que el promedio nacional, y llega a más de 2.400 euros anuales. Así, en este
rango de edad, el mercado es de 1.512.986.400 euros. Si segmentamos aún más, por la
población extranjera en Barcelona en el rango de edad entre 20 y 44 años, tenemos el número
de 204.521 personas, o un consumo de ocio de 490.850.400 euros. Entre la población
residente, un 31,3% de estos gastos fueron en la subcategoría de servicios recreativos y
culturales, en la cual se encajan los conciertos en vivo. Así, podemos considerar un gasto de los
residentes en Barcelona entre 20 y 44 años (españoles y extranjeros) de 473.564.743 euros en
esta subcategoría de Al analizar los números de turistas extranjeros, que en el rango entre 20 y
44 años en 2009 fueron de 3.969.808, según datos de Barcelona Turisme, con un gasto
promedio en ocio y cultura de 964 euros por turista en el rango entre 25 y 44 años26
, podemos
sumar a este mercado el consumo de 3.826.894.912 euros, lo que nos daría un mercado en
ocio total en Barcelona, para el rango total entre 20 y 44 años (entre españoles, extranjeros
residentes y turistas) de aproximadamente 5.339.881.312 euros.
Entre los datos buscados, no hemos tenido acceso a la información del desglose de los gastos
de los turistas en ocio.
27
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Barcelona Turisme, INE, Ayuntamiento de Barcelona y
Ministerio de Cultura
26
Fuente: Barcelona Turisme, Ayuntamiento de Barcelona, Ministerio de Cultura, e informe “El gasto en
cultura y ocio en España”, de Carolina Benavides Rosero.

57. 57
Según una encuesta realizado por Nielsen, en que invierten su dinero los españoles una vez
cubierta las necesidades básicas, en primer lugar se encuentra los ahorros, en el segundo lugar
están las vacaciones y el gasto en ocio fuera de casa se encuentra en el tercer lugar, en 2007
fue un 39% aunque para el primer semestre de 2008 este porcentaje ha disminuido.
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del informe El gasto en cultura y ocio en España, de Carolina
Benavides Rosero.
Si analizamos los datos de la tabla abajo, percibimos que, del total de la población en España,
un 26,7% han ido a un concierto de música actual (período 2006-2007). Si segmentamos por
rangos de edad, observamos que la mayor asistencia a los conciertos está en el rango de 15 a
24 años (57,1%), seguido por el rango de 25 a 54 años (30,8%).
Fuente: Ministerio de Cultura de España. Encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales en España.

58. 58
La franja de edad que invierte más en ocio es de 16 a 44 años, con estudios universitarios y con
ingresos superiores a dos mil euros mensuales. Los que invierten menos en ocio, son las
mujeres u hombres con más de 65 años, sin estudios universitarios y con ingresos inferiores a
mil euros mensuales. Las Comunidades Autónomas que invierten más en ocio son Navarra,
Cataluña y Madrid.
La oferta del sector de ocio en España es muy variada y cada vez los jóvenes la valoran más.
Varias asociaciones de ocio apoyan el potenciar más el ocio nocturno ya que lo consideran
como un elemento que diferencia el estilo de vida de los españoles, que junto con la
gastronomía, hace que 58 millones de turistas escojan a España como su destino turístico, que
califican al sector de ocio con un 8,4 sobre 10.
Ubicación geográfica
Los jóvenes tienen la tendencia a frecuentar locales de ocio situados en su propio barrio, en
principio por comodidad y también porque ya conocen los locales. Si bien en Barcelona los
locales de ocio no están en toda la ciudad, sino que se concentran en determinadas zonas
llamadas de copas. Según el mapa realizado por el Ayuntamiento de Barcelona, existen 6 zonas
de ocio nocturno en la ciudad. La más internacional, que está frecuentada por turistas, es el
Frente Marítimo, que incluye desde el Puerto Olímpico hasta el Maremágnum. Algunos de los
locales de esta zona están sujetos a la estacionalidad ya que están a pie de playa. De hecho,
muchos de los locales se encuentran de los alrededores de “símbolos urbanos” que forman
parte de la imagen internacional de la ciudad, por en los alrededores del Hotel Arts
encontramos la discoteca Catwalk, el restaurante Lounge Club Shôko y el Carpe Diem Lounge
club, que son locales de referencia para la nueva clase media europea y de todo el mundo, que
están de paso por la ciudad o viven temporalmente en ella.
Otra área con una elevada oferta en ocio nocturno es la parte baja del distrito de Ciutat Vella.
Esta zona no es estacional ya que la afluencia de turistas en el centro de Barcelona durante
todo el año hace que acudan de forma constante a los locales de la zona. Sin embargo, las
tendencias y gustos de este tipo de público cambian constantemente.
También cabe destacar la zona de Sarria–Sant Gervasi, que incluye el área baja del barrio de
Galvany, calle Santaló, Amigó, Muntaner , Aribau, y Tuset como una de las zonas más
importantes para el ocio nocturno en Barcelona. Generalmente la frecuentan jóvenes de clase
media alta, tanto extranjeros como nacionales. Actualmente esta zona está de moda entre los
jóvenes de edades comprendidas entre los 25 y 35 años.
Los festivales de música
Los festivales musicales representan unos de los segmentos de mayor fuerza en el sector de
conciertos. Generalmente asociados a grandes producciones y que tienen el soporte de las
administraciones públicas, los festivales generalmente marcan los locales donde son realizados
por el gran impacto económico que generan, principalmente por su marca en el turismo
cultural, ya que el movimiento de personas para los festivales impacta ingresos en otros
sectores, como hostelería, restauración y transportes.

59. 59
Según los datos facilitados por APM (Asociación de Promotores Musicales) durante el año 2009
se han celebrado varios festivales de música en España, donde han actuado más de 1000
artistas nacionales e internacionales. En la siguiente tabla, podemos observar la afluencia de
público en cada uno de estos principales festivales.
Festivales Artistas Público Ubicación
Sonar 471 148.000 Barcelona
Primavera Sound 137 76.000 Madrid
Veranos de la Villa 39 132.000 Madrid
Festimad 139 15.500 Madrid
FIB (festival internacional de Benicassim) 400 200.000 Benicassim
Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010, de la APM.
Todas estas actuaciones han tenido un gran impacto en las economías de cada municipio. Por
ejemplo, en el Festival Internacional de Benicassim realizado en 2009, el impacto económico
fue de aproximadamente 19 mil millones de euros, juntando ingresos de transporte,
restauración y hostelería, y otros.
2.2.5. Grado de concentración, diversificación e integración
El sector de ocio en España es muy competitivo, pues cada tipo de ocio intenta conseguir el
tiempo libre de los consumidores y que gasten en sus actividades; esto ocurre sobre todo en
las principales ciudades del país, donde la competencia es muy fuerte. Uno de los principales
motivos de esta competencia es debido a que la vida de las actividades que ofrecen es muy
corta y efímera, como por ejemplo los espectáculos, una exposición o un concierto.
Generalmente la duración de estas actividades es de tiempo limitado, por lo cual el
consumidor no puede posponer su consumo más allá de la fecha indicada; esto hace que el
consumidor deba tomar una decisión rápida. Esta presión de tiempo que tiene el consumidor
hace que aumente la competencia entre las ofertas de ocio.
La facturación en el ocio del 2009:
1. Publicaciones: La facturación de las publicaciones digitales han sido de 7.128 millones
de euros. Los libros electrónicos han sido muy destacados en el 2009, con una
producción de 13.250 libros digitales, lo que representa un 12% de la totalidad del sub-
sector y un aumento del 150% en los últimos 4 años.
2. Cine, vídeo, televisión y radio: La facturación del cine y video digitales fue 2.337
millones de euros, representando el 57,2% del total del sector. Según FECE
(Federación de Cines de España), tras 4 años de descenso, el cine ha vuelto a
recuperarse, habiendo conseguido en el 2009 un aumento en la recaudación de 9% y
un 2,8% más de espectadores respecto al año anterior. La televisión digital creció en
un 31%, siendo la facturación de 3.265 millones de euros. Esto supone un 72% del
total del sector audiovisual.
3. Video Juegos: 638 millones de juegos entre ventas de video juegos y para el PC y
consolas. El consumo de video juegos en España es de 30,7%, y en su mayoría los
consumidores son jóvenes. Aunque respecto al 2008 la facturación de este sector ha

60. 60
disminuido en un 14,2%, durante el primer trimestre del 2010, el mercado de video
juegos se ha incrementado un 10% respecto al mismo periodo del año pasado.
4. Música: Según datos de Promusicae, en 2009 el mercado de ventas de discos ha sido
de 187 mm de euros, y el mercado digital de venta de músicas, de 7 mm de euros,
siendo la plataforma internet la más significativa en el mercado digital (46% del total).
Ya el mercado de conciertos representa un mercado de 150 mm de euros, según datos
de APM, en 2008, y ya es considerado el principal mercado dentro de la industria
musical, por su crecimiento sustentado y perspectivas de futuro.
5. Parques temáticos: El Parque de ocio español ha registrado una caída bastante
significativa. La caída en 2009 ha sido un 15% comparada respeto al año anterior, a
pesar de hacer acciones de promociones y descuentos. El principal motivo de esta
caída ha sido provocado por el descenso de visitantes en el parque, que fue 32,7
millones frente 33,2 millones en el año 2007. El volumen de negocio en 2008 fue de
633 millones de euros.
6. Internet y nuevas tecnologías: El crecimiento de este sector está siendo muy
importante. A esto ha favorecido el gran aumento de internautas, compras en
comercios electrónicos y las inversiones publicitarias en los medios de comunicación
digitales. La publicidad en internet ha crecido en un 0,3%, mientras que en los medios
de publicidad tradicionales cayó en 2008 un 20%. También el sector tecnológico en el
año 2010 creció entre un 7%-8% a pesar de la crisis.
El sector del ocio es marcado por una gran atomización, sin un gran líder detentor de una
cuota mayor. Los mayores competidores tienen entre un 4 y 2% del mercado, y hay una
concentración de la mayoría de competidores con cuotas entre 0,5% y 1% del mercado. Esta
característica puede ser observada en todos los segmentos: bares, restaurantes, discotecas y
salas de concierto. Lo que se puede observar son algunas concentraciones, como se puede
percibir por el perfil del Grupo Costa Este, dueño de las casas Bucaro, Universal, Vetro, Costa
Este, Opium Mar, Astoria, Sotavento y Nuba, cada una con distintas propuestas de
posicionamiento.
El mercado del ocio nocturno no es un mercado muy diversificado, pues la gran mayoría de los
competidores realizan sus actividades en un único local, y no realizan otros tipos de negocios,
aunque hay algunos locales que empiezan a diversificar su negocio. Por ejemplo, las salas Luz
de Gas y Apolo venden los cd’s y DVD’s con la marca del propio local y abren de restaurantes
fuera de su local donde tienen la actividad de conciertos.
Hoy en día, el portafolio de los clubes y diferentes discotecas es muy amplio en Barcelona.
Según la Guía del Ocio BCN, actualmente en Barcelona existen 97 clubes y salas de concierto y
101 discotecas, a pesar de que, según los registros de Sabi, están registradas en Barcelona con
la actividad 9004, de gestión de salas de espectáculo, 272 empresas. Esta diferencia se debe
pues en esta actividad se registran también salas de teatro y auditorios de música clásica. El
volumen total de ingresos de estas empresas es de 228.166 millones de euros. Podemos
observar por los datos de estas empresas que es un sector bastante atomizado, sin un gran
líder con una cuota más importante.

61. 61
Este sector generalmente presenta una tendencia hacia una integración horizontal en su
cadena de valor, ya que en la mayor parte de las veces los locales suelen ofrecer los mismos
servicios en varios locales distintos. Sin embargo, encontramos algunas excepciones, como el
club Pacha, que está diversificando sus negocios licenciando su marca en distintos negocios,
gracias a su fuerza de marca, o a la empresa Live Nation, líder mundial en entretenimiento en
vivo, que trabaja tanto en la gestión de casas de concierto como en soporte de servicios para
venta de entradas y gestión de artistas, entre otros tipos de negocios relacionados al negocio
de la música en directo.
2.2.6. Efectos relacionados con los costes: economías de escala y curva de experiencia
La economía de escala, en relación con los locales de ocio nocturno, es mayor debido al aforo
del público en el local, y en ello influyen varios factores:la música, el ambiente, la ubicación,
los precios de consumición, la fama del local, el portafolio de productos que presenta el local y
el servicio de atención al público
El aforo de público puede variar mucho dependiendo del tamaño del local. Cuanto más público
acuda al local, el coste de las instalaciones es menor y también en cuanto a las consumiciones
que se sirven, aumenta el margen de beneficio ya que la mayor rentabilidad del negocio está
en las consumiciones. Una consumición depende del local y puede oscilar entre 8 y 12 euros.
Sin embargo, es difícil de especificar cuantitativamente los beneficios, ya que cada evento o
fiesta es único, por lo que la rentabilidad varía. Por lo tanto, cabe destacar la importancia de la
gestión del tiempo y de los procesos en el negocio.
Respecto a la curva de experiencia en el sector de conciertos, es muy importante tener buena
relación con todos los directivos de las empresas que forman parte cuando se realiza un
concierto. La negociación es un factor imprescindible cuando se contratan con los promotores,
patrocinadores, merchandising, medios de comunicación, proveedores para el suministro de
bebidas, los retransmisores, equipo de grabación etc. El éxito de un concierto no solo depende
del cantante o grupo de cantantes, sino que hay que tener en cuenta la experiencia previa en
el sector y una buena organización y planificación previa del concierto, que son factores clave
para conseguir el éxito en este sector.
Política de Precios y desglose de precios de entrada
En el desglose del precio de entradas de un concierto, 3 agentes actúan directamente en la
recaudación: el promotor musical, la SGAE (Sociedad General de Autores y Editores de
España), y el operador de venta de entradas.
Costes de producción: 68 a 77% - estos costes integran el caché del artista, los costes de la sala
de conciertos, la producción, el escenario y otros.

62. 62
Derechos de autor: 10% - estos valores son recaudados por la SGAE, y no hay posibilidad de
negociación de ninguna manera, salvo en conciertos de aforo muy reducido, pero el descuento
aplicado es bastante ligero y bien próximo al 10%28
.
Distribución: 6 a 15% - son los costes de las operadoras de ticketing, o venta de entradas, y
pueden variar en función de los acuerdos con el promotor del concierto y de los servicios
promocionales que la empresa de ticketing ofrezca.
IVA: 7%29
- es el porcentaje impositivo que carga sobre actividades de concierto en España.
Desglose del precio de una entrada de concierto. Fuente: Anuário de la Música en Vivo 2010, de la APM.
Los precios medios de un concierto pueden variar mucho, en función de la notoriedad del
artista, del local de presentación y del volumen de demanda. Pero los valores estimados para
conciertos con aforos aproximados entre 500 y 1.000 personas varían entre 15 y 25 euros, en
general. Las excepciones son los grandes conciertos, de grupos como U2, en los que los precios
pueden llegar a los 80 euros. El promedio mundial de precio de entradas ha subido un 4%,
siendo la excepción el mercado de América del Norte, donde los precios promedio han caído
un 2%, debido principalmente a acciones promocionales de Live Nation, donde este
competidor tiene amplia penetración.
Turismo de Barcelona30
Características de la ciudad
En un ranking de las principales ciudades turísticas elaborado por Barcelona Turisme, la ciudad,
cuando es comparada con otras de Europa, está en la sexta posición, pero entre las ciudades
del ranking, fue la que más ha crecido entre 2009 y 2010 en número de visitantes: 10,15%.
28
Los promotores de conciertos deben sumar a los costes de la SGAE los de AGEDI (Asociación de
Gestión de Derechos Editoriales de Propiedad Intelectual de productores fonográficos), que aplica una
tasa para eventos que incluyen música pregrabada o de ambiente.
29
7% fue el valor que estaba en el Anuario de la APM, pero según hemos buscado, el IVA para entradas
de conciertos ahora es del 8%.
30
Las informaciones de esta parte fueran obtenidas del informe City Travel Briefing: Barcelona, de
febrero de 2010, producido por Euromonitor International, accesado en 26-12-10.

63. 63
Según datos oficiales de Turisme de Barcelona, el balance final de 2010 presentó datos de 14
millones de pernoctaciones, 7 millones de visitantes y un crecimiento en torno al 8% en los dos
ámbitos. 31
El mercado de eventos de negocios en Barcelona32
- sector BtoB (Business to Business)
Como una de las fuentes de ingresos de la sala de conciertos será por medio del alquiler del
espacio en 3 de los días de la semana (lunes, martes y miércoles), presentamos aquí algunos
datos importantes sobre este mercado en Barcelona. Hoy, la ciudad es un referente
internacional en materia de turismo y de organización de ferias y congresos, y ocupa la 3ª
posición en el ránquing mundial de organización de acontecimientos feriales y congresuales,
con 280.000 m2 de superficie cubierta para exposiciones y cerca de 700.000 delegados en
congresos.
Fuente: Informe “Barcelona en Cifras 2009”, producido por el Ayuntamiento de Barcelona.
El número total de reuniones de negocios realizadas en la ciudad en 2009 es de 1.857, siendo
que el desglose de este número se da en 3 tipos de eventos: 294 congresos, 215 jornadas y
cursos, y 1.348 convenciones. El 62,7% de estos eventos fueron internacionales, mientras que
solo el 31,9% fueron nacionales (españoles).
Como mercado potencial, consideramos las empresas establecidas en Cataluña con más de 50
empleados, que son las que generalmente realizan por lo menos 2 eventos externos al año.
Según datos del Ayuntamiento de Barcelona, en 2009 habían en Cataluña 6.014 empresas con
número de empleados entre 50 y 199, y 2.328 empresas con más de 200 empleados.
Además de los espacios cubiertos para exposiciones, los eventos corporativos, principalmente
los de menor tamaño, son generalmente realizados en hoteles y otros locales que alquilan sus
espacios. Si consideramos toda la oferta hotelera en Barcelona, en 2009 tenemos los datos de
512 hoteles en la ciudad, siendo que los de 2 estrellas representan el mayor número (141).
31
http://www.elperiodico.com/es/noticias/barcelona/20101220/barcelona-despedira-mejor-ano-
turistico-con-lleno-los-hoteles/630766.shtml, accesado en 27-12-10.
32
Un estúdio cualitativo fue desarrollado con profesionales de marketing para analizar sus necesidades
y perfil de empresas que alquilan espacios para eventos en Barcelona. Los resultados se encuentran en
la parte “Investigación de Mercado” y anexos deste proyecto.

64. 64
Número de hoteles en Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.
En una búsqueda por espacios para alquiler en Barcelona en la web EventosPlus, hemos
encontrado 37 locales disponibles para alquiler en la ciudad. Entre los principales perfiles,
encontramos espacios de ferias y congresos, como el Centre de Convencions de Badalona –
BCIN y el Palau de Congresos de Catalunya, locales turísticos, como La Pedrera y la Casa Batló,
y hasta el Camp Nou, campo del equipo de fútbol Barcelona, además de restaurantes y
discotecas, como Razzmatazz.
Según el estudio anual de mercado del Grupo Eventoplus, el mercado de eventos mueve entre
5.000 y 6.000 millones de euros anuales en España. El sector gozó de un importante empuje
por los Juegos Olímpicos de Barcelona 92. En esa década se vivió una explosión creativa y la
proliferación de grandes eventos organizados por instituciones y empresas. En este contexto,
se crearon muchas agencias de eventos y congresos y los DMC’s (empresas dedicadas a la
gestión de destinos) empezaron a desarrollar sus ofertas y know-how. Por otro lado, surgieron
Convention and Venues Bureaus en distintas ciudades españolas y hubo una notable mejora
en las infraestructuras, lugares y espacios para las reuniones corporativas (palacios de
congresos, auditorios, salas de convenciones en hoteles). Actualmente, hay más de mil
agencias especializadas en la organización de grandes eventos (sin contar actividades como
cenas de empresa) y existen 25.000 organizadores profesionales de eventos en activo que se
dedican a la organización de eventos, en agencias o en departamentos internos de empresas.
De acuerdo a la Unión Internacional de Asociaciones de la International Meeting Statistics para
el año 2008, España alcanzó la tercera posición entre el ranking de los países internacionales
en los que más eventos se celebran, con 467 eventos organizados. Mientras que Barcelona
obtuvo la quinta plaza con 193 eventos en el ranking de las ciudades del mundo en las que más
eventos se celebran cada año. En este ranking, España fue el único país del mundo que
consiguió meter también una ciudad en el top 1033
.
33
http://www.articuloz.com/notas-de-prensa-articulos/una-decada-dedicada-al-mercado-de-reuniones-y-eventos-
corporativos-2157706.html, accedido en 11-03-11.

65. 65
2.3. Análisis de la competencia
2.3.1. Estructura y principales competidores
Al analizar la competencia de Happy Nation, y, debido a la naturaleza de nuestro proyecto, que
es crear una nueva casa de conciertos en Barcelona, priorizamos el análisis de las empresas
con los siguientes criterios:
- Principales competidores que ofrecen conciertos en la ciudad;
- Principales locales de fiestas donde están ubicadas las fiestas de Happy Nation y de otros
competidores.
Abajo, podemos ver una alta concentración de oferta de servicios de ocio en las zonas
centrales y de playa de Barcelona, que suelen tener una mayor concentración de turistas.
Concentración de oferta de restaurantes, bares y hoteles en Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.
Un punto importante a destacar es que, de manera general, en el mercado hay salas de
conciertos que no ofrecen la estructura adecuada para conciertos en vivo, pues no fueron
construidas originalmente para este tipo de actividad, según informaciones de la APM. Este es
un factor importante, ya que provoca que la producción de los eventos se encarezca de forma
considerable. La APM destaca el déficit endémico de locales adecuados en la mayor parte de
España, especialmente en las zonas céntricas de las ciudades. Una reclamación de
profesionales del sector es que la mayor parte de las salas donde se celebran los conciertos no
disponen de un mínimo de asesoría técnica de sonido y acústica para un evento de calidad. Al
mismo tiempo que es un problema, se ve en ello una clara oportunidad para ofrecer al
mercado una nueva sala que pueda atender a las necesidades técnicas adecuadas para un
concierto de calidad.

66. 66
Salas de concierto y discotecas34
Resúmen del análisis de los principales competidores (salas de concierto y casas mixtas –
club-concierto-bar musical-restaurante)
Sala Localización Perfil Música Público Capacidad
Luz de Gas Muntaner,
246 (zona
alta)
Ofrece conciertos todos los días. Es
referencia en sala de conciertos en
Barcelona. Se destaca por su diversidad.
Vende CDs bajo el nombre de la casa.
Bastante diversificada, no
tiene un ritmo al cual más
se dedique.
Bastante variado,
tanto en lo que se
refiere a estilo
como a edad.
800 personas
Apolo Nou Rambla,
113 (Raval y
Gótico)
Casa con noches de discoteca. Atmosfera
local con influencias internacionales.
Capacidad para 1 mil personas. Ofrece el
carnet Apolo Live (descuentos y entradas
gratuitas).
Programación bastante
diversificada, con
enfoque al techno, drum
& base y hip hop
Bastante
diversificado (50%
locales y 50%
internacionales).
1.200 personas
L’Auditori C. Lepant,
150.
Casa centrada en conciertos clásicos y
tradicionales, con espacios glamurosos.
Se destaca por su buena acústica. Alquila
sus espacios para eventos. Dispone de
tarjeta regalo y programa “Amigos de
L’Auditori”. Alquila los espacios para
eventos de empresas.
Clásica, erúdita y
tradicional.
Rango entre 35-50
años
principalmente, y
con perfil más
conservador y
tradicional.
3.311 personas,
para 4 salas
(2.203, 602, 354
y 152,
respectivament
e)
Be Cool Plaça Joan
Llongueras, 5
(zona alta)
Ofrece conciertos y noches de discoteca.
Tiene buena calidad técnica y ofrece
programación regular de conciertos de
jueves a sábado. Cuenta con dos
espacios.
Electrónica e indie. Principalmente
jóvenes adultos (28-
35 años).
500 personas
Palau Sant
Jordi
Passeig
Olimpic, 5.
Espacio cubierto y multifuncional, con
capacidad para 24 mil personas para
eventos musicales (usado generalmente
para grandes conciertos).
No hay programación fija,
sino que es alquilado por
promotores distintos para
grandes conciertos.
Varia de acuerdo a
cada concierto.
67.210
personas
Razzmatazz Pamplona, 88 Ofrece conciertos y noches de discoteca.
Es un grande espacio, con 5 salas
separadas, cada una con una oferta
distinta de música. Dispone de aplicativo
para Smartphone. La casa alquila espacios
para eventos.
Variada, con foco en
música comercial y
electrónica.
Principalmente
jóvenes (18-23
años).
3.200 personas
(divididas en 3
salas: 2.000,
1.000 y 200 en
cada una)
Catwalk Ramon Trias
Fargas, 2-4.
Club de discoteca. R & B, hip hop y house. Equilibrado entre
españoles y
turistas.
2.000 personas
CDLC (Carpe
Diem)
Passeig
Maritim, 32.
Lounge Club con dos pistas, con ambiente
elegante e internacional. La casa alquila
sus espacios para eventos de empresas.
R & B, hip hop, house y
chill out.
90% internacional. Datos
disponibles: 40
en terraza; 100
en el comedor.
No fue
encontrado
dato para el
ambiente
discoteca
34
Una descripción más detallada de cada local se encuentra en los anexos.

67. 67
Shoko Passeig
Maritim, 36.
Propuesta de restaurante y club, con
inspiración asiática y terraza frente al
mar. Ambiente internacional.
Hip Hop, Funk, Soul y
otros estilos.
90% internacional,
rango de edad
entre 18 y 25 años.
200 personas
(restaurante)
Opium Mar Passeig
Maritim, 34.
Combina restaurante y club. Es elegante,
dispone de gran terraza frente al mar.
R & B, lounge, deep
house y house.
Mayoría
extranjeros.
3.000 personas
Bikini Av. Diagonal,
547.
Tiene más de 50 años, y tiene 3
ambientes, con perfiles de música
distintos.
Disco y ritmos latinos Bastante
diversificado.
600 personas
Sotavento Passeig
Maritim, 38.
Perfil restaurante-club con terraza frente
al mar. Alquila el espacio para eventos.
House y R & B. Mayoría
extranjeros.
Información no
localizada.
Sutton C. Tusset, 13. Propuesta de Club House y dance music Internacional y
estudiantes
universitarios
810 personas
Astoria C. Paris, 193-
197
Perfil club-restaurante Equilibrado entre
españoles y
extranjeros, con
gama de ingresos
alta.
Información no
localizada.
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de búsqueda en las páginas webs de los competidores.
Live Nation
Live Nation es una empresa promotora de eventos en directo a nivel mundial. En su portafolio
de negocios constan 5 areas: promoción de conciertos y operaciones de salas; patrocinios;
comercio electrónico; y management de artistas. Está presente en 28 países. En 2009, Live
Nation organizó 22.000 conciertos en directo en 28 países y vendió 140 millones de entradas.
En cinco años, la empresa ha alcanzado proporciones colosales. No solo es promotora de
conciertos y dueña de más de 170 salas en todo el mundo, sino que también en 2009 la
compañía se ha fusionado con Ticketmaster, la mayor vendedora online de entradas del
planeta. Tiene acuerdos con 850 patrocinadores y representa a nivel mundial a la élite musical.
Actualmente 25 millones de usuarios mensuales se conectan a la página web de la empresa.
La estrategia para la expansión internacional es la adquisición de grandes promotores de cada
nación. En Europa, tiene filiales en 16 países, desde Turquía hasta España. Recientemente, Live
Nation ha ganado el concurso de derecho para la explotación del Palau Sant Jordi y el Anillo
Olímpicos en Barcelona, para gestión de festivales y eventos diversos. También ha comprado
ServiCaixa, que es el principal proveedor en España de venta de entradas.
Los ingresos de explotación de Live Nation de 2009 fue de 53.492.000 euros y para 2008 había
sido de 16.000.626 euros, los cuales se han incrementado en 334%, siendo el resultado de
ejercicio 3.833.000 euros para el año 2009. Este crecimiento puede ser explicado por el
incremento en el número de conciertos realizados y por el aumento en el precio de las
entradas.

68. 68
Análisis del aforo
Por los datos localizados en la competencia, hemos encontrado que la mayor parte de los
locales tiene una capacidad hasta 900 personas35
.
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos buscados de los locales.
Si hacemos una comparación entre facturación y capacidades máximas presentadas por las
salas, considerando un gasto promedio de 15 euros por persona y que las salas funcionen 365
días al año, obtenemos los siguientes datos36
: Apolo – 84,5%; Bikini – 84,1%; Sutton – 69,4%;
Luz de Gas – 77%. Así, entre las 4 salas analizadas, tenemos un dato promedio de ocupación de
78,75%.
En el grafico siguiente, se pueden ver los ingresos de explotación de algunos de los principales
locales de ocio en Barcelona en 2008 y 2009.
35
Fueron analizados como 100% 14 locales, pues hemos los locales por sus espacios (L’Auditori, con 4
espacios, y Razzmatazz con 3 espacios).
36
Considerando que todos los ingresos tienen origen en las entradas de los clientes, sin considerar
posibles patrocinios o otras orígenes de ingresos. No hemos analizado en todas las salas pues no
tenemos los datos de capacidad.

69. 69
Salas
37
2008 2009 Variación
Sala Apolo 5.078.413 5.556.160 +9,4
Club Bikini 4.042.468 2.765.772 -31,6
The Sutton Club 3.245.110 3.079.349 -5,1
Opium Mar 6.416.061 6.801.024 +6,0
Luz de Gas 3.208.853 3.388.294 +5,6
Carpe Diem 4.113.826 4.526.606 +10,0
Sotavento
38
2.587.260 -
Shoko 4.484.520 4.663.900 +4,0
Club Catwalk 4.082.032 4.245.313 +4,0
Fuente: Elaborado por el equipo, basado en datos de Sabi.
Observamos por el análisis de la tabla arriba que la mayoría de las casas han tenido una
variación positiva de 2008 al 2009 en un promedio de 6,5%. Y, considerando este criterio para
suponer las cuotas aproximadas de mercado en Barcelona, teniendo el dato del mercado total
de 228 millones de euros según los datos extraídos de Sabi (para las 272 empresas registradas
como salas de gestión de espectáculo en la ciudad), podemos obtener el siguiente gráfico
(usando los números de 2009). En él, observamos que ningún competidor tiene más que 3% de
cuota, y que 266 empresas se disputan el 83,7% del mercado (o un promedio de 0,31%).
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Sabi.
Y, abajo, enseñamos los resultados del ejercicio de 2009 de estas empresas:
37
No fueron analizados los datos financieros de las salas L’Auditori, Be Cool, Palau Sant Jordi,
Razzmatazz y Astoria pues no fue posible encontrarlos en la fuente de datos de Sabi.
38
Dato no disponible.

70. 70
Sala 2009
Sala Apolo 65.585
Club Bikini -373.302
The Sutton Club 99.060
Opium Mar 803.743
Luz de Gas 236.900
Carpe Diem 58.075
Sotavento -140.796
Shoko 297.876
Club Catwalk 111.708
Fuente: Elaborado por el equipo, basado en datos de Sabi.
Análisis de la competencia frente a las ventajas competitivas de Happy Nation
Abajo, presentamos una análisis de los locales frente a las ventajas competitivas de Happy
Nation presentadas en el análisis interno, para que podamos verificar la sostenibilidad y
comparar los locales con las mismas características. El análisis está basado por la investigación
de mistery shopping realizada en cada local.
Sala Expertise en marketing Expertise cultural y equipo internacional Expertise en generación de
eventos únicos
Luz de Gas Tiene un nombre que es referencia en
conciertos, pero entendemos sus
actividades de marketing débiles, ya que
hace poca divulgación de la sala y hay
informaciones insuficientes en su web.
Hay poca expertise cultural e internacional,
pues no hay una oferta de conciertos muy
diversificada en cuanto a otros países, ni
informaciones sobre otras actividades
culturales.
La experiencia del local es tan solo
normal, no sorprende, y entrega
solo el concierto, sin ningún otro
elemento distintivo.
Apolo Tiene una divulgación en medios
convencionales, como web y carteles en la
calle, sin innovación.
Su expertise cultural e internacional es baja,
por su oferta, no muy diversificada, y sin
calidad cultural.
No hay sorpresas ni innovación, los
eventos no traen elementos
distintos.
L’Auditori Tiene una organización más bien
profesionalizada en este ámbito, pero
bastante focada en su segmento alvo, más
tradicional.
Alto expertise, pero focado en música clásica. Eventos bastante tradicionales y
bien organizados, pero sin ninguna
innovación.
Be Cool Marketing bastante convencional, sin Poca expertise, por la oferta presentada. No hay innovación ni elementos
distintivos que lleven a crear

71. 71
diferenciación. momentos únicos.
Palau Sant
Jordi
Como estos factores dependen de cada organizador, que son distintos a cada evento, no iremos analizar el local.
Razzmatazz Marketing convencional, a pesar de que su
nombre es bastante referente como marca
de discoteca, no como concierto.
Baja expertise cultural e internacional, por el
perfil de sus eventos.
Eventos muy masivos y
convencionales, sin elementos
distintivos.
Catwalk No hay ninguna diferenciación, uso de
herramientas convencionales.
Expertise baja, por la oferta presentada. Eventos siempre iguales, sin
diferenciación.
CDLC (Carpe
Diem)
Uso de elementos convencionales, sin
mucha distinción de la competencia.
Baja expertise, ya que en su oferta hay poca
diversidad cultural y pocos elementos
internacionales.
Eventos sin elementos innovadores
o únicos.
Shoko Marketing muy convencional, sin distinción
de la competencia.
Sin expertise cultural e internacional, por los
elementos ofertados.
Muy baja innovación, experiencias
iguales en distintas noches.
Opium Mar Referencia en marca de noche, pero con
uso de elementos muy convencionales y
sin diferenciación de la competencia.
Expertise internacional un poco más elevada,
pero no traducida en elementos de la oferta,
siempre muy igual.
Baja innovación, fiestas siempre
con los mismos elementos.
Bikini Uso de elementos muy convencionales y
poco diferenciados.
Baja expertise cultural e internacional. Baja innovación, así que no hay
vivencia de experiencias “únicas”.
Sotavento Elementos tradicionales de marketing, sin
innovación.
Poca expertise, por su oferta muy poco
diversa.
Poca innovación, eventos siempre
iguales.
Sutton Marketing muy convencional, sin uso de
herramientas distintivas de la
competencia.
Baja expertise cultural e internacional Muy baja innovación, experiencias
iguales en distintas noches.
Astoria Uso de elementos convencionales, sin
mucha distinción de la competencia.
Baja expertise, ya que en su oferta hay poca
diversidad cultural y pocos elementos
internacionales.
Eventos siempre iguales, sin
diferenciación.
Análisis de la competencia frente a los puntos fuertes de Happy Nation39
Sala Interrelaciones en las fiestas Innovación Post-venta
Luz de Gas No hay interrelaciones ni cuidado por los clientes. Bajo nivel de innovación. No hay servicios post-venta.
Apolo No hay ninguna preocupación de la casa por ofrecer
interrelaciones entre los clientes.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post-venta.
L’Auditori A pesar de un alto nivel de servicios, no hay una
preocupación por las relaciones entre los clientes en
los conciertos.
Bajo nivel de innovación. Hay algunos servicios, como informe
de próximos eventos.
Be Cool No hay una preocupación por las interrelaciones de los
clientes en el local.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post-venta.
Palau Sant Como estos factores dependen de cada organizador, que son distintos a cada evento, no iremos analizar el local.
39
No hemos analizados los puntos “filosofía de trabajo seria y transparente” y “buenos contactos”, pues
no sería posible analizarlos solo por el mistery shopping o un análisis externo, pues no tenemos acceso a
datos suficientes para hacer este análisis en estos puntos.

72. 72
Jordi
Razzmatazz No hay una preocupación por las interrelaciones de los
clientes en el local.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post
Catwalk No hay una preocupación por las interrelaciones de los
clientes en el local.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post
CDLC (Carpe
Diem)
No hay una preocupación por las interrelaciones de los
clientes en el local.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post
Shoko No hay una preocupación por las interrelaciones de los
clientes en el local.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post
Opium Mar No hay una preocupación por las interrelaciones de los
clientes en el local.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post
Bikini No hay una preocupación por las interrelaciones de los
clientes en el local.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post
Sotavento No hay una preocupación por las interrelaciones de los
clientes en el local.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post
Sutton No hay una preocupación por las interrelaciones de los
clientes en el local.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post
Astoria No hay una preocupación por las interrelaciones de los
clientes en el local.
No hay innovación en los eventos
realizados.
No hay servicios post
Competencia – otros sectores
En este apartado, iremos analizar brevemente otras empresas que pueden llegar a entrar en la
creación y gestión de salas de conciertos, como empresas organizadoras de conciertos y
empresas de listas de invitados. Ninguna de las empresas analizadas está actualmente en el
negocio de gestión de salas de concierto.
Empresas de organización de conciertos
Diverta
Llevan 7 años en el mercado, ofreciendo gestión de recursos artísticos, teatrales y de cualquier
forma de ocio. Gestionan eventos de diversos tipos, con foco en conciertos.
Menos que cero
Creada en el año 2005, es una empresa de servicios de producción capaz de operar, individual
o integralmente, en todas las fases del proceso de eventos enfocados en música, tanto a nivel
local como mundial. Entre los servicios ofrecidos, están la coordinación general de giras (todas
las etapas de producción y logística para giras de espectáculos: diseño escenográfico, sonoro y
lumínico, selección de proveedores y personal, seguros, riesgos laborales, presupuestos y

73. 73
cierres contables); producción de eventos y festivales; logística; y booking y management de
artistas.
Klink producciones
Es una agencia de contratación especializada en músicas dirigidas a un circuito eminentemente
cultural. Además de la contratación artística, están especializados en la producción de todo
tipo de eventos musicales. En este campo, han producido giras tanto en España como en el
extranjero y organizado festivales de los más variados estilos.
Empresas de guest lists
En una búsqueda por “Guest List Barcelona” en Facebook, más de 70 resultados son
presentados de páginas directamente asociados al negocio de gestión de listas para locales
nocturnos en Barcelona. Es decir, se trata de un mercado bastante atomizado.
La mayor parte no describe los servicios ofrecidos, solo hay la presentación de las listas.
Guest Lists
En la búsqueda, siempre está en los primeros resultados. Tiene una web propia, con detalles
sobre las casas, y con muchas informaciones sobre como acceder a las listas, direcciones, e
informaciones en general.
Shaz Guest List
Tiene una web propia, con informaciones detalladas de cada fiesta y sus locales.
Las demás empreas de gestión de listas solo presentan sus perfiles en Facebook, y solo
describen las fiestas y los contactos para acceder a las listas, sin servicios añadidos o
informaciones sobre cada local.
Benchmarking
Abajo, enseñamos el perfil de algunas salas que tienen el concepto de naming rights, y que
ofrecen conciertos, como un análisis de benchmarking y de iniciativas de éxito para este
concepto. Las organizaciones que apuestan por la iniciativa de naming rights, la práctica de
nombrar locales bajo patrocinio, aseguran que los resultados de la asociación valoran la marca,
el negocio y también puede considerarse un incentivo para la cultura en el país. Los soportes
publicitarios están tan saturados que las empresas han de buscar nuevas alternativas para
darse a conocer y mostrarse. Ese es el origen de esta nueva herramienta de comunicación y
patrocinio, conocida como naming rights (derechos de nombre). La fórmula permite al
anunciante adquirir una mayor visibilidad al dar su nombre a una instalación –ya sea teatro,
cine, centro comercial o estadio. A cambio, el teatro obtiene una nueva fuente de ingresos. Los
beneficios que están en juego son múltiples. Como resultado de este plan, la marca consigue
que sus potenciales clientes no solo la conozcan, sino que se genere en ellos un sentimiento de
afecto, de identificación y de compromiso de la cultura y, además, que se compartan valores
como la creatividad, al mismo tiempo que, por supuesto, se consigue el fin último: que la

74. 74
marca se consuma. Para el éxito de las dos partes implicadas, es necesario que ambas marcas
aporten valor y que no sean contradictorias.40
.
Teatro Haagen-Dazs (Madrid – España)
El Teatro Calderón de Madrid se ha convertido en el Teatro Häagen-Dazs como muestra de la
relación que ha nacido entre esta marca y el teatro. En esta nueva etapa, el Teatro va a ofrecer
a sus espectadores el disfrute de la representación de una obra en combinación con la
posibilidad de saborear los helados de Haagen-Dazs en los descansos. La andadura de Häagen-
Dazs a favor de la cultura en España comenzó hace pocas fechas con el patrocinio de
musicales. Para el patrocinador, hacer que el público se tome uno de sus helados mientras
asiste a una representación teatral, convierte un mero momento de consumo en una
verdadera experiencia de marca que perdura en el tiempo.
Sala Heineken (Madrid – España)
La antigua Sala Arena en plena calle Princesa, a 30 metros de la Plaza de España. Habitual
discoteca y sala de fiestas, también organiza conciertos con aforo limitado en días concretos,
con especial énfasis en los conciertos de rock y metal de calidad nacional e internacional.
Referente del panorama de salas de calidad ya desde su época de sala Arena, hoy en día se
mantiene como una de las primeras salas que los grupos consultan a la hora de plantearse
tocar en la capital. Tiene una capacidad de aforo para 800 personas.
Orange Café (Madrid – España)
La sala Orange Café apuesta por la mejor música en directo y toma el relevo de la Star Café
para seguir siendo el lugar de referencia de la marcha universitaria madrileña. Su público es
joven y fan de la música. La sala tiene en su página web una página para descargar los
conciertos ya presentados en el local.
Credicard Hall (São Paulo – Brasil)
Lanzada en septiembre de 1999, la sala Credicard Hall fue construída para ser el mayor y más
dinámico espacio dedicado al entretenimiento e a la cultura en América Latina. Su proyecto es
de área construida de 15.000 m2, sobre un terreno de 25.600 m2. La casa es gestionada por la
empresa T4F, líder en entretenimiento en vivo en América Latina (gestiona también las casas
Citibank Hall en São Paulo y Rio de Janeiro, y el Teatro Abril41
, en São Paulo). Según la revista
norte-americana Pollstar, Credicard Hall tiene el 11º mayor público de este tipo de espacio en
todo el mundo.
40
Informaciones extraídas de http://www.marketing-xxi.com/-naming-right-escala-posiciones-marcas-
llegan-sector-cultura.html
41
Credicard Hall, Citibank Hall SP, Citibank Hall RJ y Teatro Abril son todas salas de concierto gestionadas
bajo el concepto de naming rights (T4F las gestiona, y las marcas Credicard, Citibank y Abril las
patrocinan).

75. 75
Mercado Business to Business – espacios para alquiler en Barcelona
Abajo, presentamos los datos resumidos de los espacios para alquiler encontrados en la web
de Barcelona Convention Bureau (Congress Guide).
Local Número de
espacios
m2 Capacidad pax
42
Categoría: Meeting facilities
Academia 14 1813 1242
CCIB 72 51.145 41.855
Circuit de Catalunya 3 1.890 Información no disponible
Camp Nou (FC Barcelona) 15 3.885 1030
IDEC 6 641 415
Palau de Congresos de Catalunya 20 9.159 7.375
Palau de Congresos Gran Hotel Rey Don Jaime 23 1.748 1.553
Palau Sant Jordi 8 34.097 67.210
Petit Palau 9 Información no
disponible
2.904
UAB 16 3.096 2.425
WTC Barcelona 36 9.869 3.500
Categoría: Lecture Halls
Hay una lista con 23 espacios, todos sin especificaciones. El único local con especificaciones es el Teatre Nacional de Catalunya.
Teatre Nacional de Catalunya 2 Información no
disponible
1.378
Categoría: Venues (locales)
Aquarella 4 602 415
Bell Recó 3 5.220 448
Can Magí 7 2.344 1.150
Casa Batló 5 2.900 600
Castell de Sant Marçal 2 750 800
El Principal del Tragaluz 8 949 450
Esferic 5 955 350
Gran Teatre del Liceu 10 2.511 6.858
42
El pax corresponde al número de sillas (capacidad de personas sentadas).

76. 76
La Font del Lleó 3 810 400
La Masia Can Portell 7 891 915
Masía Egara 8 1.155 1.320
MNAC 5 2.700 2.200
Museu Agbar de les Aigues 4 3.190 Información no disponible
Port Aventura Business Events 12 Información no
disponible
3.065
Villa Bugatti 1 700 800
Haciendo un análisis de las características presentadas en la tabla arriba, tenemos los
siguientes datos:
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Barcelona Convention Bureau, considerando el 100% las
informaciones de solo 27 locales, que eran los que tenían informaciones disponibles sobre m2.
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Barcelona Convention Bureau, considerando el 100% las
informaciones de solo 33 locales, que eran los que tenían informaciones disponibles sobre número de espacios.

77. 77
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Barcelona Convention Bureau, considerando el 100% las
informaciones de solo 30 locales, que eran los que tenían informaciones disponibles sobre la capacidad de personas
sentadas.
Así, percibimos una concentración de los locales con tamaño entre 1.000 y 5.000 m2, con
hasta 5 espacios por local y capacidad equilibrada entre hasta 1.000 y de 1.001 y 5.000
personas sentadas.
Al analizar el promedio de m2 por pax, obtenemos un promedio de 1,29m2 por pax entre los
espacios de la categoría venues, que se encaja en la clasificación de la sala de conciertos
propuesta en este plan43
.
2.3.2. Fuerzas competitivas: 5 fuerzas de Porter
Mercado Business to Consumer – conciertos
Antes de llegar directamente al análisis en concreto de las fuerzas de Porter, hemos analizado
los principales elementos que influyen en el mercado de conciertos.
Entradas
Entre las transformaciones sufridas en los últimos diez años en el sector, podemos destacar la
explosión de las empresas de ticketing, o de venta de entradas. Este importante player del
sector se ha convertido en un elemento clave a la hora de concebir espectáculos y lanzarlos al
público. Su crecimiento está relacionado principalmente al uso intensivo de internet para la
compra de entradas.
El papel de la empresa de ticketing es esencial para el sector de conciertos, ya que ha
permitido que las empresas del sector se centren en su core business (la gestión de los
conciertos), y ha permitido también descentralizar y mejorar la gestión de las actividades de
43
Calculo hecho sobre el promedio entre las salas que tienen todos los datos disponibles en la tabla en
la categoría venues.

78. 78
ticketing, que incluyen: gestión de distintos tipos de entrada, selección y confirmación de
disponibilidad, gestión de métodos de pago y de las empresas de tarjeta de crédito y entrega, y
la intensiva promoción de los eventos. Según empresarios del sector, el outsourcing de esta
actividad aporta muchos beneficios, no solo para los clientes (que tienen a su disposición una
herramienta fácil y cómoda para adquisición de entradas), pero también para los empresarios
de conciertos, ya que las empresas de ticketing generan más tráfico e interés del espectáculo
por la mayor cantidad de canales de distribución que aporta, además de agilizar y baratear los
costes de gestión de venta de entradas, y aumentar significativamente la capilaridad de los
canales de venta de las entradas. Otra importante ventaja del ticketing es la posibilidad de
obtener y gestionar datos importantes sobre los perfiles de los consumidores. Entre las
principales empresas del sector en España, podemos destacar Entradas.com, TicketMáster y
ServiCaixa (estas últimas dos pertenecen al grupo LiveNation44
, y ServiCaixa es el líder en el
mercado español).
Retransmisión
La retransmisión es un canal de distribución importante para los conciertos, ya que permite
que personas vean los conciertos desde su casa. Lo importante es gestionar el timing de las
retransmisiones, que sean después de la presentación en directo, para evitar huídas de
público. Es una amplia oportunidad, principalmente para la venta de derechos a canales de
televisión abiertos y cadenas de pago.
Grabaciones
Así como las retransmisiones, las grabaciones son un importante canal de difusión de los
conciertos. Algunas iniciativas, como la empresa LiveConcert, que vende los conciertos
después de su realización en vivo por internet, tienen cada vez más crecimiento.
Patrocinios45
El patrocinio en el sector de conciertos es uno de los ejes principales para el aporte de recursos
financieros. Generalmente, los patrocinios son desglosados en varias cuotas, es decir, un
concierto puede tener un patrocinador “master”, y luego hay otras cuotas especificas, como
los patrocinadores por área: el oficial de transporte, el oficial de restaurante, el oficial de
bebidas, o también hay las practicas de desglose por tipo de ingreso: cuotas oro, cuotas silver,
más baratas, y así sucesivamente. Profesionales que sepan gestionar y captar bien recursos por
medio de patrocinios son cada vez más importantes en este sector.
Las empresas invirtieron en 2010 en España en mecenazgo, actos de patrocinio y
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) un total de 537,3 millones de euros, un 7,4 por ciento
más que en 2009, según el 'Estudio de la Inversión Publicitaria en España 2011' de Infoadex. De
44
ServiCaixa fue vendida en enero de 2011 al grupo LiveNation. Antes pertenecía a la banca La Caixa.
45
El equipo ha desarrollado una investigación cualitativa, por el método de entrevistas en profundidad,
con profesionales de marketing para analizar el comportamiento de los decisores de patrocinio en las
empresas. Los resultados se encuentran en el capítulo “Investigación de Mercado” de este proyecto.

79. 79
hecho, mecenazgo, actos de patrocinio y RSC es la partida en la que más aumentó en 2010 la
inversión publicitaria dentro de los medios no convencionales, que representan el 54,6 por
ciento de los 12.883,8 millones de euros que las empresas invirtieron en España en 2010,
frente a 45,4 por ciento que representan los medios de comunicación. Después de mecenazgo,
actos de patrocinio y RSC, donde más creció la inversión publicitaria en medios no
convencionales fue en los actos de patrocinio deportivo con 465,6 millones de euros (6,7%),
mientras que dónde más cayó la inversión fue en regalos publicitarios con 125,2 millones
(28,7% menos) y anuarios, guías y directorios con 387,8 millones (20,2% menos)46
.
Fuente: Infoadex. Estudio Infoadex de la inversión publicitária en España 2011.
Entre las 10 empresas que más se asocian al patrocinio musical en España, Coca-Cola lidera el
ranking, según la clasificación realizada por la consultora InfinitC, a partir de los datos del
Instituto de Marketing y Opinión Pública entre noviembre de 2008 y octubre de 2009. Cabe
señalar que este ranking mide las respuestas espontáneas del ciudadano sobre la asociación
entre empresas y patrocinio musical. El ranking de las 10 principales empresas es el siguiente:
1. Coca-Cola; 2. Heineken; 3. La Caixa; 4. Movistar; 5. El Corte Inglés; 6. Caja Madrid; 7.
Telefónica; 8. Damm; 9. Pepsi; 10. BBK.
Importante es destacar que, entre las 10 empresas, 4 son del sector de bebidas. Este factor
puede ser explicado por la necesidad de estas empresas de relacionarse con un target joven,
público marcadamente significativo en los conciertos de música. Según un estudio de la misma
consultoría, en el mismo período del ranking mencionado, Movistar es el mayor patrocinador
de música en España, incluso por arriba de Coca-Cola, que ahora ocupa el segundo lugar.
Siguen en el ranking las empresas Cadena 40, La Caixa, Heineken y El Corte Inglés.
El patrocinio musical tiene la ventaja de llegar a un público objetivo difícil de reunir bajo un
mismo techo y, además, logra atraer a los medios de comunicación. La mayoría de las marcas
que quieren vincularse a un target juvenil o transmitir una imagen de modernidad han
encontrado en la música el aliado perfecto. Un buen ejemplo de segmentación en este sector
es la promotora Concert Studio, que ha optado por un target selecto a través de conciertos o
46
http://somosprofesionalessocialmenteresponsables.com/noticia/inversi%C3%B3n-en-mecenazgo-
actos-patrocinio-rsc-creci%C3%B3-en-2010-un-74-seg%C3%BAn-infoadex, accedido en 11-03-11.

80. 80
de festivales de música en pequeño formato, pero con algún atributo diferencial. Los
patrocinadores de estos conciertos únicos son marcas premium, orientadas a los
consumidores con mayor poder adquisitivo. La mejor versión de este modelo lo ilustra la
joyería ginebrina Chopard, que patrocina el elitista Festival de Cap Roig, que acoge cada
verano un público selecto de Cataluña.
Según IEG, una consultoría especializada del sector de patrocinios, las inversiones globales en
patrocinios fueron de aproximadamente US$ 46 billones en 2010. Según datos de esta misma
consultoría, un 20% de las empresas globales irían a aumentar sus inversiones en patrocinios
en 2010, y un 49% los mantendrán en los mismos niveles de 2009. Respecto al volumen global
de ingresos en patrocinios, las cifras son positivas: hay una perspectiva de crecimiento de 5,2%
en 2011, respecto a 2010.
Total Global Sponsorship Spending 2007-2011
Fuente: IEG.
Destacamos los datos de inversión en patrocinio solo en Europa, que, según el IEG, en 2010
fueron de 12,9 billones de dólares, y, en 2011, hay una previsión de 13,6 billones de dólares, lo
que representa un crecimiento de 5,4%.
Para que se tenga una idea de la fuerza de los patrocinios en este sector, LiveNation, líder de
entretenimiento en vivo global, ha ganado en el primer trimestre del 2010 21.237 millones de
dólares en ingresos de patrocinio, un crecimiento de 10,49 por ciento, respecto al mismo
período en el 2009. Su número de patrocinadores aumentó de 304 en el primer trimestre de
09 a 375 en 2010, y el ingreso promedio por patrocinadores se redujo en $ 63.223 a $ 56.632.
Merchandising
La venta de productos con la marca de la sala de conciertos, del artista o del patrocinador
forma parte de nuevas iniciativas y oportunidades importantes para generar ingresos en
productos con mayores márgenes, y aporta valor al cliente ya que este puede llevarse a su
casa un recuerdo del concierto o incluso regalarlo a alguien de manera especial.
DVDs
La venta de DVDs de conciertos con la marca de la casa ya es una práctica de algunas salas,
como Luz de Gas y Apolo, en Barcelona, y de muchas otras alrededor del mundo, ya que

81. 81
posibilita la diversificación de sus negocios y la ampliación del fortalecimiento de su marca
asociándola a productos directamente relacionados con el mundo de la música.
Club de Fans
Segmento específico de clientes, los clubes de fans son un importante player ya que generan el
boca-oreja y son importantes líderes de opinión y son los heavy users del sector de conciertos.
Las entidades de gestión de derechos de autor
Las entidades de gestión y defensa de los autores juegan papel esencial en la industria de la
música. Como principal órgano que reglamenta y que hace la recaudación de la explotación
comercial de las músicas para sus autores, su función en este mercado es esencial para el buen
funcionamiento del sector, ya que las tasas de recaudación influyen directamente sobre los
ingresos y los precios de las entradas. Estas entidades no tienen ánimo de beneficios, sino que
tienen por objetivo gestionar los derechos de explotación comercial de autores de obras de
propiedad intelectual. Estos derechos garantizan a los autores la divulgación de sus obras sin el
peligro de copias sin autorización y evitan la piratería.
Para los artistas, la representación de la SGAE (Sociedad General de Autores y Editores),
principal entidad responsable por la gestión de los derechos de autor en España47
, significa que
cada vez que su música es grabada, representada o emitida, recibe regalías en concepto de
derechos de comunicación, originados por la explotación pública del repertorio en conciertos y
otros canales de difusión.
Artistas
El artista es el elemento clave del sector, ya que es el creador y primer elemento de la cadena
de todo el negocio. Importante es destacar que su actuación ha cambiado, debido al
decrecimiento de la venta de discos y el crecimiento de los conciertos en directo: si antes el
artista dedicaba más tiempo a la creación, ya que la venta de discos aportaba la mayor parte
de sus ingresos, ahora, es todo al revés: la mayor parte de su trabajo es dedicada a los
conciertos en directo, así que ahora, su poder respecto a las casas de conciertos es menor, ya
que dependen mucho más de los conciertos para sus ingresos.
Promotores
Los promotores son el puente entre los artistas y el público. Son los gestores de sus carreras, y
tienen responsabilidades tan diversas como producción, captación de patrocinios y marketing.
Salas de Concierto
En este sector, la estructura donde se realizan los conciertos suele tener una importancia
mayor que simplemente un escenario de un evento: muchos locales son los responsables de
47
La SGAE no es la única entidad de derechos de autor en España, sino que la más representativa y más
importante. Se trata de una entidad privada, y los artistas no están obligados a tener sus obras
gestionadas por ella. Ya hay en el país otras entidades, como Creative Commons, Copyleft, AGEDI y AIE.

82. 82
las promociones, captación de patrocinios, producción y difusión en los distintos canales de
distribución. Es decir: su papel de ninguna manera es pasivo, sino que bastante activo, ya que
cada sala tiene posicionamientos bien marcados, sea por el perfil de público, sea por el estilo
de música, y son elegidos con cuidado, ya que el encaje “concierto+sala” debe ser un
equilibrio, para que el público pueda ver una asociación directa entre la música que irá a
escuchar, el perfil de público que irá a encontrar en la sala, la estructura de acuerdo a la
necesidad del concierto, y un precio adecuado a este conjunto de factores.
Prensa especializada
La prensa especializada es un aliado importante en el sector, pues permite comunicar de
manera bastante segmentada los mensajes a públicos bien definidos. Con el uso intensivo de
internet, creció la importancia de blogs, redes sociales y webs de opinión, fundamentales en el
proceso de buzz marketing y el boca-oreja.
Así, nuestro equipo propone el siguiente dibujo para la estructura del sector:
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de la APM e IDATE.
Con el análisis de los principales elementos influenciadores del mercado de conciertos, abajo
proponemos el análisis de las fuerzas de Porter.
Rivalidad de la competencia
Encontramos en el sector de ocio nocturno una competencia bastante atomizada,
caracterizada principalmente por un alto grado de concentración en algunas de las principales
regiones de Barcelona. Las principales zonas de ocio pueden ser divididas en centro, playa,
zona alta, Raval y Gótico. Así, podemos decir que la ciudad tiene sus “clusters” de clubes y

83. 83
salas de concierto, siendo cada cluster dedicado a un determinado segmento de público. En el
centro, hay una mezcla equilibrada de los públicos, ya en la playa, hay una concentración de
extranjeros, en la zona alta, se encuentran los locales, los españoles, y en Raval y Gótico, hay
una concentración de alternativos y undergrounds. La competencia generalmente compite por
diferenciación y por segmentación, ya que el tema del precio es bastante equilibrado y
parecido entre las casas dedicadas a un mismo segmento. Las diferencias en precio se
destacan más en las bebidas consumidas en cada casa, y no tanto en la entrada de las mismas.
Una amenaza importante en la competencia en el sector es la empresa Live Nation, que
actualmente en España actúa por medio de su empresa TicketMáster, dedicada a la gestión de
venta de entradas para conciertos y espectáculos diversos. Live Nation es líder global en el
negocio de entretenimiento en vivo, y gestionará la Anella Olímpica de Barcelona, para
tornarlo un espacio dinámico con oferta de varias actividades.
En un análisis de los perfiles de salas, encontramos 4 perfiles principales: salas con enfoque en
conciertos pero con programación diversificada, y sin servicios añadidos (e.j. Luz de Gas);
tradicionales, enfocada en música erúdita (e.j. L’Auditori); salas con enfoque en diversión, pero
con servicios de calidad (e.j. Opium Mar y Carpe Diem); y salas con diversión, pero sin calidad
de servicios (e.j. Razzmatazz). Así, la rivalidad entre las salas se segmenta un poco por el perfil
de cada una, pues cada una tiene su segmentación de público, por su fuerza de
reconocimiento de marca – algunas son más referentes que otras y tienen más poder de
marketing que otras – y por la oferta musical de cada una, que es bastante distinta en cada
perfil.
Barreras de entrada
En el sector de ocio nocturno, encontramos como una de las principales barreras de entrada el
know-how y la experiencia acumulada en el sector. En el tiempo, esto se convierte en
importantes ventajas competitivas, ya que el conocimiento de los proveedores, de los
patrocinadores, de los recursos humanos y de los procesos son fundamentales para obtener
éxito en este sector, como ya fue bien destacado en el análisis interno.
Los altos costes fijos pueden ser destacados como otra importante barrera de entrada. Estos
costes fijos son responsables por la estructura y manutención de las casas, que pueden llegar
hasta un 70% de los costes totales. Los costes variables, como bebidas, comidas y recursos
humanos, representan una parte mucho menor de los costes totales, lo que hace que la
inversión necesaria para crear y mantener una casa sea bastante grande.
Un punto importante para la entrada en este sector entonces es la disponibilidad financiera.
Así, tener buenas relaciones con patrocinadores actuales y potenciales se hace factor clave
para un buen éxito en este sector.
A pesar de las barreras de entrada mencionadas, la entrada en el sector no es considerada
compleja, ya que solo se necesita obtener las licencias del ayuntamiento, y tener la inversión
financiera necesaria para el local y su gestión. Pero la sostenibilidad del local en el tiempo solo

84. 84
se garantiza si la empresa puede aportar diferenciales para sus clientes y si puede obtener las
ventajas de experiencia de gestión de los procesos.
Barreras de salida
Así como la alta inversión se concreta como una barrera de entrada debido a los altos costes
fijos de las casas, la estructura física de las mismas representan importantes barreras de salida,
ya que la venta o conversión de una estructura física de una casa para un nuevo negocio no es
una tarea sencilla e implica una inversión de la empresa que quiere vender el local.
Sustitutos
En el sector de conciertos, los sustitutos son muchos. Para organizar mejor el análisis,
separamos en dos grandes grupos los principales sustitutos:
- Sustitutos de los conciertos, y que están dentro del ocio en la calle: el cine, el teatro, un
partido de fútbol, un bar, un restaurante, y otros.
En este grupo, se afectan todos los segmentos de público, locales y extranjeros, ya que la
oferta de ocio en la calle es bastante amplia.
- Sustitutos del ocio en la calle: Consideramos sustitutos cualquier actividad que pueda
sustituir una posibilidad de salida del hogar o del hotel, en caso de los turistas, como la
televisión, los videojuegos, internet y los móviles.
En este grupo, podemos decir que los españoles son más afectados, ya que es más difícil que
un visitante, turista o residente de corto plazo, tenga tendencia a quedarse en casa. Es más
fácil que la tendencia a quedarse en casa en lugar de salir del hogar sea de los españoles, que
saben que en el futuro pueden salir, ya que el turista no tiene opción, pues tiene que
aprovechar el máximo del tiempo que tiene para conocer la ciudad. La tendencia social del
cocooning ayuda a reforzar el cambio del ocio en la calle por el ocio en el hogar. Además, ya
están disponibles en lnternet webs que ofrecen conciertos gratis, y empresas que venden la
transmisión de los conciertos luego después de su realización, como la empresa Concert Live.
Internet es una amenaza importante para el sector del ocio físico, ya que aparece como un
sustituto creciente del ocio fuera del hogar. Además, tenemos que tener en cuenta la
influencia de los factores de retransmisión, grabaciones, DVD’s y CD’s de los conciertos en
directo, que serían sustitutos a la experiencia de ver a un concierto en directo, permitiendo al
cliente ver a un concierto desde su casa.
Proveedores
Los principales proveedores en este sector son los distribuidores de bebidas y catering, los que
gestionan las ventas de entradas, los responsables por acciones de promoción y publicidad, los
artistas, y las empresas de aparatos técnicos de sonido e iluminación.
Por ser Barcelona una ciudad con una amplia oferta de locales, eso ha proporcionado que la
ciudad tenga una variedad bastante grande de proveedores en este sector. No hay una
concentración fuerte de un único proveedor, así que no hay dependencia de las empresas con

85. 85
sus proveedores. El coste de cambio de proveedores es relativamente bajo, ya que las
operaciones no son complejas y no representan amenazas o importantes influencias en el
negocio.
Tenemos que tener en cuenta que el principal proveedor en este sector es el propio artista. Sin
él, no hay concierto. Sin embargo, a pesar de que esto supondría un alto poder de negociación,
encontramos un escenario de mucha oferta de artistas en la ciudad de Barcelona en la
actualidad, de los más distintos perfiles de música. Lo que supone el mayor o menor poder de
negociación dependerá mucho más de la demanda del artista y su poder de influencia local
con el público. Una pieza muy importante en estas negociaciones es la figura intermediaria del
empresario o agente del artista, que muchas veces negocia varios artistas a la vez, y está
mucho más dedicado al tema de buscar mejores negociaciones para sus clientes. Lo
importante es notar que muchos artistas hacen las negociaciones directamente, para evitar las
comisiones que suelen tener que pagar a estos intermediarios, pero solo los artistas menos
conocidos y en comienzo de carrera suelen desarrollar estas actividades directamente.
Otro proveedor que, este sí, tiene fuerza, es el SGAE, a quién se debe pagar el porcentaje
sobre los derechos de autor de las músicas. En este caso, no hay negociaciones – se paga lo
establecido por el SGAE.
Otro elemento en la cadena del sector muy importante son los productores de los conciertos,
responsables por la gestión de la agenda de los artistas y de la contratación de otros
elementos clave para la producción del concierto (músicos que acompañan el artista, aparatos
de sonido, viaje y acomodación de los mismos, negociación de valores, y otros). Los
productores generalmente trabajan con muchos artistas a la vez, y algunas veces tienen
relaciones directas con las grabadoras de los artistas. Así, suelen tener un gran poder de
negociación, ya que gestionan todos los detalles del elemento principal del concierto – el
artista – y generalmente conocen en profundidad a todos los elementos de la cadena.
Los proveedores de entradas son otro elemento esencial en este mercado, ya que desarrollan
el rol de canal de distribución de las entradas. Suelen actuar con actitud bastante colaborativa
con sus clientes, ya tienen objetivos comunes: el volumen de ventas de entrada, ya que ganan
un porcentaje sobre cada entrada vendida. Además, cumplen dos otros roles muy
importantes: la capilaridad, por el extenso alcance a los más distintos públicos, y la promoción,
por la divulgación de los conciertos en sus canales de ventas.
Así, evaluamos que la fuerza de los proveedores en este sector en general es baja, por estar
analizando el sector específicamente en la ciudad de Barcelona, que dispone de un sector
bastante desarrollado y con amplia oferta de ocio.
Clientes
Los clientes tienen fuerzas y debilidades en su poder frente a las casas, por dos motivos:
- Tiene fuerza cuando analizamos que hay una oferta bastante amplia de locales, así que el
cliente tiene a su favor la posibilidad de cambiar de local si le apetece.

86. 86
- Tiene debilidad cuando su consumo se mueve por influencia de grandes grupos de amigos,
o por la influencia de la opinión masiva de otros consumidores. Si su grupo de amigos elige
un local para divertirse, o si un local está de moda para su segmento, es muy poco
probable que el cliente cambie de local, ya que el local de ocio es el punto de encuentro de
su grupo y de su segmento.
Podemos añadir al análisis de los clientes el papel esencial de los patrocinadores, que no dejan
de ser clientes, pero con perfil de empresa. En este mercado, tiene un altísimo poder de
negociación, ya que muchos eventos dependen directamente de los patrocinadores para su
realización. Además, el patrocinador tiene el poder de influir sobre las características del
evento que patrocina, de acuerdo a cada contrato. El poder será mayor o menor de acuerdo al
porcentaje que el valor del patrocinio supone sobre el coste total del evento.
Otro cliente, pero este sí persona física, pero con un perfil distinto, son los clubes de fans. Es
importante tenerlo en atención pues generalmente son clientes con alto poder de influencia
sobre los demás, y generalmente ejercen el rol de primeros compradores de entradas, además
de tener un amplio poder mediático, en la web, por su característica de creación de blogs y
comunidades en redes sociales, y encuentros físicos.
Análisis de las 5 fuerzas de Porter para el sector de conciertos en directo en Barcelona. Fuente: elaborado por el
equipo.

87. 87
Mercado Business to Business (alquiler de espacios)
Rivalidad de la competencia
En el mercado de alquiler de espacios, hay una grande atomización, pero bastante marcada
por una profunda segmentación: hoteles, restaurantes, salas de conciertos, grandes ambientes
de congreso, y otros. La elección de un cliente por un espacio u otro dependerá en gran parte
del perfil y de los objetivos de su evento, además de la cantidad de participantes, que es uno
de los factores que marcan la elección. Los competidores luchan por ofrecer servicios
añadidos, además de ofrecer el espacio para alquiler; sin embargo, muchas veces estos
servicios no son muy utilizados, ya que en general las empresas trabajan ya con sus propias
agencias de organización de eventos para gestionar los elementos de un evento.
Barreras de entrada
Entre las barreras de entrada principales, se encuentran, así como para el mercado BtoC, los
altos costes de infra-estructura, la ubicación adecuada al perfil de los eventos realizados, y el
conocimiento del sector, principalmente por la entrada en los principales clientes y agencias
de organización de eventos. La construcción de una marca de referencia, como local de calidad
y confianza, también supone una barrera de entrada.
Barreras de salida
Así como en el mercado BtoC, la alta inversión en inmovilizado para la estructura del local
supone una barrera de salida, aunque puede variar de perspectiva de acuerdo a la capacidad
financiera del inversor.
Sustitutos
Como sustituto del espacio externo, encontramos algunas empresas que construyen locales
dentro de la estructura de sus empresas, para evitar los costes externos. Sin embargo, con la
tendencia a la externalización de servicios y la facilidad por poder variar los espacios de
acuerdo a cada perfil hacen que este tipo de sustitución no sea muy fuerte.
Proveedores
El nivel de poder de los proveedores dependerá del grado de servicios añadidos ofrecidos por
cada espacio. Así, una sala que no ofrece servicios añadidos depende poco de proveedores,
siendo los principales los servicios de manutención de infra-estructura y seguridad, pero en
una ciudad como Barcelona, con grande número de eventos realizados, hay una gran oferta de
proveedores, así que su poder es mediano – pues hay también un grande número de clientes.
Clientes
Los principales clientes de este mercado son las empresas, con su necesidad de realización de
eventos corporativos. Los clientes en general tienen un mediano poder de negociación, ya que
ya una gran oferta de locales en Barcelona, pero esto puede variar en función del tamaño y
perfil del evento, y de la antelación con que se reserva el espacio – si el cliente deja para

88. 88
alquilar el espacio con poca antelación, tiene el riesgo de tener pocas opciones y su poder de
negociación baja bastante.
Análisis de las 5 fuerzas de Porter para el mercado de alquiler de espacios en Barcelona. Fuente: elaborado por el
equipo.
2.4. Análisis del consumidor
Características del consumidor de conciertos en Barcelona
Según la APM (Asociación de Promotores Musicales de España), el rango de edad entre 20 y 44
años representan el target ideal para los conciertos en directo, pues según datos del Ministerio
de la Cultura de España, este es el rango de edad más representativo entre los visitantes del
país que visitaran España por motivos culturales – un 40,9%, o 11.442 personas. Como ya
hemos visto en la parte de factores demográficos de la población de Barcelona, en la ciudad el
porcentual de jóvenes y jóvenes adultos (rango entre 20 hasta 44 años) es de un 38,86% del
total de la población, o 630.411 personas. Además, Barcelona presenta una característica de
ciudad bastante atractiva para los extranjeros, pues, según datos del Ayuntamiento de
Barcelona, en 2001, los extranjeros representaban el 6,3% de la población; en 2009, ya
representaban el 18,1% del total (o 295.127 personas, en todas las edades). Si segmentamos
aún más, por la población extranjera en Barcelona en el rango de edad entre 20 y 44 años,
tenemos el número de 204.521 personas. Y el número de turistas extranjeros en la ciudad en
el rango entre 20 y 44 años en 2009 fueron de 3.969.808, según datos de Barcelona Turisme.
Por entender que el rango de edad de 20 hasta los 44 años comprende un rango de edad con
perfiles muy heterogéneos de consumo en conciertos y ocio – los hábitos de una persona de
25 son bastante distintos de una persona de 40 al consumir ocio – hemos decidido enfocar
nuestro segmento analizado en el rango de 20 a 30 años de edad, por los siguientes motivos:
- Es el rango del público frecuentador de las fiestas gestionadas por Happy Nation, así que
representa un mercado consumidor cuyos hábitos y perfiles son más bien conocidos por la

89. 89
empresa que cualquier otro rango de edad. Así, la elección permite la ventaja de ya
conocer el público target;
- Al analizar el público consumidor de las fiestas, hemos visto que una parte importante está
formada por estudiantes extranjeros, que también están en el rango entre 20-30 años.
Según datos del Ministerio de Educación de España, el rango de edad hasta los 30 años
representa la gran mayoría de los estudiantes extranjeros (38,7% hasta los 25 años, y
28,6% de 25-30 años del total).
Fuente: Informe Datos y cifras del Sistema Universitario Español – curso 2010-2011, del Ministerio de Educación de
España.
En el curso 2009-10 el número total de estudiantes extranjeros que han cursado estudios
universitarios en España ha sido de 76.333 frente a los 65.581 del curso 2008-09 y los 56.630
del 2007-08. Se está produciendo un incremento importante de los estudiantes con
nacionalidad extranjera en las universidades españolas, este último curso un 16,2% y el curso
anterior un 15,8%, lo que supone un crecimiento del 34,6% en los tres últimos cursos. Una
parte de este crecimiento hay que atribuírsela al incremento de la población inmigrante. El
porcentaje total de extranjeros en las aulas universitarias en el curso 2009-2010 se sitúa en el
4,9% (4,1% en los estudios de grado, 18,4% en los de máster y 22,8% en los de doctorado). El
45,6% de los estudiantes extranjeros proceden de América Latina y Caribe, el 30,7% de la
UE(27), el 7,4% del Norte de África, el 6,4% del Resto de Europa (de los que el 20,8% proceden
de Rusia), el 5,5% de Asia y Oceanía (de ellos el 39,8% de China), el 2,8% del resto de África y
sólo el 1,6% son de Estados Unidos y Canadá. Las comunidades autónomas con mayor número
de estudiantes extranjeros son: Cataluña con el 8%, C.A. Madrid con el 6,4% e Illes Balears con
el 6,2%. El 38,7% del total de extranjeros tiene menos de 25 años, el 28,6% entre 25 y 30 años,
el 21,3% entre 31 y 40 años y el 11,4% más de 40 años. Sin embargo, cuando se analizan las
edades en relación con el lugar de procedencia se puede comprobar que los estudiantes más
jóvenes son lógicamente los que acceden a realizar estudios de grado, en concreto,
estudiantes europeos y norteafricanos48
.
48
Datos y cifras del Sistema Universitario Español – curso 2010-2011, del Ministerio de Educación de España.

90. 90
Fuente: Informe Datos y cifras del Sistema Universitario Español – curso 2010-2011, del Ministerio de Educación de España.
Fuente: Informe Datos y cifras del Sistema Universitario Español – curso 2010-2011, del Ministerio de Educación de España.
Erasmus
El programa de movilidad temporal internacional más importante en España es Erasmus. En el
curso 2009-2010, 29.219 estudiantes entraron en España por el programa, y para Cataluña
vinieron 3.574 estudiantes.
Fuente: Informe Datos y cifras del Sistema Universitario Español – curso 2010-2011, del Ministerio de Educación de España.

91. 91
Destacamos en nuestro público objetivo los estudiantes de nivel universitario y superior
porque, según la opinión de la APM en su Anuário de la Música en Vivo 2010, el público de los
conciertos es un público joven y con estudios, culto, y que tiene una buena formación cultural.
Además, la característica extranjera del público en este sector es bastante significativa,
principalmente por ser Barcelona una ciudad con fuerte atractivo turístico en su oferta de ocio
(entre 19 factores, el ocio está en tercer lugar de la lista de factores valorados por el turista
que visita la ciudad). Además de ser una ciudad que atrae a los turistas, un factor decisivo para
nuestra elección fue la información de que los festivales musicales Sónar y Primavera Sound,
ambos realizados en Barcelona, tienen en su público más de 50% de extranjeros49
,
convirtiendo así la ciudad en referente cultural de la música. Además, Barcelona tiene una
vocación para una importante tendencia al turismo city break, de fin de semana – la estadía
media de los turistas en la ciudad en 2009 fue de 1,97 días, según datos de Barcelona Turisme.
Al segmentar los turistas por edad, encontramos el dato de que en el rango entre 18-24 años,
tenemos el 2,9% de turistas, y, entre 25-34 años, el 19,9% del total.
Fuente: Informe Estadísticas de Turismo de Barcelona, de Barcelona Turisme.
Importante es destacar también las principales nacionalidades de los turistas de Barcelona: los
europeos representan casi la mitad (48,7%), siendo los italianos los más representativos, con
8,4%, seguidos de los británicos (8,1%), y de los franceses (7,7%). Importante es decir que los
españoles de otras localidades representan un 31,1% del total de visitantes, es decir, es
importante tener esto en cuenta al posicionar los servicios destinados al turismo, ya que los
españoles son una parcela importante del total de visitantes de la ciudad.
49
Según el Anuário de Musica en Vivo 2010 de la APM.

92. 92
Fuente: Informe Estadísticas de Turismo de Barcelona, de Barcelona Turisme.
En resumen, nuestro público objetivo puede resumirse por los datos de la tabla abajo:
Público y características Número total/potencial (92%)
Españoles residentes en Barcelona entre 20 y 29 años 131.182 /120.687 personas
Extranjeros residentes en Barcelona entre 20 y 29 años 78.968 / 72.650 personas
Estudiantes extranjeros residentes en Cataluña hasta los 30 años 4.102 /3.774 personas
Estudiantes Erasmus extranjeros en Barcelona 3.574 / 3.288 personas
Turistas entre los 18 y 34 años 1.424.727 / 1.310.749
TOTAL público total / potencial 1.642.553 / 1.511.148 personas
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del Ayuntamiento de Barcelona, Ministerio de Educación de
España y Barcelona Turisme.
Consideraremos como nuestro público el 92% de este número total, ya que en nuestra
investigación de mercado, hemos encontrado que un 8% de las personas salian menos de una
vez al mes o no salian a ir a un concierto.
Pero es importante también constatar que, entre los públicos residentes (excepto estudiantes,
que pueden quedarse en la ciudad menos de un año), podemos “multiplicar” estos públicos
por 12, ya que el 92% de los encuestados van a un concierto al menos una vez al mes. Así,
tenemos:
Público y características Número potencialx12 (frecuencia al año)
Españoles residentes en Barcelona entre 20 y 29 años 1.448.244.

93. 93
Extranjeros residentes en Barcelona entre 20 y 29 años 871.800
TOTAL para estos públicos al año (frecuencias) 2.320.044
Fuente: elaborado por el equipo.
Importante es considerar que para estos públicos de arriba, el factor estacionalidad tiene
menor impacto, ya que están en la ciudad todo el año.
Si consideramos que el público estudiante se queda en la ciudad al menos 3 meses en la
ciudad, tenemos:
Público y características Número potencial x 3 (frecuencia al año)
Estudiantes extranjeros residentes en Cataluña hasta los 30 años 11.322
Estudiantes Erasmus extranjeros en Barcelona 9.864
TOTAL para estos públicos (frecuencias) 21.186
Fuente: elaborado por el equipo.
Para estos públicos de arriba, el factor estacionalidad influye poco, ya que los estudiantes se
distribuyen de manera equilibrada durante los meses del año.
Y, si consideramos el público turista, que viene una sola vez al año, su frecuencia es igual a su
número de personas, es decir:
Público y características Número potencial x 1
(frecuencia al año)
Turistas entre los 18 y 34 años 1.310.749
TOTAL turistas - frecuencia 1.310.749
Fuente: elaborado por el equipo.
Para el público turista, consideraremos como frecuencia en los meses la tabla hecha por
Barcelona Turisme, que calcula el grado de concentración en los meses por nivel de ocupación
en los hoteles:
Fuente: Estadísticas de Turismo de Barcelona 2009, de Barcelona Turisme.
Con los datos arriba, podemos obtener los siguientes datos para el consumo potencial de
conciertos, desglosado mes a mes:

94. 94
Desglose frecuencia mensual
mes público
1. Españoles
residentes
2. Extranjeros
residentes
3. Estudiantes
extranjeros
4. Estuadiantes
Erasmus 5. Turistas TOTAL mensual %
ene 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 66.848,20 261.950,70 7,17
feb 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 83.887,94 278.990,44 7,64
mar 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 95.684,68 290.787,18 7,96
abr 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 112.724,41 307.826,91 8,43
may 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 121.899,66 317.002,16 8,68
jun 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 111.413,67 306.516,17 8,39
jul 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 136.317,90 331.420,40 9,08
ago 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 142.871,64 337.974,14 9,25
sep 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 124.521,16 319.623,66 8,75
oct 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 124.521,16 319.623,66 8,75
nov 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 103.549,17 298.651,67 8,18
dic 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 86.509,43 281.611,93 7,71
TOTAL frecuencia
año 1.448.244,00 871.800,00 11.322,00 9.864,00 1.310.749,00 3.651.979,00 100
* Públicos 1, 2, 3 y 4: distribuidos de manera igual en el año, pues no sufren el impacto de la estacionalidad.
** Público 5: distribuídos con los porcentajes de la tabla de Barcelona Turisme, para las acomodaciones em 2009 mensualmente.
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del Ayuntamiento de Barcelona, Ministerio de Educació y
Barcelona Turisme.
Si analizamos el porcentaje sobre el total solo por personas, sin considerar su frecuencia anual,
obtenemos el dato de que el público de turistas, individualmente, es mucho mayor respeto a
los demás públicos:
Desglose por personas (potencial)
1. Españoles
residentes
2. Extranjeros
residentes
3. Estudiantes
extranjeros
4. Estuadiantes
Erasmus 5. Turistas TOTAL
120.687 72.650 3.774 3.288 1.310.749 1.511.148
% 7,99 4,81 0,25 0,22 86,74 100
Fuente: elaborado por el equipo,
Pero si analizamos por la perspectiva de frecuencia anual, obtenemos el dato de que hay un
equilibrio anual en el consumo entre españoles y turistas:
Desglose frecuencia mensual
mes público
1. Españoles
residentes
2. Extranjeros
residentes
3. Estudiantes
extranjeros
4. Estuadiantes
Erasmus 5. Turistas TOTAL mensual %ene 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 66.848,20 261.950,70 7,17
% sobre el total 39,66 23,87 0,31 0,27 35,89 100,00
Fuente: elaborado por el equipo.
Estos datos son importantes pues, a pesar de que en una sola noche el público de turistas es
considerablemente mayor, en relación al año, por la repetición de la frecuencia de los
residentes, y, por lo tanto, al representar el consumo total de conciertos, este público se torna
más expresivo.
Si analizamos estos segmentos por sus orígenes, tenemos:
Origen de los extranjeros residentes en Barcelona (2009):

95. 95
Fuente: Ayuntamiento de Barcelona
Orígen de los estudiantes extranjeros en Barcelona (2009):
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del Ministerio de la Educación de España.
Orígen de turistas en Barcelona (2009)
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Barcelona Turisme.
Y, si hacemos un análisis conjunto, tenemos:

96. 96
* en el grupo de estudiantes extranjeros, en “America”, fueron agrupados los datos de América Latina, EE.UU. y Canadá, en
“Europa”, los datos de Unión Europea y resto de Europa, en “Africa”, los datos de Norte de África y resto de África, y en
“Asia” y “Oceania”, fue repartido igualmente en 2 los datos que estaban originalmente agrupados. ** En el grupo de
turistas, en los “europeos” fueron agrupados los datos de España y resto de Europa, y en “America”, los datos de EE.UU. y
resto de America, ya en “Asia”, fue considerado el dato de Japón”, y en “Africa” y “Oceania”, fue repartido igualmente el
dato de los otros países. Fuente: elaborado por el equipo, basado en los datos de los 3 gráficos anteriores de este proyecto.
Así, observamos que, en los grupos de residentes y estudiantes, hay una presencia más fuerte
de personas del continente americano, principalmente de latinos, pero en el grupo de turistas,
ya encontramos un perfil bien distinto: en este grupo, los europeos son la gran mayoría.
2.4.1. Motivaciones y necesidades latentes
Entre las principales motivaciones encontradas por los consumidores en sus hábitos de
consumo de conciertos, encontramos50
: El artista que se presenta – 65%; la indicación de
amigos o encuentro de amigos – 17%; la calidad de la casa – 15%; Otros motivos – 3%.
Observamos también que las motivaciones de los españoles para salir son distintas de las de
los extranjeros. Estos últimos están en Barcelona para vivir una experiencia nueva y buscan
cosas que no tienen en sus países, y cambian su modo de vivir y también su modo de salir, y
desean aprovechar plenamente lo que ofrece la ciudad.
Estos extranjeros pueden dividirse en 2 categorías:
- Primero: los que quieren vivir une experiencia española y mezclarse lo más posible con las
personas locales. Según nuestro estudio, representan el 31% de nuestro segmento. Pero
suelen cambiar de opinión durante su estancia y ver a otros extranjeros;
- Segundo: los que quieren al mismo tiempo vivir una experiencia española pero compartir ella
con otros extranjeros, o sea, encontrar gente en la misma situación. Ellos representan el 69%
de nuestro segmento y se añaden otros que cambian de opinión durante su estancia.
50
Datos obtenidos por investigación cuantitativa elaborada por el equipo. Los datos en detalle están en
el apartado “Investigación de Mercado” de este proyecto.

97. 97
Así, nuestros consumidores quieren vivir la experiencia Barcelona, descubrir su vida de noche y
compartirla con otras personas en la misma situación. Son estas necesidades a las cuales
debemos responder.
Otra necesidad apuntada en la investigación es que los consumidores tienen una necesidad
importante de encontrar en los locales a sus amigos y una oferta de música que esté de
acuerdo con sus gustos originales. 47% de los encuestados necesitan encontrar y tener la
indicación de sus amigos para elegir una casa, y la calidad de los servicios y el bien estar
representan un 34% entre los factores que influencian en la compra.
Actividades de ocio nocturnas:
Fuente: Informe Juventud en Cifras, del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Esta tabla presenta lo que suelen hacer los jóvenes entre 20 y 29 años cuando salen. Se puede
ver que su preferencia está concentrada principalmente en frecuentar bares, cafeterías y pubs
(84,8% entre 20 y 24 años, y 86,2% entre 25 y 29 años), y en ir a bailar e ir a discotecas (69,3%
y 56,9%, respectivamente). La ida a un concierto representa la preferencia de 20,1% de los
jóvenes entre 20 y 24 años, y 25,8% entre 25 y 29 años.
Nuestra encuesta nos muestra que un 36% de los jóvenes prefieren ir a un bar al salir por la
noche, seguido de 27% que prefieren ir a un concierto, y 24% que van a discotecas.
2.4.2. Perfil psicográfico y demográfico
Como objeto de estudio de nuestro proyecto, hemos seleccionado los siguientes públicos:
Producto Conciertos Eventos corporativos y patrocínios
Características demográficas Edad: 20 a 30 años B2B – sectores: cualquier sector de la economía
Genero: hombres y mujeres Tamaño: grandes empresas (criterio de número de
empleados: más de 200)
origen Extranjeros (87%), siendo residentes (estudiantes por
ejemplo) o turistas, y españoles (13%)
Clase social: media alta y alta (la totalidad de los
encuestados gastan más de 20 euros por noche)
Zona geográfica: Ubicadas en España y más
especialmente en la región de Cataluña
Ocupación Estudiantes y profesionales
Formación: grado universitario o más alto Características especiales: que tengan objetivo de
relacionarse con el público de los productos conciertos
y discotecas, en el caso de los patrocinios. En el caso

98. 98
de los eventos corporativos, que tengan necesidad de
planear eventos en una casa con este perfil.
Características psicográficas Estilo de vida: sociales, urbanos, ejecutivos, buenos
conocimientos culturales.
Comportamiento: le gusta mantenerse informado, es
abierto, flexible, le gusta conocer nuevas culturas, viaja
mucho, tiene intenso comportamiento cultural
(lectura, museos, conciertos, teatros, etc).
Uso: consume muchos productos culturales y de ocio
(libros, CDs, restaurantes, bares); y viajes frecuentes.
Necesidades Buscan una buena música, relajarse, pasar un buen
momento
Locales bien gestionados para promocionar sus marcas
Motivaciones Aprovechar los momentos libres de manera relajada y
obtener más conocimientos culturales.
Obtención de resultados positivos por las acciones de
promoción
Proceso de compra Alto grado de conocimiento previo y planeamiento.
Amplia búsqueda de informaciones y compra muy
pocas veces de manera impulsiva. Entradas pagadas
con antelación, por internet. La decisión se mueve más
por el artista que se presenta que por la casa o por
otras influencias. No son fieles a un local, sino a un
artista.
Alto grado de planeamiento y conocimiento previo,
con mucha búsqueda de informaciones y
comparaciones. El proceso es demorado, pues tiene
involucrados más de una persona para la elección final.
Hay procesos largos de negociaciones, con
posibilidades de cambios en los precios y
características de los servicios previamente
propuestos. La indicación de otras empresas suele
tener un papel fuerte para conocimiento y elección de
un local.
Fuente: elaborado por el equipo, basado en los datos de las investigaciones de mercado desarrolladas.
2.4.3. Hábitos y fases en el proceso de decisión de compra
Ante todo, muchos factores influyen en el consumidor a la hora de decidir. Hay naturalmente
gente a quien no le gusta salir. No debemos olvidar que nuestro primer competidor es la
televisión y las demás posibilidades de ocio en el hogar.
Frecuencia y elección de días
En frecuencia, un 37% de los encuestados sale dos veces a la semana, y los días que se eligen
para salir más frecuentemente son el viernes (27%), y el sábado (34%).
Horarios y fases
En el caso de los conciertos,el proceso es iniciado por el planeamiento y decisión de compra de
la entrada, que generalmente es por antelación, luego en el día del concierto, generalmente
algunas de las fases de arriba pueden ocurrir, como ir a un bar, a un restaurante o a una
discoteca. Para los conciertos, las fases principales son:
1. Planeamiento del concierto y compra de entradas – el concierto tiene una característica
de compra más reflexiva (el 46% de los consumidores planean con una antelación de
entre 1 semana y un mes la compra de las entradas). Además, respecto a la fase de
compra de las entradas, el consumidor suele buscar informaciones antes de comprar las
entradas (57% buscan informaciones antes de comprar las entradas);

99. 99
2. Ida al concierto – como las entradas ya están compradas en la mayor parte de los casos,
la llegada al concierto se da en el horario establecido para el concierto;
3. Momento del concierto – durante el concierto, los consumidores suelen consumir
bebidas (el 82% consume algo de beber) y comidas (el 56% consume algo de comer).
4. Después del concierto – como los conciertos generalmente terminan entre 22h y 23h, la
mayor parte de las personas frecuenta otros locales de ocio después del concierto
(bares, restaurantes y discotecas son los locales más frecuentados después del
concierto).
Roles
Iniciadores: para el consumo del ocio, el iniciador es el propio consumidor, de manera general,
pero los amigos pueden iniciar el proceso también, al invitar para una salida. En el caso de los
conciertos, los iniciadores pueden ser más amigos y familiares.
Influenciadores: los consumidores pueden ser influidos por diferentes partes en el momento
de elegir el lugar donde salir:
- Los amigos (89%): Sobre todo, los amigos que están en Barcelona desde largo tiempo y
que conocen más la ciudad que los otros. Su influencia es muy importante;
- Las redes sociales (Twitter, Facebook, MySpace) – 8%: En Facebook, eventos y grupos
anuncian el programa de la noche. En Twitter y en MySpace, un artista (DJ, cantante)
puede anunciar donde y cuando va a ocurrir su próximo espectáculo;
- La familia: 2%.
Decisores: la decisión definitiva suele ser del propio consumidor.
Comprador: en la compra de entradas para un concierto, el comprador puede ser un amigo o
un miembro de la familia, ya que generalmente es más cómodo comprar varias entradas
juntas. Pero la gran mayoría compra sus propias entradas (79%).
Consumidor: es el propio usuario del ocio, cuyos perfiles ya fueron mencionados arriba.
2.4.4. Sensibilidad de la demanda
La oferta es variada y amplia en cuanto a las opciones de locales. Entre los locales más
mencionados, se destacan Opium, Bikini, Astoria y Carpe Diem. La mayoría de las veces han
puesto su nombre en listas (un 79% se apunta a una lista al salir de noche).
Entre los factores más valorados, están el artista (65%), y la indicación y encuentro de amigos
(17%).En cuanto al tipo de música, el estilo preferido es el rock (41%), seguido por la música
pop (24%), y latina (10%).
Social outing Bar The orchestra club
Siempre encuentro amigos y familia para que Se ofrecen los productos que yo Estar apto para hablar de conciertos me da prestigio

100. 100
vayan conmigo busco en el trabajo y con amigos
Siempre voy a un concierto y después a una cena o
a beber
El servicio es rápido y amigable Me gusta encontrarme con otras personas en la
recepción de los locales
No me importa irme solo a una presentación Vale lo que pago Me encantan los conciertos donde yo puedo conocer
a los artistas y directores personalmente
En la tabla de arriba, podemos ver los resultados de una encuesta efectuada en 2008 por
Oliver Wyman Audience Growth Initiative, donde están indicados los puntos más importantes
para un consumidor cuando va a una sala de conciertos.
Una reciente encuesta del Ayuntamiento de Barcelona ha concluido que el 17,9% de
ciudadanos extranjeros que visitan la ciudad afirma que el atractivo que más aprecian es el
ocio51
.
Merece la pena resaltar que entre 2003 y 2007 el gasto total en estas actividades creció de
forma positiva con tasas superiores al 5,9%, alcanzando un crecimiento acumulado durante
este período del 45,2%. Sin embargo, durante el año 2008 el crecimiento de este tipo de gasto
no alcanzó ni siquiera el 1% (0,71%), situación que coincide con la llegada de la crisis al país.
Esta situación terminó afectando al gasto medio de los hogares y las personas redujeron su
nivel de gasto en ocio, espectáculos y cultura, como se puede apreciar en la Tabla 252
.
Figura x. Gasto en ocio y cultura medio por hogar y por persona. Fuente: INE, extraído del informe “El gasto en
cultura y ocio en España”, de Carolina Benavides Rosero
Según se puede deducir tras analizar la información en la tabla de arriba, en 2008 los hogares
del país gastaron más, por término medio, en servicios recreativos y culturales, y mostraron un
incremento en el gasto medio por hogar de aproximadamente el 7% con respecto a 2006, y en
vacaciones todo incluido, donde el aumento entre 2006 y 2008 fue superior al 16%. Estos
aumentos llegaron acompañados de reducciones en otras categorías como equipos y
accesorios audiovisuales, fotográficos y de procesamiento de información (incluyendo sus
51
http://www.hosteleriabarcelona.com/noticias-hosteleria/cae-un-50-la-facturacion-del-ocio-nocturno-
en-cataluna-223/, accesado en 29-12-10.
52
Informe “El gasto en cultura y ocio en España”, de Carolina Benavides Rosero

101. 101
reparaciones), que experimentó un descenso en el gasto medio por hogar de
aproximadamente un 8%, y en prensa, librería y papelería, que vio su nivel de gasto medio por
hogar reducido en un 4% durante este periodo.
2.4.5. Segmentación del mercado
En el mercado de ocio nocturno de Barcelona, podemos encontrar 6 grupos principales de
consumidores, cuyas características las describimos abajo:
Grupo Características Locales Frecuencia Hábitos Gastos
Extranjeros
estudiantes y
residentes (5%)
Están en la ciudad para
vivir entre 3 meses y un
año, en el caso de los
estudiantes.
Generalmente su
comportamiento de ocio
se basa en la influencia
de sus amigos locales y
extranjeros.
En verano, los
locales cerca de la
playa, en invierno,
los locales cerca de
la zona alta.
Suelen salir
durante la
semana y en los
fines de
semana, en una
media de 2
veces a la
semana.
Les gusta salir como
los españoles:
primero un bar,
después una
discoteca.
Tienen un nivel de
ingresos medio-altos, ya
que generalmente no
trabajan y dependen
financieramente de otros
para sus gastos.
Extranjeros de
vacaciones –
turistas
(82%)
Están en la ciudad de
media entre 2 a 3 días. Su
comportamiento de ocio
está influenciado en gran
parte por agentes de
viajes, internet,
recomendaciones de los
hoteles o amigos en su
país de origen.
Con un movimiento
mucho mayor en el
verano, son la gran
mayoría en los
locales cerca de la
playa.
Suelen salir casi
todos los días
de la semana,
no importando
el día en sí.
Por su poco tiempo
en la ciudad, suelen
conocer los locales
con sus
comportamientos
de su país de origen.
Alta disposición al gasto
en ocio, ya que están de
vacaciones, y
generalmente no hacen
una búsqueda muy
amplia de locales.
Españoles (13%)
Smarts (39%)
53
Les gusta el prestigio, el
status y valoran marcas.
Tienen siempre objetos
de valor y tecnología.
Locales de moda,
como Sutton.
Dependerá de
su grado de
actividad en la
semana.
Les gusta ir a locales
de moda y con
gente guapa, bien
vestida y con status.
Tienen nivel alto de
ingresos y suelen gastar
más que la media en la
noche.
Alternativos (5%) Les gustan locales con
músicas fuera del circuito
comercial, visten ropas
también no comerciales.
Eligen los locales
por la calidad y
diversidad de la
música, como
Apolo
Dependerá de
su grado de
actividad en la
semana.
Salen de ocio para
obtener más
conocimiento
cultural, y
distinguirse con un
perfil propio. No les
gusta ir a locales de
moda o llenos de
gente.
Nivel de ingresos medio.
Undergrounds
(3%)
Se caracterizan por
consumir fuera de los
patrones comerciales. Al
contrario de los
alternativos, son más
radicales y generalmente
no se mezclan con otros
Locales como
Moog.
Dependerá de
su grado de
actividad en la
semana.
Sus hábitos de ocio
están conectados
con la necesidad de
conocer un artista
específico o de
mantener sus
relaciones cercanas
Nivel de ingresos medio.
53
En los perfiles (smarts, alternativos, undergrounds y urbanos, extranjeros y españoles fueron
considerados.

102. 102
grupos. a su grupo.
Urbanos /
ejecutivo (42%)
Es el grupo menos
cerrado: suele moverse
entre todas las “tribus”,
ya que son más flexibles y
abiertos a conocer todos
los locales y gente.
Locales como Bikini. Dependerá de
su grado de
actividad en la
semana.
Van a bares y
discotecas, con un
perfil bien
“español”, de
cambiar de local por
la noche.
Nivel de ingresos medio y
alto
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de análisis de las investigaciones de mercado desarrolladas (los detalles se encuentran en el apartado
“Investigación de Mercado” de este proyecto).
2.5. Diagnóstico externo: análisis de oportunidades y amenazas
Oportunidades
a) Crecimiento del sector de conciertos
Según los datos de la Asociación de Promotores Musicales, el número de espectadores entre
2000 y 2010 ha crecido un 55%, en el mismo período, el número de conciertos ha crecido un
130% y el nivel de ingresos un 150%, alcanzando 174,75 mil millones de euros. El sector
representa hoy una de las fuentes más importantes de ingresos en la industria de la música.
b) Aumento del turismo en Barcelona
Según datos de Barcelona Turisme, 2010 ha sido el mejor año en la actividad turística de la
ciudad: el balance final de 2010 presentó datos de 14 millones de pernoctaciones, 7 millones
de visitantes y un crecimiento en torno al 8% en los dos ámbitos, siendo que el gasto promedio
diario es de 96,50 euros, y entre 2000 y 2008, la ciudad de Barcelona ha tenido un crecimiento
de un 99% en el número de visitantes. La actividad turística es muy importante para el sector
de conciertos, ya que representa un segmento dentro de las opciones de ocio en la oferta para
los turistas. Además, Barcelona ya es una referencia en turismo cultural y en festivales
musicales en todo el mundo, por la realización de grandes conciertos y festivales, como el
Sónar y el Primavera Sound.
c) Alto grado de concentración de extranjeros en Barcelona
Hubo un crecimiento exponencial de la población residente en la ciudad de origen extranjera.
En 2001, los extranjeros representaban el 6,3% de la población; en 2009, ya representaban el
18,1% del total. Este dato es importante, pues en los festivales musicales de Barcelona, se ha
observado que un 50% del público era extranjero.
d) Barcelona es una ciudad que atrae a muchos estudiantes en general
Respecto al número de estudiantes extranjeros con visado de estudiantes en Barcelona, hubo
un crecimiento de un 86% entre 2000 y 2009. En el período 2008-2009, han ingresado en
España por el programa Erasmus 33.178 estudiantes, número 151% mayor que hace diez años.

103. 103
e) Barcelona es una ciudad muy atractiva para el ocio
Barcelona es una ciudad con fuerte atractivo turístico en su oferta de ocio (entre 19 factores,
el ocio está en tercer lugar de la lista de factores valorados por el turista que visita la ciudad,
valorando en 8,12 el ocio en la ciudad en una escala de 0 a 10).
f) Crecimiento de la inversión de las empresas en patrocinios
Las inversiones globales en patrocinios fueron de aproximadamente US$ 46 billones en 2010,
siendo que un 20% de las empresas globales irían a aumentar sus inversiones en patrocinios en
2010, y un 49% los mantendrán en los mismos niveles de 2009. Otro dato positivo es que un
66% de las empresas estaban considerando invertir en nuevos patrocinios en 2010. Respecto
al volumen de ingresos global en patrocinios, hay una perspectiva de crecimiento de 5,2% en
2011, respecto a 2010. En España, las empresas invirtieron en 2010 mecenazgo, actos de
patrocinio y responsabilidad social corporativa (RSC) un total de 537,3 millones de euros, un
7,4 por ciento más que en 2009, según el 'Estudio de la Inversión Publicitaria en España 2011'
de Infoadex.
g) Deficiencia de las salas de concierto actuales
Las salas de concierto actuales presentan algunas deficiencias apuntadas por los consumidores
y por los profesionales del sector: baja calidad en la atención del personal (apuntada como
débil por 42% de los consumidores encuestados en nuestra investigación de mercado), y la
baja calidad de la estructura, principalmente en lo que se refiere a la calidad acústica,
problema diagnosticado por los profesionales del sector, según la APM en su Anuario de la
Música en Vivo 2010.
Amenazas
a) Aumento de la venta de productos sustitutivos
El crecimiento de opciones para entretenimiento en el hogar, como televisiones de plasma con
tecnología 3D, videojuegos, y el uso intensivo de internet, son amenazas frente al ocio de la
calle.
b) Nuevos entrantes en el sector
Como las barreras de entrada en este sector son bajas, la amenaza de nuevos entrantes es
constante. El líder del entretenimiento en vivo mundial, Live Nation, ha llegado a Barcelona en
2011, y amenaza todo el sector, ya que tiene fuerzas de capacidad financiera e influencia sobre
proveedores.
c) Fuerte influencia de la estacionalidad en el negocio
La estacionalidad es un tema muy fuerte en este sector en la ciudad de Barcelona, por el tema
de los hábitos de las personas, que suelen salir mucho menos en los meses de invierno que en
los meses de verano, y es más fuerte porque la empresa se enfoca en público extranjero, que
tiene un movimiento mucho más fuerte en verano.

104. 104
Oportunidades Principal ventaja Consecuencia Grado de
importancia (0-
10)
Nota de
valoración
en Happy
Nation (0-
10)
Crecimiento del sector de conciertos,
tanto en número de espectadores,
cuanto en nivel de ingresos.
Expansión en un sector en crecimiento y
en el cual Happy Nation tiene amplio
know-how
Posibilita la diversificación de
los negocios de la empresa en
un sector en el cual la
empresa conoce la estructura
y los players.
10 10
Aumento del turismo en Barcelona Crecimiento del principal público del foco
del proyecto.
Potencial de crecimiento para
un servicio con foco en este
segmento.
9 9
Alto grado de concentración de
extranjeros en Barcelona
Oportunidad para enfocar el servicio a las
necesidades de este público.
Potencial de crecimiento para
un servicio con foco en este
segmento.
9 9
Barcelona es una ciudad muy
atractiva para el ocio
Atracción de visitantes para el sector Potencial de crecimiento del
mercado
9 9
Crecimiento de la inversión en
patrocinios
Aumento de la disposición de las
empresas a invertir en patrocinios
Mayor facilidad en la
captación de recursos
financieros
10 10
Barcelona es una ciudad que atrae
muchos estudiantes en general
Oportunidad para enfocar el servicio a las
necesidades de este público.
Potencial de crecimiento para
un servicio con foco en este
segmento.
9 9
Deficiencia de las salas de concierto
actuales
Oportunidad para la creación de una sala
que ofrezca alto nivel de servicios y
calidad técnica
Posibilidad de posicionarse
como una sala con calidad de
servicios
10 10
Amenazas Principal desventaja Consecuencia Grado de
importancia
(0-10)
Nota de
valoración
en Happy
Nation (0-
10)
Aumento de la venta de productos
sustitutos (televisión, móviles,
internet, videojuegos, etc)
Aumento de la competencia y
disminución del público en la calle
Pérdida potencial de volumen
de ingresos
10 10
Nuevos entrantes en el sector (ej.
Live Nation)
Entrantes con fuerza económica y de
negociación de proveedores
Amenaza de problemas con
proveedores y de guerra de
precios
10 10
Influencia de la estacionalidad en el
negocio
Instabilidad en los ingresos anuales Irregularidad de los ingresos
de acuerdo al mes
8 8
Matriz de Impacto
Abajo, presentamos una tabla con una matriz de impacto entre las oportunidades, las
amenazas, los puntos fuertes y débiles concluídos en este proyecto.

105. 105
Oportunidades Amenazas
Crecimie
nto del
sector
de
conciert
os
Aumento
del
turismo
en
Barcelona
Alto
grado de
concentr
ación de
extranjer
os en
Barcelon
a
Barcelon
a es una
ciudad
muy
atractiva
para el
ocio
Crecimient
o de la
inversión
en
patrocinios
Barcelona
es una
ciudad que
atrae
muchos
estudiante
s en
general
Deficien
cia de las
salas de
conciert
o
actuales
Aumento de
la venta de
productos
sustitutos
Nuevos
entrante
s en el
sector
Influencia
de la
estacionali
dad en el
negocio
Puntos Fuertes
Interrelaciones en
las fiestas
Innovación
permanente
post-venta
filosofía de
trabajo: seriedad
y transparencia
buenos contactos
y relaciones con
proveedores, y
red de actores del
sector
Buena capacidad
para captación de
recursos
financieros
Niveles positivos
de crecimiento
financiero
Puntos Débiles
Pocos productos
en la cartera de
marcas
Dependencia de
captación externa
de recursos para
expansión
No tiene página
web
Haciendo un análisis de la tabla arriba, percibimos algunos puntos focales:
- Las interrelaciones en las fiestas son un punto fuerte que influencian directamente a las
oportunidades de concentración de extranjeros, la atractividad de Barcelona para actividades
de ocio y para estudiantes, pues este elemento es un diferenciador entre los elementos que

106. 106
marcan la calidad de un evento, al ofrecer al público la posibilidad de conectarse más
fácilmente con las personas que están en el local.
- La innovación permanente en los eventos es un elemento clave para poder aprovechar la
oportunidad de crecimiento del sector de conciertos, y tiene relación directa por Barcelona ser
un referente en actividades de ocio, ya que se torna clave en la diferenciación frente a la
competencia.
- La filosofía de trabajo seria y transparente es esencial para la oportunidad de crecimiento del
mercado, ya que para la entrada en este mercado es muy importante tener profesionalismo y
calificación de alto nível en el personal.
- Las buenas relaciones en el mercado también se encuentran esenciales para la entrada en
este sector en crecimiento, ya que permite una facilidad mayor para las negociaciones, y
además, es factor directamente relacionado con la referencia de Barcelona en ocio, ya que en
el mercado las empresas conocen a las personas involucradas y sus referencias profesionales.
- La buena capacidad para captación de recursos financieros es una competencia esencial para
aprovechar el crecimiento de la inversión en patrocinios.
- Los niveles positivos de crecimiento financiero son importantes para los objetivos de
expansión y para que la empresa pueda captar inversores en el mercado.
- Entre los puntos débiles, el problema principal es la cartera de productos con gama reducida,
que torna las amenazas de los sustitutos y de los nuevos entrantes aún más fuertes.
- La dependencia de captación externa de recursos para expansión encuentra problemas por la
amenaza de los nuevos entrantes, que disputan igualmente los recursos externos.
3. Proyecto de investigación
3.1. Planteamiento
Para un concreto análisis del consumidor y del mercado en el que actúa el consumidor que
consume fiestas y ocio nocturno, propusimos el planteamiento de las siguientes
investigaciones, cualitativa y cuantitativas.
3.2. Investigación Cualitativa - Cualitativa 1
Público Objetivo: - Profesionales de marketing que actúen y tengan influencia en toma de
decisiones de políticas de patrocinio; - Profesionales que trabajan en empresas de organización
de fiestas.

107. 107
3.2.2. Objetivos
Objetivos Generales: - Comprender las motivaciones, objetivos y necesidades de las empresas
al buscar en el mercado productos y servicios para patrocinar;- comprender las principales
necesidades de las empresas que organizan eventos corporativos.
Objetivos Específicos: - Conocer las necesidades de las empresas al patrocinar, referente a los
factores más valorados, factores claves para elección, entre otros; - Conocer y entender las
motivaciones principales por las cuales la empresa invierte en acciones de patrocinio; -
Conocer los principales objetivos y resultados deseados para la realización de una acción de
patrocinio; - Conocer las intenciones de patrocinar en corto y largo plazo; - conocer factores de
éxito para una buena sala de conciertos, bien como los puntos débiles más presentes.
3.2.3. Metodología
Técnica: Entrevistas en profundidad.
Objetivo: Entrevistar de manera profundizada las personas seleccionadas para investigar los
objetivos ya planteados.
Selección sujetos muestra: la selección estará basada teniendo en cuenta que los
profesionales actúen y estén relacionados en el ámbito del marketing y toma de decisiones de
políticas de patrocinio.
Diseño investigación: serán entrevistadas aproximadamente 5 personas por cada segmento
del público objetivo.
3.3. Investigación Cualitativa - Cualitativa 2
3.3.1 Público Objetivo: Jóvenes de 18 a 30 años frecuentadores de fiestas y ocio nocturno en
Barcelona.
3.3.2. Objetivos
Objetivos Generales: Analizar las motivaciones, comportamientos, y actitudes de los
encuestados hacia el consumo del ocio nocturno.
Objetivos Específicos: - Conocimiento de motivaciones y frenos generales ante el consumo de
ocio nocturno en Barcelona; - Conocimiento de comportamientos, actitudes y opiniones antes,
durante y después del consumo del ocio nocturno.
3.3.3. Metodología
Técnica: Dinámicas de grupo.
Objetivo: Consistirá en reunir a las personas previamente seleccionadas para discutir el tema
planteado en los objetivos generales y específicos de la investigación cualitativa. El objetivo de
la Dinámica de Grupo será promover el intercambio de ideas y opiniones.
Selección sujetos muestra: la selección de sujetos para la dinámica de grupo se realizará
teniendo en cuenta el core target de la encuesta.
Diseño investigación: 2 grupos con 8 personas cada.

108. 108
Duración: Por término medio, cada dinámica de grupo tendrá una duración de entre 45 y 90
minutos.
3.4. Investigación Cualitativa - Cualitativa 3 – mistery shopping
3.4.1 Público Objetivo: Principales casas de concierto de Barcelona.
3.4.2. Objetivos
Objetivos Generales: Analizar los principales puntos fuertes y débiles de la competencia.
Objetivos Específicos: Conocer las características fuertes y débiles respecto a operación,
servicios, precio, calidad de productos y oferta entre las casas investigadas;
3.4.3. Metodología
Técnica: Mistery shopping.
Objetivo: Analizar la competencia por la visión del cliente.
3.5. Investigación Cualitativa 4
3.5.1. Público Objetivo: Profesionales de marketing que alquilan espacios para eventos en sus
empresas.
3.5.2. Objetivos
Objetivos Generales: Comprender el perfil, las motivaciones, y necesidades de las empresas al
alquilar un espacio para sus eventos.
Objetivos Específicos: Conocer las necesidades de las empresas en el alquiler de espacios para
eventos; - Conocer y entender las motivaciones para elección de un determinado espacio; -
Entender el perfil de empresas que más está motivado a alquilar espacios para eventos.
3.5.3. Metodología
Técnica: Entrevistas en profundidad.
Objetivo: Entrevistar de manera profundizada las personas seleccionadas para investigar los
objetivos ya planteados.
Selección sujetos muestra: La selección estará basada teniendo en cuenta que los
profesionales actúen y estén relacionados en el ámbito del marketing y toma de decisiones de
alquiler de espacios para eventos.
Diseño investigación: Serán entrevistadas aproximadamente 10 personas.
3.6. Investigación Cuantitativa 1
3.6.1. Público objetivo: Jóvenes de 18 a 30 años frecuentadores de fiestas y ocio nocturno en
Barcelona.

109. 109
Objetivos Generales: Conocer las necesidades, el perfil y los hábitos de consumo de ocio
nocturno del público objetivo.
Objetivos Específicos: - Conocer los hábitos de consumo en ocio nocturno (tipo de locales,
segmentación de locales por tipo de música, o de público, o de ubicación); - Conocer las
necesidades atendidas y desatendidas actualmente en el ocio nocturno; - Conocer el perfil y
estilo de vida del público objetivo; - Conocer la segmentación por gustos, hábitos y
comportamientos de la gente en el consumo de ocio nocturno; - Conocer el conocimiento de
marca de Happy Nation y del nombre de sus fiestas, entre los entrevistados; - conocer el
conocimiento de marca de algunos de los principales clubes donde actúa Happy Nation y de la
competencia; - Conocer las intenciones de consumo del público en ocio, segmentando por días
de la semana, disposición al gasto y frecuencia.
3.6.2. Tipo de encuesta: Investigación personal.
3.6.3. Acceso a la muestra
Serán entrevistadas personas en los siguientes accesos: - frecuentadores de las casas Luz de
Gas, Apolo, Be Cool y Razzmatazz; - En dos de los clubs en que se hacen las fiestas de Happy
Nation, el Club Astoria y el club Opium; - Con jóvenes estudiantes en EADA y la Universitat de
Barcelona.
3.6.4. Aspectos estadísticos:Tamaño de la muestra: 400 personas.
3.7. Investigación cuantitativa 2
Test de concepto de producto y análisis de atributos de la competencia54
.
3.7.1. Público Objetivo: Jóvenes de 20 a 30 años, extranjeros y españoles, frecuentadores de
locales de ocio y de actividades culturales.
3.7.2. Objetivos
Objetivos Generales: Testar el concepto de 3 conceptos distintos de producto, para analizar la
aceptación de la propuesta de producto del plan de marketing, y analizar los atributos
principales de una sala de conciertos.
Objetivos Específicos: - Conocer la aceptación del público por el concepto propuesto de
producto.; - Entender las motivaciones del público para el concepto propuesto; - Analizar los
principales atributos de la competencia.
3.7.3. Metodología
Técnica: Investigación personal.
54
Los resultados de la encuesta de atributos fue realizada con los mismos entrevistados de la encuesta
de concepto de producto. Los resultados del análisis de los atributos se encuentra en el apartado “Mapa
de Atributos” de este proyecto.

110. 110
Acceso a la muestra: Serán entrevistadas personas en los siguientes locales: clientes en las
entradas de las salas Luz de Gas, L’Auditori, Opium y Razzmatazz.
Aspectos estadísticos: Tamaño de la muestra: 100 personas.
4. Análisis de los principales resultados de las investigaciones de mercado55
4.1. Investigaciones cualitativas
Investigación Cualitativa - Cualitativa 1
Entrevistas en profundidad con profesionales de marketing
El perfil de los entrevistados era profesionales con amplia experiencia laboral en marketing y
comunicación, con una media de 17 años de trabajo y con formaciones variadas dentro del
área de comunicación.
Destacamos abajo los principales puntos analizados a partir de estas entrevistas:
- Las acciones de patrocinio y, más específicamente, las enfocadas al área cultural son
bastante valoradas, principalmente porque aportan importantes beneficios positivos a las
marcas que están asociadas a estas acciones. Cuando estas acciones están bien conectadas y
son coherentes con los valores ya transmitidos por la marca patrocinadora, el patrocinio puede
fortalecer la imagen de marca junto a los consumidores, y sensibilizarlos de manera más fuerte
que otras acciones, ya que se trata de una experiencia distinta y más interactiva.
- Los profesionales valoran acciones que tengan una organización responsable, una
buena evaluación de costes y beneficios y, principalmente, la adhesión de la acción a los
valores de la marca. Entre los factores que influencian en el momento de elegir una acción de
patrocinio, los principales son el histórico y los resultados anteriores de la acción, la
planificación de acciones de comunicación, y las oportunidades de exposición de la marca.
- El aspecto más destacado de todas las entrevistas es que cada acción es única,
principalmente al tener en cuenta qué tipo de acción se debe elegir. Así, no hay un tipo o
acción de patrocinio mejor que otro: eso depende de cada empresa, de sus objetivos y,
principalmente, de la coherencia de la estrategia de la marca con los objetivos y acciones del
plan de patrocinio. Por lo tanto, no hay un tipo de patrocinio que tenga más éxito que otro,
sino que lo que medirá el éxito será la coherencia de la estrategia y los valores de la marca con
la estrategia y valores de la acción de patrocinio en cuestión.
- Entre los beneficios destacados de este tipo de acción, fueron mencionados el refuerzo
de la relación de la marca con el cliente, y la aportación de datos de los perfiles de los clientes
impactados por la acción.
Entrevistas en profundidad con profesionales de empresas de organización de eventos
Fueron entrevistados 5 profesionales que trabajan en la planificación y producción de eventos
para clientes corporativos. Entre las principales conclusiones, podemos destacar:
55
Los resultados detallados se encuentran en los anexos de este proyecto.

111. 111
- Hay una debilidad por parte de los locales alquilados para eventos en lo que se refiere
principalmente a estructura, servicios, seguridad y limpieza. Además, hay una dificultad de los
locales para adaptarse a distintos eventos en general.
- Podemos ver que estos profesionales influencian mucho en el momento de la elección
del local, pues son ellos los responsables de la selección previa de las posibilidades de los
locales, ya que presentan al cliente solo los locales que puedan atender adecuadamente el
evento y generalmente opinan fuertemente sobre cuál sería el mejor local, basándose
principalmente en la valoración mejor coste-beneficio.
Investigación Cualitativa - Cualitativa 2
Fueron realizadas 2 dinámicas de grupo con 8 jóvenes cada una, y que frecuentan las fiestas y
consumen ocio en Barcelona. Las edades de los participantes variaba entre 20 y 28 años, y
todos eran estudiantes extranjeros.
Las principales análisis extraídos de este estudio fueron:
- Los participantes de modo general han cambiado sus hábitos de consumo desde
cuando han llegado a Barcelona, y se han adaptado a la costumbre de salir más tarde e ir a
varios locales en una misma noche.
- A pesar de que eran estudiantes, la mayor parte ha dicho que salían más el viernes y el
sábado, ya que durante la semana tenían muchas tareas y era muy cansado salir en los días
laborales.
- Entre los hábitos, los estilos de música más mencionados fueron rock y electrónica;
siempre se apuntaban a alguna lista para obtener descuentos; y entre las salas más visitadas
estaban Opium, Carpe Diem, Bikini y Astoria.
- Entre las principales motivaciones para ir a un concierto, se destaca principalmente el
artista que se presentará, pero también fue mencionada la calidad del local y el encuentro con
amigos. Destacamos que fue bastante mencionado el hecho de que muchas veces elegían al
concierto simplemente porque querían ir a ver el artista: la opción de elección del local era un
segundo factor.
- Entre los puntos débiles de los locales, se destacan los locales muy llenos y no
confortables, generando molestias; los malos servicios de personal y de bebidas y comidas; las
grandes colas para entrar y la agresividad del personal de control de entrada de los clientes.
- Como necesidades desatendidas, destacamos la mención a la falta de locales que
ofrezcan algunos estilos de música, principalmente latinos (con músicas actuales y sin
estereotipos). Otra clara demanda es de servicios mejores, tanto de personal, como de calidad
de estructura y de comidas y bebidas.
Investigación Cualitativa - Cualitativa 3 – mistery shopping56
Fueron analizadas las principales salas mencionadas en el análisis de la competencia.
56
No fue hecho análisis del Palau Sant Jordi, pues el local no tiene oferta regular de conciertos, así que
lo consideramos como un competidor distinto de los demás.

112. 112
Puntos analizados: Servicios de atención al cliente; atención de empleados (nivel de
educación, rapidez, solución de problemas); estructura (decoración, ubicación, limpieza);
calidad de servicios (sonido del concierto, conforto mesas y sillas); precios; calidad de bebidas
y comidas ofrecidas.
Abajo, presentamos un resumen del análisis en cada local.
Sala Principales análisis
Luz de Gas Dispone de buenos servicios, aunque tenga débil un poco su estructura acústica y su decoración. Se destaca el servicio del personal.
Apolo Tiene servicios regulares, y el personal tiene problemas de educación. Su estructura es regular, pero podría ser mejor cuidada. La
calidad acústica es regular.
L’Auditori Es un local con muchos puntos positivos: dispone de excelente calidad acústica, alto nivel de servicios y de personal.
Be Cool Dispone de servicios regulares, personal no muy cualificado, y calidad acústica débil.
Razzmatazz Tiene problemas con el personal, tanto de educación, como de cualificación. Nivel de servicios regulares, y baja calidad de
estructura.
Catwalk Servicio, estructura y personal regulares.
Carpe Diem Personal cualificado, buen ambiente y estructura, cuenta con buen nivel de servicios.
Shoko Ambiente y estructura bien cuidados, y cuenta con buena calidad de sonido.
Opium Buenos servicios y estructura. Personal cualificado y educado. Buen nivel de servicios.
Bikini Calidad de servicios y estructura regulares.
Sotavento Buena calidad acústica y buen nivel de servicios, y regular calidad de bebidas y comidas.
Sutton Ambiente cuidado, buena estructura, y servicios de nivel bueno
Astoria Buena acústica, excelente confort, calidad de servicios de bueno nivel.
Valores totales:
Sala Servicio atención al
cliente
Atención
empleados
Estructura Calidad de servicios Precios Calidad bebidas y comidas TOTAL
Luz de Gas 72 72 56 76,5 56 72 404,5
Apolo 52 63 56 63 56 63 353
L’Auditori 80 90 80 90 80 90 510
Be Cool 56 72 56 58,5 56 63 361,5
Razzmatazz 64 58,5 56 72 56 54 360,5
Catwalk 56 63 56 63 56 63 357
CDLC 64 81 72 72 68 72 429
Shoko 64 76,5 64 81 68 81 434,5
Opium 72 81 76 81 80 90 480

113. 113
Bikini 52 67,5 56 63 56 63 357,5
Sotavento 72 81 68 72 56 63 412
Sutton 56 63 64 76,5 56 63 378,5
Astoria 56 81 72 81 68 72 430
Así, vemos por los puntos analizados en el mistery shopping que la sala L’Auditori fue la que
alcanzó un mayor nivel en todos los atributos, y la sala Apolo fue la que ha tenido las peores
calificaciones.
0
200
400
600
800
1000
1200
Total
Calidadbebidas y comidas
Precios
Calidadde servicios
Estructura
Atenciónempleados
Servicioatención al cliente
Resultados de la investigación mistery shopping. Fuente: desarrollado por el equipo.
Investigación Cualitativa - Cualitativa 4 – profesionales de marketing que alquilan espacios
Fueron entrevistados 8 profesionales, que trabajaban en el área de marketing y comunicación,
siendo que todos tenían responsabilidad directa por el alquiler de espacios para sus eventos.
Entre los puntos mencionados en las entrevistas, se pueden destacar los siguientes:
- La mayor parte necesitaba alquilar espacios para eventos pues generalmente no había
estructura adecuada en sus empresas, principalmente porque los eventos tenían más de 300
invitados. Además, los espacios en las empresas no tenían la flexibilidad necesaria para los
distintos eventos que eran realizados por las empresas.
- El promedio de frecuencia era de más de 10 eventos al año, o casí un evento al mes, siendo
que algunos llegaban a producir más de 5 en un solo mes, en el caso de las agencias de
publicidad.
- Los perfiles de empresas que alquilan los espacios son bastante distintos, pero en su mayor
parte estos eventos son para lanzamientos de nuevos productos, de formación, de RR.PP y de
promoción de marcas, para públicos grandes (más de 300 personas).
- No fue encontrado un objetivo único entre los eventos de las empresas, pero todos los
entrevistados dijeron que uno de los objetivos era estrechar relaciones con el público de los

114. 114
eventos, ya que el evento permitía crear experiencias relacionales con el público. Pero los
eventos siempre formaban parte de un plan mayor de comunicación y marketing, que
contenían otras herramientas.
- Entre las principales necesidades, estaban la flexibilidad de los espacios para poder atender a
todos los perfiles de eventos y cambios de último momento. Otro factor importante
mencionado fue la presencia de personal calificado para la atención al cliente.
- Entre las características que el espacio debe tener, los entrevistados contestaron que todos
los detalles cuentan para el éxito del evento, pero que el espacio debe tener como
preocupación máxima su estructura, que debe estar muy bien cuidada, principalmente a lo
que se refiere a iluminación y acústica, muebles, y servicios de seguridad, limpieza y el
personal de atención calificado y educado.
4.2. Investigación Cuantitativa
La investigación hecha con 384 personas jóvenes de 18 a 30 años que frecuentan fiestas y ocio
nocturno en Barcelona. Los principales resultados fueron:
- Los entrevistados tenían fuertes hábitos culturales. Un 32% de ellos viajaba y un 29%
leía libros y periódicos;
- La principal motivación para ir a un concierto es oír buena música, apuntado por el
48% de las personas. El encuentro con amigos es la segunda motivación, con el 23%; pasar un
buen momento representa la motivación para el 16% de las personas, y para el 9%, la
motivación es obtener más conocimientos culturales;
- Entre los principales locales para el ocio nocturno, se destacan los bares (elección de
un 36%), y los conciertos (elección de un 27% de las personas);
- El sábado es el día de la semana en que la gente sale más: es la elección para el 34% de
las personas, seguido del viernes – 27%. La frecuencia más habitual es de dos veces por
semana (37% de los entrevistados). Respecto a los conciertos, la frecuencia más habitual es de
una vez al mes (para el 52% de los entrevistados);
- Respecto a la disposición de gasto, la gran mayoría (el 65%) suele gastar entre 20 y 30
euros cuando sale por la noche. En el gasto referente a conciertos, un 50% gasta entre 15 y 45
euros.
- Así como ha salido en las dinámicas de grupo, el rock sigue como el estilo musical
preferido: 41% del total eligen este estilo como su preferencia. Destaca también el pop (24%) y
la música latina (10%).
- El artista se presenta como principal factor de elección de un concierto: es la respuesta
para un 65% de los entrevistados. El encuentro con amigos representa el segundo lugar, con
17% de las respuestas, y la calidad de la casa el tercero, con un15%. Ya entre los factores más
importantes de una sala de conciertos, se destaca la preferencia por la calidad del sonido (para
un 35%), seguido de la facilidad para compra de entradas (17%) y la calidad de las comidas y
bebidas (13%).
- Importante elemento es la manera preferida de compra de las entradas: El Internet se
presenta como principal medio para eso, con el 56% de las respuestas. Las taquillas aún
representan un número representativo, pero mucho menor que el Internet: fue la respuesta

115. 115
del 25% de las personas. La compra es efectuada por la propia persona en la mayor parte de
las veces: un 79% han contestado que comprar ellos sus entradas.
- Otro dato interesante es que la compra de un concierto no es impulsiva, sino que es
reflexiva: un 46% de las personas compra con una antelación entre 1 semana y 1 mes, y busca
informaciones sobre el concierto antes de comprar las entradas.
- Entre las principales debilidades apuntadas en las salas de concierto de Barcelona,
merecen destacarse la calidad del personal (para el 42%), y calidad del sonido (para el 19%).
- Los amigos se destacan como principales influencias en las salidas de ocio: un 89% de
las personas han apuntado a los amigos como los que les influyen al elegir un local.
5. Determinación de oportunidad de mercado
Mediante análisis previo del mercado, consideramos que existe un hueco en el mercado para
la creación de una nueva sala de conciertos en Barcelona.
Barcelona es una ciudad muy turística que atrae a muchos visitantes extranjeros. Uno de sus
atractivos es el amplio abanico de oportunidades de ocio, por lo tanto existe una gran
oportunidad para ofrecer nuestro producto enfocándolo a los extranjeros visitantes y también
los residentes en la ciudad, como son los estudiantes. El número total de personas extranjeras
con visado de estudiante en Barcelona en el año 2009 ha sido de 11.914, lo que representa un
crecimiento del 86% desde año 2000. En el año 2008-2009 han llegado a España para el
programa de Erasmus 33.178 estudiantes; este dato ha crecido en un 151% en diez años.
El total de extranjeros matriculados solo en las universidades españolas, en el curso 2009-2010
fue de 76.333 personas, siendo un 8% de las mismas para Catalunya, es decir 6.106 personas.
El rango de edad de los extranjeros a los que nos dirigimos se encuentra 20-30 años, que
actualmente son 78.968 personas teniendo en cuenta además de los universitarios, aquellos
que están aprendiendo idiomas, realizando master u otros cursos diversos y residen en
Barcelona pero como público potencial en conjunto es de 1.642.553 personas, considerando
un consumo potencial al año de 3.651.979, debido a la multiplicación de frecuencias en los
públicos residentes en la ciudad.
El público potencial es bastante atractivo: según nuestra investigación de mercado, un 92% de
los encuestados va a un concierto por lo menos una vez al mes. De esta manera, sumando los
públicos potenciales entre españoles y extranjeros residentes, estudiantes extranjeros y
turistas entre los 20 y 30 años, tenemos un público total concentrado en Barcelona de
1.511.148 personas. Otro factor importante a considerar es que hay un potencial para
consumo de 3.651.979 frecuencias al año, considerando una frecuencia de una vez al mes para
los residentes, 3 veces al año para los estudiantes y una vez para los turistas.
El consumo en ocio en Catalunya es mayor que el promedio nacional. Es importante saber que
la población extranjera en Barcelona de edades comprendidas entre 20 y 44 años son los que
más invierten en ocio en general, lo cual representa un consumo de ocio de 490.850.400 euros
anuales. Los visitantes extranjeros, califican al sector de ocio con un 8,4 sobre 10. Entre 2000-

116. 116
2008 el número de visitantes llegado a Barcelona ha crecido en un 99%. Los Según datos
facilitados por Barcelona Turisme, 2010 ha sido el mejor año en la actividad turística de la
ciudad, el balance final del mismo año presento datos de 14 millones de pernoctaciones, 7
millones de visitantes y un crecimiento en torno al 8% en los dos ámbitos, siendo el gasto
promedio diarios de 96,50 euros por persona.
Entendemos por tanto que existe una oportunidad de mercado por el crecimiento de este
sector, que es uno de los últimos rincones rentables de la industria de la música. Barcelona es
una de las ciudades reconocidas internacionalmente por ser una ciudad que ofrece buena
calidad de ocio pero hace falta una sala de conciertos que tenga su posicionamiento enfocado
a este segmento, satisfaciendo sus necesidades específicas de consumo. Hemos tenido en
cuenta que, según APM, en el mercado las salas de conciertos que ofrecen música en directo,
no reúnen las condiciones adecuadas pues se han aprovechado locales que no fueron
construidos para ese fin, especialmente las que se encuentran en zonas céntricas de las
ciudades. Asimismo, tampoco tienen la asesoría técnica adecuada, por lo que ahí podemos ver
una oportunidad clara para ofrecer al público una nueva sala de conciertos en condiciones
óptimas.
Finalmente cabe destacar que el sector de la música en directo está en pleno crecimiento.
Según los datos facilitados por APM (Asociación de promotores musicales) el número de
espectadores entre 2000 y 2010 ha crecido un 55% y el número de conciertos en 130%, siendo
el nivel de ingresos de 174,75 mil millones de euros, lo que representa un crecimiento de 150%
en 10 años.
Además, hemos analizado también la oportunidad de ofrecer al mercado corporativo un nuevo
espacio dinámico para atender a varios perfiles de eventos. Según el ranking mundial de
ciudades para eventos internacionales, Barcelona está en el tercer lugar, por detrás de Paris y
Viena. Con un número de 1.857 reuniones empresariales en 2009 (siendo un 62%
internacionales), hemos analizado que podemos ofrecer a las empresas un espacio con calidad
técnica, una buena oferta de servicios y ser un espacio dinámico y flexible para atender a
varios tipos de eventos, y traer la perspectiva de diversificar los ingresos del local.
Respecto a la política de patrocinios, vemos un escenario bastante animador. Según IEG, una
consultoría especializada del sector de patrocinios, las inversiones globales en patrocinios
fueron de aproximadamente US$ 46 billones en 2010. Según datos de esta misma consultoría,
un 20% de las empresas globales irían a aumentar sus inversiones en patrocinios en 2010.
Otro dato positivo es que un 66% de las empresas estaban considerando invertir en nuevos
patrocinios en 2010. Respecto al volumen de ingresos en patrocinios globales, las cifras son
positivas: hay una perspectiva de crecimiento de 5,2% en 2011, respecto a 2010. Destacamos
los datos de inversión en patrocinio solo en Europa, que, según el IEG, en 2010 fueron de 12,9
billones de dólares, y, en 2011, hay una previsión de 13,6 billones de dólares, un crecimiento
de 5,4%. En España, las empresas invirtieron en 2010 en mecenazgo, actos de patrocinio y
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) un total de 537,3 millones de euros, un 7,4 por ciento
más que en 2009, según el 'Estudio de la Inversión Publicitaria en España 2011' de Infoadex.

117. 117
Así, tenemos buenas perspectivas para la captación de recursos para el lanzamiento de una
sala bajo el concepto de naming rights.
6. Objetivos
El objetivo de la creación de una casa de conciertos en la ciudad de Barcelona es una mayor
expansión de los negocios de Happy Nation bajo el concepto de naming rigths (o cesión de
nombre, en el que una empresa patrocinadora aporta su nombre a la casa, y a cambio
patrocina los costes financieros del local).
Los objetivos principales de la creación de la casa de conciertos en la ciudad son:
6.1. Objetivos cuantitativos
- Tener una tasa de ocupación de 70%, 75% y 80% en los 3 primeros años
En los días en los que habrá conciertos abiertos al público (jueves, viernes, sábado y
domingo), el objetivo será:
Tiempo 1er. Año 2º. Año 3er. año
Objetivo aforo 70% (490 personas) 75% (525 personas) 80% (560 personas)
* el 100% de ocupación representa 700 personas, capacidad máxima de la sala propuesta en este proyecto.
Estos objetivos fueron fijados basándose en las tasas de ocupación promedio de algunas de las
salas de la competencia, que está en 78,75%.
- Obtener una cuota de mercado de 2,57%, 2,75% y 2,94% en los tres primeros años en
el mercado Business to Consumer (conciertos)
Como ya hemos analizado, el sector es bastante atomizado, y ningún competidor alcanza más
de 3% de cuota de mercado en este momento. Así, hemos fijado la cuota analizando las cuotas
de los demás competidores, el público potencial y el objetivo de aforo fijado.
Así hicimos los cálculos, fijando una frecuencia de 12 veces al año para los residentes, 3 veces
al año para los estudiantes, y una vez al año para los turistas. En este cálculo, estamos
considerando el 92% de las personas que, según nuestra investigación de mercado, van a un
concierto al menos una vez al mes.
Desglose frecuencia mensual
mes público
1. Españoles
residentes
2. Extranjeros
residentes
3. Estudiantes
extranjeros
4. Estuadiantes
Erasmus 5. Turistas TOTAL mensual %
ene 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 66.848,20 261.950,70 7,17
feb 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 83.887,94 278.990,44 7,64
mar 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 95.684,68 290.787,18 7,96
abr 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 112.724,41 307.826,91 8,43
may 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 121.899,66 317.002,16 8,68
jun 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 111.413,67 306.516,17 8,39
jul 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 136.317,90 331.420,40 9,08
ago 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 142.871,64 337.974,14 9,25
sep 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 124.521,16 319.623,66 8,75
oct 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 124.521,16 319.623,66 8,75
nov 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 103.549,17 298.651,67 8,18
dic 120.687,00 72.650,00 943,50 822,00 86.509,43 281.611,93 7,71
TOTAL frecuencia
año 1.448.244,00 871.800,00 11.322,00 9.864,00 1.310.749,00 3.651.979,00 100
* Públicos 1, 2, 3 y 4: distribuidos de manera igual en el año, pues no sufren el impacto de la estacionalidad.
** Público 5: distribuídos con los porcentajes de la tabla de Barcelona Turisme, para las acomodaciones em 2009 mensualmente.

118. 118
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del Ayuntamiento de Barcelona, Ministerio de Educación de
España y Barcelona Turisme.
Público Número total Potencial (92% sobre el total) Frecuencia anual Frecuencia total anual
Españoles residentes en Barcelona
entre 20 y 29 años 131.182,00 120.687,44 12,00 1.448.249,28
Extranjeros residentes en Barcelona
entre 20 y 29 años 78.968,00 72.650,56 12,00 871.806,72
Estudiantes extranjeros residentes en
Cataluña hasta los 30 años 4.102,00 3.773,84 3,00 11.321,52
Estudiantes Erasmus extranjeros en
Barcelona 3.574,00 3.288,08 3,00 9.864,24
Turistas en Barcelona entre los 18 y 34
años 1.424.727,00 1.310.748,84 1,00 1.310.748,84
TOTAL 1.642.553,00 1.511.148,76 3.651.990,60
Cuota 1er. Año - 2,57% 93.856,16
Aforo 1er. Año día (total/192 conciertos
anuales) 488,83
Cuota 2o. Año - 2,75% 100.429,74
Aforo 1er. Año día (total/192 conciertos
anuales) 523,07
Cuota 3o. Año - 2,94% 107.368,52
Aforo 1er. Año día (total/192 conciertos
anuales) 559,21
Fuente: elaborado por el equipo.
- Realizar 144 eventos corporativos en lunes, martes y miércoles al año, alcanzando
7,75% del mercado de reuniones.
El objetivo es disponer del espacio de la casa en los 3 primeros días de la semana (lunes,
martes y miércoles), que son los días con menor frecuencia de público para conciertos,
para alquiler para eventos.
Considerando un total de 512 hoteles en Barcelona en 2009, más 272 locales de gestión de
salas de espectáculo, más 37 locales encontrados en la web eventosplus.com, que son
locales como centros de convención y congresos, tenemos una competencia de
aproximadamente 821 locales.
En 2009, fueron celebrados en Barcelona 1.857 reuniones de negocio. Así, para realizar
144 eventos al año, necesitamos alcanzar un 7,75% del mercado de reuniones.
- Obtener un contrato de un patrocinio fijo exclusivo para la sala para nombrarla con
el aporte de 165 mil euros anuales.
El valor de 165 mil fue basado en estimaciones de los valores practicados en el mercado
por otras salas que obtienen patrocinio por la modalidad de naming rights.
6.2. Objetivos cualitativos
- Diversificar los negocios de Happy Nation:
Con la creación de la sala de conciertos, Happy Nation tendrá sus negocios en dos segmentos:
la gestión de las fiestas, su segmento actual, y el segmento de los conciertos. Además, la
estrategia permite que la empresa diversifique sus fuentes de ingresos, permitiendo una
gestión de recursos financieros más sostenible y más sólida.
- Llenar el hueco de mercado a lo que se refiere a sala con buena estructura acústica y
de servicios
Nuestro objetivo es tornarse referencia en calidad acústica, de estructura en general y en
servicios, para atender principalmente a los eventos corporativos, y a los consumidores de los

119. 119
conciertos, que, según nuestras investigaciones de mercado, demandan salas con mejor
estructura y servicios.
- Posicionarse como sala de conciertos referencia en programación musical de calidad
El eje de posicionamiento de la sala es ofrecer una experiencia cultural completa, con enfoque
en el segmento de extranjeros y turistas. El objetivo es que la sala se haga referencia en
conciertos de calidad con buena atención al cliente, y sea la primera elección del público
extranjero residente y turista. Además, la sala buscará establecerse como referencia en la
oferta de música de calidad, con una preocupación máxima en ofrecer conciertos los más
diversos y con origen de los más distintos países.
- Convertirse en una sala de éxito bajo el concepto de naming rigths
Entendemos que el nombramiento de la sala por un patrocinador aportará a la sala la
posibilidad de una mayor captación de recursos financieros. Además, la propuesta es crear una
nueva alternativa para que las empresas puedan relacionarse con un público consumidor
extremamente atractivo, por medio de un recurso que puede traer amplios beneficios para la
marca, que son los conciertos y el ambiente de la música y cultura.
- Obtener reconocimiento en gestión de servicios de ocio en Barcelona
Como empresa que inicia sus actividades en la gestión de salas de concierto, uno de los
objetivos es poder obtener el reconocimiento del mercado, es decir, de proveedores,
patrocinadores, clientes y demás players del mercado, de que Happy Nation es una empresa
competente y capaz de lograr buenos resultados en la gestión de servicios de ocio en
Barcelona, lo que consecuentemente traerá nuevos patrocinadores y un fortalecimiento de
marca.
7. Definición del concepto de producto
La propuesta de la sala de conciertos es ofrecer un ambiente que atienda a las necesidades de
los consumidores que aún no son atendidas por la competencia. Los ejes principales de la sala
permean todas sus características:
- Celebración: porque entendemos que asistir a un concierto en vivo es una manera de
celebrar la vida. Este concepto nos trae la necesidad del ser humano de celebrar sus buenos
momentos, de compartir sus historias con amigos y familiares, y nuestra casa ha de ser el
escenario donde los clientes busquen justamente esto: celebrar pequeños y grandes
momentos de su vida. Toda celebración está compuesta por una necesidad de vivir una
experiencia única e irrepetible. Los conciertos en vivo ofrecen justamente esto: una
experiencia irrepetible, como ninguna otra.
- Creación de emociones: la música ayuda a la creación de múltiples emociones, y este
es un aspecto que no se puede olvidar. Para crear emociones, el escenario debe ser cuidado,
así como la preocupación por el bienestar, la calidad de los servicios y productos ofrecidos, y
una preocupación constante por la innovación.
La ventaja competitiva de esta sala es su manera única de combinar alta calidad de servicios
con una oferta diversificada de música, en un ambiente que permite al cliente vivir una

120. 120
experiencia irrepetible y más bien enfocada a una experiencia cultural que a una simple salida
de ocio. Resumiendo, el concepto es ofrecer al cliente una experiencia cultural completa.
Entre los beneficios que la sala aportará a los clientes, están:
Beneficios emocionales: identificación de uno con la música; bienestar; disfrutar momentos
únicos e irrepetibles; relajamiento; recuerdos; alejarse de la vida cotidiana y de los problemas.
Beneficios funcionales: conocimientos culturales; encuentro con los amigos; entretenimiento
en ambiente confortable y de calidad; conocer personas de distintos perfiles (por la posibilidad
de conocer personas de distintas nacionalidades).
La sala ofrecerá conciertos al público en 4 días de la semana (jueves, viernes, sábados y
domingos), y alquilará el espacio en los otros 3 días (lunes, martes y miércoles). Además,
tendrá un patrocinio para el nombramiento de la sala (naming rights).
Para la construcción del concepto de producto, hemos preparado una investigación
cuantitativa para validar la propuesta para la sala de conciertos.
Test de concepto – la construcción de las pirámides de concepto
Para analizar la aceptación del concepto desarrollado para el proyecto, hemos construido 3
pirámides de concepto con distintos perfiles. Los perfiles están basados en el perfil del
concepto de la propuesta para Happy Nation, y más dos perfiles de locales según nuestra
análisis de marcas competitivas, concurrentes y-o sustitutivas.
El concepto 1 es el que representa la propuesta para este proyecto. Los conceptos 2 y 3 son los
conceptos que resumen los otros dos principales perfiles de la competencia.
Ítem Concepto 1 Concepto 2 Concepto 3
Descripción del
concepto
Experiencia cultural completa Conciertos diversificados, sin
servicios añadidos
Diversión – enfoque en discoteca
Visión identidad Sala de conciertos con distintas
experiencias culturales
Oferta de conciertos
diversificada
Diversión y entretenimiento todos los días
Visión target Experiencia única e irrepetible Conciertos todos los días de
la semana
Local donde voy a encontrar los amigos y
divertirme
Visión competencia Referencia en programación musical
de calidad
Local donde siempre se
puede encontrar un concierto
en directo
Referencia en diversión y encuentro de
amigos
Atributos / reason why Alta calidad en servicios y atención al
cliente; personal calificado; gestión
de venta de entradas externalizada;
ambiente cómodo, acogedor e
intimista; programación de calidad
diversificada; menús temáticos;
Premium Service, Cultural Pass y
Tarjeta Club; servicios post-venta
Diversidad musical; precios
asequibles; Servicios y
estructura de mediana
calidad
Amplios espacios para bailar; música puede
ser en directo algunas vez, pero la mayoría,
es sonido de DJ’s; música
preferencialmente electrónica o rock;
pocos servicios y menús; foco en diversión
y entretenimiento.
Beneficios emocionales Identificación de uno con la música;
bienestar; disfrutar momentos únicos
e irrepetibles; relajamiento;
recuerdos; alejarse de la vida
cotidiana y de los problemas.
Relajarse y disfrutar de
buenos momentos por la
música.
Disfrutar la vida con los amigos.

121. 121
Beneficios funcionales Conocimientos culturales; encuentro
con los amigos; entretenimiento en
ambiente confortable y de calidad;
conocer personas de distintos
perfiles (por la posibilidad de conocer
personas de distintas
nacionalidades).
Encuentro con amigos sin
gastar demasiado.
Encuentro con amigos y nuevas personas
en locales bien conocidos en la ciudad.
Valores centrales Celebración de la vida; creación de
emociones; compromiso con calidad
Diversidad musical;
asequibilidad;
entretenimiento
Diversión; relajamiento
Personalidad Sorprendente; acogedor; intimista;
flexible; joven; moderno; cultural;
internacional; detallista
Tradicional; diversa; informal Jóven; moderna; divertida; social
Esencia Crear emociones por una experiencia
cultural completa, única e irrepetible
Un nuevo concierto cada día Disfrutar la vida con los amigos
Abajo, presentamos los principales resultados obtenidos a partir de la encuesta para el test de
concepto de producto. Tuvimos un total de 93 entrevistados57
. Hemos analizado en la
encuesta 3 perfiles distintos para el concepto de producto de creación de una sala de
conciertos, para analizar el nível de aceptación de los 3 distintos perfiles. Los conceptos
testados fueron:
Descripción del
concepto
Concepto 1:
Experiencia cultural completa
Concepto 2:
Conciertos diversificados,
sin servicios añadidos
Concepto 3:
Diversión – enfoque en
discoteca
En la encuesta, Las respuestas “A” se relacionan al concepto de producto 1 (que es la
propuesta para este proyecto), las “B”, al concepto 2, y las “C”, al concepto 3. Así, resumiendo
tenemos los resultados abajo:
Fuente: elaborado por el equipo.
57
Los resultados detallados de esta investigación se encuentran en los anexos.

122. 122
Así, por los resultados encontrados, encontramos claramente una preferencia por el concepto
1 de producto – experiencia cultural completa. Entre los principales datos analizados,
destacamos:
- En cuanto a la posibilidad de ampliar los conocimientos culturales en una sala de conciertos,
los clientes han preferido este perfil en 65% de las respuestas. Un 23% prefiere una sala
tradicional, mientras que solo un 12% prefiere un enfoque en discoteca.
- Entre las necesidades al ir a un concierto, 61% de los entrevistados han contestado que van a
un concierto para conocer a otras culturas y ampliar conocimientos musicales, mientras que
35% preferirían ir para oír a la música de su artista preferido, y solo un 4% para divertirse.
- Un 92% de los entrevistados prefiere ir a una sala que sea referencia en programación de
música de calidad. Solo 4% prefiere un local con conciertos todos los días, sin importar la
calidad, y otro 4% prefiere un local dónde estén los amigos y la diversión.
- Al preguntarse sobre los elementos esperados en una sala de conciertos, 77% de los
entrevistados prefieren un local que tenga una atmósfera cultural, con personal calificado,
buenos conocimientos culturales, menús temáticos y variados, aforos no extremadamente
llenos y calidad acústica excelente. Estos clientes están dispuestos a pagar más si la sala ofrece
estos elementos. Ya solo un 19% prefiere una sala que solo ofrezca el concierto a precios
asequibles, sin cuidado con los demás elementos. Y a solo un 4% prefiere un local lleno de
gente para conocer gente nueva y encontrar los amigos.
- Sobre los beneficios que la sala puede aportar, un 54% prefiere un local donde pueda
disfrutar de momentos únicos e irrepetibles, en un ambiente único, con una atmósfera cultural
completa. Ya un 39% prefiere un local para solamente relajarse y oír buena música, mientras
que solo un 7% prefiere un local solo para divertirse con sus amigos.
- Al preguntarse sobre las características de la sala, un 57% prefiere una sala que sea
sorprendente, acogedora, intimista, cultural, moderna e internacional. Solo un 32% prefiere un
local tradicional, diverso e informal, y un 11% prefiere un local joven, moderno, divertido y
social.
- Y, al concretar sobre un posicionamiento, un 74% de los entrevistados eligirían una sala que
crea emociones por una experiencia cultural completa, única e irrepetible, mientras que solo
un 8% prefiere una sala que ofrezca un nuevo concierto cada día, y un 18% prefiere un local
para disfrutar de la vida con los amigos.

123. 123
Estructura de la sala de conciertos. Elaborado por el equipo.
7.1.Justificación del concepto
En la tabla abajo, justificamos la creación de cada ítem del concepto de producto:
Ítem de la propuesta Justificativa
Concepto general y
posicionamiento
Por la encuesta realizada para test de 3 conceptos de producto, hemos obtenido la preferencia para el concepto
propuesto en todas las respuestas. Al concretar sobre un posicionamiento, un 74% de los entrevistados eligirían una
sala que crea emociones por una experiencia cultural completa, única e irrepetible.
Los buenos contactos de la empresa en el sector permiten un acceso mucho más fácil y amplio a los profesionales más
calificados del mercado, y permite el conocimiento de una amplia gama de opciones de artistas y demás proveedores
de este sector.
Naming Rights Entre sus puntos fuertes, Happy Nation tiene una buena capacidad de captación de recursos financieros, lo que
permite una propuesta de una sala bajo la estrategia de naming rights. Uno de sus patrocinadores actuales, Heineken,
ya tiene una sala de conciertos con este concepto en Madrid – la Sala Heineken.
Mercado Business to
Business (alquiler del
espacio)
La decisión por la entrada en el mercado de alquiler de espacios es por el motivo de buscar una mejor sostenibilidad
financiera al proyecto, al diversificar la fuente de ingresos del local, y permitir una explotación más rentable en los 3
días de la semana con menor afluencia de personas en locales de ocio (lunes, martes y miércoles).
Características
generales del ambiente
La tendencia a la creación de “house concerts”, o ambientes más intimistas, sin estándares, y más acogedor, ha
inspirado la creación de los ambientes, pues hemos visto una nueva posibilidad de ofrecer a los clientes una nueva
experiencia en un ambiente diferenciado por su comodidad y cercanía entre artista, empleados y público.
Uno de los puntos fuertes de Happy Nation es las interrelaciones en sus fiestas, lo que hace que el ambiente sea
mucho más acogedor e intimista, coherente con la propuesta de la sala.
Etapa: búsqueda de información
Página web y redes
sociales
56% de los encuestados en la investigación cuantitativa compran entradas por la web. Así, entendemos que la web es
factor esencial en el proceso de compra.
Los jóvenes hacen uso intensivo de la Internet y de las redes sociales.

124. 124
Entre los métodos de publicidad de más confianza, según encuesta de AC Nielsen, están herramientas directamente
relacionadas con el uso de la web: 78% confían más en recomendaciones de otros clientes, 61% confían en las
opiniones que encuentran en la web, y el 60% confían en las webs de las marcas.
En el rango entre 18 y 33 años, 83% usan redes sociales, según encuesta del Instituto Pews.
73,7% de los españoles de más de 15 años usan intensivamente al menos una red social.
Divulgación por
Ticketing
El consumidor busca en las webs de las empresas de Ticketing informaciones para los conciertos, en lugar de
directamente en las webs de las salas, ya que en las webs de Ticketing, el cliente encuentra toda la oferta de
conciertos reunida en una sola web.
Divulgación con
agencias de viaje,
hoteles y Barcelona
Turisme
Estos órganos representan los principales puntos de contacto con los turistas.
Servicio de atención al
cliente
En la investigación mistery shopping, en este factor, los competidores alcanzaran una nota promedio de 62 puntos,
frente a un máximo de 80 (o 77,5% del total). Así, concluimos que no hay una excelencia en la prestación de servicios
de atención al cliente.
La compra de las entradas es reflexiva – el cliente busca informaciones antes de comprar – el 46% de los encuestados
en la investigación cuantitativa busca información y compra las entradas con antelación entre 1 semana y 1 mes.
El 79% de los encuestados en la investigación cuantitativa compran solos sus entradas – es decir, si es una compra
reflexiva, muy probablemente necesitan contactar al local para obtener más informaciones sobre el concierto que
quieren comprar.
Etapa: compra de las entradas
Externalización de la
gestión de venta de
entradas
Ofrece mayor capilaridad y know-how, generando mayor eficiencia y menores costes en la gestión de esta actividad
Concentración de las fuerzas en el core business
Generación de tráfico
En la investigación cuantitativa, 17% de los encuestados calificaron la rapidez y la facilidad para compra de entradas
como factor más importante en una sala de concierto
Llegada al local
Acuerdos con parkings
cercanos
El objetivo es ofrecer comodidad a los clientes que vienen en coche
Ninguno de los competidores analizados ofrece descuentos para parkings cercanos a sus locales.
Información de
transportes públicos en
la web
Ninguno de los competidores analizados ofrece este tipo de información en sus webs
El objetivo es ofrecer información útil principalmente para el público turista y estudiantes, que generalmente usan el
transporte público de la ciudad.
Entrada para el consumo del concierto
3 ambientes –
ambiente entrada
El objetivo es permitir que el cliente llegue antes del concierto, y así incentivar el consumo de itens de bebida y comida
El ambiente permitirá agregar elementos de la programación cultural de la sala, además de los conciertos
El 23% de los clientes, según la investigación cuantitativa, va a los conciertos para encontrar con los amigos. Así,
analizamos que un ambiente en el cual el cliente pueda esperar por sus amigos y encontrar con ellos antes del
concierto podrá ofrecerle más comodidad y motivarlo a hacer los encuentros en nuestra sala.
Ambiente bar El objetivo es ofrecer al cliente un ambiente en el cual pueda comer algo antes de manera cómoda antes del concierto,
con sus amigos, y además ser un espacio para más elementos de la programación cultural de la sala.
En las dinámicas de grupo realizadas, hemos analizado que los participantes evaluaron entre las principales debilidades

125. 125
de las salas de concierto en Barcelona los aforos muy llenos, la falta de confort y las colas grandes para entrar en los
locales. Hemos “traducido” estos elementos por la necesidad de ambientes más acogedores, intimistas y cuidados al
detalle, con elementos bien cuidados, desde los muebles hasta los accesorios.
Menús temáticos El objetivo de la “tematización” de algunos de los elementos del menú es ser coherente con la propuesta de
programación completa de todos los elementos ofrecidos en la sala, y ofrecer una atmósfera de experiencia cultural
completa, que llene a los 5 sentidos.
Personal calificado Es el 4º. Factor más importante en una sala de conciertos según la encuesta cuantitativa – para 11% de los
encuestados, el personal calificado es el factor más importante para elegir una sala de conciertos.
Es la principal debilidad de las salas de Barcelona – 42% de los encuestados contestaron la calidad del personal como
principal debilidad
Calidad de sonido Es la 2ª. Mayor debilidad de las salas de Barcelona – 19% de las respuestas
48% de los encuestados van a un concierto para oír buena música – es el principal factor para elegir a una sala. Así,
analizamos que la calidad de sonido es esencial para atender adecuadamente a esta necesidad.
Los profesionales de organización de eventos encuentran debilidades en las salas a lo que se refiere a estructura – así,
hemos visto una oportunidad para ofrecer una sala con buena calidad acústica
Según la APM (Asociación de Promotores Musicales de España), las salas de concierto en general sufren por una mala
calidad acústica.
Programación variada 42% de los encuestados tienen estilo urbano y ejecutivo – analizamos que es un público bastante abierto a distintos
estilos de música y motivado a conocer nuevas experiencias
El público encuestado tiene fuertes hábitos culturales: el 32% tiene como principales hábitos culturales los viajes
(analizamos así que es un grupo que a ellos les gusta conocer distintas culturas); el 29% lee libros; y el 22% visita
museos y teatros.
El 48% busca en un concierto oír buena música, y para el 65% el artista es el principal factor que influencia la elección
de la sala – así, una programación variada y de calidad debe ser el eje principal de preocupación en una sala de éxito.
Uno de los puntos fuertes de Happy Nation es su capacidad de innovación permanente, esencial para la creación de
una programación siempre variada y de acuerdo a los gustos de los clientes.
Otros servicios añadidos
Entrada Premium
Service
La competencia no ofrece nada parecido.
El objetivo es ofrecer comodidad para el segmento VIP de clientes.
Cultural pass Ofrecer descuentos a clientes en locales de consumo asociados al ocio.
Tarjeta club Happy
Nation
El objetivo principal es obtener la fidelización de los clientes, principalmente por la característica de mercado muy
atomizado – el cliente tiene muchas opciones.
El 52% de los encuestados va solamente una vez al mes a un concierto – nuestro objetivo es que, con la fidelización,
podamos incentivar el crecimiento de la frecuencia de los clientes a los conciertos, por medio de los descuentos.
Post-venta Los servicios post-venta son uno de los puntos fuertes de Happy Nation, importante elemento para la creación de los
factores de post-venta de la sala de conciertos.
Newsletter Uno de los objetivos es mantener a los clientes actualizados sobre la programación del local, ya que el 46% de los
encuestados compran las entradas con una antelación entre 1 semana y 1 mes.
Otro objetivo es mantener el nivel de recuerdo de los clientes a la sala, ya que el mercado es bastante atomizado.
Como el cliente valora el artista para elegir la sala de conciertos, la información de la programación y de los artistas
que se presentarán es una manera de ofrecer de manera cómoda a los clientes la información que más valoran en un
concierto.

126. 126
Encuesta Tiene como objetivo evaluar el nivel de la sala y de los servicios.
B to B
Alquiler de la sala el
lunes, martes y
miércoles
Hemos analizado que un 91% de los encuestados en la investigación cuantitativa sale preferencialmente a los jueves,
viernes, sábados y domingos. Solo un 9% prefiere salir el lunes, martes y miércoles. Así, entendemos que la actividad B
to C en el local en estos días no sería muy rentable, por un porcentaje bajo previsto en el aforo. Entendemos también
que estos son los días más frecuentes para la realización de eventos corporativos, y con los cuáles podríamos obtener
una rentabilidad mayor para la sala.
Patrocinios Una de las justificativas para enfocar la captación de patrocinios para la generación de ingresos de la sala es que, según
hemos evaluado en las entrevistas con profesionales de marketing, de manera general las acciones en el área cultural
son bastante valoradas y aportan beneficios positivos a las marcas. También según los encuestados, las empresas ven
la asociación con la cultura una herramienta importante para la conexión de sus marcas con el público más joven.
Según encuesta de IEG, el 20% de las empresas globales irían aumentar sus inversiones en patrocinios en 2010, y el
66% consideraban invertir en nuevos patrocinios. Según la misma encuesta, había una perspectiva de crecimiento de
un 5,2% en el nivel de ingresos por patrocinios en 2011.
8. Posicionamiento y determinación del público objetivo
8.1. Mapa de atributos
Evaluamos que, en el consumo de conciertos en directo, los consumidores no compran música,
sino que buscan vivir una experiencia cultural irrepetible. Teniendo en cuenta que la principal
motivación para asistir a un concierto es el artista que se presentará, y, luego, el encuentro
con amigos, entendemos que el consumidor busca, con la suma de estos dos factores, celebrar
y disfrutar de buenos momentos de manera compartida, pero que le traiga un alto valor
cultural añadido. En comparación con otros locales de ocio, lo que una sala de conciertos
puede aportar como principal beneficio a sus clientes es justamente la oportunidad de
ofrecerles ricos contenidos y experiencias culturales, en un ambiente marcadamente social y
celebrativo. Con este análisis, hemos construido el mapa de atributos de la propuesta de sala
de conciertos de la siguiente manera:
1. Servicio de atención al cliente e informaciones
Los servicios de atención al cliente y todos los canales de información sobre los conciertos
(página web, redes sociales, empresa de ticketing, canales convenidos, como agencias de
viajes y Barcelona Turisme, y el propio canal de atención al cliente) están integrados con el
objetivo de prestar el máximo de informaciones posibles al cliente: conciertos, precios,
artistas, localización, parking, locales de ocio cercanos, estructura de la casa, servicio de venta
de entradas, y otros. Todos los canales serán monitoreados por una herramienta de CRM, para
poder analizar datos de búsqueda de información, tasas de conversión, reclamaciones y
principales dudas, así como pueden servir como ratios para evaluación general de los
resultados.
2. Servicio de venta de entradas
Con el servicio de ventas de entradas externalizado, los beneficios ofrecidos al cliente son una
extensa capilaridad, rapidez y alto nivel de informaciones y comodidad. Para la empresa, los

127. 127
principales beneficios son la concentración de sus esfuerzos en su core business, o sea, la
gestión de los conciertos, gestión de datos de compra de los clientes de manera fácil y rápida,
y mayor penetración en canales de divulgación.
3. Ambiente cómodo, acogedor, intimista y temático
La propuesta de decoración, iluminación y disposición de los ambientes es crear ambientes
que dejen la sensación al cliente de que está en casa de un amigo, creando una atmósfera lo
más confortable posible para el cliente. Todo esto sumado a elementos que crean un cierto
grado intimista, con pequeños ambientes subdivididos, evitando aglomeraciones y molestias.
4. Conciertos diversificados, de calidad y tematizados
La programación de los conciertos contará con la selección de un profesional especialista del
mercado, que, ante todo, tendrá como objetivo formar una programación con el eje de la
diversidad y la pluralidad de los más distintos estilos musicales de los más variados países, por
medio de la búsqueda de nuevos y conocidos talentos, pero basada principalmente en el
concepto de una propuesta musical intimista y acogedora, de manera que el público pueda
estar lo más integrado posible con el artista, ya que es el elemento que el cliente más valora
en un concierto. En este tema, se efectuarán convenios con las áreas de cultura y turismo del
Ayuntamiento de Barcelona, de manera que la programación de la sala pueda formar parte de
programaciones especiales del gobierno, como semanas y ciclos de cultura especiales.
Además, la programación estará marcada por semanas tematizadas por un determinado estilo
de música o país, de modo que se ofrezca en una misma semana, por ejemplo, diversos estilos
típicos musicales de un mismo país, ofreciendo ciclos de inmersión cultural a los clientes.
5. Servicio de bebidas y comidas
El servicio está basado en una reducida oferta de opciones, pero con alta calidad y tematizados
de acuerdo a los conciertos, así, la programación no es solo para los conciertos, sino que
también lo es para los elementos de bebidas y comidas.
6. Personal
Otro atributo relevante de la sala será el alto nivel de formación y cualificación del personal en
cada una de las funciones. En las funciones clave, como producción y programación musical, el
personal será formado por profesionales con gran experiencia en este mercado y vivencia
internacional; todos los empleados con contacto directo con clientes, como camareros y
personal del servicio de atención al cliente tendrán programas específicos de formación, y
serán seleccionados los profesionales con experiencia anterior en locales con vocación
cultural, como museos, cines y teatros. Uno de los ejes de los perfiles de los empleados es su
alto nivel cultural, para una identificación más cercana a nuestro público objetivo.

128. 128
7. Otros servicios añadidos (entrada Premium service, cultural pass, tarjeta club Happy
Nation)
Los servicios añadidos tienen como objetivo ofrecer al público formatos más cómodos de
acuerdo a su perfil de consumo, y además crear comunidades para ofrecer descuentos e
informaciones sobre la programación de la sala. Para la empresa, estos servicios son muy
importantes, pues son elementos de alimentación de los sistemas de información de datos de
los clientes.
8. Post-venta
El servicio post-venta de la sala está compuesto por el envío de una newsletter informativa de
la programación de los próximos días y semanas, que será enviada un día después del
consumo del cliente, y por una encuesta de satisfacción de los servicios, integrada en la
newsletter. Si el cliente lo permite, la newsletter será enviada una vez al mes o una vez a la
semana para recordarle la programación de la sala (el cliente elige la periodicidad del envío
que le apetezca más).
Para la construcción del mapa de atributos, hemos realizado una encuesta con clientes, para
evaluación de los atributos de una sala de conciertos más valorados. Hemos solicitado a los
clientes que valoraran cada atributo con su grado de importancia, en un porcentaje de 0 a
100%, y que evaluarán cada competidor en una escala de 0 a 10 en cada atributo. Hemos
elegido hacer la evaluación con solo 4 competidores, que serían los más referentes en 4
perfiles más marcados de salas: Luz de Gas (sala con enfoque en conciertos con programación
diversificada), L’Auditori (más tradicional, con enfoque en música clásica), Opium (enfoque en
diversión y discoteca, pero con servicios de calidad), y Razzmatazz (idem a Opium, pero con
baja calidad de servicios).
Los resultados obtenidos fueron los siguientes58
:
Atributos Valoración
(0-100%)
Peso Luz
de
Gas -
nota
Luz de
Gas -
nota x
peso
L'Auditori
- nota
L'Auditori
- nota x
peso
Opium
- nota
Opium -
nota x
peso
Razzmatazz -
nota
Razzmatazz -
nota x peso
Programación 100 9,7 7 67,9 9 87,3 6 58,2 6 58,2
Calidad de sonido 90 8,7 6 52,2 10 87 5 43,5 5 43,5
Personal 90 8,7 6 52,2 8 69,6 8 69,6 5 43,5
Proceso de compra de
entradas
70 6,8 6 40,8 8 54,4 7 47,6 6 40,8
Informaciones en la
web
80 7,7 6 46,2 8 61,6 6 46,2 5 38,5
Limpieza 70 6,8 6 40,8 8 54,4 7 47,6 5 34
Indicación de amigos o
familiares
70 6,8 7 47,6 7 47,6 8 54,4 8 54,4
Estructura general 80 7,7 6 46,2 8 61,6 7 53,9 5 38,5
Post-venta 60 5,8 5 29 6 34,8 5 29 5 29
58
Los números presentados en esta tabla representan un promedio de las evaluaciones totales.

129. 129
Diversificación de tipos
de entrada y
descuentos
70 6,8 3 20,4 7 47,6 3 20,4 3 20,4
Ambiente 80 7,7 6 46,2 8 61,6 7 53,9 5 38,5
Comidas y bebidas 90 8,7 5 43,5 7 60,9 7 60,9 5 43,5
Servicio de atención al
cliente
80 7,7 6 46,2 7 53,9 6 46,2 4 30,8
TOTAL 1030 579,2 782,3 631,4 513,6
Analizando la propuesta de posicionamiento y su público objetivo, la propuesta de la sala
Happy Nation será:
Atributos Valoración (0-100%) Peso Sala Happy Nation - nota Sala Happy Nation - nota x
peso
Programación 100 9,7 10 97
Calidad de sonido 90 8,7 10 87
Personal 90 8,7 9 78,3
Proceso de compra de entradas 70 6,8 8 54,4
Informaciones en la web 80 7,7 9 69,3
Limpieza 70 6,8 9 61,2
Indicación de amigos o familiares 70 6,8 8 54,4
Estructura general 80 7,7 9 69,3
Post-venta 60 5,8 8 46,4
Diversificación de tipos de
entrada y descuentos
70 6,8 8 54,4
Ambiente 80 7,7 9 69,3
Comidas y bebidas 90 8,7 9 78,3
Servicio de atención al cliente 80 7,7 8 61,6
TOTAL 1030 880,9
Si resumimos la información de las tablas arriba en un gráfico, obtenemos lo siguiente (hemos
considerado solamente los atributos ambiente, indicación de amigos, personal, calidad de
sonido y programación para tener un gráfico más claro:
Mapa de atributos. Elaborado por el equipo.

130. 130
8.2. Core target group
Las características del core target group de la sala de conciertos son las que se encuentran en
la siguiente tabla:
Producto Conciertos Eventos corporativos y patrocínios
Características
demográficas
Edad: 20 a 30 años B2B – sectores: cualquier sector de la economía
Genero: hombres y mujeres Tamaño: medias y grandes empresas (criterio de
número de empleados: de 50 a 199 y más de 200)
origen Extranjeros (87%), siendo residentes (estudiantes por
ejemplo) o turistas, y locales (13%)
Clase social: media alta y alta (la totalidad de los
encuestados gastan más de 20 euros por noche)
Zona geográfica: Ubicadas en España y más
especialmente en la región de Cataluña
Ocupación Estudiantes y profesionales
Formación: grado universitario o más alto
Características especiales: que tengan objetivos de
relacionarse con el público de los productos conciertos
y discotecas, en el caso de los patrocinios. En el caso
de los eventos corporativos, que tengan necesidad de
planear eventos en una casa con este perfil.
Características
psicográficas
Estilo de vida: sociales, urbanos, ejecutivos, buenos
conocimientos culturales.
Comportamiento: le gusta mantenerse informado, es
abierto, flexible, le gusta conocer nuevas culturas, viaja
mucho, tiene intenso comportamiento cultural (lectura,
museos, conciertos, teatros, etc).
Uso: consume muchos productos culturales y de ocio
(libros, CDs, restaurantes, bares); y viajes frecuentes.
Necesidades Buscan una buena música, relajarse, pasar un buen
momento
Locales bien gestionados para promocionar sus marcas
Motivaciones Aprovechar los momentos libres de manera relajada y
obtener más conocimientos culturales.
Obtención de resultados positivos por las acciones de
promoción
Proceso de compra Alto grado de conocimiento previo y planeamiento.
Amplia búsqueda de informaciones y compra muy pocas
veces de manera impulsiva. Entradas pagadas con
antelación, por internet. La decisión se mueve más por el
artista que se presenta que por la casa o por otras
influencias. No son fieles a un local, sino a un artista.
Alto grado de planeamiento y conocimiento previo,
con mucha búsqueda de informaciones y
comparaciones. El proceso es demorado, pues tiene
involucrados más de una persona para la elección final.
Hay procesos largos de negociaciones, con
posibilidades de cambios en los precios y
características de los servicios previamente
propuestos. La indicación de otras empresas suele
tener un papel fuerte para conocimiento y elección de
un local.
La segmentación en este perfil de público ha sido seleccionada basada en los siguientes
motivos:
- Es el rango (20-30 años) del público frecuentador de las fiestas gestionadas por Happy
Nation, así que representa un mercado consumidor cuyos hábitos y perfiles son más bien
conocidos por la empresa que cualquier otro rango de edad. Por lo tanto, la elección permite
la ventaja de conocer ya al público target. Además, representa el rango de edad con mayor

131. 131
frecuencia de consumo de conciertos y ocio en general – en el rango entre 20 y 24 años, un
20,1% va a conciertos, entre 25 y 29 años, el porcentaje es de un 25,8%;
- Al analizar al público consumidor de las fiestas, hemos visto que una parte importante
está formada por estudiantes extranjeros, que también están en el rango entre 20-30 años.
Según datos del Ministerio de Educación de España, el rango de edad hasta los 30 años
representa la gran mayoría de los estudiantes extranjeros (38,7% hasta los 25 años, y 28,6% de
25-30 años del total).
- Los extranjeros, tanto turistas cuanto residentes, representan un movimiento
económico importante en Barcelona. Representan 18,1% de la población residente y 68,9% de
los turistas.
- Seleccionamos el público de turistas pues es un público con alto consumo en ocio, y
por representar Barcelona una ciudad con alto atractivo para los turistas respecto a
actividades relacionadas al ocio y la cultura. El turista extranjero gasta un promedio de 964
euros en el rango de 25-44 años, y 1.017 euros en el rango 15-24 años, en España, en viajes de
tipo cultural. Entre los turistas que visitaron España por motivos culturales en 2009, un 40,9%
estaban en el rango de 25-44 años.
- En el mercado BtoB, las empresas fueron seleccionadas de más de 50 empleados pues
representan el rango que generalmente realizan eventos en locales exteriores a las
instalaciones de sus empresas, y tienen mayor capacidad financiera para una acción de
patrocinio.
8.3. Marcas competitivas, concurrentes y-o sustitutivas
Entre las marcas competitivas que más afectan a nuestra sala de conciertos, destacamos los
siguientes perfiles:
Perfil Características Ejemplos
Enfoque en conciertos con
programación diversificada, sin
servicios añadidos
Entrega al cliente solo del concierto, y nada más, calidad
acústica mediana, público diversificado.
Luz de Gas
Tradicional Enfoque en música clásica y erudita, alta calidad de servicios y
acústica, público entre 35-50 años, más tradicional y
conservador
L’Auditori
Diversión con servicios de
calidad
Salas con vocación más de discoteca, ofrecen a veces conciertos
en directo, público va a la sala para encontrar amigos más que
oír música, enfoque en música electrónica y rock, buena calidad
de servicios
Opium, Astoria, Carpe Diem, Shoko
Diversión con baja calidad de
servicios
Perfil igual al anterior, pero con baja calidad de servicios Be Cool, Razzmatazz, Apolo, Catwalk,
Bikini, Sotavento, Sutton

132. 132
8.4. Mapa de posicionamiento
Propuesta de posicionamiento de la sala de conciertos
El eje del posicionamiento de la nueva sala de concierto se resume en la propuesta de ofrecer a los
clientes una experiencia cultural completa. Este enfoque basa todas las características de concepto de
producto y atributos de la sala, bajo dos valores principales: la celebración y la creación de emociones
paren los clientes:
1) El sentido de comunidad: redes sociales y tarjeta club Happy Nation;
2) Informaciones constantes: envío de newsletters con programación y amplia
divulgación en diversos medios;
3) Asociaciones con Barcelona Turisme y área cultural del Ayuntamiento de Barcelona:
participación en los eventos públicos de semanas culturales;
4) Alta calidad acústica: para ofrecer el mejor sonido posible;
5) Ambiente intimista y acogedor: creación de local donde el cliente esté confortable
para encontrar sus amigos y pasar un buen momento;
6) Menú de bebidas y comidas selecto y tematizado de acuerdo con la programación
musical
7) Personal calificado y con formación cultural
8) Oferta de conciertos diversificada, de calidad, con búsqueda de nuevos talentos, y de
origen de varios países: semanas temáticas
9) Experiencia cultural ampliada: exposiciones, clases de danza, comidas, todas enfocadas
en coherencia con el tema cultural del concierto ofrecido en cada momento.
Este posicionamiento elegido busca atender a las necesidades del público objetivo, que valora
al artista, la calidad de la música y pasar buenos momentos con sus amigos en un ambiente
confortable y acogedor. Además, hemos encontrado un hueco en el mercado en Barcelona
para una sala con este tipo de propuesta, ya que podemos encontrar 3 perfiles bien marcados:
salas con propuesta diversificada, pero centrada en ofrecer solamente el concierto en sí, sin
preocuparse por otros detalles del entorno (Luz de Gas); salas tradicionales, con alta calidad
acústica y de sonido, pero enfocadas al estilo clásico (L’Auditori); y salas con perfil centrado en
la diversión y encuentro de amigos, con poca preocupación por la calidad de la programación
musical (Opium, Astoria), y otras que además de este perfil, tienen baja calidad de servicios y
estructura (Razzmatazz).
Abajo, analizamos el posicionamiento de la competencia con la propuesta de posicionamiento
para la sala Happy Nation:

133. 133
Ejes de posicionamiento
Por propuesta musical (0-10)
Sala Experiencia Cultural Diversidad musical Foco en un estilo (moderno:
electrónica, house, R & B, etc)
Tradicional (clásica)
Luz de Gas 6 8 4 0
Apolo 0 0 9 0
L’Auditori 7 5 0 10
Be Cool 0 0 9 0
Razzmatazz 0 0 9 0
Catwalk 0 0 9 0
CDLC (Carpe Diem) 0 0 9 0
Shoko 0 0 9 0
Opium Mar 0 0 9 0
Bikini 0 0 9 0
Sotavento 0 0 9 0
Sutton 0 0 9 0
Astoria 0 0 9 0
Sala Happy Nation 9 9 0 0
* valores basados en el análisis completo de los datos de la competencia y la investigación mistery shopping. Los
valores de la sala Happy Nation se basan en el objetivo que la sala buscará alcanzar.

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Por necesidad del público atendida (0-10)
Sala Experiencia – conocimiento cultural Encuentro de amigos Oír buena música diversión
Luz de Gas 6 7 8 7
Apolo 0 9 0 10
L’Auditori 7 7 10 7
Be Cool 0 9 0 10
Razzmatazz 0 9 0 10
Catwalk 0 9 0 10
CDLC (Carpe Diem) 0 9 0 10
Shoko 0 9 0 10
Opium Mar 0 9 0 10
Bikini 0 9 0 10
Sotavento 0 9 0 10
Sutton 0 9 0 10
Astoria 0 9 0 10
Sala Happy Nation 9 9 10 8
* valores basados en el análisis completo de los datos de la competencia y la investigación mistery shopping. Los
valores de la sala Happy Nation se basan en el objetivo que la sala buscará alcanzar.
Fuente: elaborado por el equipo.

135. 135
9. Marketing operativo
Introducción
Antes de que empezar la descripción de los elementos del marketing operativo, o marketing
mix, creemos ser necesaria una breve explanación sobre cuales elementos iremos describir en
este apartado, por ser este proyecto una propuesta de servicios, y no de producto. Antes de
construir los elementos del mix, hemos analizado cual sería el mejor modelo a utilizar en
nuestro proyecto: lo de las 4 P’s (producto, precio, distribución y comunicación), lo de las 4 C’s
(necesidades y deseos del consumidor, costes para su satisfacción, conveniencia para su
compra y comunicación), o lo de las 7 P’s (que añade al clásico modelo de 4 P’s otras 3 más:
personal, procesos y percepción física). Después de analizar los 3 modelos, entendemos que el
modelo de 7 P’s es el más completo y adecuado para describir todos los elementos
importantes del marketing operativo de la propuesta de la sala de conciertos. Así,
presentaremos este apartado del proyecto en la siguiente secuencia (ordenado de manera
coherente para el entendimiento del proyecto): 1. Producto – descripción de todas las
actividades de la sala; 2. Percepción física – descripción del ambiente físico; 3. Procesos –
descripción de los flujos de actividades; 4. Personal – descripción de políticas de personal; 5.
Precio; 6. Distribución; 7. Ventas; 8. Comunicación.
Objetivos
Plan-Política Objetivos
Plan de Marketing Tener una tasa de ocupación de 70%, 75% y 80% en los 3 primeros años
Obtener una cuota de mercado de 2,57%, 2,75% y 2,94% en los tres primeros años en el mercado Business to Consumer
(conciertos)
Realizar 144 eventos corporativos en lunes, martes y miércoles al año, alcanzando 7,75% del mercado de reuniones.
Obtener un contrato de un patrocinio fijo exclusivo para la sala para nombrarla con el aporte de 165 mil euros anuales.
Diversificar los negocios de Happy Nation
Llenar el hueco de mercado a lo que se refiere a sala con buena estructura acústica y de servicios
Posicionarse como sala de conciertos referencia en programación musical de calidad
Convertirse en una sala de éxito bajo el concepto de naming rigths
Obtener reconocimiento en gestión de servicios de ocio en Barcelona
Política de producto Ofrecer una programación diversificada y de calidad, enfocada en ofrecer una experiencia cultural completa, por medio de
conciertos y actividades culturales como danzas y exposiciones
Ofrecer al mercado una sala con buena estructura acústica y buenos servicios
Ofrecer al patrocinador la mejor relación coste-beneficio, por medio de las contrapartidas ofrecidas, para que el cliente
pueda maximizar su inversión en el patrocinio y obtener amplias ventajas de relacionamiento con sus consumidores finales
por medio del patrocinio, además de la amplia posibilidad de exposición de su marca
Ofrecer a los clientes corporativos una estructura de máxima calidad, que permita la amplia flexibilidad de tipos de eventos,
ofreciendo la mejor atención al cliente y disponibilización de informaciones técnicas necesarias.
Política de Ofrecer un ambiente comfortable e intimista, para que el cliente pueda disfrutar de la música de la manera más cómoda

136. 136
percepción posible
Política de procesos Gestionar todos los procesos de la sala de manera totalmente integrada, de manera a ofrecer los servicios con la mayor
calidad posible y al menor tiempo posible
Gestionar bien las relaciones con proveedores, artistas, asociaciones y todos los demás stakeholders, de manera a producir
relaciones duraderas y estables.
Permitir que todos los empleados conozcan todos los procesos y flujos de trabajo, para mayor integración y nivel de
información para ofrecer mejores servicios.
Política de personal Ofrecer una alta calidad de servicios y atención al cliente
Gestionar los empleados de manera que todos estén integrados y que puedan realizar su trabajo bajo los elementos clave de
la política de personal: confianza, responsabilidad, compromiso en ayudar el cliente a aprovechar la experiencia, timing y
senso de rapidez, y elegancia y educación.
Política de precios Maximizar los beneficios a corto plazo, recuperando rápidamente la inversión en la creación de la sala;
Establecer un precio de acuerdo al posicionamiento y al público objetivo de la sala, por presentar una propuesta que añade
valor a la experiencia de asistir a un concierto
Generar confianza con el patrocinador, por presentar una política de precios coherente con el posicionamiento del local
Garantizar mejores márgenes, ya que se trata de un local con aforo pequeño, y, por lo tanto, menor volumen
Política de
Distribución
Alcanzar una amplia capilaridad y una gestión especializada por medio de la externalización de la gestión de la venta de
entradas, con la empresa de ticketing
Obtener amplio alcance con el público de turistas por medio de los canales de agencias de viajes y locales turísticos
Ofrecer la opción SmartBox para dar una nueva función al concierto, que sería el regalo, ampliando la disponibilidad en más
canales de venta, y la base de consumidores finales.
Política de Ventas Obtener crecimiento del 7% al año en el número de aforo diario de la sala
Alcanzar meta de aforo diario de 488, 523 y 559 en la sala en el 1er, 2º. Y 3er. Año de operación
Obtener meta de gasto promedio de 15 euros por cliente en alimentos y bebidas
Obtener venta de 12 alquileres del espacio al mes
Obtener patrocinio para la sala en el valor de 165 mil euros, y hacer su renovación al fin del contrato (en 5 años)
Captar y contratar una red de ventas calificada, y calificarla continuamente, para que sea una red dinámica e integrada
Política de
Comunicación
Comunicar al mercado objetivo su propuesta diferenciadora de posicionamiento, que es de ofrecer una experiencia cultural
completa
Transmitir el posicionamiento en un mensaje accesible y comprensible, transmitiendo los valores, la personalidad y la
esencia de la marca en todas las acciones, de manera coherente e integrada
Obtener impacto en un 70% del público potencial en el segmento residentes, y un 60% en el segmento turistas para la
comunicación de lanzamiento de la sala, potenciando principalmente el poder de los influenciadores e innovadores en la
estrategia de comunicación
Obtener impacto de un 22% en el público potencial en el segmento residentes, y un 50% en el segmento turistas, para
comunicar las actividades permanentes de la sala – conciertos y otras actividades culturales
Promover acciones de relacionamiento y comunicación con todos los elementos de la cadena de valor del sector (artistas,
productores, patrocinadores, canales de distribución, prensa, proveedores, órganos públicos y asociaciones,
establecimientos del sector ocio, y otros), para lograr el reconocimiento en calidad de gestión de servicios de ocio en
Barcelona y generar un constante relacionamiento para lograr acciones colaborativas y ampliar el reconocimiento de marca

137. 137
Comunicar e impactar a un 20% del target de empresas para el negocio de alquiler del espacio, además de generar
reconocimiento de marca de calidad y confianza en este público, marcada por relaciones de largo plazo
Promover acciones de captación de patrocinio con 36 empresas para la captación del patrocinio de naming rights, enfocadas
en empresas que buscan impactar al público de la sala – como bebidas, telecomunicaciones y moda, por ejemplo - que debe
ser captado antes del lanzamiento de la sala, además de promover todas las acciones de relacionamiento de largo plazo
durante el contrato de patrocinio
10. Política de producto59
1) Elementos básicos
a) Programación de Conciertos – mercado business to consumer
El elemento de destino de nuestra sala son los conciertos, y es el factor que marca nuestro
posicionamiento de local que ofrece a nuestro cliente una experiencia cultural completa. Así,
en el planeamiento de la programación de los conciertos, el enfoque será por la diversificación,
buscando contemplar la variedad de perfiles de música de distintos países, y basada en las
informaciones generadas por el sistema de CRM de la empresa de ticketing contratada, para
enfocar la programación a los gustos de nuestros clientes.
La programación será planeada por un profesional experto en programación musical, con
amplia experiencia anterior en esta actividad. Entre los elementos que formarán parte de la
composición de la programación musical de la sala, están:
- Amplitud y profundidad de gama
La planificación de la sala, que será planeada anualmente, se dará de la siguiente manera:
Número de días con oferta de conciertos: 4 días a la semana (jueves, viernes, sábado y
domingo). Número de semanas al mes: 4. Número de meses al año: 12. Total de días con
conciertos al año: 192.
A pesar de que la sala operará al público en general con oferta de conciertos durante 192 días
al año, la propuesta es ofrecer una programación semanal fija, sea por un artista individual o
un tema fijo semanal – como la semana del jazz o la semana de la música latina, que puede
tener en su semana 1 hasta 4 artistas distintos en la semana temática. Así, considerando un
año con 12 meses de 4 semanas cada uno, tenemos una oferta de 48 semanas, o 48 temas /
artistas. En nuestra investigación de mercado, hemos encontrado que un 41% de las personas
prefiere el rock como tipo de música en un concierto en directo, y un 24% prefiere el pop. Así,
entendemos que tenemos ahí una tendencia para la elección de los conciertos en la
programación, pero sin embargo hay posibilidades de explotar perfiles de distintos tipos de
rock y pop de distintas regiones de España y de otros países, principalmente por la
presentación de nuevos talentos y artistas no muy conocidos y con propuestas musicales más
59
En la sesión “timing” de este proyecto, se encuentran las informaciones sobre las licencias y tramites
de apertura bien como los tiempos necesarios en cada etapa para la creación de la sala.

138. 138
innovadoras. Consideramos también que, a pesar de que un 65% de los entrevistados tengan
contestado su preferencia por 2 estilos de música, tendremos en cuenta también que nuestro
público tiene un perfil cultural bastante fuerte (un 32% viaja, 29% lee libros y periódicos, 22%
va a museos, conciertos y teatros y un 7% va al cine, es decir, un 90% del público entrevistado
en nuestra investigación tenía hábitos culturales), lo que denota un público más abierto e
interesado en conocer nuevas culturas, y, por lo tanto, nuevos perfiles musicales y nuevos
artistas.
Entendemos que la fijación de un tema/artista a la semana es coherente, pues así podremos
hacer contratos semanales con los artistas, teniendo así mayor poder de negociación a la hora
de fijar precios de contrato, y mejora en el proceso de planeamiento, establecido anualmente,
por ser este un modelo más bien organizado, y establece un referente para el consumidor, que
tendrá siempre en su mente que la programación cambia a cada semana, manteniendo
elevados los niveles de innovación, pero con una rotación garantida por lo menos durante una
semana, aumentando también la posibilidad del cliente en elegir el mejor día de la semana,
dentro de los 4 posibles, que quiere ir a ver su concierto preferido. No descartamos la
flexibilidad de la programación, es decir, si percibimos por el CRM la preferencia de los clientes
por un artista en concreto, por ejemplo, habería la posibilidad de haber una nueva semana de
presentaciones con él. El concepto es mantener un modelo constante y organizado, pero
siempre atento a los gustos y preferencias del consumidor.

139. 139
Programación prevista – año 1 – agosto de 2013 a julio de 2014
Cronograma
Mês Semana Temática Concierto Exposición Clase de Danza Menú
ago/13 1 Artista español - Cataluña
2 Artista español - Madrid
3 Artista español - Andalucía
4 Artista español - País Basco Bebida temática: sangria
sep/2013 1 Bossa Nova - artista 1
2 Bossa Nova - artista 2
3 Samba - artista 1
4 Samba - artista 2 Bebida temática: caipirinha
oct/2013 1 Jazz - artista 1
2 Jazz - artista 2
3 Rock - artista 1
4 Rock - artista 2 Bebida temática: milk-shake
nov/13 1 Salsa cubana - artista 1
2 Salsa cubana - artista 2
3 Merengue dominicano - artista 1
4 Merengue dominicano - artista 2 Bebida: mojito
dic/2013 1 Tango - artista 1
2 Tango - artista 2
3 Rock - artista 1
4 Rock - artista 2 Bebida: vino
ene/2014 1 R & B - artista país 1 Tapas: menú EE.UU.
2 R & B - artista país 2 Bebida: drink creado especial
3 R & B - artista país 3
4 R & B - artista país 4
feb/2014 1 Reggae - artista país 1 Tapas: menú Caribe
2 Reggae - artista país 2 Bebida: menú Caribe
3 Reggae - artista país 3
4 Reggae - artista país 4
mar/14 1 Pop - artista 1 Tapas: menú España
2 Pop - artista 2 Bebida: menú España
3 Pop - artista 3
4 Pop - artista 4
abr/14 1 Country - artista 1 Tapas: menú EE.UU.
2 Country - artista 2 Bebida: drink creado especial
3 Country - artista 3
4 Country - artista 4
may/2014 1 artista 1 Tapas: menú España
2 artista 2 Bebida: menú España
3 artista 3
4 artista 4
jun/14 1 artista 1
2 artista 2
3 artista 3
4 artista 4 Bebida: Mezcal
jul/14 1 artista 1 Tapas: preparados típicos
2 artista 2 Bebida: drink creado especial
3 artista 3
4 artista 4
Reggae
Pop
Country
Voces femeninas -
baladas
México
África
España en evidencia
Brasil
EE.UU.
Caribe
Argentina
R & B
Tapas: patatas bravas, jamón
ibérico, queso manchego, frutos del
mar y esparrágos
Tapas: caldo de frijoles,
"canjiquinha", pelotitas de pollo,
"torresminho", pelotitas de
Tapas: mini-hamburguesas,
patatas, aros de cebollas freídos,
mini hot-dogs, filetes de carne
Tapas: diversas con bananas
freídas y frijoles
Tapas: diversas de carnes y
empanadas
Tapas: tacos de pollo y carne,
guacamole, nachos
Nuevas artistas mujeres en
España: cuadros
Baile
Artesanía mexicana Danza mexicana
Artesanía africana Capoeira
Jamaica y Caribe: cuadros
sin clases de
danza
Art pop en el mundo:
fotografias
sin clases de
danza
Estilo country: fotografias Country
Fotografias del R&B en el
mundo
Samba y samba-
rock
Rock
Salsa y merengue
Tango
Fox-trot
España en evidencia -
fotografias de España
Flamenco
Arte de vanguardia en
Brasil - Modernismo
(exposición de cuadros)
Arte pop estadounidense
América Central -
fotografias
Cuadros de pintores
argentinos
b) Ubicación de la sala
Para la decisión sobre el mejor distrito de la ciudad para la ubicación de la sala de
conciertos, hemos buscado algunos indicadores para un análisis en concreto. Los
resultados se encuentran en la tabla abajo:
Distrito Concentración de
extranjeros
Hoteles
5 estrellas
Hoteles
4 estrellas
Edad
20-24
años
Edad
25-29
años
Total
población
(todas edades)
Número
Museos
Número
Teatros
Renda
per cápita
(base=100)
1) Ciutat Vella 14,8% 22,2% 21,4% 7,9% 9,8% 6,7% 15 14 74,2

140. 140
2) Eixample 17,2% 27,8% 40,2% 15,9% 17,3% 16,4% 6 13 114,5
3) Sants-Montjuic 12,5% 5,6% 10,7% 11,9% 12,0% 11,3% 7 17 78,4
4) Les Corts 3,9% 22,2% 7,1% 5,5% 5,0% 5,1% 3 0 138,4
5) Sarrià-Sant Gervasi 6,7% 11,1% 5,4% 8,7% 7,1% 8,9% 3 0 182,6
6) Gràcia 7,1% 0% 0% 6,9% 8,1% 7,6% 3 6 101,9
7) Horta-Guinardó 8,1% 0% 1,8% 9,8% 9,4% 10,5% 1 0 82,9
8) Nou Barris 9,8% 0% 0% 10,5% 9,8% 10,4% 0 0 65,7
9) Sant-Andreu 7,2% 0% 0% 9,1% 8,4 9,0% 0 3 78,5
10) Sant-Martí 12,6% 11,1% 13,4% 13,8% 13,2% 14,2% 0 0 83,7
Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos del Ayuntamiento de Barcelona. Datos de 2009.
Fuente: elaborado por el equipo, basado en dibujo de la home de la web de la ciudad de Barcelona (www.bcn.cat).
También es importante analizar la concentración de bares, hoteles y restaurantes en la ciudad.
Por el mapa abajo, vemos que las zonas de concentración de estos establecimientos son Ciutat
Vella y Eixample:
Concentración de oferta de restaurantes, bares y hoteles en Barcelona. Fuente: Ayuntamiento de Barcelona.
Así, al analizarmos las características de los distritos y compararmos con las características del
público objetivo y demás elementos de la sala de conciertos propuesta, hemos elegido el
distrito de Eixample para la ubicación de la sala. La elección se da pues es el distrito que

141. 141
concentra los mejores indicadores entre los principales elementos importantes para la
ubicación de la sala, que serían:
- La concentración de extranjeros: es el distrito con mayor concentración de este público en la
ciudad (17,2%) – importante pues tenemos como enfoque el público de extranjeros;
- Es el distrito con la mayor concentración de hoteles 5 estrellas (27,8%), y 4 estrellas (40,2%) –
lo que denota una alta concentración de turistas, también nuestro público objetivo;
- Es la zona con la mayor concentración de jóvenes: 15,9% de los jóvenes entre 20 y 24 años, y
17,3% de los jóvenes entre 25 y 29 años, que son los rangos de enfoque de nuestro público
objetivo;
- Es el tercer distrito en número de museos y teatros, por detrás de Ciutat Vella y Sants-
Montjuic – lo que denota que en este distrito, hay una concentración de personas que se
interesan por cultura y locales de ocio culturales;
- Es el tercer distrito en mayor renta per cápita, por detrás de Sarrià-Sant Gervasi y Les Corts –
importante pues nuestro público objetivo es de clase media alta y alta.
El espacio localizado para ubicación de la sala está en Av. Diagonal, 444, en la zona derecha de
Eixample. Ya hemos verificado con el Ayuntamiento de Barcelona, y el local tiene
disponibilidad para solicitación de una nueva licencia para el negocio de sala de conciertos. El
local tiene 1.075 metros cuadrados, dividido en dos plantas.
Fotos del local. Fuente: www.habitaclia.com.
c) Alquiler del espacio – mercado business to business
El servicio de alquiler del espacio tendrá como características:
- Página web con informaciones sobre la estructura del local y descripción de posibilidades de
realización de eventos;
- Servicio de atención al cliente, para prestar informaciones, recibir solicitaciones de
presupuesto y hacer todos los contactos con el cliente necesarios para el alquiler del espacio.
El horario de atención al cliente corporativo será de 9h30 a las 19h30;

142. 142
- Reservas de visitas técnicas al local para los clientes.
e) Patrocinio del local – mercado business to business
El patrocinador de la sala tendrá como servicios ofrecidos y contrapartidas del contrato:
- informes mensuales sobre indicadores de gestión (ventas, ingresos, rentabilidad), datos de
los perfiles de los consumidores, generados por el CRM de la empresa de ticketing,
programación y indicadores de crecimiento;
- Derecho de nombramiento comercial de la sala, con uso del nombre “by Happy Nation”.
- Derecho de uso de la logomarca en el visual merchandising externo del local, siempre y
cuando aprobado en conjunto con Happy Nation;
- Derecho de uso de la logomarca en todos los materiales de comunicación, promoción y
gráficos, como carta de menus, delantales de camararos, decoración, anuncios, banners, en
proporción al máximo del 10% del espacio total del material (es decir, en una pieza de
comunicación de 400 cm2, el tamaño máximo de la logomarca debe ser de hasta 40cm2).
- Acceso al mailing con datos de todos los clientes de la sala, generados por la empresa de
ticketing y derecho al uso de los datos para acciones promocionales, siempre y cuando
autorizadas por los clientes;
- Derecho de divulgación de las actividades de la sala en sus propios medios de comunicación.
Los contratos serán fijados para un plazo de 5 años60
, y todas las piezas de uso de la marca de
la sala serán aprobadas directamente por la gestión de Happy Nation. Sin embargo, las piezas
fijas, como elementos del visual merchandising, que no tendrán cambios de corto plazo, serán
previamente aprobadas con el patrocinador.
2) Elementos suplementarios
a) Actividades de la programación cultural extra-conciertos
Como ya mencionado en la descripción de concepto de producto, para crear una atmósfera
cultural y ofrecer una experiencia completa al cliente, la sala ofrecerá en su local otras
actividades culturales, como exposiciones y clases de danza, programadas de acuerdo a la
programación musical. Pero, por suponer una estructura organizativa más compleja, la
rotación de la programación de estas actividades será distinta a de los conciertos. Los
conciertos tienen rotación semanal, y las exposiciones, las clases de danza y los menús tienen
rotación mensual. La adecuación del tema de cada uno de estos elementos en la composición
de la programación global de la sala será gestionada por el gerente general, en común acuerdo
con los programadores cultural y musical, que buscarán una coherencia de temas entre los
elementos.
60
El plazo de 5 años fue fijado basado en datos del mercado – la mayor parte de los contratos de
naming rigths son válidos entre 5 y 10 años.

143. 143
b) Menú
Menú de comidas: formado esencialmente por 5 tapas distintas, todas con ingredientes de
alta calidad. El menú cambiará mensualmente.
Menú de bebidas: formado por marcas Premium para bebidas listas, y una oferta de drinks
y cóckteles preparados sobre demanda en el momento del pedido.
Los menús tendrán algunas ofertas temáticas conectadas a la oferta de música del
momento. Por ejemplo, en una semana dedicada a la música latina, los menús ofrecerán
una tapa y algunos drinks temáticos latinos, para conectar la música a la oferta de comida
y bebida. La gestión del menú será elaborada por el cocinero chef en común acuerdo con
el programador cultura, musical y el gerente general.
c) Entrada Premium Service
Servicio basado en el concepto “Tapis Rouge” creado por Cirque du Soleil, este servicio
ofrecerá al cliente la posibilidad de comprar una entrada que tenga en su valor: 1 entrada +
2 copas a elegir + 1 cava + 1 tapa + 1 café. El objetivo de la entrada “Premium service” es
ofrecer comodidad y rapidez a los clientes que así lo quieran, pues el cliente no necesitará
quedarse en una cola para pedir o pagar, bastando que el cliente presente la tarjeta de la
entrada para solicitar el pedido. Además, los clientes “Premium service” tienen reservadas
las mejores sillas del local (área VIP), y pueden esperar el concierto en un ambiente
reservado solo para los clientes Premium.
d) Tarjeta Cultural Pass
El Cultural Pass permite al cliente obtener 20% de descuento en la compra de la entrada al
consumir previamente en algunos restaurantes, bares y discotecas asociadas. Al comprar
por encima de un determinado valor en estos locales, el cliente gana una tarjeta Cultural
Pass. El Cultural Pass estará disponible en algunos locales seleccionados en la ciudad de
Barcelona, seleccionados entre los miembros del programa Barcelona Cultura y Ocio, del
Ayuntamiento de Barcelona, dentro del distrito de Eixample.
e) Tarjeta Club Happy Nation
La tarjeta busca fidelizar a los clientes, ya que funcionará por el sistema de puntos, como
en los programas de fidelización de compañías aéreas. A cada compra, el cliente junta
puntos para descuentos o para cambiar por una entrada, por ejemplo. La tarjeta tiene
como principal objetivo monitorear los datos de consumo de los clientes, e incentivar el
consumo repetido de los clientes.
f) Newsletter cultural
La newsletter, que tendrá una periodicidad mensual, será enviada via correo electrónico a
los clientes actuales y potenciales, con la divulgación del mes siguiente de la sala, además
de contener informaciones sobre la programación cultural de la sala, y sobre los artistas
que se presentan en el local. El enfoque de la herramienta será más informativo que de

144. 144
promoción – el concepto es que sea una newsletter con informaciones sobre el mundo de
la música y de la cultura, y no una herramienta de divulgación pura y simple de la sala, con
el objetivo de incentivar la lectura y el interés de los clientes.
10.1. Política de Percepción
Descripción del ambiente
Los elementos que materializan el ambiente de la sala son muebles variados en colores y
formatos, confortables, iluminación enfocada y sensible, elementos decorativos modernos y
graciosos. Por ser el artista el principal motivo por el cual el cliente va a una sala de conciertos,
la alta calidad acústica de la sala es uno de los atributos principales: habrá una preocupación
fuerte por mantener niveles de excelencia en la calidad del sonido.
La sala tendrá 1.075 metros cuadrados, divididos en dos plantas, siendo que 80% de este
espacio es útil (es decir, puede ser ocupado por los clientes), o 860 metros cuadrados.
Aforo
Capacidad de aforo máxima: 700 personas.
La capacidad de aforo máxima fue definida teniendo en cuenta el tamaño del local y los
objetivos de ocupación. El objetivo de ocupación (70, 75 y 80% para los tres primeros años) fue
establecido teniendo como base la ocupación promedia de la competencia, de 78,75%, de
manera que hemos establecido un objetivo bien realista para la ocupación de nuestra sala.
Además, haciendo un análisis de tamaño de algunos locales y su aforo (basado en la
investigación de locales “venues” que se encuenta en la tabla de análisis de los espacios para
alquiler en Barcelona (en “Análisis de la Competencia de este proyecto), hemos encontrado el
dato de promedio de 1,29 metros cuadrados por persona en los locales. Así, con las
ocupaciones estimadas para los 3 primeros años, tendríamos:
Tamaño de la sala: 1075 m2, siendo 860m2 útiles (80%)
Aforo máximo: 700 pax
1er. Año 2o. Año 3o. Año
Aforo 488 523 559
M2 por pax 1,76 1,64 1,54
Fuente: elaborado por el equipo.
De esta manera, percibimos que el espacio está dentro del promedio del mercado, respecto al
espacio por cliente. Además, un 57,1% de los locales analizados en la competencia tienen
capacidad máxima hasta 900 personas, es decir, vamos siguiendo también una tendencia del
mercado en Barcelona por salas pequeñas. También podemos añadir a la elección del aforo de
700 personas pues es un aforo que es coherente con el posicionamiento del local, que busca
crear un ambiente intimista, y acogedor, bastante basado en la tendencia analizada de los
house concerts, ambientes más intimistas y que permiten locales más cómodos y con más
interrelaciones.

145. 145
Ambientes
Ambiente de conciertos: ambiente con alta calidad acústica, preparado especialmente para
poder ofrecer una primerísima calidad de sonido. El ambiente será marcado por un estilo que
sea semejante a una casa: sillas y sillones de tamaños, colores y formatos distintos, sin un
standard, de manera que crée una atmósfera intimista y para que el cliente se sienta como si
estuviera en la casa de un amigo. La decoración e iluminación completaran el ambiente con un
estilo elegante y moderno. El concepto es crear un ambiente con sillas, puffes y mesas, de
manera que permita reunir a pequeños grupos de amigos de manera confortable, como si
estuvieran en sus casas. En este ambiente serán realizadas las actividades de danza.
Ambiente bar: ambiente en el cual el cliente puede sentarse y disfrutar de un buen rato antes
o después del concierto, tomando una copa o disfrutando de un buen tapa. En este ambiente,
los clientes también podrán tomar un café y disfrutar de un ambiente tranquilo para leer, oír
música o relajarse. En este ambiente serán realizadas las actividades de exposiciones.
Lounge: ambiente anexo al ambiente de bar, para disfrute de una copa o una tapa, para
conversar y estar comodamente, en un espacio distinto del ambiente de los conciertos.
Plantas del local (1.075 metros cuadrados) – el local será alquilado, pero será hecha una obra
para adaptación del local conforme el proyecto:
Planta baja
1. Parking (gestión externa) / 2. Acceso principal / 3. Cajas / 4. Ambiente de conciertos y clases de danza
/ 5. Mesa técnica de sonido / 6. Mesas VIP / 7. Bar / 8. Servicios / 9. Entrada de staff
Planta técnica
1. Almacén / 2. Casa de equipos técnicos / 3. Oficina de trabajo (staff ejecutivo y atención al cliente / 4.
Habitación de los artistas

146. 146
Planta superior
1. Ambiente bar / 2. Lounge (el número de sillas es variable) / 3. Oficina / 4. Cocina / 5. Servicios
10.2. Política de Procesos
Flujo de actividades de los clientes – Business to Consumer - conciertos
Tenemos en nuestros procesos dos flujos principales: la cadena de consumo, que tiene en sus
elementos las actividades desde la búsqueda de información del concierto, hasta el post-
venta; y el flujo de actividades específico del cliente dentro de la sala de conciertos. La cadena
de consumo representa la estructura de la experiencia de consumo del cliente en esta sala61
.
1. Búsqueda de información sobre el concierto
Aquí, las herramientas necesarias para poder hacer llegar la información al consumidor son:
- Página web: creación de página web de la sala, con informaciones de todos los
conciertos planeados hasta con 2 meses de antelación. En la web, el consumidor tendrá
informaciones detalladas de cada concierto y artista, así como informaciones sobre la sala,
mapa de localización, fotos del local, link para compra directa de las entradas por el gestor de
ticketing contratado, e informaciones generales sobre la sala, como estructura, capacidad,
antiguos conciertos, y otras. Para las empresas, la web tendrá informaciones sobre la
estructura y posibles perfiles de eventos del local, con informaciones técnicas, con una página
exclusiva dedicada a informaciones sobre el alquiler del espacio.
- Gestión de perfiles en redes sociales (Facebook, Twitter y canal de videos en YouTube):
el objetivo es fortalecer la relación con los consumidores, poniendo en las redes informaciones
sobre los conciertos e informaciones sobre los artistas.
61
El dibujo de la cadena de consumo se encuenta en los anexos.

147. 147
- Divulgación con la empresa de ticketing: Deberá hacerse un plan de comunicación de
los conciertos para que la empresa de ticketing pueda divulgar constantemente los conciertos
del local.
- Convenio con agencias de turismo, Barcelona Turisme, hoteles y restaurantes para
acuerdos de divulgación de la programación en estos establecimientos.
- Servicio de atención al cliente, disponible por web y teléfono: un e-mail y un teléfono
estarán a disposición de los clientes para aclarar dudas, dar informaciones, y oír sugerencias y
reclamaciones.
2. Compra de las entradas
El cliente podrá comprar las entradas por medio de la empresa de ticketing contratada, por
medio de la web de la sala, de la web de la empresa de ticketing, y también por cajeros
automaticos y móvil. Toda la gestión de venta de las entradas será externalizada y se ocupará
una empresa especialista, ya que estas empresas tienen un know-how amplio en este tipo de
servicios, y aportan la capilaridad necesaria para la venta de las entradas, además de ofrecer
un potente poder de divulgación. La venta en la taquilla de la sala será posible también.
La principal ventaja de externalizar la venta de entradas es la posibilidad de obtener todos los
datos de compra de los clientes, permitiendo una gestión de CRM muy importante para el
local.
La entrada tendrá los formatos:
- Físico – coste empresa: cuando la compra sea realizada en la taquilla de la sala.
- Físico – coste propio cliente: el propio cliente imprime la entrada desde su casa.
- Digital – la entrada es un código generado para el móvil del cliente, que solo debe
presentar el móvil para poder entrar en el local, no necesitando imprimir nada.
Entrada Premium service – podrá ser comprada por web o en las taquillas de la sala.
Entrada Cultural Pass – tendrá un código para generar el descuento para el cliente al comprar
la entrada.
3. Llegada al local
La sala mantendrá un acuerdo con los parkings más cercanos, para que pueda ofrecer a sus
clientes descuentos para venir a los conciertos. Esta información estará disponible en la página
web.
Además, la información sobre cómo llegar más cómodamente al local con transporte público
también estará disponible en la web.
Entrada para consumo del concierto
Dentro de la sala de conciertos, establecemos el siguiente recogido y flujo para el cliente:

148. 148
Actividad Descripción – actividades del cliente y del personal Nivel de automatización Tiempo promedio
de la etapa
1) llegada a la
entrada principal
- recepción
El cliente llega a la entrada, y un empleado le solicita la
presentación de la entrada. El empleado verifica la
entrada, y le entrega una tarjeta para consumición con el
nombre de cada cliente. El empleado pregunta si el cliente
es fumador, para poder explicarle sobre los procedimentos
de la sala para el fumo (ver abajo en clientes fumadores).
En caso de que el cliente tenga la entrada Premium
Service, el cliente es llevado para el area VIP.
El empleado usa un lector digital para leer
el código de la entrada de manera rápida y
imputar el dato en el sistema, y generar la
tarjeta de consumición. El atendimiento es
individual a cada cliente.
En el caso de la entrada Premium Service,
el sistema genera una tarjeta de
consumición con 1 cava, 1 tapa, 1 café y 1
cd, con baja de pre-pagado (el código de la
tarjeta identifica que los valores de estos
elementos ya fueron pagados
previamente).
1-2 minutos por
cliente.
Suele ocurrir entre
las 18h (apertura de
la sala) y las 22h
(comienzo del
concierto).
2) primera
acomodación del
cliente
El empleado de la recepción enumera los distintos
ambientes de la sala (Terraza – si hace mal tiempo, como
lluvía o frío intenso, el área de Terraza se mantendrá
cerrada), y pregunta donde el cliente prefiere acomodarse,
y luego indica al cliente como llegar al local. El empleado
entrega también el folleto con la programación mensual
de la sala, y le explica las actividades culturales del día
(exposición o danza).
No hay automatización. 3 minutos por cada
cliente.
Suele ocurrir entre
las 18h (apertura de
la sala) y las 22h
(comienzo del
concierto).
3) Cliente se
acomoda
El cliente puede dirigirse a las barras para solicitar el menú
y hacer su pedido. Algunos camareros circularán por los
ambientes para atender a los clientes.
La automatización será en los aparatos de
toma de pedidos del camarero,
informatizados e integrados a los pedidos
de la cocina.
Variable.
Suele ocurrir entre
las 18h (apertura de
la sala) y las 22h
(comienzo del
concierto).
4) Momento del
concierto
Los conciertos empiezan siempre a las 22h. 15 y 5 minutos
antes del concierto empezar, avisos sonoros en los
ambientes lounge bar y terraza serán hechos para avisar a
los clientes. Habrá servicio de bar durante el concierto.
No hay. 2 horas (22h-24h).
5) Término del
concierto
Al final del concierto, el servicio de bar será mantenido,
para los clientes que quieran quedarse en el local después
del concierto, hasta el cierre de la sala, a las 1h30. En la
salida, habrá un pequeño espacio para la venta de CDs del
artista que se ha presentado.
No hay. 24h-1h30.
6) Pagos El cliente va a las cajas para hacer el pago de la
consumición, en el caso de que haya hecho alguna.
El sistema de cajas estará totalmente
informatizado, generando informaciones
sobre el ticket medio y histórico de
compras del cliente. A cada cliente, será
entregue la tarjeta club Happy Nation, con
el código del cliente. El código es la
identificación del cliente, que acumula
puntos para descuentos. No será solicitado
al cliente ningún dato adicional, ya que por
la compra de la entrada, ya se tiene la
identificación del cliente. Después de
hecho el pago, el empleado simplemente
entrega la tarjeta club con un folleto que
explica resumidamente sus funciones.
Máximo de 5
minutos por cliente.
24h-1h30.
7) Salida Dos empleados estarán en la puerta de la salida (misma
del acceso principal), para desperdirse de los clientes. Su
No hay. 24h-1h30.

149. 149
función es también ayudar a algún cliente que necesite
ayuda para llamar a un taxi o pida alguna otra información.
En los anexos se encuentran más informaciones sobre procesos respeto a clientes fumadores,
con necesidades especiales, restricciones a la entrada y otros.
Servicio de comidas y bebidas
La gama de oferta de comidas y bebidas estará formada por una composición de productos
selectos de calidad. La gama no será muy amplia para que la gestión sea más sencilla y se
pueda ganar en volumen de compra, además de hacer el servicio de atención más rápido y
eficiente, pues entendemos que el cliente en una sala de conciertos no busca diversidad de
oferta en alimentos y bebidas, sino disfrutar de un buen rato acompañado de algunas pocas
opciones de calidad. Además, se hace más fácil innovar por períodos, para que el cliente
perciba que la casa se preocupa de renovar también la oferta de los productos de comida y
bebida.
Personal
La alta calidad de los servicios del personal es uno de los ejes de la sala. La filosofía Happy
Nation, que destaca el sentido de acogida y bienestar de los clientes, está basada en la
atención de algunos empleados que estarán en el local disponibles justamente para acomodar
bien a los clientes, preguntarles si están bien cómodos, presentarles a otras personas, solicitar
pedidos de comida y bebida, y otros servicios solicitados por los clientes. Todos los empleados
que tengan contacto directo con los clientes deberán hablar fluidamente el inglés y el español,
y algunos deberán hablar otras lenguas clave, como el francés o el alemán, por ejemplo.
Oferta de conciertos
Otro eje de la sala es su oferta diversificada de música. Más que diversificada, la gestión estará
atenta, por medio de las informaciones de CRM del sistema de ticketing, a saber cuáles son las
preferencias más actualizadas de los consumidores, buscando así ofrecerles exactamente lo
que a ellos les gusta más. Por medio de convenios con asociaciones culturales y de músicos de
diversos países, se buscará una gestión de conciertos por semanas temáticas, por ejemplo, una
semana dedicada al jazz, o una a la música latina de Cuba, al rock, y otros. La sala buscará ser
un espacio abierto a otras experiencias artísticas que complementen los sentidos del tema de
la semana: por ejemplo, si la temática de la semana es la música cubana, en el espacio se
podrá ver antes del concierto una exposición de cuadros de artistas cubanos, comer un tapa
creada con ingredientes del país, tener clases de baile de danza cubana, y otros. El concepto es
ofrecer al cliente una experiencia cultural completa, no solo de música, para que él sienta
aquel momento como único. La tematización influenciará en todo el ambiente: algunos
elementos de la decoración, como una toalla, las servilletas, o el delantal de los camareros,
pueden cambiar para proporcionar pequeños cambios en detalles, para que el cliente sienta la
continua preocupación por la innovación, aunque que sea en pequeños detalles.
Otros servicios añadidos al cliente
- Opción de entrada “Premium service” - Entrada combinada con varios servicios integrados;

150. 150
Tarjeta “cultural pass” – genera un descuento en la entrada, por consumo previo en locales
asociados.
Tarjeta club Happy Nation – tarjeta de fidelización y descuentos.
- Después del consumo
Servicio post-venta
Todos los clientes, un día después del concierto, recibirán por correo electrónico una
newsletter de bienvenida al club de clientes de la sala, con informaciones sobre la
programación próxima de la sala y los artistas, así como un resumen de la oferta de otros
locales de ocio convenidos con la sala. En el correo, hay también una breve encuesta para
medir la satisfacción de los servicios y cuyos datos serán evaluados todos los meses para las
mejoras necesarias. En este correo, el cliente será invitado a entrar en la comunidad de la sala
en las diversas redes sociales, donde el cliente podrá dar sugerencias e incluso colgar fotos y
videos de su experiencia en el local para compartir con sus amigos.
Flujo de actividades – mercado business to business
Actividad Descripción – actividades del cliente y del personal Nivel de automatización Tiempo
promedio de
la etapa
1) Prospección
de clientes
El empleado de atención a empresas genera actividades de prospección, haz
los contactos y haz visitas y reuniones. Entre las actividades de prospección,
hay el envío de entradas de conciertos gratuitos para posibles clientes,
principalmente de agencias de eventos y profesionales de marketing.
El empleado inputa
informaciones en el sistema de
CRM para gestionar el histórico
de actividades con cada cliente.
Variable.
2) contacto de
las empresas
El empleado genera informaciones solicitadas, presupuestos y contratos,
siempre aprobados con el gerente. También se hacen visitas técnicas al local
con los clientes, en los períodos de la mañana o tarde. El cliente podrá
también asistir a un concierto para verificar la sala en funcionamiento.
Idem al ítem anterior. Variable.
3) organización
del evento
El cliente es totalmente responsable por la organización de su evento. Por el
contrato, son establecidas las reglas de inicio y fin de la organización, bien
como otros detalles de manutención. El cliente tendrá la opción de
contratar el servicio de los camareros, el catering, limpieza y seguridad de la
sala, o de contratar los de su preferencia.
No hay. Variable.
4) durante el
evento
La gestión del evento total es de responsabilidad de cada cliente. Un
empleado estará disponible en el local para cualquier necesidad. Todos los
servicios que no fueron contratados con antelación, como camareros o
catering, no estarán disponibles.
No hay. Variable.
5) después del
evento
La facturación varia de acuerdo a cada contrato. En la mañana siguiente al
evento, una inspección técnica en el local es hecha para verificar posibles
daños en el local. Luego después del evento, el cliente recibirá un e-mail
deciéndole gracias por contratar la sala, y dándole un par de ingresos para
un concierto que quiera. El cliente se mantendrá en la base de CRM, y
recibirá informaciones via e-mail a cada 3 meses del local.
No hay Variable

151. 151
10.3. Política de Personal
Política de Atención al cliente
Por ser la alta calidad de los servicios uno de los principales atributos de la sala, entendemos
que el personal es el eje principal para poder ofrecer a los clientes un servicio de alta calidad.
La atención al cliente, en todos los puntos de contacto con los clientes (sea por telefóno, o
presencialmente), tendrá como elementos clave:
- La confianza – el personal siempre buscará establecer una relación de confianza con el
cliente, es decir, se supone siempre que el cliente es correcto y tiene la última palabra,
excepto en casos extremados.
- La responsabilidad – el empleado siempre deberá estar atento a atender a los clientes con el
máximo de responsabilidad posible en su función.
- El compromiso en ayudar el cliente a aprovechar la experiencia – en cualquier situación, el
personal estará atento a que el cliente aproveche la experiencia de la mejor manera posible –
sea informándole sobre el artista, o ofreciendo información sobre un tapa, o sobre la
exposición.
- Timing y senso de rapidez – los empleados deberán siempre intentar desarrollar sus tareas
en el menor tiempo posible, principalmente los de contacto directo con el público, como
camareros, azafatas de la recepción y cajeros, locales donde la presión por el tiempo es más
intensa.
- Elegancia y educación – sea cual sea la situación, mismo en momentos tensos, como una
ocurrencia de robo o reclamación, el personal siempre deberá actuar de manera elegante y
educada con cualquier cliente.
Descripción del personal
Puesto Nú-
mero
Funciones Competencias Tipo de
contrato
Gerente
general
1 Gestión general de la sala; gestión de contratos de servicios
externalizados; formación y selección de empleados; reporte
de resultados a los asociados
Experiencia anterior amplia en sector de
música y cultura, además de experiencia
amplia en gestión, conocimientos de
idiomas
Fijo
Programad
or Cultural
y Sponsor-
ship
Manager
1 Tiene dos funciones: es responsable por la programación
extra-conciertos (exposiciones, danza, tematización de
menús), y es responsable por las relaciones con el
patrocinador de la sala, bien como las acciones de captación
– haz los informes mensuales de resultados para el
patrocinador
Experiencia anterior amplia en sector de
música y cultura, conocimientos de
idiomas
Fijo
Programa-
dor musical
1 Es responsable por la programación de los conciertos y por
la gestión de contactos y contratación de los artistas
Experiencia anterior amplia en sector de
música y cultura, conocimientos de
idiomas
Fijo
Ejecutivo de 1 Responsable por la atención al cliente corporativo, cuida de Experiencia en atención a empresas, Fijo

152. 152
cuentas los contratos, actividades de captación, visitas técnicas y
todas las actividades del negocio del alquiler
eventos y conocimientos de idiomas
Productor 1 Responsable por la logística, producción y gestión de
proveedores (alimentos y bebidas, y empleados temporales)
Experiencia en producción y eventos,
conocimientos de idiomas
Fijo
1 asistente
de atención
al cliente
1 Cuida de los contactos de los clientes BtoC, por teléfono y e-
mail.
Experiencia en atención al cliente,
conocimientos fluidos de por lo menos
inglés y castellano.
Fijo
Jefe de
Marketing
1 Gestiona el equipo de promotores externos, relaciones con
canales, actividades de comunicación y promoción, análisis
de competencia y precios. También gestiona las
informaciones del CRM, y haz reportes del CRM para el
gerente general. Además, verifica continuamente el nivel de
servicios, por la gestión de las encuestas a los clientes, para
implementar innovaciones en el local
Experiencia en marketing y gestión,
conocimientos de idiomas
Fijo
Técnico de
sonido
1 Responsable por toda la parte técnica de sonido de la sala. Experiencia en la función. Fijo
Técnico de
iluminación
1 Responsable por toda la parte técnica de iluminación de la
sala.
Experiencia en la función. Fijo
Azafatas 2 Responsables por la recepción de los clientes Experiencia en atención al cliente, fluidez
en inglés y castellano, y conocimiento de
otras (alemán, francés, italiano u otras)
Temporal
Camareros 5 Atención al servicio de comidas y bebidas Experiencia en la función, fluidez en
inglés y castellano, y conocimiento de
otras (alemán, francés, italiano u otras)
Temporal
Bartender 2 Responsables por la preparación de bebidas en la barra Experiencia en la función, fluidez en
inglés y castellano, y conocimiento de
otras (alemán, francés, italiano u otras)
Temporal
Producción
cocina
2 Responsable por la preparación de las comidas (tapas
sencillas)
Experiencia en la función Temporal
Cajas 2 Cuidan de los cajeros y venta de entradas (cajas serán las
taquillas también).
Experiencia en la función, fluidez en
inglés y castellano, y conocimiento de
otras (alemán, francés, italiano u otras)
Fijo
Limpieza 2 Responsables por la limpieza del local. Experiencia en la función Outsourcing
Seguridad 2 Responsables por la seguridad del local. Experiencia en la función Outsourcing
Promoto-
res
4 Actúan directamente en los contactos con canales (agencias
de viajes, restaurantes, hoteles) y promocionan los
conciertos en escuelas, empresas, y otros locales.
Experiencia en la función,
preferencialmente con conocimientos de
idiomas.
Temporal
Contabili-
dad y
finanzas
1 Responsable por la contabilidad y finanzas. Contrato
externalizado.
Reputación y credibilidad en su área. Outsourcing
Comunica-
ción
1 Responsable por la producción de piezas de comunicación y
promoción, es gestionado por el jefe de marketing. Contrato
externalizado.
Reputación y credibilidad en su área. Outsourcing
Ticketing 1 Gestión de la venta de las entradas. Reputación y credibilidad en su área. Outsourcing
El organigrama de la sala se encuentra en los anexos.

153. 153
10.4. Ciclo de vida
Fase Características Estratégias Tiempo estimado
Introducción Alta inversión en la creación de la sala,
formación de personal, captación y generación
de relaciones con clientes y proveedores;
búsqueda del patrocinador de la sala.
Análisis constante y cercano de la competencia; análisis
y flexibilidad rápida para cambios en probables errores
operativos; selección y formación cuidada de personal,
para evitar turn-over; detallado análisis de clientes para
captación y extremada atención al trabajo de lo
promoción, esfuerzo mayor en el lanzamiento, para
generar impacto de comunicación.
1er. año
Crecimiento Relaciones estables y de confianza con
patrocinador, proveedores y clientes;
captación de más clientes; más eficiencia del
personal, que ya conoce procesos y clientes;
crecimiento constante de la cuota de mercado
Renovación de elementos decorativos anualmente;
revisión de los procesos de producción y CRM; ajuste de
actividades de compras y producción, para compras de
mayor volumen y producción en mayor escala; búsqueda
de más asociaciones con órganos culturales, para
diversificación e innovación. Atención para la renovación
del contrato con el patrocinador.
2º. Al 6º. año
Madurez Establecimiento de referencial en el
posicionamiento deseado, mantenimiento de
la cuota de mercado.
Revisión de la oferta de conciertos: propuestas nuevas,
nuevas asociaciones, introducción de nuevas
experiencias culturales; lanzamiento de nuevos tipos de
entradas y creación de productos de merchandising para
fortalecimiento y mayor divulgación del nombre de la
sala; ojo con renovación del contrato del patrocinador.
Nuevas propuestas de divulgación, cambio de la página
web y estrategias de comunicación
7º. Al 10º. año
Declive Disminución de cuota de mercado Lanzamiento de nuevos formatos de concierto y
actividades (como apertura para restaurante y café
durante el día, o centro para formación de artistas),
renovación completa de decoración y muebles.
11º. Año
(retomada de
crecimiento en el
12º. año
Ciclo de vida de la sala de conciertos. Elaborado por el equipo.

154. 154
10.5. Branding - logotipo
El concepto de marca de la sala de conciertos será de la estrategia de naming rights, es decir,
daremos el derecho de nombrar la sala a un patrocinador exclusivo, bajo el pago de un
patrocinio con contrato fijo, ofreciéndole además otros derechos de exposición de marca y
otros servicios ya mencionados en la política de productos.
Sin embargo, conocemos los riesgos que una estrategia de naming rights puede aportar a la
gestión del concepto de producto, por el control que el patrocinador puede tener sobre las
características y atributos del local. Así, consideramos que nuestra estrategia será de un
contrato de naming rights más “soft”, es decir, el patrocinador tendrá derechos de aplicación
de su logomarca en los materiales de la sala y en el nombre de la sala, así como describimos en
la política de producto, pero no podrá influir en la creación o cambios de atributos de la sala,
como elementos decorativos, estructura, programación o cualquier otro elemento. Toda la
gestión y toma de decisiones de la sala será de responsabilidad última de Happy Nation. Sin
embargo, consideraremos sugerencias y una participación colaborativa del patrocinador, pues
nuestro objetivo es ofrecer al patrocinador una herramienta de marketing para el
relacionamiento de su marca con el público de la sala que le traiga el mejor resultado posible.
Pero como los contratos no serán perpétuos (su duración será de 5 años), es muy importante
que el nombre de Happy Nation también sea conocido del público como referencia en gestión
de sala de conciertos, principalmente para el mercado BtoB, en el caso de un posible cambio
de patrocinador-nombrador. Por eso, la sala tendrá el nombre de la marca del patrocinador +
Hall + “by Happy Nation Hall”, en menor proporción en la aplicación de los materiales, en las
partes inferiores a la derecha, para no confundir el consumidor – funcionará como una firma.
El logo Happy Nation Hall fue creado para diferenciar la gestión de la sala de la marca de la
empresa. A pesar de ser similar a la marca madre, fue creada para que el consumidor pueda
diferenciar la marca de los distintos negocios: gestión de fiestas y gestión de la sala de
conciertos.
Propuesta de logotipo
Elementos del diseño: corona – representa la nobreza, la realeza, la exclusividad. El elemento
ya es representativo de la marca Happy Nation, presentando así una vinculación con la marca
de la empresa. El concepto de “coronar” ha nacido para reforzar el carácter único de la
relación de la sala con sus clientes, que es extremadamente personal, intimista y exclusivo. El
logotipo transmite las conexiones, que, así como en las realezas y en nuestra familia, forman
una pequeña, pero importante, parte del todo. Otro elemento trabajado fue del brillo, y la
importancia de la corona, que solo tiene importancia a partir del brillo de nuestros clientes. El
nombre de la sala viene abajo, como si fuera coronada, denotando protección. La curva
representa la estructura de la sala, la suavidad de formas y el modernismo.

155. 155
Propuesta de logotipo – versión colorida.
Logotipo versiones negativas.
11. Política de Precios
En la construcción de la política de precios, iremos segmentar el análisis en los 3 elementos
formadores de los ingresos de la sala: las entradas de los conciertos (y alimentos y bebidas
consumidos por los clientes), el alquiler del espacio para eventos y el patrocinio de
nombramiento de la sala.
11.1. Análisis de factores externos e internos
Factores externos
a) Entradas de los conciertos y alimentos y bebidas
Iremos analizar el comportamiento de precios de las principales salas analizadas en el análisis
de la competencia62
.
Perfil Sala Valor
entrada
Drink Cava Cerveza Água Gaseosa Café Té Zumo Tapa
Enfoque en
conciertos
Luz de Gas 12-15,00 7,20 8,00 3,50 1,50 1,80 - - 2,00 8,50
Tradicional L’Auditori 10-25 8,00 8,00 4,00 1,20 1,50 1,90 1,70 1,90 9,30
Diversión con
servicios de
calidad
Opium 20 9,00 10,00 4,50 1,70 2,00 - - 2,00 9,50
Astoria 15 6,50 - 3,50 1,20 1,50 - - - -
Carpe Diem 15-20 9,50 11,00 4,50 1,80 2,00 2,00 1,80 2,00 10,00
Shoko 15 9,00 8,50 3,50 1,50 1,80 1,80 1,80 2,00 9,00
62
Valores en euros.

156. 156
Diversión con
baja calidad de
servicios
Be Cool 10-15 6,00 - 3,30 1,10 1,20 - - - -
Razzmatazz 15 7,50 9,00 3,70 1,50 1,90 - - - -
Apolo 10-20 5,00 - 3,20 1,15 1,40 - - - -
Catwalk 15 5,00 - 3,30 1,20 1,50 - - - -
Bikini 12-16 5,50 - 3,50 1,20 1,60 - - - -
Sotavento 10 8,70 9,00 4,00 1,60 1,70 - - 1,90 9,00
Sutton 15 8,50 8,50 3,80 1,50 1,60 - - 2,00 8,50
Venta con antelación o en la taquilla
Algunos locales aplican políticas de descuento por compra por adelantado, como el caso de
L’Auditori y Apolo. Los precios en las taquillas, en el día del evento, suelen ser un 30% mayores
que la compra por internet. Esta práctica puede ser justificada para poder controlar mejor las
previsiones de aforo para cada día y estimular la compra por antelación.
Guest-lists
En el caso de las casas con perfil más hacia discotecas, es muy común la práctica de guest lists,
es decir, el cliente se apunta a listas por antelación para poder obtener descuentos en el precio
de las entradas, o incluso entrar sin pagar. Ya los perfiles como Luz de Gas y L’Auditori no
tienen este tipo de práctica.
Venta por empresa de ticketing
La gestión de la venta de entradas es bastante diversificada entre cada local. En los casos en
los cuales la sala externaliza la gestión de la venta de la entrada, el precio de compra en la web
de la empresa de ticketing, en el cajero automático o en la taquilla es siempre el mismo para el
cliente, suponiendo que el coste del servicio ya está incluido en el coste de la entrada.
b) Alquiler del espacio para empresas
Hemos elegido algunos locales como referencia para el análisis de precios de mercado para
alquiler de espacios, por el criterio de perfil (venues – locales), según clasificación de la web de
Barcelona Visitors Bureau, que es el perfil más parecido al de nuestra sala, y el criterio de aforo
(entre 400 y 1500 pax), próximo al de nuestra sala (700 pax). Hemos añadido al análisis una
sala que está ubicada en la ciudad de São Paulo, pero que tiene la estrategia de naming rights y
tiene el mismo perfil de sala de conciertos que el de nuestra sala. Los valores no incluen
ningún servicio añadido, solo son validos para el alquiler del espacio.

157. 157
Local Número de
espacios
m2 Capacidad
pax
63
Precio del alquiler – en euros Valor por metro cuadrado
Categoría: Venues (locales)
Aquarella 4 602 415 7.500 12,45
Casa Batlló 5 2.900 600 14.000 4,83
El Principal del Tragaluz 8 949 450 9.000 9,48
Esferic 5 955 350 8.000 8,37
La Masia Can Portell 7 891 915 9.500 10,66
Masía Egara 8 1.155 1.320 7.000 6,06
Villa Bugatti 1 700 800 8.900 12,71
HSBC Hall (São Paulo) 1 1.200 600 12.000 10
Promedio 9.487,50 9,32
En el caso del mercado de alquiler de espacios para eventos, no hemos percibido ningún otro
factor relevante que pueda cambiar la fijación de los precios.
c) Patrocínio de nombramiento del local
Entre los valores de mercado de patrocínio, hemos percibido que hay una gran diversidad de
valores, mucho tal vez por la cuestión de las grandes diferencias entre los proyectos y
propuestas de exposición de marca y retornos de imagen, o aún el tiempo de contrato de cada
patrocinio. Así, hemos seleccionado como referencia los valores pagados por patrocinios en
locales con la estrategia de naming rights, que es la que se aplica en nuestro caso.
Abajo, presentamos una tabla con valores de algunos locales en todo el mundo, con un local
en España:
Fuente: http://marketingmasventas.wke.es/noticias_base/el-patrocinio-y-los-naming-rights
63
El pax corresponde al número de sillas (capacidad de personas sentadas).

158. 158
Además de los datos de esta tabla, hemos encontrado en la web que el teatro Movistar, que se
encuentra ubicado en Madrid, tiene un valor de patrocinio entre 150 y 180 mil euros al año64
.
Incentivos fiscales
Entre los factores externos que más influyen en los patrocinios, los incentivos fiscales
seguramente ejercen el papel más importante. En España, la Ley de Regimen Fiscal de las
Entidades sin Fines Lucrativos e Incentivos Fiscales al Mecenazgo aporta el beneficio de
deducción sobre la donación del 25% a personas en el IRPF, y del 35% a empresas sobre el
Impuesto de Sociedades. Este es un importante elemento para incentivar las empresas a
invertir en patrocinios de tipo cultural, ya que encuentran ahí beneficios de tipo fiscal bastante
importantes.
Factores internos
Para el análisis de factores internos, hemos hecho la previsión de la estructura de costes de la
sala, que se presenta en la tabla siguiente (costes estimados mensuales):
Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año
Cantidad Mensual 7,2% 6,9% 7,0%
Ingreso diário 488 523 559 598
Conciertos/mes 16 16 16 16
Alquiller/mes 12 12 12 12
Patrocinios/mes 1 1 1 1
Inflación 2% 2% 2% 2%
64
Fuente:
http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Vendo/helados/vendo/teatro/elpepusoc/20081114elpepisoc
_1/Tes, accedido en 20-03-11.

159. 159
Costes mensuales
Penetracion Comision Tipo Costo Costos exclusivos conciertos Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año
8.000 V cache de artistas (ya inclui costos con pasagens y hospedagem) 128.000 130.560 133.171 135.835
3.000 V producción 48.000 48.960 49.939 50.938
30,0% V catering (bebidas y comidas) - 30% 36.968 40.412 44.058 48.097
10,5% V empresa de ticketing (10,5%) 22.327 24.407 26.609 29.048
2% 10,0% V agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada normal 330 361 393 429
15% 10,0% V agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada premium 446 488 532 581
6% 10,0% V SmartBox - comisión - 10% 108 118 128 140
F SmartBox - mensualidad 1.500 1.530 1.561 1.592
20% 5% V descuentos por entrada Cultural Pass - 5% de las entradas 1.649 1.803 1.965 2.146
20% 2% V comisión promotores 660 721 786 858
100% 10% V SGAE (derechos de autor) - 10% de todas las entradas 21.264 23.245 25.342 27.665
TOTAL exclusivo conciertos 261.252 272.604 284.484 297.328
Costos divididos - negocio conciertos y alquiler espacio 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año
F alquiler del local 9.975 10.175 10.378 10.586
F Servicios externalizados de limpieza y seguridad 4.000 4.080 4.162 4.245
F Asesoría financiera y de contabilidad 4.000 4.080 4.162 4.245
F teléfono-internet 2.000 2.040 2.081 2.122
F energía 3.000 3.060 3.121 3.184
F gas 1.500 1.530 1.561 1.592
F materiales de limpieza 2.000 2.040 2.081 2.122
F materiales de oficina y variados de la sala 3.000 3.060 3.121 3.184
F reposición y cambios de decoración 1.250 1.275 1.301 1.327
F seguro 302 308 314 320
F asistencia técnica y manutención de aparatos 120 122 125 127
F sueldos 33.717 34.391 35.079 35.780
23,60% F seguridad social (23,6% de los sueldos) 7.957 8.116 8.279 8.444
F marketing 77.425 77.389 78.936 82.164
F mkt - distribución 2.778 2.834 2.891 2.948
F aparatos de seguridad 3.000 3.060 3.121 3.184
TOTAL custos dos dois negócios 156.024 157.559 160.710 165.574
Costes conciertos mensuales 350.408 362.638 376.318 391.942
Costes alquiler mensuales 66.867 67.525 68.876 70.960
Total costos mensuales 417.276 430.163 445.194 462.902
11.2. Determinación y justificación del precio
Para la fijación de los precios de la sala de conciertos, hemos analizado diversos elementos,
como los precios de la competencia, el posicionamiento que adoptaremos, la disposición de
pago del consumidor y nuestros costes de producción. Después de este análisis, hemos
decidido adoptar el método T.U.M. para fijar los precios, pues como teníamos una
investigación de mercado con un análisis de los atributos valorados por los consumidores, y su
opinión referente a nuestros principales competidores, esta investigación ha sido base para la
fijación de los precios. Las notas fijadas para la sala Happy Nation fueron basadas de acuerdo a
sus objetivos de posicionamiento y de lo que el público valora, así que son estimaciones
objetivas de lo que queremos alcanzar.
Abajo, presentamos los resultados del desarrollo de esta fijación.
Precios – BtoC
Atributos
Valoración
(0-100%) Peso
Luz de
Gas -
nota
Luz de
Gas -
nota x
peso
L'Auditor
i - nota
L'Audit
ori -
nota x
peso
Opium -
nota
Opium -
nota x
peso
Razzmat
azz -
nota
Razzmat
azz -
nota x
peso
Sala Happy
Nation - nota
Sala Happy
Nation -
nota x
peso
Programació
n 100 9,7 7 67,9 9 87,3 6 58,2 6 58,2 10 97

160. 160
Calidad de
sonido 90 8,7 6 52,2 10 87 5 43,5 5 43,5 10 87
Personal 90 8,7 6 52,2 8 69,6 8 69,6 5 43,5 9 78,3
Proceso de
compra de
entradas 70 6,8 6 40,8 8 54,4 7 47,6 6 40,8 8 54,4
Informacione
s en la web 80 7,7 6 46,2 8 61,6 6 46,2 5 38,5 9 69,3
Limpieza 70 6,8 6 40,8 8 54,4 7 47,6 5 34 9 61,2
Indicación de
amigos o
familiares 70 6,8 7 47,6 7 47,6 8 54,4 8 54,4 8 54,4
Estructura
general 80 7,7 6 46,2 8 61,6 7 53,9 5 38,5 9 69,3
Post-venta 60 5,8 5 29 6 34,8 5 29 5 29 8 46,4
Diversificació
n de tipos de
entrada y
descuentos 70 6,8 3 20,4 7 47,6 3 20,4 3 20,4 8 54,4
Ambiente 80 7,7 6 46,2 8 61,6 7 53,9 5 38,5 9 69,3
Comidas y
bebidas 90 8,7 5 43,5 7 60,9 7 60,9 5 43,5 9 78,3
Servicio de
atención al
cliente 80 7,7 6 46,2 7 53,9 6 46,2 4 30,8 8 61,6
TOTAL 1030 579,2 782,3 631,4 513,6 880,9
Fuente: elaborado por el equipo, extraídos de investigación de mercado hecha por el propio equipo.
Precios (en
euros)
Luz
de
Gas
R de Luz
de Gas
L'Auditori
R de
L'Auditori
Opium
R de
Opium
Razzmatazz
R de
Razzmatazz
Rmedio
Precios Sala
Happy Nation
Entrada
normal 13,5 0,023308 17,5 0,02237 20 0,0316756 15 0,02921 0,0266398 23,46699867
drink 7,2 0,012431 8 0,010226 9 0,014254 7,5 0,0146 0,01287851 11,34467891
cava 8 0,013812 8 0,010226 10 0,0158378 9 0,01752 0,0143499 12,64082599
cerveza 3,5 0,006043 4 0,005113 4,5 0,007127 3,7 0,0072 0,00637175 5,612877835
água 1,5 0,00259 1,2 0,001534 1,7 0,0026924 1,5 0,00292 0,00243418 2,144266445
gaseosa 1,8 0,003108 1,5 0,001917 2 0,0031676 1,9 0,0037 0,00297302 2,618937476
café 1,9 0,002429 0,0022429 1,97577061
té 1,7 0,002173 0,0022173 1,95321957
zumo 2 0,003453 1,9 0,002429 2 0,0031676 0,00301645 2,657187456
tapa 8,5 0,014675 9,3 0,011888 9,5 0,0150459 0,01386979 12,217897
Fuente: elaborado por el equipo, a partir de los datos de la tabla anterior.
Otros valores de entradas:
Premium Service (5% pax) - entrada VIP (50% más cara) + 2 drinks + 1 cava + 1 tapa +1 café, con 10% de descuento en esta suma = 76,24 euros.
Cultural Pass (5% pax) - 20% de descuento en la entrada normal = 18,77 euros.
SmartBox (5% pax) = 46 euros (2 entradas normales).
En nuestra investigación de mercado, hemos obtenido el dato de que un 50% de las personas
suelen pagar entre 15 y 45 euros por un concierto, y un 65% suele gastar entre 20 y 30 euros
cuando sale por la noche. Así, por los precios extraídos en la tabla arriba, hemos obtenido un
precio adecuado a los hábitos de gasto de los entrevistados. Además, en nuestra investigación
de concepto de producto, un 92% ha dicho que prefería una sala con el concepto que hemos

161. 161
elegido para este proyecto, y que estarían dispuestos a pagar más caro si una sala les ofrecía
este concepto respecto a otras alternativas de concepto.
Precio – alquiler del espacio
En el caso de la fijación del precio del alquiler de la sala para eventos de empresas, no
usaremos el modelo TUM, pues no tenemos bases de investigación para poder fijar el precio
de esta manera. Pero tomaremos como base los datos de valores de la competencia, usando
un valor promedio por metro cuadrado dentro de los espacios que están en nuestro mismo
perfil. Así, como hemos analizado en el apartado de análisis de factores externos de esta
política de precios, hemos obtenido el valor de 9,32 euros promedio por metro cuadrado. Así,
hemos fijado el valor de 9.320 euros para el alquiler del espacio por evento.
Precio – patrocinio
Para la fijación del valor del patrocinio de nombramiento de la sala, hemos tomado como
referencia el valor promedio estimado por el mercado de la inversión de Movistar en el
nombramiento del teatro Movistar, en Madrid – entre 150 y 180 mil euros al año. Como no fue
posible obtener los datos de inversión de otras salas, como la sala Heineken, o el Café Orange,
hemos analizado que este ejemplo del teatro Movistar sería el caso más próximo al perfil de
nuestra sala para la fijación del patrocinio, ya que se trata de un local de cultura.
Así, hemos fijado en valor en 165 mil euros al año, considerando un contrato fijo de 5 años
como mínimo (las tendencias de mercado son de contratos entre 5 a 10 años).
Además, este valor puede ser justificado aún más por los beneficios aportados al cliente
patrocinador. Abajo presentamos algunos de ellos:
- A cada año, la marca tendrá el impacto directo en 93.696 personas, y en 281.088
indirectamente (considerando que cada una influencia otras 3), o un coste de 1,76 euros
considerando solo los directos, y de 0,44 euros considerando la suma de los dos públicos;
- Hay que considerar que se trata de una exposición permanente de la marca, y que una
estrategia de naming rights aporta los beneficios de permitir transmitir valores de la marca
asociados a la cultura, generando un grado bastante positivo de imagen para la marca;
- Posibilita que el cliente se relacione directamente con 93.696 no solamente en el momento
del concierto, sino que el cliente tendrá acceso a la base de datos de estos consumidores, con
datos de hábitos de consumo, perfiles, y la posibilidad de desarrollar acciones de marketing
directo muy potentes;
- La posibilidad de deducción de 35% del valor invertido en el impuesto de sociedades, por la
ley de Incentivos Fiscales al Mecenazgo de España.
11.3. Objetivos y estrategia de precios
Por los precios fijados para el consumo BtoC, tenemos los precios superiores a los de la
competencia. Esta fijación tiene como principales objetivos:

162. 162
- Maximizar los beneficios a corto plazo, recuperando rápidamente la inversión en la creación
de la sala;
- Establecer un precio de acuerdo al posicionamiento y al público objetivo de la sala, por
presentar una propuesta que añade valor a la experiencia de asistir a un concierto;
- Generar confianza con el patrocinador, por presentar una política de precios coherente con el
posicionamiento del local;
- Garantizar mejores márgenes, ya que se trata de un local con aforo pequeño, y, por lo tanto,
menor volumen.
Respecto a la estrategia, hemos establecido:
- Respecto a la flexibilidad, el precio será siempre el mismo, para todos los consumidores,
aunque habrá la posibilidad de compra de entrada Premium Service, o de obtener descuentos
por el Cultural Pass;
- Respecto a las distintas opciones de entradas, hay la opción Premium Service, que es la
entrada VIP, con un adicional de 50% sobre el valor normal más adicionales de alimentos y
bebidas, y el SmartBox, que son 2 entradas normales.
- Respecto al ciclo de vida de producto, la estrategia elegida es de descremar el mercado,
empezando por un precio más alto que la competencia, para maximizar los beneficios y tener
coherencia con el posicionamiento;
- Respecto al nivel de precio, está situado por sobre el mercado, pues la sala ofrece valores
diferenciales añadidos en su propuesta al consumidor respecto a la competencia.
11.4. Política de descuentos
Respecto a la política de descuentos, la única práctica que será realizada es la de descuento al
consumidor final, que, por medio de la entrada Cultural Pass, que solo estará disponible para
los clientes de los establecimientos asociados que ahí consuman, tendrán un 20% de
descuento sobre el valor de la entrada normal.
No aplicaremos ningún tipo de descuento por volumen de compra ni por canal, para no
generar conflicto y no tener el riesgo de desposicionar el producto.
12. Política de Distribución
12.1. Estrategia de distribución
Para el análisis de la estrategia de distribución, analizaremos los siguientes elementos:
cobertura de mercado, flujo de informaciones, estrategia de comunicación en los canales, el
modelo de negocio, roles de los canales, estrategia en los canales y el plan de los canales.

163. 163
Cobertura de mercado
La estrategia de cobertura de mercado seleccionada es de cobertura selectiva. Esta elección se
debe a la necesidad de alcanzar un cierto nivel de extensión en la capilaridad por medio de la
externalización de la gestión de la venta de entradas por una empresa de ticketing
especializada, y por el alcance de este tipo de gestión hacia el público objetivo, ya que un 56%
de los entrevistados en nuestra investigación compra entradas por el medio Internet. Además
de la venta por empresas de ticketing, el cliente podrá comprar las entradas por la taquilla
física de la sala, y por algunos medios físicos, como por medio de un acuerdo con el proveedor
SmartBox, y acuerdos con agencias de viajes y locales turísticos, para venta de la entrada
Premium Service, con el objetivo de diversificar la concentración de canales y permitir un
cierto grado de tangibilización de la compra del servicio. Además, la elección de una estrategia
selectiva fue seleccionada pues es la estrategia más adecuada en el modelo de negocio del
proyecto, pues tenemos un público segmentado y un tipo de compra reflexiva, así que los
demás modelos (intensiva o exclusiva) no serían adecuados en nuestro caso.
En el caso del mercado BtoB (alquiler y patrocinios), la estrategia también será selectiva, pues
la compra es bastante reflexiva y el mercado, bien segmentado.
Flujos de informaciones
Flujo de propiedad: en nuestro caso, no hay flujo de propiedad, por tratarse de un servicio.
Flujo físico: el flujo físico no hay, sino que hay un flujo “virtual” de información, es decir, el
sistema informático de la sala es único, es decir, la venta por la empresa de ticketing está
integrado a la venta en la taquilla, evitando problemas de overbooking por ejemplo.
Flujo financiero: la gestión de los pagos, bien como la gestión con las empresas financieras,
como tarjetas de crédito y bancas es de total responsabilidad de la empresa de ticketing,
excepto la compra directa en la taquilla. Así, los pagos del cliente son gestionados por la
empresa de ticketing, que gestiona el sistema de transferencia de valores para la sala,
mediante el coste de administración de todo el servicio. En el caso de SmartBox, el cliente hace
el pago directamente a SmartBox, que hace el descuento de su comisión y después hace el
pago a la sala mediante la entrega de las tarjetas regalo presentadas para la compra de
entradas.
En el caso del mercado BtoB, el flujo financiero se da por el pago directo del cliente a la sala,
sin intermediarios.
Flujo de información: en el sentido sala-ticketing, el gerente general es responsable por enviar
toda la información de los conciertos, fechas, horários, y precios a la empresa de ticketing. En
el sentido ticketing-sala, hay el flujo de información del sistema CRM, con todas las
informaciones de compra y datos de los clientes.
En el mercado BtoB, el flujo de informaciones se da en el sentido sala-cliente, para envio de
informaciones sobre el local, y cliente-sala, para envio de informaciones sobre el evento o
necesidades del patrocinador.

164. 164
Estrategia de comunicación – pull
La estrategia de comunicación con los canales elegida es la de tipo pull, pues centraremos los
esfuerzos en estimular la demanda entre los consumidores, principalmente por tratarse de una
compra de tipo reflexiva, y no impulsiva. En el proceso de compra de un concierto, el cliente
busca primero informaciones sobre el servicio, o la sala en concreto, y no al revés (entra en la
web de ticketing para buscar algo que le apetezca). Sin embargo, en los canales físicos
alternativos, como los de venta de los SmartBox, o de la entrada Premium Service, tendrán una
característica de estrategia un poco más hacia el push, ya que es necesario un grado más alto
de colaboración de los canales para promocionar fisicamente los productos.
En el mercado BtoB, la estrategia también será pull, pues habrá un enfoque directo en la
comunicación con los clientes.
Modelo de negocio – indirecto corto (BtoC)
El modelo de negocio para la distribución elegido es el de canal indirecto corto, pues
tendremos tan solo un eslabón entre la sala y el cliente final: el intermediario de ticketing y las
agencias de viajes y locales turísticos; y dos eslabones en el caso de los SmartBox: la empresa
SmartBox y sus puntos de venta. Este modelo fue elegido en función de una mejor eficiencia
económica y administrativa, por la externalización de la gestión de la venta de las entradas, al
mismo tiempo que permite un control cercano y fácil acceso a las informaciones de los
clientes, la capilaridad y capacidad de tráfico, la dispersión geográfica de los clientes, y la
mayor posibilidad de implementar acciones tipo pull a los clientes finales en la web de la
empresa de ticketing y otros medios.
Modelo de negocio – directo (BtoB)
En el mercado BtoB, no habrá intermediarios: la sala venderá y negociará directamente con las
empresas, por medio de su ejecutivo de cuentas.
Roles de los canales
Cada rol en cada canal fue definido en función de sus capacidades de generar procesos de
compra adecuados a los públicos objetivos. Ante todo, hace falta hacer un breve descriptivo de
los distintos procesos de compra en cada canal:
- Entrada normal: el cliente busca la información en la web de la empresa de ticketing o de la
sala. Después, compra y hace el pago por la empresa de ticketing en sus distintos medios
(internet, cajero automático, móvil o terminal), o en la taquilla física de la sala. En los casos de
compra por internet, cajero automático o terminal, la impresión de la entrada ya es la propia
entrada – no hay necesidad de cambio por otra entrada en el local, pues ellas tendrán un
código para lectura en el momento de entrada del cliente a la sala. En el caso del móvil, no hay
necesidad de impresión – el cliente solo tiene que presentar la pantalla de su móvil con el
código de la entrada para lectura en la entrada.

165. 165
- Entrada Premium Service – después de la compra de estas entradas, el cliente debe acceder
la web de la empresa de ticketing o dirigirse a la taquilla física, para elegir el concierto que le
apetece, la fecha y horario, e inputar el código disponible en las tarjetas de estas entradas para
generar la entrada final. Con este código, el cliente no necesita hacer ningún pago, ya que ya lo
ha pagado al comprar la tarjeta. El proceso después es igual al de la entrada normal.
- SmartBox – el cliente compra el SmartBox en alguno de los puntos de venta del producto.
Después, elige nuestra sala de conciertos entre las opciones disponibles en el libro, donde el
cliente encontrará un código, que servirá para inputar en el sistema de la empresa de ticketing
o para informar si así lo hace en la taquilla física. No hay pago, pues el código genera la
información de pré-pagado. El proceso después es igual al de la entrada normal.
Roles
Canal Rol interno Rol externo
Taquilla física Manutención de canal en caso de que haya algún
problema en el sistema de la empresa de ticketing.
Disponibilidad de compra física para clientes que
así lo prefieran hacer; posibilidad de cambios.
Ticketing (internet, móvil, cajero
automatico o terminal)
Mejoría en la eficiencia economica y administrativa;
provee la cobertura adecuada; generación de
informaciones de los clientes.
Amplio alcance y capilaridad; disponibilidad de
toda la gama; comodidad para el cliente;
promoción de los conciertos.
Agencias de viaje y locales
turísticos
Diversificación de canal Alcance de público objetivo de turistas,
disponibilidad del servicio en el local de compra de
otros elementos del viaje.
SmartBox Diversificación de canal Tangibilización de servicio; disponibilidad en
locales poco asociados a la compra de conciertos,
como FNAC’s y librerías; función regalo.
En el mercado BtoB, por haber solo un canal directo, su rol interno es generar ahorro en
costes, por evitar estructuras indirectas y evitar la pérdida de tiempo en las negociaciones, y el
externo, sería ofrecer al cliente relaciones más cercanas y para que él pueda sentir más
confianza al tratar directamente con la sala, y no con un intermediario.
Estrategia de canales
Entre las opciones estratégicas, hemos elegido la estrategia de optimización, pues en el
análisis de los roles de los canales seleccionados, tendremos funciones nuevas para los roles
internos (como la externalización de la función de ventas, y diversificación de canales para
alcance de algunos segmentos de mercado), al mismo tiempo que tendremos una mejoría en
procesos que ya existen, entre los roles externos, como la amplitud de la capilaridad, mayor
comodidad al cliente y posibilidad de encontrar el servicio à venta en un número mayor y
distinto de canales. Esta estrategia traerá una mejoría de los procesos internos, por la
externalización, manteniendo el mismo proceso de compra para el cliente.
12.2. Plan de canales – selección, descripción y concentración de canales
En este apartado, iremos describir los canales seleccionados, describirlos y atribuirles el grado
de concentración estimado en cada uno de ellos.

166. 166
La gestión externalizada – empresa de ticketing
El principal elemento de nuestra estrategia de distribución es la decisión por la externalización
de toda la gestión de la venta de entradas de la sala por una empresa de ticketing. En nuestra
investigación, un 56% de los entrevistados dijeron comprar entradas por el medio internet, y
un 11% por cajeros automáticos, lo que representa un total de 67% que puede ser gestionado
por la empresa de ticketing, ya que ServiCaixa, por ejemplo, dispone de estos dos medios para
venta de entradas. Además, esta decisión representa una tendencia en este sector, por varios
motivos, ya presentados en el análisis de mercado de este proyecto. Entre los beneficios
aportados por la empresa de ticketing, tenemos:
- Uso intensivo del medio internet, principal herramienta de venta de este canal;
- Diversificación de venta por móvil y cajeros automáticos, aumentando la comodidad y la
capilaridad del servicio;
- Amplias ventajas sobre la capilaridad y la concentración de tráfico;
- Mejoría en los costes de distribución, pues permite a la sala concentrarse en su core business,
además de haber la ventaja de una eficiencia económica, pues el coste se torna variable (el
pago se da por un porcentaje sobre cada entrada vendida, y no sobre un coste fijo al mes);
- Mayor capacidad de adaptación y crecimiento a los mercados, por las exigencias de los
consumidores y de los clientes corporativos;
- Gestión de una empresa con amplio know-how específico en el servicio, que incluye: gestión
de diversos tipos de entradas, selección y confirmación de disponibilidad, gestión de métodos
de pago y empresas de tarjeta de crédito y bancas y emisión de las entradas;
- Intensiva promoción de los conciertos;
- Acceso a las informaciones de los clientes por un sistema informático de CRM que basará la
fuente de datos para la implementación de diversas acciones de marketing.
Para permitir el acceso a todos los beneficios mencionados arriba, hemos eligido el proveedor
ServiCaixa, por su liderazgo en el mercado español (46,5 millones de entradas vendidas en
2009), y su diversidad de canales (internet, móviles, cajeros automáticos y terminales en los
locales), además de reunir la mayor oferta de espectáculos del mercado y haberse tornado
marca de referencia en la mente de los consumidores españoles cuando se habla en venta de
entradas de espectáculos.
Taquilla física
La taquilla física será mantenida para disponibilizar la atención al cliente que prefiera hacer la
compra por este medio – un 25% de los entrevistados en nuestra investigación afirmaron
comprar las entradas por las taquillas. Además, cumple la función de dar atención personal al
cliente en el caso de cambio, o de que el sistema de la empresa de ticketing tenga algún
problema eventual.

167. 167
Agencias de viaje y locales turísticos
Estos canales fueron seleccionados para llegar principalmente al público turista, y promocionar
la venta de la entrada Premium Service, por la asociación de compra (cross-selling) y
comodidad de acceso al cliente cuando compre los elementos para un viaje. El canal sirve más
como intermediario para la promoción, pues el sistema de compra y pago se mantendrá por
medio del sistema de la empresa de ticketing. La venta en los locales turísticos será hecha en
las tiendas de estos locales. La agencia de viajes elegida para el acuerdo será la red de la
empresa El Corte Inglés, pues es un referente en viajes y en comercio minorista en España -
hoy en día cuenta con más de 700 oficinas, lo que la posiciona como líder en su sector,
teniendo a nivel internacional agencias en Francia, Bélgica, Portugal, Italia, Estado Unidos,
Chile, Méjico, Argentina, Perú, Cuba y Rep. Dominicana.
Los puntos turísticos elegidos en Barcelona fueron los 5 de mayor flujo turístico en la ciudad65
:
Sagrada Família, CosmoCaixa, CaixaFórum, Museu Picasso y La Pedrera.
SmartBox
La empresa Smartbox es especialista y líder en la creación de bonus regalo, y sus productos
están disponibles en más de 2.500 puntos de venta en toda Europa. El producto es una caja
temática de bonos regalo que permite al poseedor elegir entre una variada selección de
experiencias acorde con la temática regalada. El éxito ha sido considerable. Está presente en
Francia, Bélgica y Holanda, Gran Bretaña e Irlanda, España, Suiza, Portugal, Italia, Alemania,
Suecia y Dinamarca, y es hoy el líder europeo en cajas regalo temáticas. También está presente
en Estados Unidos, Japón, Canadá y, en Brasil. Hemos elegido esta empresa entre los
competidores por su posición de liderazgo en Europa, amplia capilaridad y penetración en
puntos de venta diversos y en mercados diversos, tangibilizando la compra de la entrada.
Además, la elección de SmartBox como canal tiene el objetivo de dar una nueva función al
concierto, que sería la de regalo, ampliando la disponibilidad en más canales de venta, y la
base de consumidores finales. Además, por nuestra investigación de mercado, hemos visto
que un 21% de las compras de las entradas es hecha por otra persona que no el consumidor
final (compañero, amigo o familiar), así que nuestro objetivo es ofrecer a estos 21% una nueva
opción de canal de compra, con la función regalo.
Hemos elegido entrar en la caja “Estancia Cultural”, que tiene la temática cultural y es la que
más está asociada a nuestra sala.
En el caso del mercado BtoB, solo habrá el canal directo de la propia sala, con su equipo fijo.
Grados de concentración
Abajo, presentamos nuestra elección para las estimaciones de grados de concentración de las
ventas de entradas por cada canal. Los números de taquilla física, internet, cajero automático y
terminal fueron estimados sobre los datos de la investigación de mercado (hemos dividido la
65
Según el Ayuntamiento de Barcelona (datos de 2009).

168. 168
“taquilla” en física y el terminal, que se encuentran en el local de la sala, y internet en
tradicional y móvil). Para los demás canales, hemos hecho estimaciones por el perfil del canal y
del público comprador.
Base para la justificación de los grados de concentración en los canales de distribución
Fuente: investigación de mercado desarrollada por el equipo.
• 56% internet – 46% tradicional + 10% en móvil
• 11% cajero automático
• 25% taquilla – 20% taquilla física + 5% terminal en la sala
• 8% sin respuesta – 2% agencias de viaje y locales turísticos + 6% SmartBox (SmartBox
tiene muchos más puntos de venta – 2.500, mientras que agencias son 700)
Canal Público Grado de concentración
Entrada normal Entrada Premium Service
Taquilla física Principalmente residentes 20% 5%
Ticketing – internet tradicional Todos 46% 80%
Ticketing – cajero automático Principalmente residentes 11% 0%
Ticketing – terminal Principalmente residentes 5% 0%
Ticketing – internet móvil Todos 10% 0%
Agencias de viaje – locales turísticos Turistas 2% 15%
SmartBox Residentes – función
regalo
6% 0%
TOTAL 100% 100%
En el mercado BtoB, el 100% de las transacciones serán por medio del canal directo de la
propia sala.

169. 169
13.3. Análisis de los costes
Taquilla física
Como la gestión de la venta de las entradas está integrada al sistema de la empresa de
ticketing, los costes en este canal se refiere tan solo a la manutención del cajero abierto, que
será aprovechado de la misma estructura física del cajero, e el sueldo de la persona
responsable, que será la misma del cajero normal – el horario de funcionamiento será el
mismo al de la sala, para optimización de los costes de la sala. Así, este coste está integrado al
coste de la sala, pues estará inputado en la cuenta de costes generales de la sala.
Ticketing (en cualquier uno de sus medios)
Los costes de los servicios de la empresa de ticketing son variables, es decir, cobrados solo
sobre la venta de entradas vendidas, y suponen desde un 6 hasta un 15% sobre el precio total
de la entrada, según datos de la Asociación de Promotores Musicales de España. Así, iremos
considerar un promedio estimado de coste de un 10,5%, que sería la mediana entre los dos
porcentajes. Otros costes relacionados a este canal son los asociados a la divulgación de los
conciertos en la página web, pero consideramos estos costes como de comunicación, y no de
distribución.
Agencias de viaje y locales turísticos
Este canal tendrá la función de intermediario para estimular la venta y la promoción, pero la
venta efectiva se centra en el sistema de ticketing. Así, el cliente que quiera comprar las
entradas (normal o Premium Service), en estos canales, el vendedor del local deberá entrar en
la web de la empresa de ticketing para hacer la compra e imprimir la entrada para el cliente,
evitando costes con entradas físicas en papel. Estimamos el pago de una comisión de 10% por
cada entrada vendida en este canal, así que el coste será variable. Otros costes implicados en
este canal serán los costes de las acciones de merchandising para promocionar la venta de las
entradas.
SmartBox
Así como el canal de agencias de viaje y locales turísticos, será hecho el pago de una comisión
de 10% del valor de cada bonus regalo usado en la sala, más un coste de 1,5 mil euros
mensuales, por costes de marketing y gestión de la empresa.
12.4. Distribución física o logística
En el caso de la venta de entradas, toda la gestión e impresión de entradas será automatizada,
así que no habrá distribución física de las entradas – las entradas se generan y se imprimen en
el momento de la compra, en todos los canales.
Respecto a la distribución geográfica y alcance de cada canal, tenemos:

170. 170
Canal Alcance geográfico Puntos de venta
Taquilla física Proximidades del distrito de Eixample – ubicación de la sala 1
Ticketing – internet Todos los locales en el globo, pero con concentración de tráfico
generado en España, donde la empresa ServiCaixa opera.
Virtual
Ticketing – cajeros automáticos Toda España. 4.452 cajeros con venta de espectáculos
musicales en España.
Ticketing – móvil Todos los locales en el globo, pero con concentración de tráfico
generado en España, donde la empresa ServiCaixa opera.
Virtual
Ticketing – terminal Proximidades del distrito de Eixample – ubicación de la sala 1
Agencia de viaje
(El Corte Inglés)
España, Francia, Bélgica, Portugal, Italia, Estado Unidos, Chile,
Méjico, Argentina, Perú, Cuba y Rep. Dominicana
700
Locales turísticos (Sagrada
Família, Cosmo Caixa, Caixa
Fórum, Museu Picasso y La
Pedrera)
Turistas en la ciudad de Barcelona visitantes de los locales 5
SmartBox Europa (puntos de venta físicos) y página web. 2.500 en toda Europa
En el caso del mercado BtoB, el coste estará junto al coste del sueldo del ejecutivo de cuentas
que atenderá a las negociaciones con los clientes corporativos.
12.5. Acciones de merchandising
Las acciones de merchandising serán propuestas en los canales indirectos, es decir, en la
empresa de ticketing, agencia de viajes y locales turísticos y SmartBox.
a) Empresa de ticketing
- banners en la home y en la sesión de música de la página web;
- banner en la pantalla de los cajeros automáticos;
- anúncio en los materiales de comunicación enviados a los clientes Club ServiCaixa;
- comunicación en los posts de Facebook y Twitter de la empresa.
b) Agencia de viajes
- banner en página web;
- folleto informativo en las oficinas.
c) locales turísticos
- displays con folleto informativo en los locales.

171. 171
d) SmartBox
- banner en la sesión de la caja temática en la página web.
- folletos en puntos de venta próximo a los locales turísticos principales de Barcelona.
Mercado BtoB
a) Agencias de eventos
El ejecutivo de cuentas invitará a las agencias de eventos seleccionadas como potenciales
clientes para los conciertos y visitas técnicas.
El ejecutivo también hará visitas de prospección a estas agencias con el portfolio de la sala, con
informaciones sobre la estructura del local y otras.
b) Profesionales de eventos y marketing
- envio de informaciones sobre la sala por e-mail;
- visitas de networking en ferias de eventos;
- envio de entradas gratuitas para los conciertos.
13. Política de ventas
13.1. Previsión de ventas por canales y áreas de negocio
La estimación de ventas fue desarrollada de la siguiente manera:
 Los números de taquilla física, internet, cajero automático y terminal fueron estimados
sobre los datos de la investigación de mercado (hemos dividido la “taquilla” en física y el
terminal, que se encuentran en el local de la sala, y internet en tradicional y móvil):
Fuente: investigación de mercado desarrollada por el equipo.
• 56% internet – 46% tradicional + 10% en móvil
• 11% cajero automático

172. 172
• 25% taquilla – 20% taquilla física + 5% terminal en la sala
• 8% sin respuesta – 2% agencias de viaje y locales turísticos + 6% SmartBox (SmartBox
tiene muchos más puntos de venta – 2.500, mientras que agencias son 700)
 Para los demás canales, hemos hecho estimaciones por el perfil del canal y del público
comprador.
 La previsión de ventas está basada en la estimación de aforo por día y por año, de
acuerdo a los objetivos ya firmados, con 16 conciertos mensuales.
 Para la previsión en el negocio BtoB, fue desarrollada la previsión de acuerdo al
objetivo de realización de 3 eventos semanales.
Previsión de ventas por canales (anual)
Negócio: conciertos
Canal Entradas normales + SmartBox
Concent
ración Previsión de ventas
Año 1 Año 2 Año 3
Unidades Euros Unidades Euros Unidades Euros
Taquilla física 20% 17.802,24 438.896,42 19.079,04 479.801,90 20.392,32 523.074,98
Ticketing – internet
tradicional 46% 40.945,15 1.009.461,78 43.881,79 1.103.544,38 46.902,34 1.203.072,46
Ticketing – cajero
automático 11% 9.791,23 241.393,03 10.493,47 263.891,05 11.215,78 287.691,24
Ticketing – terminal 5% 4.450,56 109.724,11 4.769,76 119.950,48 5.098,08 130.768,75
Ticketing – internet
móvil 10% 8.901,12 219.448,21 9.539,52 239.900,95 10.196,16 261.537,49
Agencias de viaje –
locales turísticos 2% 1.780,22 43.889,64 1.907,90 47.980,19 2.039,23 52.307,50
SmartBox 6% 5.340,67 131.668,93 5.723,71 143.940,57 6.117,70 156.922,50
TOTAL 100% 89.011,20 2.194.482,12 95.395,20 2.399.009,52 101.961,60 2.615.374,92
Previsión de ventas por canales (anual)
Negócio: conciertos
Canal Entrada Premium Service
Concent
ración Previsión de ventas
Año 1 Año 2 Año 3
Unidades Euros Unidades Euros Unidades Euros
Taquilla física 5% 234,24 17858,46 251,04 19522,074 268,32 21283,17
Ticketing – internet
tradicional 80% 3747,84 285735,4 4016,64 312353,18 4293,12 340530,72
Ticketing – cajero
automático 0% 0 0 0 0 0 0
Ticketing – terminal 0% 0 0 0 0 0 0
Ticketing – internet
móvil 0% 0 0 0 0 0 0
Agencias de viaje –
locales turísticos 15% 702,72 53575,38 753,12 58566,222 804,96 63849,51
SmartBox 0% 0 0 0 0 0 0
TOTAL 100% 4684,8 357169,2 5020,8 390441,48 5366,4 425663,4

173. 173
Negócio: alquiler del espacio
Canal
Concent
ración Previsión de ventas
Directo: propia sala 100%
Año 1 Año 2 Año 3
UnidadesEuros Unidades Euros Unidades Euros
144 1.342.080,00 144,00 1.368.921,60 144,00 1.396.299,60
La estimación de venta de 144 eventos en el primer año (o sea, 100% del total posible, pues
representa los 3 días a la semana disponibles en la sala para el alquiler del espacio) se basa en
el dato de nuestra investigación con profesionales de marketing (cualitativa 4), en la cual
hemos visto que el promedio de frecuencia de eventos realizados es de 10 eventos al año. Si
multiplicamos los 10 eventos por las 8.342 empresas en Cataluña que son el público potencial,
tenemos 83.420 eventos anuales, así que los 144 eventos que estimamos realizar representan
tan solo un 0,17% de este total.
El contrato de patrocinio tiene como previsión de venta solo en el 1er. Año bajo el precio ya
fijado en la política de precios, que es de 165 mil euros anuales, con venta directa por la propia
sala. La renovación o venta del patrocinio a otra empresa solo ocurre a cada 5 años, que es el
periodo de cada contrato.
13.2. Organización y control de la red de ventas
La red de ventas está organizada de la siguiente manera:
- 4 promotores
La red de promotores tiene como función actuar directamente en los contactos con los canales
(agencias de viajes, restaurantes, hoteles) y promocionan los conciertos en escuelas, empresas
y otros locales. Están subordinados directamente al Jefe de Marketing, que está responsable
por distribuir las rutas de locales a visitar, pero este trabajo será hecho de manera colaborativa
junto a los promotores. Los promotores tienen flexibilidad de horario, pues muchas veces
necesitarán hacer visitas a los fines de semana o por la noche.
Los promotores también son responsables por promover las interrelaciones de los clientes en
los conciertos, manteniendo el espíritu de atención al cliente de Happy Nation.

174. 174
Planificación de los promotores
Promotor Tipo de local Distrito Período
Horário diário
de visitas
1 Eixample 2 meses 18h-21h
Ciutat Vella 1 mes y 15 días 18h-21h
Port Olimpic 1 mes y 15 días 18h-21h
Sants-Montijuic 15 días 18h-21h
Les Corts 15 días 18h-21h
2 Eixample 2 meses 10h-13h
Ciutat Vella 1 mes 10h-13h
Port Olimpic 1 mes 10h-13h
Sants-Montijuic 15 días 10h-13h
Les Corts 1 mes y 15 días 10h-13h
3 Eixample 2 meses 10h-13h
Ciutat Vella 1 mes y 15 días 10h-13h
Port Olimpic 1 mes y 15 días 10h-13h
Sants-Montijuic 15 días 10h-13h
Les Corts 15 días 10h-13h
4 Eixample 2 meses 10h-13h
Ciutat Vella 1 mes 10h-13h
Port Olimpic 1 mes 10h-13h
Sants-Montijuic 1 mes 10h-13h
Les Corts 1 mes 10h-13h
Locales
turísticos y
agencias de
viajes
Restaurantes
Hoteles
Escuelas
- 1 Sponsorship Manager
Es responsable por las acciones de captación de patrocinio. También está responsable por
organizar su propia rutina de trabajo y búsqueda de empresas. Tiene más autonomía para
hacer las acciones de visitas y prospección, pero siempre reportándose al gerente general.
- 1 Ejecutivo de cuentas
Es responsable por la atención al cliente corporativo, cuida de los contratos, actividades de
captación, visitas técnicas y todas las actividades del negocio del alquiler del espacio.
El ejecutivo de cuentas tiene autonomía para desarrollar su plan de visitas y prospecciones y
contactos, pero de manera colaborativa con el gerente general, que le aporta sugerencias.
Control
La red de ventas está totalmente subordinada al gerente general de la sala, siendo que los
promotores tienen al Jefe de Marketing como subordinación directa, y al gerente general de
manera indirecta.
Como herramientas de control, cada profesional tendrá sus evaluaciones hechas por medio de
distintas formas, pero mensuradas por el reporte de sus actividades y sus metas alcanzadas:

175. 175
Profesional Control Meta
Promotores Cada uno debe entregar semanalmente un reporte
donde informa el número y nombre de los locales
visitados, el número de clientes contactados por
establecimiento y el número de actividades de
comunicación online hechas.
El Jefe de Marketing es responsable por verificar con
los establecimientos la autenticidad de las
informaciones, en una especie de pequeña auditoría.
También hará semanalmente una reunión con el
equipo para evaluar problemas o analizar sugerencias
de mejorías.
En la compra de la entrada, habrá un local para que el
cliente escriba si algún promotor le ha invitado, y así se
podrá evaluar la cantidad de clientes invitados por
cada promotor.
Una encuesta trimestral con los establecimientos y
clientes evaluará cada promotor.
Cada promotor será responsable a cada 6 meses por un tipo de
establecimiento (o sea, habrá uno fijo para escuelas, uno para
agencias de viajes y locales turísticos, uno para hoteles y uno para
restaurantes.
Después de los 6 meses, habrá una rotación, para que cada
promotor conozca toda la red.
Las metas serán – por promotor:
- Visitas a 3 locales al día, o 15 a la semana (es flexible);
- Traer 25 clientes por noche (20% del total en el primer año).
Sponsorship
Manager
Este profesional tiene la responsabilidad de producir
los informes mensuales de resultados de la sala para el
patrocinador. Además, el gerente general analizará
con el patrocinador las relaciones del manager
trimestralmente.
En la fase de captación, el manager deberá hacer
reportes semanales de número de contactos y visitas
hechas para el gerente general.
Hará reuniones semanales con el gerente general para
análisis de mejorías y sugerencias.
En la fase de captación, estará responsable por visitar 2 empresas o
agencias por semana, y hacer contacto con más 2 por telefóno o e-
mail.
Tendrá el plazo de 6 meses para la captación del patrocinador en el
primer año. Otra meta es buscar la renovación del contrato (que
tiene duración de 5 años) con el mismo patrocinador anterior.
Ejecutivo de
cuentas
Tiene la responsabilidad de hacer un reporte semanal
con información sobre la cantidad de prospecciones,
por visitas o contactos con clientes, y visitas a ferias y
eventos para networking. El reporte también deberá
tener la información de conversión (número de
clientes contactados x número de contratos de
alquiler).
Será hecha una encuesta con los clientes corporativos
para verificar el nivel de atención de los contactos.
Hará reuniones semanales con el gerente general para
análisis de mejorías y sugerencias.
- hacer 3 visitas semanales a empresas;
- hacer contactos con 5 empresas al día;
- obtener 3 contratos semanales de alquiler del espacio.
13.3. Formación y training de vendedores
Cada perfil de profesional tendrá distintos tipos de formación y entrenamiento, ya que sus
responsabilidades son distintas. Abajo, presentamos las actividades de formación para cada
uno de ellos.
a) Promotores
Antes de empezar a trabajar, los promotores tendrán toda la orientación necesaria sobre como
el trabajo deberá ser desarrollado. También será presentado el código de conducta de Happy

176. 176
Nation actual66
, que contiene las reglas de conducta y orientaciones generales para el trabajo
de los promotores.
Durante el trabajo, mensualmente el Jefe de Marketing manejará sesiones de entrenamiento
con el equipo de promotores, en las cuales tratarán de temas de mejorías colaborativas y
resolución de problemas, además de analizar nuevas rutas y metodologías de trabajo.
b) Sponsorship Manager
Este profesional recibirá también una orientación previa antes de empezar a trabajar, para que
entienda el mercado y los principales players.
Después, el profesional será motivado a participar de eventos y conferencias sobre técnicas de
captación y patrocinio, para que se mantenga bien informado sobre las novedades en el tema,
a cada 6 meses.
Junto al gerente general, mensualmente desarrollará una nueva idea o proyecto para mejoría
de los resultados, como una nueva manera de contacto, una nueva manera de comunicación,
entre otras.
c) Ejecutivo de cuentas
Este profesional tendrá orientaciones previas sobre las rutas de trabajo y el perfil del mercado.
Además, trimestralmente deberá participar de eventos y congresos sobre técnicas de ventas
corporativas y el mercado de eventos en general, para mantenerse actualizado sobre los temas
y hacer networking.
Mensualmente el gerente general hará entrenamientos específicos directos para desarrollar
nuevas técnicas de contacto y desarrollar de manera colaborativa nuevos proyectos o
herramientas para mejoría del trabajo.
13.4. Remuneración e incentivos especiales
La remuneración e incentivos también son distintos de acuerdo a cada profesional.
a) Promotores
Cada promotor tiene un sueldo fijo de 800 euros mensuales. Además, recibirá como incentivo
una comisión del 2% sobre el valor de entrada normal para cada cliente que va a la sala que
sea suya la responsabilidad por la captación, pagados mensualmente.
66
Ver en los anexos.

177. 177
b) Sponsorship Manager
Este profesional tendrá una remuneración fija de 1.500 euros mensuales. Como incentivo,
recibirá una comisión de un 2% sobre el valor total del contrato de patrocinio, pagados en 5
parcelas anuales (ya que el contrato de patrocinio tiene duración de 5 años).
c) Ejecutivo de cuentas
Este profesional tendrá una remuneración fija de 1.200 euros mensuales. Como incentivo,
recibirá una comisión del 1% sobre el valor de cada contrato de alquiler, pagados
mensualmente.
14. Política de comunicación
14.1. Objetivos de comunicación
La sala de conciertos Happy Nation Hall tendrá entre sus objetivos de comunicación:
- Comunicar al mercado objetivo su propuesta diferenciadora de posicionamiento, que es de
ofrecer una experiencia cultural completa, por medio de una programación musical y cultural
diversificada y completa.
- Transmitir el posicionamiento en un mensaje accesible y comprensible, transmitiendo los
valores, la personalidad y la esencia de la marca en todas las acciones, de manera coherente e
integrada;
- Obtener impacto en un 70% del público potencial en el segmento residentes, y un 60% en el
segmento turistas para la comunicación de lanzamiento de la sala, potenciando principalmente
el poder de los influenciadores e innovadores en la estrategia de comunicación;
- Obtener impacto de un 22% en el público potencial en el segmento residentes, y un 50% en
el segmento turistas, para comunicar las actividades permanentes de la sala – conciertos y
otras actividades culturales
- Comunicar e impactar a un 20% del target de empresas para el negocio de alquiler del
espacio, además de generar reconocimiento de marca de calidad y confianza en este público,
marcada por relaciones de largo plazo;
- Promover acciones de captación de patrocinio con 36 empresas para la captación del
patrocinio de naming rights, enfocadas en empresas que buscan impactar al público de la sala
– como bebidas, telecomunicaciones y moda, por ejemplo - que debe ser captado antes del
lanzamiento de la sala, además de promover todas las acciones de relacionamiento de largo
plazo durante el contrato de patrocinio.

178. 178
14.2. Desarrollo del briefing
a) La empresa
Happy Nation Hall es una sala de conciertos ubicada en el distrito de Eixample, en Barcelona,
que ofrece, además de conciertos, una serie de actividades culturales, como exposiciones y
clases de danza. Su programación está marcada por la alta calidad y diversificación en los más
distintos perfiles y orígenes de países.
La sala es nombrada por un patrocinador, por la estrategia de naming rights. Por esta razón, es
importante clarificar los derechos del patrocinador:
- derecho de nombramiento comercial de la sala, con uso del nombre “by Happy Nation”.
- derecho de uso de la logomarca en el visual merchandising externo del local, siempre y
cuando aprobado en conjunto con Happy Nation;
- derecho de uso de la logomarca en todos los materiales de comunicación, promoción y
gráficos, como carta de menus, delantales de camararos, decoración, anuncios, banners, en
proporción al máximo del 10% del espacio total del material (es decir, en una pieza de
comunicación de 400 cm2, el tamaño máximo de la logomarca debe ser de hasta 40cm2).
- derecho de divulgación de las actividades de la sala en sus propios medios de comunicación.
Los contratos serán fijados para un plazo de 5 años, y todas las piezas de uso de la marca de la
sala serán aprobadas directamente por la gestión de Happy Nation. Sin embargo, las piezas
fijas, como elementos del visual merchandising, que no tendrán cambios de corto plazo, serán
previamente aprobadas con el patrocinador.
b) Cadena de consumo – elementos suplementarios
Además de los elementos básicos, que serían la oferta de conciertos, es importante mencionar
que la sala ofrece elementos suplementarios, como las actividades extra-conciertos, el menú
temático, la entrada Premium Service, la tarjeta Cultural Pass, y la compra por Smartbox y la
newsletter cultural.
c) El posicionamiento
El posicionamiento de la sala está centrado en ofrecer una experiencia cultural completa, bajo
dos ejes principales: la celebración y la creación de emociones, para ofrecer una experiencia
única e irrepetible a los clientes.
d) Posicionamiento de los competidores
El posicionamiento de la sala es el principal elemento diferenciador frente a la competencia,
pues en toda la análisis de este proyecto, no hemos encontrado ninguna sala que tenga este
perfil. Todas las demás salas están enfocadas en tres perfiles principales: tradicional (enfoque
en música clásica), enfoque en conciertos sin servicios añadidos, y enfoque en discoteca, con o
sin servicios de calidad.

179. 179
e) Concepto de marca
Ítem Concepto 1
Descripción del concepto Experiencia cultural completa
Visión identidad Sala de conciertos con distintas experiencias culturales
Visión target Experiencia única e irrepetible
Visión competencia Referencia en programación musical de calidad
Atributos / reason why Alta calidad en servicios y atención al cliente; personal calificado; gestión de venta de entradas externalizada;
ambiente cómodo, acogedor e intimista; programación de calidad diversificada; menús temáticos; Premium Service,
Cultural Pass y Tarjeta Club; servicios post-venta
Beneficios emocionales Identificación de uno con la música; bienestar; disfrutar momentos únicos e irrepetibles; relajamiento; recuerdos;
alejarse de la vida cotidiana y de los problemas.
Beneficios funcionales Conocimientos culturales; encuentro con los amigos; entretenimiento en ambiente confortable y de calidad; conocer
personas de distintos perfiles (por la posibilidad de conocer personas de distintas nacionalidades).
Valores centrales Celebración de la vida; creación de emociones; compromiso con calidad
Personalidad Sorprendente; acogedor; intimista; flexible; joven; moderno; cultural; internacional; detallista
Esencia Crear emociones por una experiencia cultural completa, única e irrepetible
f) Públicos objetivo
Público Rol Potencial Objetivo de impacto -
lanzamiento
Objetivo de impacto – post
lanzamiento
Españoles residentes en
Barcelona entre 20 y 29
años
Comprador y usuario 120.687 personas 70% -84.481 -
personas
22% - 26.551 personas
Extranjeros residentes en
Barcelona entre 20 y 29
años
Comprador y usuario 72.650 personas 70% -50.855
personas
22% -15.983 personas
Estudiantes extranjeros
residentes en Cataluña
hasta los 30 años
Comprador y usuario 3.773 personas 70% - 2.641 personas 22% - 830 personas
Estudiantes Erasmus
extranjeros en Barcelona
Comprador y usuario 3.288 personas 70% - 2.301 personas 22% -723 personas
Turistas entre los 18 y 34
años
Comprador y usuario 1.310.748 60% - 786.449
personas
67
50% - 655.374 personas
Empresas – alquiler del
espacio
roles importantes 8.342 20% - 1.668,4 20% - 1.668,4
Influenciadores: agencias de eventos
Decisores y compradores: área de compras y profesionales de eventos y marketing
Patrocinadores
68
roles importantes 364 10% - 36,4 10% - 36,4
Influenciadores: agencias de sponsoring y publicidad
Decisores y compradores: profesionales de marketing
Artistas Influenciadores - (España y otros países) 1 asociación (AIE – 1 asociación (AIE – Sociedad de
67
Distribuídas en orígenes de países proporcionales a las orígenes de los turistas de Barcelona
(información encontrable en el anexo III del proyecto – Turismo de Barcelona).
68
Número de empresas en España en los sectores de de bebidas, tabaco, têxtil, prendas de vestir,
calzado, productos electrónicos, ordenadores, telecomunicaciones, relojes, transporte aéreo y servicios
financieros, con 200 hasta más de 5000 empleados, en 2010. Fuente: INE.

180. 180
Sociedad de Artistas
Intérpretes o Ejecutantes
de España)
Artistas Intérpretes o Ejecutantes
de España)
Productores Stakeholder de
influencia
- (España y otros países) 2 asociaciónes – APM
(Asociación de Promotores
Musicales de España), y
Promusicae (Productores
de Música de España)
2 asociaciónes – APM (Asociación
de Promotores Musicales de
España), y Promusicae
(Productores de Música de
España)
Prensa especializada en
cultura y música
69
Influenciadores 42 prensa escrita, 6 TV’s y
33 rádios
Pollstar (principal web del
sector mundial), revista
calle 20, los40.com, Cadena
100, Kiss FM y Kiss TV,
Qué!, EFE, Ruta 66, radio 3
RNE, revista Mondo
Sonoro, Audience, MTV,
Arce (Asociación de
Revistas Culturales de
España)
Pollstar (principal web del sector
mundial), revista calle 20,
los40.com, Cadena 100, Kiss FM y
Kiss TV, Qué!, EFE, Ruta 66, radio
3 RNE, revista Mondo Sonoro,
Audience, MTV, Arce (Asociación
de Revistas Culturales de España)
Órganos públicos y
asociaciones de cultura
Stakeholder de
influencia
Barcelona Turisme,
Barcelona Visitors
Bureau, Barcelona
Cultura (l’Institut de
Cultura de Barcelona),
Departamento de Cultura
de Cataluña, Ministerio
de Cultura de España
Barcelona Turisme,
Barcelona Visitors Bureau,
Barcelona Cultura (l’Institut
de Cultura de Barcelona),
Departamento de Cultura
de Cataluña, Ministerio de
Cultura de España
Barcelona Turisme, Barcelona
Visitors Bureau, Barcelona Cultura
(l’Institut de Cultura de
Barcelona), Departamento de
Cultura de Cataluña, Ministerio
de Cultura de España
Asociaciones del sector Stakeholder de
influencia
Fecalon (Federació
Catalana de Locals d’Oci
Nocturn), Concat
(Confederación de Ocio
Nocturno de Cataluña),
Acces (Asociación Cultural
Coordinadora Estatal De
Salas De Música En
Directo), ASACC
(Associació s de Sales de
Concerts de Catalunya) y
LNEV (La Noche En Vivo).
Fecalon (Federació
Catalana de Locals d’Oci
Nocturn), Concat
(Confederación de Ocio
Nocturno de Cataluña),
Acces (Asociación Cultural
Coordinadora Estatal De
Salas De Música En
Directo), ASACC (Associació
s de Sales de Concerts de
Catalunya) y LNEV (La
Noche En Vivo).
Fecalon (Federació Catalana de
Locals d’Oci Nocturn), Concat
(Confederación de Ocio Nocturno
de Cataluña), Acces (Asociación
Cultural Coordinadora Estatal De
Salas De Música En Directo),
ASACC (Associació s de Sales de
Concerts de Catalunya) y LNEV (La
Noche En Vivo).
Públicos potenciales y objetivos de impacto en la comunicación. Fuente: elaborado por el equipo.
g) Estrategias de comunicación
Como tenemos dos negocios distintos (conciertos y alquiler del espacio), hemos analizado que
para alcanzar los objetivos propuestos, lo mejor sería desarrollar dos distintos tipos de
estrategia para cada uno de ellos, que está clarificado abajo:
- negocio conciertos – BtoC: estrategia de diferenciación
Esta estrategia fue elegida pues es la que mejor puede comunicar la sala dentro de los
objetivos propuestos, y la más coherente con el posicionamiento.
Por esta estrategia, la comunicación estará enfocada en diferenciar la sala frente a la
competencia en su principal recurso diferenciador: su posicionamiento de experiencia cultural
69
El plan de medios completo será desarrollado más al detalle, esta información es solo para la prensa
especializada para acciones de relacionamiento.

181. 181
completa. Esto será posible por medio de la demonstración de los atributos, valores y
beneficios, principalmente los relacionados al disfrute de una experiencia única e irrepetible, el
beneficio de experimentar una programación diversa y de calidad en un ambiente intimista y
acogedor, donde podrá celebrar la vida, crear emociones, en un local que tiene compromiso
por la excelencia en la calidad.
Como recursos, será necesario el uso de la demostración de factores conectados con estos
elementos, como presentación de artistas, actividades culturales, exposición del ambiente, y
enfoque en elementos que conecten directamente a la relación cultura-celebración-
irrepetible.
- negocio alquiler de espacios – BtoB: estrategia de información
En un negocio que tiene como objetivo el público de empresas, que tienen como principal
necesidad realizar eventos de éxito y con buenos resultados empresariales, la toma de
decisiones es bastante racional, y dónde el número y el poder de los influenciadores es mucho
mayor que en el negocio BtoC – como el área de compras y las agencias de eventos y de
publicidad. Así, un enfoque en información es mucho más coherente para obtener los
resultados esperados y con el negocio y el público objetivo.
Por esta estrategia, el enfoque sería principalmente la comunicación de las características y
atributos de la sala, principalmente respecto a estructura, servicios ofrecidos, y características
técnicas.
Para los patrocinadores, lo más importante es siempre comunicar el potencial de impacto para
el relacionamiento con el público objetivo, y las expectativas de resultados, como número de
clientes, acceso a informaciones de hábitos de los clientes, impactos generados por acciones
directas y exclusivas, y otras.
Así, para el público de empresas lo más importante no es comunicar el posicionamiento
diferenciador de la sala, sino que lo que este elemento puede generar en resultados de
negocios para su empresa y la cohesión de los demás valores de la sala con la marca de la
empresa y sus eventos, principalmente por el potencial diferenciador respecto a la
competencia.
Entre los recursos, es altamente importante el poder de las recomendaciones y testimonios de
influenciadores y clientes anteriores.
14.3. Eje de comunicación y propuesta creativa
Eje de comunicación
Para la construcción del eje de comunicación, hemos tenido en cuenta principalmente la
estrategia que hemos definido, enfocada en diferenciar la sala frente a la competencia en su
principal recurso diferenciador: su posicionamiento de experiencia cultural completa. Hemos
considerado también la fuerza de la esencia de la sala, que es “crear emociones por una

182. 182
experiencia cultural completa, única e irrepetible”, pues resume bien la expresión del
posicionamiento y de los principales valores y beneficios aportados al cliente.
Así, hemos desarrollado el siguiente eje de comunicación:
“Experimente momentos únicos de cultura”.
La composición del eje fue basada en los siguientes criterios:
Experimente: expresa la fuerza del verbo en el modo imperativo, traduciendo el hecho de
experimentar, que expresa lo que el cliente compra: momentos de experiencia.
Momentos únicos: expresa la característica de unicidad y exclusividad, además de traducir el
factor de irrepetible, ya que un momento único no se repite, es exclusivo.
Cultura: principal elemento diferenciador, se une a los demás elementos de la frase para hacer
composición para expresar que el cliente va a la sala para vivir y experimentar cultura.
Como muchas de las comunicaciones serán traducidas al inglés, pues tenemos en nuestro
público principalmente extranjeros, entre residentes y turistas, entendemos que sería muy
importante traducir el eje de comunicación para el inglés, que se quedaría de la siguiente
manera:
“Experience unique cultural moments”
Propuesta creativa
Así como hemos mencionado en la estrategia, como tenemos dos distintos negocios
(conciertos y alquiler del espacio), tenemos dos estrategias distintas para la comunicación:
una, de diferenciación, para los conciertos, y otra, de información, para el alquiler del espacio.
Es importante tener esto en cuenta, pues caracteriza de manera distinta la propuesta creativa
que será propuesta. Así, hemos establecido dos distintas propuestas creativas, de manera que
pueda ser coherente con las dos estrategias establecidas, y principalmente coherente con la
naturaleza de los negocios y sus distintos públicos objetivos.
a) Propuesta creativa BtoC – conciertos
Por tener la comunicación una estrategia de diferenciación, con el uso de recurso del
posicionamiento “experiencia cultural completa”, y demostración principalmente de los
atributos, valores y beneficios, relacionados con el disfrute de una experiencia única e
irrepetible, la propuesta creativa buscará comunicar por elementos tangibles la propuesta de
la sala, atendiendo a la estrategia definida, y siempre conducido por el eje de comunicación
“experimente momentos únicos de cultura”.
Así, mencionamos abajo los elementos de la propuesta creativa:
- Tono de los mensajes

183. 183
El tono estará inspirado por la personalidad de la marca: sorprendente, acogedora, intimista,
joven, cultural, moderna e internacional.
El tono será el hilo conductor de la característica de los textos e imágenes, de manera que las
comunicaciones puedan transmitir la personalidad de la sala.
Además, el tono siempre deberá centrarse en la emocionalidad, principalmente por la
característica de disfrute de momento único e irrepetible. La intención es conectarse
emocionalmente con el cliente en el mensaje, ya que la música en directo es esencialmente
una conexión emocional.
- Llamada principal
La llamada principal deberá siempre conducir a la diferenciación por el posicionamiento. La
intención es llevar el cliente a reflejar sobre las inúmeras opciones que tiene, pero que Happy
Nation Hall es única en su proposición de valor y en lo que le ofrece como experiencia cultural.
Inspirado por el tono de la personalidad, un ejemplo podría ser:
“La vida es irrepetible y sorprendente cada día. ¿Porqué tus conciertos no pueden ser así
también?”
“La música en directo emociona nuestros oídos. Imagine entonces cuanto te emocionarás en
una sala donde podrás explotar todos tus sentidos”
“Puedes oír música en muchos locales. Pero para vivir una experiencia cultural completa, solo
en Happy Nation Hall”.
- Textos
Por ser la estrategia de diferenciación, los textos deberán principalmente enfocar el destaque
a los atributos, valores y beneficios de la sala, con un tono de local único, si comparado con lo
que hay en el mercado.
Los textos deberán siempre transmitir mensajes que ofrezcan algo irrepetible, exclusivo, e
intimista, como si fuera un mensaje directo y casi personalizado. Lo importante es crear una
conexión emocional con el cliente, con una comunicación que le haga reflejar sobre momentos
únicos y de emoción.
Por tener una personalidad joven, el texto podrá ser un poco informal, con destaque para
menciones de informaciones culturales, modernas e internacionales, para conectarse con el
público objetivo de manera más cercana.
Ejemplo:
1) Llamada: “La vida es irrepetible y sorprendente cada día. ¿Porqué tus conciertos no pueden
ser así también?”

184. 184
Texto:
“Sabemos que asistir a un concierto en directo no es solo oír a la música por unas 2 horas. Es
mucho más que eso. Es disfrutar de buenos momentos, alejarse de la vida cotidiana, conocer a
culturas distintas, es oír el sonido a la máxima calidad, es relajarse en un ambiente acogedor,
es tener un servicio atento y de calidad. Y sabemos también que, así como la vida, un concierto
en directo es una experiencia que no se repite dos veces. En Happy Nation Hall, cada momento
es único. Así como tu.
Happy Nation Hall. Experimente momentos únicos de cultura.”
2) Llamada: “La música en directo emociona nuestros oídos. Imagine entonces cuanto te
emocionarás en una sala donde podrás explotar todos tus sentidos”
Texto:
Oír música de los más distintos perfiles y países, ver a una buena exposición, asistir a una clase
de danza, probar a un tapa típico de un país desconocido. Todo esto en un local acogedor, con
máxima calidad de sonido, y alta calidad de servicios. Ahora, explotar todos tus sentidos es
posible. Happy Nation Hall, tu nueva sala de conciertos en Barcelona.
Happy Nation Hall. Experimente momentos únicos de cultura.”
3) Llamada: “Puedes oír música en muchos locales. Pero para vivir una experiencia cultural
completa, solo en Happy Nation Hall”.
Texto:
“Sabemos que puedes oír música en directo en muchos locales. Pero un local donde podrás
disfrutar de un momento realmente único e irrepetible, con una programación musical de
calidad, con conciertos de los más distintos perfiles y países, en un ambiente acogedor, que
ofrece exposiciones, clases de danza, menús temáticos y personal altamente calificado, solo
encontrarás en Happy Nation Hall. Ven a conocernos, pues sabemos que, así como tu, los
conciertos son únicos e irrepetibles.
Happy Nation Hall. Experimente momentos únicos de cultura.”
- Atmósfera y elementos visuales
Los elementos visuales, así como la atmósfera de las comunicaciones, deberán tangibilizar los
elementos que serán comunicados.
Así, el hilo conductor de los elementos visuales deberá estar marcado por:
- Grafismos modernos y jóvenes, presentando una conexión con vanguardia y cultura;
- Uso de pocos elementos visuales: color de fondo único, para hacer que se destaquen los
elementos gráficos y el texto, y no cargar de información visual los materiales. La filosofía
visual de las piezas será “más es menos” – pocos elementos, más contraste y más impacto;

185. 185
- Uso de imágenes en fotografía, representando a jóvenes en la edad del público objetivo, en
situaciones de disfrute de la vida, relajamiento y obteniendo conocimientos culturales.
- Uso de contrastes fuertes: fondo negro – imágenes coloridas – textos con color del logo
Happy Nation.
- La línea conductora deberá ser siempre muy fluida, clean, con pocos elementos, clean, y con
algo de sofisticación, para idenficación con el público objetivo, que es de clase media alta y
alta;
- Todos los materiales deberán tener la misma línea creativa visual, para crear coherencia y
para que el cliente pueda asociar rápidamente las piezas a la empresa y a la unicidad de la
campaña.
b) Propuesta creativa BtoB – alquiler del espacio y patrocinios
En la propuesta creativa para la comunicación del negocio del alquiler del espacio y para los
patrocinadores, el enfoque a ser dado será el de información, de acuerdo a la estrategia
definida para estos públicos.
Así, los principales elementos de comunicación son siempre informativos y racionales, de
manera a ofrecer al cliente la información precisa, clara y detallada. Como hemos mencionado,
será muy importante el uso de recursos como recomendaciones y testimonios.
Abajo, presentamos los elementos de la propuesta creativa:
- Tono de los mensajes
El tono de los mensajes debe ser más bien formal, preciso, con gran número de informaciones
técnicas y presentación de resultados y expectativas, con enfoque racional.
- Llamada principal
En la llamada principal, la información precisa y clara es el hilo conductor. En cada
comunicación, se podrá destacar un atributo o un resultado de impacto que sea valorado por
el cliente.
Ejemplo:
Alquiler del espacio
“Realizar eventos de éxito es su objetivo. Y es el nuestro también”.
“Máxima calidad en estructura, flexibilidad para varios perfiles de eventos, 3 ambientes
distintos y una de las mejores ubicaciones en Barcelona. ¿Qué más busca para realizar su
evento?

186. 186
Patrocinio
“Tener una sala de conciertos con el nombre de su marca, y relacionarse directamente con sus
clientes en Barcelona, con resultados realmente efectivos, por medio de la cultura. Sí, ahora ya
podrá realizar su sueño.”
“Impactar y relacionarse directamente con más de 90 mil personas al año en Barcelona, y
fortalecer tu imagen de marca por la conexión con la cultura. ¿Necesita algo más para alcanzar
sus objetivos?
- Textos
Así como las llamadas, los textos deberán ser bien informativos, formales y con destaque para
las características que aportan valor para los resultados de los clientes.
Ejemplo – alquiler:
1) Llamada: “Realizar eventos de éxito es su objetivo. Y es el nuestro también”.
Texto:
“En Happy Nation Hall, ofrecemos para su evento un espacio de 1.000 metros cuadrados, 3
distintos ambientes, capacidad de aforo para 700 personas, una estructura de excelente
calidad y una de las mejores ubicaciones en Barcelona. Ven a conocernos, llame al xxxx-xxxx, y
reserve un horario para una visita técnica.”
Sugerimos este texto también para la segunda llamada sugerida arriba.
Patrocinio
2) Llamada: “Tener una sala de conciertos con el nombre de su marca, y relacionarse
directamente con sus clientes en Barcelona, con resultados realmente efectivos, por medio de
la cultura. Sí, ahora ya podrá realizar su sueño.”
Texto:
“Al patrocinar la sala Happy Nation Hall, su marca nombrará un local con un concepto
totalmente nuevo y exclusivo, enfocado a ofrecer a los clientes una experiencia cultural
completa, e impactará directamente a más de 90 mil personas al año en el segmento de clases
media alta y alta. Además, su empresa podrá acceder a todos los datos de perfil de consumo de
los clientes, y realizar acciones de marketing directo con todos ellos. Una oportunidad única en
Barcelona, con la posibilidad de deducción del 35% del valor del patrocinio en el Impuesto de
Sociedades.
Ven a conocernos y no se pierda la valiosa oportunidad de relacionar su marca con la cultura y
con sus clientes.”
Sugerimos este texto también para la cuarta llamada sugerida arriba.

187. 187
- Atmósfera y elementos visuales
Los elementos visuales deberán seguir la línea de los demás elementos – formales, claros y
precisos. Es importante también que la línea visual sea ser coherente con los materiales
dedicados al público BtoC (pues no deberán ser distintos, ya que el mismo profesional de
marketing puede ser el cliente de los conciertos, y no vea diferencias en la línea visual). Así,
proponemos que el lenguaje visual sea el mismo del propuesto para el mercado BtoC,
cambiando solamente el aspecto de las imágenes, que pueden representar fotos del local, o
situaciones de negocios.
14.4. Planificación y justificación de los medios
Para la planificación de los medios, hace falta la construcción de una tabla resúmen de los
principales criterios por los cuales serán clave para la elección de los medios, bien como de los
roles y características de cada público en dos fases que necesitarán planes distintos: la fase del
lanzamiento de la sala, y la fase permanente, más constante, a lo largo del año, que ocurre
después de la fase del lanzamiento.
Podemos decir que en cada una de las fases, tenemos dos objetivos de comunicación
específicos:
Público BtoC (conciertos):
Fase lanzamiento – generar curiosidad para conocer el local
Fase permanente - informar la programación y mantener grado de curiosidad para ganar
conocimiento
Público BtoB (alquiler)
Fase lanzamiento: generar información y curiosidad para conocer el local
Fase permanente – generar fidelización de primeros clientes y generar recomendaciones para
lograr próximos
Público BtoB (patrocinio)
Fase captación (pré-lanzamiento): generar información de perspectivas de resultados para
captar el patrocinador
Fase permanente – mantener relacionamiento constante para buscar renovación de contrato.
Público Rol Hábitos Dónde están Dónde buscan información sobre el
producto o otros asociados a su
consumo
1) Españoles
residentes en
Barcelona entre 20
y 29 años
Comprador
y usuario
Uso intensivo de internet y redes
sociales, le gusta mantenerse
informado, es abierto, flexible, le
gusta conocer nuevas culturas,
viaja mucho, tiene intenso
comportamiento cultural.
Barcelona, en todos los
distritos, con concentración
en Eixample, Sarría-Sant-
Gervasi y Grácia, por el
cruce de mayor
concentración de rango de
En las webs de las empresas de
ticketing, en webs de recomendaciones
de locales, en redes sociales, webs y
medios tradicionales relacionados a la
música y ocio en general. Medios
prioritariamente españoles.

188. 188
Compra planeada y por internet. edad y renta per cápita
media-alta
70
.
2) Extranjeros
residentes en
Barcelona entre 20
y 29 años
Comprador
y usuario
Igual al público 1. Barcelona, con
concentración en Eixample,
Ciutat Vella y Sants-
Montjuic.
Igual al público 1. Medios españoles y
de su país de origen (consideramos
43,9% con origen en America, 30,6% en
Europa, 18,1% en Asia, y 7,3% en
África).
3) Estudiantes
extranjeros
Comprador
y usuario
Igual al público 1. Igual al público 2. Igual al público 1. Medios españoles y
de su país de origen (46% de América
Latina y Caribe, siendo los más
representativos Colombia, Venezuela,
Brasil y Mexico), 37% Europa y 2%
EE.UU. y Canadá.
5) Turistas entre los
18 y 34 años
Comprador
y usuario
Igual al público 1. En sus países de origen, y,
al llegar en Barcelona, se
concentran en hoteles,
restaurantes y locales
turísticos (con importante
concentración en Ciutat
Vella, Eixample y Les Corts,
distritos con mayor
concentración de hoteles 4
y 5 estrellas)
En webs de agencias de viaje, de venta
de vuelos y hoteles, web de la ciudad
de Barcelona, medios especializados en
turismo. Principales orígenes: Itália
(8,4%), Reino Unido (8,1%), Francia
(7,7%), EE.UU. (7,4%), Alemania (5,2%),
y propia España (31,1%), siendo las
poblaciones más representativas
Cataluña (8,2%) y Madrid (7,1%).
6) Empresas –
alquiler del espacio
roles
importantes
Influenciado
res:
agencias de
eventos
Conocen muy bien el mercado y
hacen recomendaciones a sus
clientes. Priorizan cuestiones
operativas y técnicas.
Barcelona Recomendaciones de otros
profesionales, ferias de eventos, webs
especializados en proveedores de
eventos
Decisores y
compradore
s: área de
compras y
profesionale
s de eventos
y marketing
No conocen muy bien al
mercado, suelen aceptar
recomendaciones, pero basan
decisiones más basadas en precio
también.
España (ni siempre la
oficina está ubicada en la
ciudad donde realiza el
evento)
Con las agencias de eventos y webs de
proveedores de eventos.
7) Patrocinadores roles
importantes
Influenciado
res:
agencias de
sponsoring
y publicidad
Conocen el mercado y hacen
recomendaciones.
España. Webs especializadas en proyectos de
sponsoring y de comunicación en
general.
Decisores y
compradore
s:
profesionale
s de
marketing
No conocen el mercado en
profundidad, pero tienen más
claro que las agencias sus
objetivos y necesidades.
España. Con las agencias de publicidad o
proyectos enviados a las empresas por
los solicitantes.
Después del análisis de la tabla arriba, fue posible el desarrollo de la selección de los tipos de
medios para empezar la planificación de los medios en la campaña de comunicación.
Público Tipo de medio Características del medio Justificación
1) Españoles Web de Ambiente de compra de entradas. La mayor parte del público compra sus entradas por la internet
70
Análisis hecha por indicadores presentados en “ubicación de la sala”, en el capítulo de política de
producto de este proyecto.

189. 189
residentes en
Barcelona entre
20 y 29 años y
Extranjeros
residentes y
estudiantes en
Barcelona entre
20 y 29 años
empresa de
ticketing
Anuncio formato banner. Cobertura en
toda España.
(56%), por medio de una empresa de ticketing.
Web de
recomendación
Web con recomendaciones y críticas de
usuarios sobre los locales. Cobertura
local (las webs son enfocadas por
ciudades).
En el consumo de locales de ocio, el consumidor lleva mucho en
consideración las recomendaciones de amigos, y de otros
consumidores en la red (78% de los consumidores, según AC
Nielsen, consideran las recomendaciones de otros clientes el
medio de mayor confianza).
Redes sociales Ambiente en el cual los usuarios
comparten informaciones personales y
sociales. Anúncios formato
“GoogleAdwords”.
Cobertura global, y alta segmentación.
Según el Instituto de investigación Pew, entre personas de 18 y
33 años, el 83% usaron redes sociales en 2010. Según ComScore,
en diciembre de 2007, el 73,7% de los internautas españoles con
más de 15 años accedieron a una red, lo que coloca a España
como uno de los principales usuarios de redes sociales en
Europa, justo por debajo del Reino Unido.
Web de notícias Webs de los principales periódicos en
papel, permiten diversos formatos.
Cobertura nacional o local, dependiendo
del medio.
Un 29% del público tiene como hábito la lectura de libros,
periódicos y revistas, pero analizamos que la lectura de noticias
actualmente en este target está mucho más concentrada en
internet que en el medio impreso.
Web de música
y ocio
Webs segmentadas de contenido
musical y de locales de ocio. Cobertura
nacional.
El contenido está directamente asociado al consumo de los
conciertos.
Radio Cobertura local, con buena
segmentación.
Las rádios de música tienen relación directa con los conciertos y
los artistas. Tiene buena penetración en el público objetivo
(60,6% en el rango 20-24 años, y 63,9% en el rango 25-24 años).
Exteriores Cobertura local, permite diversos
formatos. Ambientes seleccionados:
metro y centro comercial.
Tiene buena penetración en el rango de edad seleccionado
(63,8% entre 20-24 años, y 61,6% en el rango 25-34 años).
2) Turistas entre
los 18 y 34 años
Web de venta
de búsqueda de
vuelos y hoteles
Webs que concentran informaciones y
recomendaciones de muchos hoteles y
vuelos, de varias marcas. Cobertura
global.
Son webs mucho buscadas a la hora de planear un viaje,
principalmente los viajes de corta distancia y tiempo.
Revista
especializada en
turismo
Bastante segmentada, muy procurada
por turistas que planean viajes de larga
distancia. Cobertura local en el país de la
revista.
Tiene relación directa con el público de turistas.
Taxis Principal medio de transporte de
turistas, no tiene dispersión por ser
única comunicación en el soporte.
Tiene relación directa con el público de turistas.
Exteriores Buena segmentación en localoes como
Aeropuerto el Prat y hoteles
Tiene relación directa con el público de turistas.
3) Empresas – alquiler del espacio Web
Agencias de
eventos
Web de
proveedores de
eventos
Web que concentra listados de
proveedores, facilita la localización para
estos profesionales.
Permite relación directa y segmentada con el público objetivo.
Revista de
proveedores de
eventos
Revista que concentra listados de
proveedores, facilita la localización para
estos profesionales.
Permite relación directa y segmentada con el público objetivo.
Profesionales
de marketing
Igual al de agencias de eventos. Igual al de agencias de eventos.
4)
Patrocinadores
Para este tipo de negocio, es más recomendable acciones de relaciones públicas que publicidad.
Con el análisis desarrollado arriba sobre los tipos de medios más adecuados a nuestra
campaña, podemos ahora hacer la selección de cada medio por tipo, presentando su nivel de
frecuencia, planeamiento en el tiempo, y respectivos contenidos en cada medio y momento.
Selección de medios
Medio Tipo Formato Indicadores Periodi
cidad
Público objetivo Justificación
Servicaixa Web – Cuadrado 240 mil visitantes Diaria Españoles y Líder en venta de entradas en España,

190. 190
empresa
de
ticketing
120x120 en
página
principal de
música
únicos; 9,9 millones de
page views; 4,9 visitas
por visitante y 8,9
minutos en la web por
visitante
extranjeros residentes
y estudiantes
extranjeros en
Barcelona entre 20 y
29 años
elegido para ser proveedor de gestión de
entradas. 53% de los usuários entre 25 y 34
años; 70% tiene alguna universidad, o tiene
carrera superior.
Salir.com Web de
Recomen
dación
Banner
120x120
430 mil visitantes
únicos; 5,6 millones
page views; 4,3 visitas
por visitante, 4,10
minutos en la web
Diaria Españoles y
extranjeros residentes
y estudiantes
extranjeros en
Barcelona entre 20 y
29 años
Referencia en web de recomendaciones de
locales de ocio en España; 56% de los
usuarios entre 25 y 34 años; 63% con
alguna universidad o carrera.
FourSquar
e
Red Social Anuncio
Adword +
foto
53 mil visitantes únicos;
1,2 millones de page
views; 5,7 visitas por
visitante, 4,2 minutos
en la web
Diaria Españoles y
extranjeros residentes
y estudiantes
extranjeros en
Barcelona entre 20 y
29 años
Red social de localización geográfica de
locales, tiene 78% de usuários entre 25 y
34 años, 68% con nivel superior.
Facebook Red Social Anúncio
Adword +
foto
12 millones de
visitantes únicos; 15
billones de page views;
43 visitas por visitante;
21,40 minutos en la
web
Diaria Españoles y
extranjeros residentes
y estudiantes
extranjeros en
Barcelona entre 20 y
29 años
Web más visitada en España en segmento
25-34 años y con curso superior (alcance
del 45%);
Elpais.co
m
Web de
noticias
Banner en
la parte de
cultura,
superior,
formato
80x120
2,6 millones de
visitantes únicos; 160
millones de page views;
13 visitas por visitante y
16 minutos en la web
Diaria Españoles y
extranjeros residentes
y estudiantes
extranjeros en
Barcelona entre 20 y
29 años
3ª. Web de noticias más visitada de España
en el segmento 25-34 años y con curso
superior; 46% de usuarios entre 25 y 34
años; 74% de usuarios con curso superior.
Guiadeloci
o.com
Web de
ocio
120x600,
página de
conciertos
de
Barcelona
100 mil visitantes
únicos; 2,8 millones de
page views, 4,3 visitas
por visitante y 7,1
minutos en la web
Diaria Españoles y
extranjeros residentes
y estudiantes
extranjeros en
Barcelona entre 20 y
29 años
50% de los usuarios entre 25 y 34 años;
72% con curso superior.
Spotify Web de
download
de
músicas
legales
Banner
formato
80x120
350 mil visitantes
únicos, 8,3 millones de
pageviews, 5,3 visitas
por visitantes, 6
minutos en la web
Diaria Españoles y
extranjeros residentes
y estudiantes
extranjeros en
Barcelona entre 20 y
29 años
65% de usuarios entre 25 y 34 años, 52%
con curso superior, afinidad de 6,6 veces
en las palabras-clave conciertos y festivales
de música
Ser Radio Spot 30’, de
lunes a
viernes,
periodo
mañana
(6h-12h)
Penetración de 11,2
millones
Diario Españoles y
extranjeros residentes
y estudiantes
extranjeros en
Barcelona entre 20 y
29 años
Líder en España, con 36% de audiencia.
Centro
Comercial
Diagonal
Mar
Exteriores Mupi Senior
con 6 caras
Impacto: 1.250.000
personas al mes
Mensua
l
Españoles y
extranjeros residentes
y estudiantes
extranjeros en
Barcelona entre 20 y
29 años
Mayor centro comercial de Barcelona, con
54% de visitantes entre 24 y 44 años, y 86%
con nivel de ingresos medio-alto.
Metro de
Barcelona
– canal
metro
(pantalla
de videos)
Exteriores Spot de 10’ Frecuencia: 540 veces
en 1 mes, 2 spots por
hora, franja de 6h-10h y
17h-22h Impacto a
311.450 al día, 125
pantallas en 54
estaciones, 24
proyectores y 1 video
wall
Mensua
l
Españoles y
extranjeros residentes
y estudiantes
extranjeros en
Barcelona entre 20 y
29 años
De los pasajeros que han visto publicidad
en el canal Metro, un 22,3% tenía entre 25
y 29 años, y 44% pertenecía a la clase
media-alta y alta. El 40,5% de la población
de Barcelona se desplaza en metro.

191. 191
TripAdviso
r.es;
TripAdviso
r.uk;
TripAdviso
r.it;
TripAdviso
r.com
Web de
viajes
Anúncio
120x600,
página de
atracciones
España: 620 mil
visitantes únicos, 21
millones de Page views,
5 visitas por visitante,
6,2 minutos en la web.
Reino Unido: 1,6
millones de visitantes
únicos, 110 millones de
page views, 7,8 visitas
por visitante, 9,4
minutos en la web.
Itália: 1,3 millones de
visitantes únicos, 34
millones de page views,
3,7 visitas por visitante,
7 minutos en la web.
EE.UU: 5,1 millones de
visitantes únicos, 210
millones de page views,
6,3 visitas por visitante,
7,4 minutos en la web.
Diário Turistas entre los 18 y
34 años (todas las
nacionalidades, con
enfoque en España,
Reino Unido, Francia,
Itália y EE.UU.)
TripAdvisor es la mayor comunidad de
viajeros del mundo, con más de 40
millones de visitantes mensuales, 20
millones de miembros más de 45 millones
de críticas y opiniones, y 29 sitios en 20
idiomas. España: Tiene 17,8% de alcance
en el segmento de 18-34 años, con curso
superior, con intereses en viajes. Es el 2º.
En su categoría. Reino Unido: 22,1% de
alcance en este segmento, 1º. En su
categoría. Itália: alcance de 24,5% en el
segmento, 1º. En su categoría. EE.UU:
16,8% de alcance en el segmento, 2º. En su
categoría.
DeViaje Revista
especializ
ada en
turismo
1 página
215x280
Difusión: 23.556,
119.000 lectores
Mensua
l
Turistas entre los 18 y
34 años (españoles)
Una de las principales revistas de turismo
en España, encaja bien en el perfil del
público (25-34 años, clase media-alta y
alta).
CondNast
éTraveller
Revista
especializ
ada en
turismo
1 página
215x280
Difusión: 57.994,
214.787 lectores
Mensua
l
Turistas entre los 18 y
34 años (Reino Unido)
Una de las principales revistas de turismo
en Reino Unido, encaja bien en el perfil del
público (25-34 años, clase media-alta y
alta).
CondNast
éTraveller
Revista
especializ
ada en
turismo
1 página
215x280
Difusión: 157.890,
402.357 lectores
Mensua
l
Turistas entre los 18 y
34 años (EE.UU.)
Una de las principales revistas de turismo
en EE.UU., encaja bien en el perfil del
público (25-34 años, clase media-alta y
alta).
Taxi
interactiv
o (inventa
digital)
Taxi Banner
80x120
Cobertura 500 taxis en
Barcelona, 1.000.000
usuarios y 3.000.000 de
impactos al mes
Diario Turistas entre los 18 y
34 años (todas las
nacionalidades)
25% de los usuarios son turistas, siendo
mayor parte de clase alta y media alta.
Representa la principal via de acceso al
aeropuerto de Barcelona (35%).
Totem –
Aeropuert
o ElPrat –
T1
Exteriores Totem 2
caras 2x5DC
29,2 millones de
pasajeros en 2010. 80%
del tráfico está en la T1.
Mensua
l
Turistas entre los 18 y
34 años (todas las
nacionalidades)
60% de pasajeros con origen o destino
internacional, 42% residentes en el
extranjero, viajeros por motivo de ocio
representan un 44,8% de los pasajeros. El
27,2% está en el rango entre 15 y 29 años.
Eventospl
us.com
Web de
proveedor
es de
eventos
Ficha
premium
(descripción
del local
completa),
banner
destacado
(80x60)
60.000 visitantes al
mes, 4 páginas por
visita, visita media de 3
minutos.
4
semana
s
Agencias de eventos y
profesionales de
marketing
Portal de eventos líder en España. 25% del
público son agencias, 39% son clientes
corporativos.
Eventos
Magazine
Revista de
proveedor
es de
eventos
Anúncio
página
simple
23x32
15.000 lectores, 6.500
suscriptores
mensua
l
Agencias de eventos y
profesionales de
marketing
Audiencia 100% profesionales -
responsables de marketing, comunicación,
RRPP, travel y
eventos de las mayores 1.000 empresas de
España.
Fuente de datos: Google Adplanner, AIMC-EGM, OJD y webs de los medios seleccionados.
Con los medios seleccionados, ahora presentamos la tabla con el número de impactos, y el
planeamiento de la campaña respecto a sus contenidos, timing y frecuencia.

192. 192
Medio Impactos
totales-impacto
en el
segmento
71
Timing
72
Frecuencia Contenido
Servicaixa 127.200-588 Todas las semanas del año,
empezando la apertura (agosto-2013)-
siempre en los viernes
1 vez a la semana-4x al mes-12 meses –
total 48x1176 impresiones por día=56.448
impresiones-año
Programación conciertos
Salir.com 240.800-1.112 Julio 2013 – todos los viernes del mes 1 vez a la semana – total 4x2224
impresiones día=8.896 impresiones-año
Pré-lanzamiento
Agosto 2013 – viernes, sábados y
domingos del mes
3 veces por semana – total 12-2224
impresiones díax12=26.688 impresiones-
año
Lanzamiento
Todas las semanas del año,
empezando en septiembre 2013-
siempre en los viernes
1 vez a la semana-4x al mes-12 meses–
total 48x2224 impresiones día=106.752
impresiones año
Programación conciertos
Todas los meses del año, empezando
en septiembre 2013-siempre en el
último viernes del mes
1 vez al mes – 12 meses – total 12x2224
impresiones día=26.688 impresiones año
Divulgación Cultural Pass
Todas los meses del año, empezando
en septiembre 2013-siempre en el
primer viernes del mes
1 vez al mes – 12 meses – total 12x2224
impresiones día=26.688 impresiones año
Divulgación SmartBox
FourSquar
e
41.340-191 Agosto 2013 – viernes, sábados y
domingos del mes
3 veces por semana – total 12x382
impresiones día=4.584 impresiones
Lanzamiento
Todas las semanas del año,
empezando en septiembre 2013-
siempre en los viernes
1 vez a la semana-4x al mes-12 meses–
total 48x382 impresiones día=18.336
impresiones año
Programación conciertos
Facebook 5.400.000-
24.949
Agosto 2013 – viernes, sábados y
domingos del mes
3 veces por semana – total 12x49.898
impresiones=598.776 impresiones
Lanzamiento
Todas las semanas del año,
empezando en septiembre 2013-
siempre en los viernes
1 vez a la semana-4x al mes-12 meses–
total 48x49.898 impresiones día=2.395.104
impresiones año
Programación conciertos
Elpais.co
m
1.196.000-5.526 Julio 2013 – todos los viernes del mes 1 vez a la semana – total 4x11.052
impresiones día=44.208 impresiones
Pré-lanzamiento
Agosto 2013 – viernes del mes 1 vez a la semana – total 4x11052
impresiones día=44.208 impresiones
Lanzamiento
Guiadeloci
o.com
50.000-231 Julio 2013 – todos los viernes del mes 1 vez a la semana – total 4x462 impresiones
día=1.848 impresiones
Pré-lanzamiento
Agosto 2013 – viernes, sábados y
domingos del mes
3 veces por semana – total 12x462
impresiones día=5.544 impresiones
Lanzamiento
Todas las semanas del año,
empezando en septiembre 2013-
siempre en los viernes
1 vez a la semana-4x al mes-12 meses–
total 48x462 impresiones día=22.176
impresiones año
Programación conciertos
Todas los meses del año, empezando
en septiembre 2013-siempre en el
último viernes del mes
1 vez al mes – 12 meses – total 12x462
impresiones día=5.544 impresiones año
Divulgación Cultural Pass
Todas los meses del año, empezando
en septiembre 2013-siempre en el
1 vez al mes – 12 meses – total 12x462
impresiones día=5.544 impresiones año
Divulgación SmartBox
71
Calculado sobre el alcance-porcentaje de visitantes únicos en el rango de edad y grado de escolaridad
objetivo (20-30 años y curso superior). Datos mensuales. Considerando sobre el total (porcentaje sobre
el total de la población y total de turistas): 8,14% de españoles residentes, 4,86% de extranjeros
residentes, 0,25% de estudiantes extranjeros, 0,22% de estudiantes Erasmus en Barcelona (sumando los
porcentajes en estos segmentos: 13,47% sobre el total), y 22% de turistas entre 18 y 34 años sobre el
total. Para los medios de alcance en toda España, y destinados a los residentes en la ciudad, hemos
considerado también que Barcelona representa un 3,43% de la población de España. En las empresas,
consideramos que nuestro público objetivo representa un 1,32% de las empresas en Barcelona.
72
Considerando la apertura de la sala en agosto de 2013.

193. 193
primer viernes del mes
Spotify 182.000-841 Todas las semanas del año,
empezando en septiembre 2013-
siempre en los viernes
1 vez a la semana-4x al mes-12 meses–
total 48x1682 impresiones día=80.737
impresiones año
Programación conciertos
Ser 3.808.000-
17.593
Agosto 2013 – todos los viernes del
mes
1 vez a la semana – total 4x6 spots al día (1
por hora-6h12h)=24 spots
Lanzamiento
Empezando en septiembre 2013-
siempre en los viernes, 2ª. Y 4ª.
Semana del mes
1 vez a la semana-2x al mes-12 meses–
total 24x6 spots al día=144 spots al año
Programación conciertos
Centro
Comercial
Diagonal
Mar
675.000-90.922 Agosto 2013 1 vez-mensual Lanzamiento
Metro de
Barcelona
– canal
metro
(pantalla
de videos)
69.453-9.355 Agosto 2013 540 veces al mes, 2 spots por hora, franja
de 6h-10h y 17h-22h
Lanzamiento
Empezando en septiembre-2013,
todos los meses
540 veces al mes, 2 spots por hora, franja
de 6h-10h y 17h-22h
Programación de conciertos
TOTAL españoles y extranjeros residentes y estudiantes 11.879.038-151.308
TripAdviso
r.es;
TripAdviso
r.uk;
TripAdviso
r.it;
TripAdviso
r.com
España:
110.360-24.279
Reino Unido:
353.600-77.792
Itália: 318.500-
70.070
EE.UU.:
856.800-
188.496
Agosto 2013-viernes, sábados y
domingos
3 veces por semana – total 12
España: 48.558 impresiones día=total
582.696 impresiones
Reino Unido: 155.584 impresiones día=total
1.867.000 impresiones
Itália: 140.140 impresiones día=total
1.681.680 impresiones
EE.UU.: 376.992 impresiones día=total
4.523.904 impresiones
Lanzamiento
Empezando en septiembre 2013,
todos los meses del año- siempre los
viernes
Septiembre-octubre y mayo-agosto=1 vez a
la semana-4x al mes-6 meses=total 24
Impresiones:
España: 1.165.392
Reino Unido: 3.734.016
Itália: 3.363.360
EE.UU.: 9.047.808
Noviembre-abril=1 vez a la semana, 1x al
mes (1º. Viernes del mes)=total 6
Impresiones:
España: 291.348
Reino Unido: 933.504
Itália: 840.840
EE.UU.: 2.261.952
Año total 30
Programación conciertos
Septiembre-octubre y mayo-agosto –
siempre los viernes
1 vez a la semana-1x al mes-6 meses=total
6
Impresiones:
España: 291.348
Reino Unido: 933.504
Itália: 840.840
EE.UU.: 2.261.952
Divulgación Premium
Service
DeViaje 119.000-26.180 Agosto 2013 1 vez Lanzamiento
Mayo y Julio 2014 1 vez al mes=total 2 Divulgación sala
CondNast
éTraveller
– Reino
Unido
214.787-47.253 Agosto 2013 1 vez Lanzamiento
Mayo y Julio 2014 1 vez al mes=total 2 Divulgación sala
CondNast
éTraveller
402.357-88.518 Agosto 2013 1 vez Lanzamiento

194. 194
– EE.UU.
Mayo y Julio 2014 1 vez al mes=total 2 Divulgación sala
Taxi
interactiv
o (inventa
digital)
750.000-
165.000
Agosto 2013-viernes, sábados y
domingos
3 veces por semana – total 12x330.000
impresiones al día=3.960.000 impresiones
Lanzamiento
Empezando en septiembre 2013,
todos los meses del año- siempre los
viernes
Septiembre-octubre y mayo-agosto=1 vez a
la semana-4x al mes-6 meses=total
24x330.000 impresiones día =7.920.000
impresiones
Noviembre-abril=1 vez a la semana, 1x al
mes (1º. Viernes del mes)=total 6x330.000
impresiones día=1.980.000 impresiones
Año total 30
Programación conciertos
Septiembre-octubre y mayo-agosto –
siempre los viernes
1 vez a la semana-1x al mes-6 meses=total
6x330.000 impresiones día=1.980.000
impresiones
Divulgación Premium
Service
Totem –
Aeropuert
o ElPrat –
T1
661.866-
145.610
Agosto 2013 1 vez Lanzamiento
Mayo y Julio 2014 1 vez al mes=total 2 Divulgación Sala
TOTAL
turistas
4.070.260-
833.198
Eventospl
us.com
38.400-507 Agosto 2013-lunes, martes y miércoles 3 veces a la semana, total 12x1014
impresiones día=12.168 impresiones
Lanzamiento
Empezando en Septiembre 2013,
lunes, martes y miércoles
3 veces a la semana=12 al mesx12
meses=144 al añox1014 impresiones
día=146.016 impresiones
Divulgación Sala
Eventos
Magazine
15.000-198 Agosto 2013 1 vez – mensual Lanzamiento
Ediciones octubre, diciembre 2013,
febrero, abril, junio, agosto 2014 (y se
repite igual en los próximos años)
1 vez cada 2 meses=6 veces al año Divulgación Sala
TOTAL
público
BtoB
53.400-705
73
14.5. Acciones de relaciones públicas y promoción
Bajo el eje de comunicación “Experimente momentos únicos de cultura”, hemos desarrollado
las acciones de relaciones públicas y promoción para completar el alcance de la comunicación
de la sala a todos sus stakeholders y por medio de herramientas diversas.
I) Lanzamiento de apertura
Para la apertura de la sala, una série de acciones específicas serán realizadas:
a) Embajadores Happy Nation Hall
Los embajadores de la sala serán elegidos entre los clientes actuales de Happy Nation,
analizados en el mailing de la empresa los 20 clientes más fieles y que más frecuentan las
73
El total objetivo de impactos en este sector será alcanzado por las actividades de RR.PP. y promoción.

195. 195
fiestas de la empresa. Estos clientes fueron elegidos pues consideramos el alto poder de
influencia de las recomendaciones entre amigos en este sector.
La acción consiste en el envío de 20 kits con informaciones sobre la apertura de la nueva sala,
una camiseta y un cd de músicas diversas, en el cual se informará que el embajador tendrá
entrada libre en la primera semana de apertura de la nueva sala, desde que invite a otros 10
amigos para conocer la sala.
Además, los embajadores serán motivados a hablar en sus redes personales sobre la apertura
de la nueva sala, por medio de un incentivo: el concurso del “alcalde” de la sala. El concurso
consiste en que el embajador que más tenga comunicado bien la sala en sus redes personales
sociales será denominado alcalde de la sala por 3 meses, y tendrá derecho a 1 entrada libre a
la semana durante este tiempo.
Impactos: 600 personas (20 embajadores x 10 amigos x 3 impacto WOM74
); Público objetivo:
clientes residentes; Objetivo: dispersar rápidamente la información de la apertura por medio
de recomendaciones; Tiempo de la acción: 1 mes – mediados de julio y de agosto de 2013 (15
días pre-lanzamiento, 15 días lanzamiento).
b) Acción “Momentos únicos”
La acción consiste en reunir en los diversos canales de redes sociales (YouTube, Facebook,
Tuenti y Twitter) testimonios de las personas sobre momentos únicos e irrepetibles
conectados de alguna manera con cultura que han ocurrido en sus vidas. Cada persona deberá
describir como fue el momento, y porque el fue único e irrepetible en su vida.
Serán creados perfiles de la sala en estas redes, para que las personas puedan enviar los
testimonios. La persona que envie el testimonio más emocionante y significativo ganará el kit
embajador, con camiseta, cd de música y 2 entradas.
La acción será divulgada por medio de la web de la sala y del envio de e-mail marketing al
mailing actual de Happy Nation.
Impactos: 24.000 personas (8.000 número del mailing de Happy Nation x 3 impacto WOM);
Público objetivo: clientes residentes; Objetivo: crear impactos de dispersión rápida (Word of
Mouth), conectando las personas por medio de elementos emocionales; Tiempo: 1 mes
(agosto 2013 – lanzamiento).
c) Evento de apertura
Para el evento de apertura, serán invitados personas clave para las primeras recomendaciones
de la sala, que serían los principales formadores de opinión: artistas locales de pequeño y
medio porte reconocidos, modelos, actores, miembros de las asociaciones culturales,
representantes de órganos de turismo y cultura del Ayuntamiento de Barcelona, y periodistas
74
Impacto WOM (Word of Mouth): impacto de 3 personas por cada una que recibe la información
directamente.

196. 196
de temas de ocio y cultura. La invitación para el evento tendrá un cd con músicas
seleccionadas. Una gran parcela de las invitaciones será para los invitados de la empresa
patrocinadora de la sala.
En el evento de apertura, el concierto será de un artista local español, con una exposición de
fotografías y una clase de danza.
Impacto: 500 personas (invitados); Público objetivo: formadores de opinión; Objetivo:
lanzamiento de la sala en el mercado; Tiempo: un día (en agosto de 2013).
d) Marketing directo – envío de e-mail marketing
Un e-mail marketing será enviado a la base de mailing actual de Happy Nation, para comunicar
la apertura de la sala. También será enviado para la base de suscriptores de las revistas
DeViaje y CondeNast Traveller de EE.UU., Reino Unido, para llegar al público de turistas.
Impacto: 138.000 personas (mailing Happy Nation y suscriptores de las revistas); Público
objetivo: clientes residentes y turistas; Objetivo: hacer la comunicación de apertura de la sala
directamente a estos públicos; Tiempo: 1 semana antes de la apertura (agosto 2013).
e) Relaciones con la prensa
Serán desarrollados comunicados de prensa y un trabajo activo fuerte con los periodistas de
los principales medios – prensa escrita y electrónica, enfocados en temas de ocio, cultura y
turismo, de Barcelona, España, y algunos en Itália, Francia, EE.UU. y Reino Unido (principales
emisores de turistas) para divulgación de la apertura de la nueva sala.
Impacto: contacto con aproximadamente 150 medios. Como se trata de comunicación
espontanea, no es posible medir previamente el impacto en los clientes de los medios; Público
objetivo: periodistas; Objetivo: comunicar la apertura de la sala en los distintos medios de
comunicación; Tiempo: 15 días antes de la apertura, y 15 días después (mediados de julio y
agosto de 2013).
II) Acciones de mantenimiento – después del lanzamiento
a) Relaciones con la prensa
Acción igual a la desarrollada en el período de lanzamiento, pero con objetivo de divulgación
de la programación y de manera permanente de la sala.
Impacto: contacto con aproximadamente 150 medios. Como se trata de comunicación
espontanea, no es posible medir previamente el impacto en los clientes de los medios; Público
objetivo: periodistas; Objetivo: comunicar la programación y la sala de manera permanente;
Tiempo: permanente (a partir de septiembre de 2013).

197. 197
b) Newsletter
La newsletter tendrá informaciones sobre cultura y música en general, y además tendrá la
programación mensual de la sala. También tendrá el link para la encuesta de satisfacción de
servicios. La periodicidad será mensual, y tendrá formato digital (será enviada por e-mail).
Impacto: 8.000 clientes al mes (promedio de clientes mensuales); Público objetivo: clientes;
Objetivo: comunicar la programación de la sala, y ofrecer contenido de cultura y música de
interés para los clientes; Tiempo: 1 vez al mes, a partir de septiembre de 2013.
c) Blog
El blog tendrá informaciones sobre música y cultura en general. El objetivo es que sea un
espacio de contenido de interés, para divulgar nuevas tendencias, curiosidades y nuevos
talentos, y no solamente para hacer divulgación de la sala.
Impacto: 5.000 lectores (estimado); Público objetivo: periodistas, fans y personas con alta
identificación con el tema del blog; Objetivo: ofrecer un espacio de información y debate de
calidad sobre los temas que mueven la sala; Tiempo: permanente, a partir de agosto de 2013
(actualizaciones 3 veces a la semana).
d) Canales de comunicación directa: página web, perfiles en Facebook, Tuenti, Tuenti Sitios,
FourSquare, Twitter y YouTube
Estos canales representan los medios de comunicación directa del cliente con la sala. En la
página web, el cliente tendrá informaciones sobre la programación completa de los conciertos
y otras actividades culturales, informaciones para acceder la página de venta de entradas,
mapa del local, informaciones sobre la empresa y el patrocinador, y informaciones técnicas
para las empresas que deseen alquilar el espacio.
En las redes sociales, los perfiles serán creados para mantener una relación más próxima con
los clientes en estos canales, ya que nuestro público tiene amplia presencia ahí. Serán usados
para informaciones más de corto plazo, como la programación del día y de la semana. En el
canal YouTube, vídeos con entrevistas de los artistas, y pequeños fragmentos de sus
presentaciones para estimular el público a comprar las entradas, funcionando como una
especie de “samplings” de los conciertos y otras actividades culturales.
Impacto: Web – 3.000 visitantes-día, Redes sociales: 5.000 seguidores; Público objetivo:
clientes; Objetivo: divulgación permanente de la sala y mantener canal de contacto abierto
para los clientes; Tiempo: permanente, a partir de agosto de 2013.
e) Participación como miembro del programa Barcelona Cultura y Ocio
Además de ser una acción de relacionamiento con el Ayuntamiento de Barcelona por medio de
Barcelona Turisme, hacerse miembro del programa Barcelona Cultura y Ocio traerá varias
ventajas: - Presencia en la agenda cultural IN BCN editada por Turisme de Barcelona; -
Presencia de los miembros en la página web y posibilidad de vender entradas a través de la
tienda virtual; - Condiciones preferentes en las promociones nacionales e internacionales

198. 198
organizadas por Turisme de Barcelona; - Participación en diferentes acciones promocionales
de Turisme de Barcelona; - Presencia preferente en los boletines informativos y otras
plataformas de difusión; - Acceso gratuito a la documentación estadística.
Entre los miembros de este programa, están también museos y locales turísticos. Esto será
aprovechado para desarrollar la acción de divulgación por medio de flyers de la sala en estos
locales.
Impacto: estimados 10% del total de turistas de la ciudad en el rango 18-34 años – 142.472
personas.
Público objetivo: turistas; Objetivo: fortalecer relacionamiento con Barcelona Turisme, y
aprovechar las ventajas de divulgación y promoción del programa; Tiempo: permanente, a
partir de agosto de 2013.
f) Aproximación con miembros de los programas Barcelona Gastronomía y Barcelona
Premium75
La aproximación con los miembros de estos dos programas consiste en desarrollar la
divulgación por medio de flyers de divulgación de la sala puestos en los locales para los
clientes. En el programa Barcelona Gastronomía, la acción será desarrollada para los 68
restaurantes ubicados en Eixample, misma zona de la sala. En el programa Barcelona Premium,
la acción será desarrollada en los 12 hoteles, 11 restaurantes y 12 tiendas del programa.
Impacto: clientes de 79 restaurantes, 12 hoteles y 12 tiendas; Público objetivo: turistas;
Objetivo: divulgar el local directamente en locales donde el público objetivo, los turistas, están
concentrados. Además, la aproximación con estos grupos también servirá para la aplicación del
Cultural Pass (descuento del 20% para los clientes de los locales asociados); Tiempo:
permanente, a partir de agosto de 2013.
g) Participación en la feria EIBTM – Global Meeting Events & Exhibition
Es la mayor feria del sector de eventos realizada en Barcelona. La participación será con un
stand de 9m2, para presentar a las empresas la posibilidad de alquilar nuestra sala como
espacio de eventos.
Impacto: 8.376 profesionales; Público objetivo: agencias de eventos y profesionales de
marketing; Objetivo: divulgar la sala como espacio para alquiler para eventos; Tiempo:
Diciembre de 2013.
h) Materiales de comunicación: carpeta folder de informaciones
La carpeta folder impresa tendrá informaciones sobre la sala para informar a las empresas
sobre el alquiler del espacio. Las carpetas serán entregues por medio de las visitas técnicas al
local o la prospección personal del ejecutivo de cuentas.
75
El programa Barcelona Gastronomía reúne los restaurantes de la ciudad. Ya el programa Barcelona
Premium reune locales dedicados a la gama de ingresos altos de turistas.

199. 199
Impacto: 144 empresas al año (3 visitas a la semana); Público objetivo: agencias de eventos y
profesionales de marketing; Objetivo: divulgar la sala como espacio para alquiler para eventos;
Tiempo: permanente, a partir de agosto de 2013.
i) E-mail marketing de divulgación para empresas
El e-mail marketing será enviado para un mailing de empresas para divulgar la sala como
espacio para alquiler para eventos. El mailing será obtenido junto al Barcelona Travel Bureau.
Impacto: estimado 2.000 empresas; Público objetivo: agencias de eventos y profesionales de
marketing; Objetivo: divulgar la sala como espacio para alquiler para eventos; Tiempo:
permanente, a partir de agosto de 2013. Periodicidad mensual.
j) Materiales de comunicación: carpeta folder de informaciones para patrocinio
La carpeta folder impresa tendrá informaciones sobre la sala para informar sobre los
beneficios y ventajas de patrocinar la sala, además de todas las informaciones técnicas y perfil
del público de la sala.
Impacto: 36 empresas – total prospección, más 20 agencias de publicidad; Público objetivo:
agencias de publicidad y profesionales de marketing; Objetivo: prospección y captación del
patrocinador de la sala; Tiempo: agosto 2012-febrero2013.
k) Carta-folder digital
La carta folder será una versión digital de la carpeta folder, con una carta de los socios
presentando el proyecto, y solicitando una reunión de presentación personal. Será enviado
para un mailing de empresas para informar sobre las ventajas de patrocinar la sala. El mailing
será formado a partir de contatos de relaciones de los socios de Happy Nation.
Impacto: 36 empresas – total prospección, más 20 agencias de publicidad; Público objetivo:
agencias de publicidad y profesionales de marketing; Objetivo: prospección y captación del
patrocinador de la sala; Tiempo: agosto 2012-febrero2013.
l) Comunicación con artistas, productores y asociaciones del sector
La aproximación y relacionamiento con estos públicos se dará por dos acciones: la
participación como miembro de las asociaciones (como APM, Fecalon y otras), y el envio de
una newsletter informativa sobre las actividades de la sala, con enfoque más de relato de lo
que ha ocurrido en la sala en el último mes.
Impacto: miembros de las asociaciones (no tenemos los datos); Público objetivo: todas las
asociaciones ya mencionadas en la parte de público de esta política de comunicación;
Objetivo: mantener relaciones próximas con importantes stakeholders del sector; Tiempo:
permanente, a partir de agosto de 2013. Periodicidad mensual.

200. 200
14.6. Presupuesto
Presupuesto de Comunicación
Año 0 (agosto 2012-julio 2013)
Medio / item Valor
Salir.com 5.988,00
Elpais.com 15.960,00
Guiadelocio.com 3.967,00
RollingStone.com 4.560,00
TOTAL 30.575,00
Medio / item Valor
Año 1
(agosto
2013-julio
2014)
Año 2
(agosto
2014-julio
2015)
Año 3
(agosto
2015-julio
2016)
ServiCaixa 17.784,00 18.139,68 18.502,47
Salir.com 12.587,00 12.838,74 13.095,51
FourSquare 5.434,00 5.542,68 5.653,53
Facebook 18.991,00 19.370,82 19.758,24
Elpais.com 35.960,00 36.679,20 37.412,78
Guiadelocio.com 18.543,00 18.913,86 19.292,14
Spotify 33.182,00 33.845,64 34.522,55
Ser (rádio) 69.500,00 70.890,00 72.307,80
Centro Comercial Diagonal Mar (mupi sênior) 979,00 998,58 1.018,55
Metro Barcelona 77.760,00 79.315,20 80.901,50
TripAdvisor.es 45.455,00 46.364,10 47.291,38
TripAdvisor.uk 64.497,00 65.786,94 67.102,68
TripAdvisor.it 65.710,00 67.024,20 68.364,68
TripAdvisor.com 87.604,00 89.356,08 91.143,20
DeViaje 9.600,00 9.792,00 9.987,84
CondNastéTraveller Reino Unido 45.450,00 46.359,00 47.286,18
CondNastéTraveller EE.UU. 54.900,00 55.998,00 57.117,96
Taxi interactivo (Inventa Digital) 69.400,00 70.788,00 72.203,76
Totem aeropuerto 12.000,00 12.240,00 12.484,80
Eventosplus.com 12.000,00 12.240,00 12.484,80
Eventos Plus – ficha Premium 900,00 918,00 936,36
Eventos Magazine 1.800,00 1.836,00 1.872,72
20 kits embajadores HappyNation 400,00 408,00 416,16
20 entradas embajadores 469,40 478,79 488,36
12 entradas alcalde 281,64 287,27 293,02
Creación perfiles redes sociales 0,00 0,00 0,00
Profesional freelancer para actualizar informaciones en redes sociales –acción
momentos únicos y uso permanente 14.400,00 14.688,00 14.981,76
e-mail marketing acción momentos únicos – creación 150,00 153,00 156,06
Evento apertura – producción 5.000,00 0,00 0,00
Evento apertura – caché artista 3.000,00 0,00 0,00
Evento apertura – invitaciones – creación e impresión - 500 3.000,00 0,00 0,00
Apertura – e-mail marketing – creación 150,00 0,00 0,00
Apertura – uso del mailing para envio de e-mail mkt para suscriptores de revistas 7.500,00 0,00 0,00
Relaciones con la prensa (apertura y permanente) 36.000,00 36.720,00 37.454,40
Newsletter digital – layout y textos 13.200,00 13.464,00 13.733,28
Blog – textos 9.600,00 9.792,00 9.987,84
Web – creación 8.000,00 8.160,00 8.323,20
Miembro programa Barcelona Cultura y Ocio 40.000,00 40.800,00 41.616,00

201. 201
Flyers para miembros programa Barcelona Cultura y Ocio – creación e impresión -
3.000 2.500,00 2.550,00 2.601,00
Flyers para miembros programa Barcelona Gastronomía y Premium – creación e
impresión - 2.000 1.500,00 1.530,00 1.560,60
Participación Feria EIBTM 9.146,00 9.328,92 9.515,50
Carpeta folder informaciones – creación e impresión - 144 1.520,00 1.550,40 1.581,41
e-mail marketing para empresas – creación 150,00 153,00 156,06
Uso del mailing de Barcelona Travel Bureau de empresas para envio del e-mail mkt 3.500,00 3.570,00 3.641,40
Carpeta folder patrocinio – creación e impresión 60 900,00 918,00 936,36
Carta-folder digital – creación 500,00 510,00 520,20
Newsletter sector digital – creación y textos 8.200,00 8.364,00 8.531,28
TOTAL 929.103,04 928.662,10 947.235,34
* en los ãnos 2 y 3, fue aplicada una tasa de inflación del 2% al año.

202. 202
15. Timing
Timing
Actividad Tiempo
Año 0-1 - agosto 2011-julio 2012 Año 0 - agosto-2012-julio-2013 Año 1 (inicio de operaciones) - agosto 2013 - julio 2014
Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene FebMar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene FebMar Abr May Jun Jul
Aprobación del plan por los asociados
1) Apertura de la sala
1.1. Solicitación y obtención de
financiación con banca
1.2. Solicitación y obtención de
licencia de apertura
1.3. Solicitación y obtención de
licencia medio ambiental
1.4. Obtención informe EAC
1.5. Obtención licencia de obras
1.6. Registro marcas
1.7. Captación y obtención de
patrocinio
1.8. Inicio del contrato de patrocinio
1.9. Elaboración proyecto técnico de
adaptación
1.10. Obras de adaptación del local
1.11. Compra muebles y accesorios
1.12. Compra aparatos y estructura
acústica
1.13. Insonorización, climatización e
instalaciones electricas
1.14. Compra materiales
2. Constitución de la empresa
2.1. Solicitud de certificación de
denominación social
2.2. Depósito de capital social
2.3. Escritura pública de constitución
2.4. Declaración previa de inicio de
actividad y solicitud CIF
2.5. Liquidación ITPAJD (Impuesto de
Transmisiones Patrimoniales)
2.6. Inscripción Registro Mercantil
2.7. Declaración Censal de alta
2.8. Inscripción de la empresa a la
Seguridad Social y altas
2.9. Comunicación de apertura del
centro de trabajo
2.10. Obtención libro de visitas
3. Operaciones
3.1. Búsqueda de convenios culturales
3.2. Contratación de personal
3.3 Entrenamiento de personal
3.4. Evento de apertura - organización
3.5. Evento de apertura - contratación
de proveedores y producción de
materiales
3.6. Evento de apertura - divulgación
3.7. Producción materiales - menus,
uniformes, tarjetas, y otros
3.8. Contratación de empresa de
ticketing
3.9. Producción de website
3.10. Producción de perfiles en redes
sociales
3.11. Asociación al programa
Barcelona Cultura y Ocio
3.12. Contrato con SmartBox
3.13. Contrato con agencias de viaje
3.14. Asociación con restaurantes,
hoteles y locales turísticos
3.15. Actividades de comunicación -
apertura
3.16. Actividades de comunicación -
permanente
3.17. Participación feria EIBTM
3.18. Reposición y cambios de
decoración
Observaciones
1.8. el contrato de patrocinio tiene duración de 5 años, con posibilidad de renovación.
3.15 y 3.16 - las actividades de comunicación y sus timings están en detalle en la política de comunicación del proyecto.

203. 203
16. Cuenta de explotación previsional
16.1. Inputs
Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año
Cenário Cantidad Mensual 7,2% 6,9% 7,0%
100% Ingreso diário 488 523 559 598
Conciertos/mes 16 16 16 16
Alquiller/mes 12 12 12 12
Patrocinios/mes 1 1 1 1
Inflación 2% 2% 2% 2%
Volúmen Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año
Penetración Entradas 7,2% 6,9% 7,0%
90% entrada normal (90% pax) 7.027 7.531 8.050 8.615
5% entrada premium service (5% pax) 390 418 447 479
5% entrada consumación Smart Box* (5% pax) 390 418 447 479
100% TOTAL ENTRADAS 7.808 8.368 8.944 9.573
Unidades Penetración A&B (alimentos & bebidas) 7,2% 6,9% 7,0%
1 30% drink 1 (30% pax 1 un.) 2.342 2.510 2.683 2.872
2 10% drink 2 (10% pax. 2 un.) 1.562 1.674 1.789 1.915
1 5% cava (5% pax) 390 418 447 479
2 40% cerveza (40% pax 2 un.) 6.246 6.694 7.155 7.658
1 20% água (20% pax 1 un.) 1.562 1.674 1.789 1.915
1 20% gaseosa (20% pax 1 un.) 1.562 1.674 1.789 1.915
1 10% café (10% pax 1 un.) 781 837 894 957
1 2% té (2% pax 1 un.) 156 167 179 191
1 5% zumo (5% pax 1 un.) 390 418 447 479
1 30% tapa (30% pax) 2.342 2.510 2.683 2.872
TOTAL A&B 17.334 18.577 19.856 21.251
BtoB
alquiler del espacio 12 12 12 12
patrocinio 1 1 1 1
TOTAL MENSUAL 13 13 13 13
Precios Mensuales
Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año
Entradas
entrada normal (90% pax) 23,5 23,9 24,4 24,9
entrada premium service (5% pax) 76,2 77,8 79,3 80,9
entrada consumación Smart Box* (5% pax) 46,0 46,9 47,9 48,8
A&B (alimentos & bebidas)
drink 1 (30% pax 1 un.) 11,3 11,6 11,8 12,0
drink 2 (10% pax. 2 un.) 11,3 11,6 11,8 12,0
cava (5% pax) 12,6 12,9 13,2 13,4
cerveza (40% pax 2 un.) 5,6 5,7 5,8 6,0
água (20% pax 1 un.) 2,1 2,2 2,2 2,3
gaseosa (20% pax 1 un.) 2,6 2,7 2,7 2,8
café (10% pax 1 un.) 2,0 2,0 2,1 2,1
té (2% pax 1 un.) 2,0 2,0 2,0 2,1
zumo (5% pax 1 un.) 2,7 2,7 2,8 2,8
tapa (30% pax) 12,2 12,5 12,7 13,0
BtoB
1% alquiler del espacio (neto de costos de contratos 1%) 9.227 9.411 9.600 9.792
2% patrocinio (neto de costos del sponsorship manager 1%) 13.475 13.745 14.019 14.300

204. 204
Costes mensuales
Penetracion Comision Tipo Costo Costos exclusivos conciertos Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año
8.000 V cache de artistas (ya inclui costos con pasagens y hospedagem) 128.000 130.560 133.171 135.835
3.000 V producción 48.000 48.960 49.939 50.938
30,0% V catering (bebidas y comidas) - 30% 36.968 40.412 44.058 48.097
10,5% V empresa de ticketing (10,5%) 22.327 24.407 26.609 29.048
2% 10,0% V agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada normal 330 361 393 429
15% 10,0% V agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada premium 446 488 532 581
6% 10,0% V SmartBox - comisión - 10% 108 118 128 140
F SmartBox - mensualidad 1.500 1.530 1.561 1.592
20% 5% V descuentos por entrada Cultural Pass - 5% de las entradas 1.649 1.803 1.965 2.146
20% 2% V comisión promotores 660 721 786 858
100% 10% V SGAE (derechos de autor) - 10% de todas las entradas 21.264 23.245 25.342 27.665
TOTAL exclusivo conciertos 261.252 272.604 284.484 297.328
Costos divididos - negocio conciertos y alquiler espacio 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año
F alquiler del local 9.975 10.175 10.378 10.586
F Servicios externalizados de limpieza y seguridad 4.000 4.080 4.162 4.245
F Asesoría financiera y de contabilidad 4.000 4.080 4.162 4.245
F teléfono-internet 2.000 2.040 2.081 2.122
F energía 3.000 3.060 3.121 3.184
F gas 1.500 1.530 1.561 1.592
F materiales de limpieza 2.000 2.040 2.081 2.122
F materiales de oficina y variados de la sala 3.000 3.060 3.121 3.184
F reposición y cambios de decoración 1.250 1.275 1.301 1.327
F seguro 302 308 314 320
F asistencia técnica y manutención de aparatos 120 122 125 127
F sueldos 33.717 34.391 35.079 35.780
23,60% F seguridad social (23,6% de los sueldos) 7.957 8.116 8.279 8.444
F marketing 77.425 77.389 78.936 82.164
F mkt - distribución 2.778 2.834 2.891 2.948
F aparatos de seguridad 3.000 3.060 3.121 3.184
TOTAL custos dos dois negócios 156.024 157.559 160.710 165.574
Costes conciertos mensuales 350.408 362.638 376.318 391.942
Costes alquiler mensuales 66.867 67.525 68.876 70.960
Total costos mensuales 417.276 430.163 445.194 462.902
Tasa de interés (préstamos)
Tasa de interés (préstamos) Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año 4o Año
3% 3% 3% 3% 3%
Impuestos
Impuestos de sociedades 35% 35% 35% 35% 35%
IVA Conciertos 8% 8% 8% 8%
IVA Otros 18% 18% 18% 18%
Estructura de capital alvo
Préstamos 137.712 147.503 157.804
Estructura Capital [Debt/(Debt+Equity)] 30% 30% 30%
Target? 30% 30% 30%
Costo de Capital
Costo del Equity 10%
Costo Medio Ponderado de Capital 8%
Atingir
Target

205. 205
16.2. Cuenta de explotación previsional
2010 Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año
Ingresos de explotación 5.520.739 5.925.999 6.353.854
Ingresos con conciertos - entradas 2.551.651 2.789.352 3.040.980
Ingresos con conciertos - A&B 1.478.728 1.616.480 1.762.304
Ingresos con alquiler del espacio 1.328.659 1.355.232 1.382.337
Ingresos con patrocinio 161.700 164.934 168.233
(-) IVA -337.983 -374.788 -412.209
(=) Importe neto de Cifra de Ventas 5.182.756 5.551.211 5.941.645
(-) Gastos de explotación -5.043.509 -5.198.155 -5.378.530
Gastos con conciertos -4.204.899 -4.351.650 -4.515.819
Gastos con alquileres -802.409 -810.305 -826.511
Amortizacion -36.200 -36.200 -36.200 -36.200
Resultado Explotación -36.200 139.247 353.056 563.114
Ingresos financieros
Gastos financieros -6.584 -4.131 -4.425 -4.734
Resultado financiero
Result. ordinarios antes Impuestos -42.784 135.115 348.631 558.380
Impuestos sobre sociedades -47.290 -122.021 -195.433
Resultado Actividades Ordinarias -42.784 87.825 226.610 362.947
Ingresos extraordinarios -286.298
Gastos extraordinarios
Resultados actividades extraordinarias
Resultado del Ejercicio -329.082 87.825 226.610 362.947
Balanzo Patrimonial
ACTIVO Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año
Caja -280.098 276.037 296.300 317.693
Activo Circulante 276.037 296.300 317.693 341.262
Activo Fijo 144.800 144.800 144.800 144.800
Total activo 140.739 717.137 758.793 803.755
PASIVO Año 0 1er año 2o. Año 3o. Año
Pasivo Corriente 250.365 258.098 267.117 277.741
Pasivo No Corriente 219.455 137.712 147.503 157.804
Patrimonio Neto -329.082 321.327 344.173 368.210
Total Pasivo 140.739 717.137 758.793 803.755
0
Activo Circulante/Ingresos 5% 5% 5% 5%
Activo Fijo/Ingresos 3% 3% 3%
Pasivo Corriente/Gastos 5% 5% 5% 5%
Flujo de Caja
(=) Resultado del Ejercicio -329.082 87.825 226.610 362.947
(+) Gastos non-casa 36.200 36.200 36.200 36.200
(+) Intereses 6.584 4.131 4.425 4.734
(+/-) Capital Giro -25.671 -12.531 -12.374 -12.945
(+/-) Capex -181.000 -36.200 -36.200 -36.200
(=) Flujo de Caja -492.970 79.426 218.661 354.737
(+/-) Préstamos 219.455 -81.743 9.791 10.301
(+) Intereses -6.584 -4.131 -4.425 -4.734
(-) Dividiendos 0 562.584 -203.764 -338.911
Generacion caja -280.098 556.135 20.263 21.393
Caja -280.098 276.037 296.300 317.693
Flujo de Caja Acumulado -492.970 -413.544 -194.883 159.854

206. 206
16.3. Indicadores financieros
TIR 12%
Payback 2,55
Año 1 Año 2 Año 3
ROI 12% 30% 45%
16.4. Márgenes
Ingresos 488 523 559
Conciertos 16 16 16
Alquileres 12 12 12
Margen por persona - Conciertos
Entrada promedia 27,23 27,78 28,33
Empresa de ticketing (10,5%) -2,86 -2,92 -2,98
Agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada normal-0,04 -0,04 -0,04
Agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada premium-0,06 -0,06 -0,06
SmartBox - comisión - 10% -0,01 -0,01 -0,01
Descuentos por entrada Cultural Pass - 5% de las entradas-0,21 -0,22 -0,22
Comisión promotores -0,08 -0,09 -0,09
SGAE (derechos de autor) - 10% de todas las entradas-2,72 -2,78 -2,83
Margen con entradas 21,24 21,67 22,10
A&B promedio (Ingreso) 15,78 16,10 16,42
Catering (bebidas y comidas) - 30% -4,73 -4,83 -4,93
Margen con A&B 11,05 11,27 11,49
DEMONSTRACCION DE RESULTADOS
Ano 1 Ano 2 Ano 3
Ingresos con entradas 2.551.651 2.789.352 3.040.980
Ingresos con A&B 1.478.728 1.616.480 1.762.304
Ingresos con alquileres 1.328.659 1.355.232 1.382.337
Ingresos con Patrocinio 161.700 164.934 168.233
Total Ingresos 5.520.739 5.925.999 6.353.854
Custo Variable -3.117.020 -3.252.884 -3.395.078
Custo Fijo -1.890.289 -1.909.071 -1.947.253
Total Costos -5.007.309 -5.161.955 -5.342.330
IVA -337.983 -374.788 -412.209
Juros -4.131 -4.425 -4.734
Depreciaccion y amortizacion -36.200 -36.200 -36.200
Resultado antes de impuestos 135.115 348.631 558.380

207. 207
16.5. B.E.P. – Break even Point
Ingresos 463 460 460
Conciertos 16 16 16
Alquileres 12 12 12
Margen por persona - Conciertos
Entrada promedia 27,23 27,78 28,33
Empresa de ticketing (10,5%) -2,86 -2,92 -2,98
Agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada normal-0,04 -0,04 -0,04
Agencias de viaje y locales turísticos - comisión - 10% - Entrada premium-0,06 -0,06 -0,06
SmartBox - comisión - 10% -0,01 -0,01 -0,01
Descuentos por entrada Cultural Pass - 5% de las entradas-0,21 -0,22 -0,22
Comisión promotores -0,08 -0,09 -0,09
SGAE (derechos de autor) - 10% de todas las entradas-2,72 -2,78 -2,83
Margen con entradas 21,24 21,67 22,10
A&B promedio (Ingreso) 15,78 16,10 16,42
Catering (bebidas y comidas) - 30% -4,73 -4,83 -4,93
Margen con A&B 11,05 11,27 11,49
DEMONSTRACCION DE RESULTADOS
Ano 1 Ano 2 Ano 3
Ingresos con entradas 2.420.832 2.451.808 2.500.356
Ingresos con A&B 1.402.917 1.420.867 1.449.002
Ingresos con alquileres 1.328.659 1.355.232 1.382.337
Ingresos con Patrocinio 161.700 164.934 168.233
Total Ingresos 5.314.108 5.392.841 5.499.928
Custo Variable -3.065.495 -3.119.935 -3.182.142
Custo Fijo -1.890.289 -1.909.071 -1.947.253
Total Costos -4.955.783 -5.029.006 -5.129.394
IVA -317.994 -323.210 -329.600
Juros -4.131 -4.425 -4.734
Depreciaccion y amortizacion -36.200 -36.200 -36.200
Resultado antes de impuestos 0 0 0
76
76
El valor de la entrada promedia fue establecido a partir del valor promedio de los 3 tipos de entrada:
90% entradas normales (23,46) + 5% de entradas Premium Service (76,20) + 5% SmartBox (46,02).

208. 208

209. 209
17. Control
Abajo, presentamos la tabla con las herramientas de control de este plan.
Item Factor a ser controlado o evaluado Metodología Objetivo Periodicidad
Conciertos y
actividades
culturales
Calidad de programación,
diversificación, innovaciones,
satisfacción del cliente
Encuesta de satisfacción
electrónica – por medio de la
newsletter
Mensurar y evaluar el nivel
de satisfacción del cliente
frente a la oferta actual
Trimestral
Conciertos y
actividades
culturales
Nuevos gustos musicales y culturales
de los clientes y tendencias
Investigación de mercado Evaluar las tendencias sobre
los gustos
Semestral
Servicios Calidad y nivel de satisfacción del
cliente (incluye calidad de atención
de empleados, comidas y bebidas,
estructura de la sala, y otros)
Encuesta de satisfacción
electrónica – por medio de la
newsletter
Mensurar y evaluar el nivel
de satisfacción del cliente con
los servicios actuales
Trimestral
Personal Evaluación de productividad, metas y
resultados
Análisis de los datos e informes
producidos
Evaluar la evolución y alcance
de resultados por cada
empleado
Semestral
Personal Competencias, clima,
relacionamiento de equipo
Evaluación 360 grados Evaluar factores cualitativos e
internos de cada empleado
Semestral
Comunicación –
prensa
Divulgación en la prensa de la sala y
sus conciertos
Clipping Evaluar cantidad y calidad de
la divulgación espontanea en
la prensa y analizar el retorno
sobre la inversión en el
trabajo de relaciones con la
prensa
Mensual
Alquiler del
espacio
Satisfacción del cliente corporativo
en relación a los servicios ofrecidos
Encuesta de satisfacción Mensurar y evaluar el nivel
de satisfacción del cliente
Trimestral
Alquiler del
espacio
Nuevas tendencias en ambientes,
servicios y estructura para eventos
Análisis de benchmarking de
otros espacios y visitas a ferias de
eventos
Evaluar nuevas tendencias y
analizar lo que los
competidores están haciendo
Trimestral
Perfil del cliente Datos de histórico de compras,
gustos, comportamiento de compra,
Uso de los datos generados por el Creación de campañas de
comunicación y marketing
Mensual

210. 210
perfil de compra, y otros CRM dirigidas y extracción de
datos para posibles cambios
o mejorías
Patrocinador Nivel de exposición de la marca en
las piezas de comunicación,
materiales y en la prensa
Clipping e informes mensuales
con información detallada sobre
todas las exposiciones de la
marca (tipo de material, tamaño
e impactos)
Presentar al patrocinador los
resultados de exposición de
su marca
Mensual
Entrada Premium
Service
Nivel de aceptación Análisis de resultados de
entradas vendidas y encuesta de
satisfacción
Evaluar la aceptación de los
clientes para este tipo de
entrada
Trimestral
Tarjeta Cultural
Pass
Nivel de aceptación Análisis de resultados de
entradas vendidas y encuesta de
satisfacción
Evaluar la aceptación de los
clientes para este tipo de
entrada
Trimestral
Tarjeta Club
Happy Nation
Nivel de satisfacción y fidelización
entre miembros del club
Análisis de ventas por clientes del
club, y encuesta de satisfacción
con miembros
Evaluar calidad del programa
y resultados efectivos para
las ventas
Trimestral
Procesos –
clientes
corporativos y de
conciertos
Análisis de tiempo de espera del
cliente en cada proceso, desde
espera para obtener información por
teléfono, hasta espera para entrar al
local. Además, análisis de calidad de
procesos (si el tiempo y la manera de
realización de los procesos son
adecuados para satisfacción de las
necesidades)
Mensuración del tiempo de cada
proceso, y mistery shopping para
análisis de calidad y adecuación
Evaluar la adecuación de los
procesos establecidos para
posibles cambios o mejorías
Semestral
Website Estadísticas de tráfico: número de
visualizaciones, de visitantes únicos,
tiempo de visita, page views
Google Analytics Evaluar nivel de tráfico Mensual
Blog Nivel de actualizaciones, calidad de
información y nivel de interacción de
usuarios
Mensuración de actualizaciones
de informaciones, número de
interacciones y análisis de calidad
de información
Evaluar efectividad y calidad
de uso de las redes sociales
Mensual
Campañas e-mail
marketing
Estadísticas de tráfico y tasa de
conversión
Sistema interno de evaluación de
tráfico y conversión
Evaluar efectividad de las
campañas para los resultados
A cada campaña
Redes sociales Nivel de actualizaciones, calidad de
información y nivel de interacción de
usuarios
Mensuración de actualizaciones
de informaciones, número de
interacciones y análisis de calidad
de información
Evaluar efectividad y calidad
de uso de las redes sociales
Mensual
Servicio de
atención al cliente
Tiempo de conversaciones, tipos de
informaciones solicitadas, nivel de
reclamaciones y sugerencias
Informes realizados por el
empleados del servicio de
atención al cliente
Evaluar la calidad de los
servicios de atención al
cliente y hacer adecuaciones
necesarias
Mensual
Sala en general Análisis de programación, estructura
y servicios
Benchmarking de otras salas y
visitas a salas en el exterior –
mistery shopping
Evaluar la competencia y
nuevas tendencias en otros
países
Semestral
Datos de los
sectores de
turismo y ocio
Análisis de crecimiento y tendencias
en los sectores
Investigación de datos Evaluar el crecimiento del
sector y del publico objetivo
Semestral

211. 211
Empresa de
ticketing
Calidad de servicios – facilidad de
búsqueda de informaciones en la
web, nivel de atención al cliente,
facilidad de pago, y otros elementos
del proceso de compra
Investigación de mercado con
algunos clientes
Analizar la calidad de
servicios para evaluar la
calidad del proveedor
Semestral
Agencias de viaje Número de entradas vendidas y
comunicación en el canal
Análisis de los datos de ventas
por el canal y verificación de
cómo están divulgadas las
informaciones en el canal
(displays y acciones online)
Nivel de conversión y
efectividad del canal
Mensual
SmartBox Número de entradas vendidas Análisis de los datos de ventas
por el canal
Nivel de conversión y
efectividad del canal
Mensual
Artistas y
productores
Calidad de presentaciones y calidad
de relacionamiento con productores
Investigación interna con
atributos para artistas y
productores
Evaluar calidad y nivel de
relacionamiento con estos
proveedores
Para cada
concierto-
proveedor
Ayuntamiento de
Barcelona y
Barcelona
Turisme
Programa Barcelona Cultura y Ocio Análisis de tasa de conversión Evaluar la tasa de conversión
de clientes turistas que
conocieron la sala por medio
de las herramientas del
programa
Trimestral
Promotores Productividad y calidad de servicios Informe con número y nombre
de los locales visitados, el
número de clientes contactados
por establecimiento y el número
de actividades de comunicación
online hechas; Reuniones para
evaluar problemas y analizar
sugerencias; Análisis de número
de entradas vendidas por
promotor; Encuesta con
establecimientos y clientes de
evaluación de servicios.
Evaluar la productividad y
trabajo de cada promotor.
Informe y
reuniones: semanal;
Encuesta:
trimestral; Análisis
de entradas:
mensual.
Sponsorship
Manager
Resultados para el patrocinador y
productividad del empleado.
Informes de resultados de la sala
para el patrocinador; Análisis de
relaciones del empleado con el
patrocinador; Reportes de
número de contactos y visitas
hechas para el gerente general;
Reuniones con el gerente general
para análisis de mejorías y
sugerencias.
Evaluar la productividad y
trabajo del empleado.
Informe: mensual;
Análisis de
relaciones:
trimestral;
Reportes: semanal;
Reuniones: semanal
Ejecutivo de
Cuentas
Productividad y calidad de servicios
del empleado.
Reporte con información sobre la
cantidad de prospecciones, por
visitas o contactos con clientes, y
visitas a ferias y eventos para
networking, y tasa de conversión.
Encuesta con clientes
corporativos para verificar el
nivel de atención de los
contactos. Reuniones con el
gerente general para análisis de
mejorías y sugerencias.
Evaluar la productividad y
trabajo del empleado
Reporte: semanal.
Reuniones:
semanal. Encuesta:
semestral
Comunicación – Impactos y efectividad de las Informes del número de impactos
enviados por los medios
Evaluar efectividad de las A cada campaña

212. 212
publicidad campañas contratados y tasa de conversión
– comparación de nivel de ventas
en los períodos con y sin
campaña para cada medio
campañas
Anexos
Anexo I
Análisis externo
Factores políticos
Turismo y cultura
En el sector de turismo, el gobierno también está poniendo sus esfuerzos. Ya está listo el plan
de turismo español horizonte 2020, que tiene como meta lograr que el turismo español sea
más competitivo y sostenible, aportando bienestar social.
En 2009, fue presentado el proyecto Privilegespain, que va dirigido a cuatro mercados (Reino
Unido, Alemania, Francia e Italia), y presenta lo mejor de la oferta turística de cada destino a
clientes selectos, articulados en torno al disfrute de servicios de calidad contrastada y
autenticidad. El objetivo es que, mediante viajes de corta duración a lo largo de todo el año, el
programa contribuya a la desestacionalización de los flujos turísticos y presentar al turista
opciones alternativas a los circuitos más tradicionales77
. Esta iniciativa es importante pues
enseña el compromiso del gobierno con el sector para soporte de uno de los factores que
afectan negativamente a los ingresos: la estacionalidad.
Además, el órgano Barcelona Turisme, que gestiona el área de turismo de Barcelona, ofrece a
los ciudadanos y profesionales todas las informaciones necesarias para emprender y
desarrollar actividades turísticas en la ciudad, como guías, fotos, mapas, estadísticas y videos.
El Ayuntamiento de Barcelona también ha preparado un plan estratégico para el turismo de la
ciudad para 2015. Los objetivos del plan son mejorar la actividad turística y ofrecer un mejor
encaje del turismo en las demás actividades económicas de la ciudad. El Ayuntamiento de
Barcelona dispone también del órgano Barcelona Activa, que es la agencia de desarrollo local,
y objetiva dar soporte a las iniciativas emprendedoras, y busca la innovación, la mejora
profesional y la creación de empleo.
Todas estas iniciativas son importantes pues aportan beneficios directos para el sector, como
un mayor conocimiento del público consumidor del turismo en la ciudad, y el soporte para las
iniciativas de negocio emprendedoras en el turismo.
77
www.mityc.es, accesado em 28-12-10.

213. 213
Factores demográficos
Originalmente un país más homogéneo, España se convierte rápidamente en más y más
heterogéneo. El gobierno estima que en 2007 los inmigrantes representaban el 10% de la
población total. Los que vienen de otras partes de la Unión Europea ahora tienen derecho a
circular y a trabajar libremente en España. En la actualidad, este grupo representa el 27,5% del
total de los extranjeros en España. Su número se incrementará en el futuro, aunque su
participación en todo el grupo de los inmigrantes se reducirá ligeramente a alrededor de
25,7%78
.
En 2009, el 12,1% de la población empadronada en España es extranjera, cifra que asciende a
5,6 millones de habitantes, con un incremento interanual del 7,2%79
.
Fuente:Informe España en Cifras 2010, de INE.
Fuente:Informe España en Cifras 2010, de INE.
78
Informe “Future Demographic – Spain”, de diciembre de 2007, producido por Euromonitor
International.
79
Informe España en Cifras 2010, de INE (Instituto Nacional de Estadística).

214. 214
Anexo II
Análisis del Mercado
Tipo de Mercado – conciertos en directo
En opiniones de varios directivos del sector, aún existen muchos desafíos para la música en
directo:
 Hay que evitar un excesivo corporativismo en el sector, como ocurrió con la industria
discográfica;
 El reconocimiento por parte de las instituciones públicas de la música en directo como
una industria cultural y turística. Hace falta también el apoyo por parte de la
administración pública para mejorar las condiciones generales del sector;
 Equiparar los derechos de autor a nivel comunitario y fomentar la libre competencia;
 Hacer posible el libre acceso a la música en vivo, sin discriminaciones por razón de la
edad;
 Debe hacerse frente a la entrada de grandes multinacionales en el sector, no mediante
la oposición sino por vía acuerdo, ya que la mayor parte de las empresas del sector son
pequeñas y medias. Grandes multinacionales pueden destruir toda la rentabilidad del
sector, al cambiar reglas de negociación con artistas y, principalmente, con
patrocinadores;
 Fomentar la creación de salas con infraestructura adecuada, principalmente en función
de estructura, de sonido e iluminación, una queja frecuente en el sector. Además,
hacen falta salas con distintos formatos de aforo, principalmente para pequeñas
audiencias, que serán las apuestas del futuro, por posibilitar la contratación de nuevos
artistas y la oferta de mayor diversidad de conciertos a precios más accesibles.
 Luchar contra los conciertos gratis por parte de instituciones públicas, que destruyen la
rentabilidad del sector;
 Posicionarse como modelo 360 grados, asumiendo múltiples responsabilidades, como
agentes, gestores de locales, responsables de marketing, sellos fonográficos y otros;
 Fortalecer el papel de la música en directo como una alternativa cultural que ofrece
una experiencia única a los consumidores, pensando en una competencia cada vez
más fuerte en ocio en el futuro;
 Fomentar la profesionalización del sector, pues el sector está marcado por la falta de
profesionales cualificados y con experiencia;
 Fortalecer las capacidades de captación y gestión de patrocinios, una vez que son uno
de los principales generadores de ingresos para la realización de los conciertos. Las

215. 215
empresas con mejores habilidades de captación y gestión de patrocinios tendrán
seguramente mucho más éxito, ya que el patrocinio cultural gana fuerza como una de
las principales herramientas de relación de una marca con sus públicos.
Anexo III
Análisis del Mercado - Tamaño y evolución
Fuente: elaborado por el equipo, con datos de APM.
Fuente: elaborado por el equipo, con datos de APM.

216. 216
Anexo IV
Patrocínios
How will your 2010 sponsorship spending compare to 2009?
Fuente: IEG.
Un otro dato positivo es que un 66% de las empresas estaban considerando invertir en nuevos
patrocinios en 2010.
Is your company considering new sponsorships in 2010?
Fuente: IEG.
Una información importante es que los patrocinios se destacan en inversión de las marcas entre las
distintas posibilidades de promoción: mientras los patrocinios deben crecer un 5,9%, la publicidad
tendrá un crecimiento de un 3,9%, y aún peor, las promociones de ventas no tendrán crecimiento.
Annual Growth Of Advertising, Sales Promotion And Sponsorship
Fuente: IEG.

217. 217
Turismo de Barcelona80
Por ser el sector que más atrae a extranjeros a la ciudad, y siendo estos componentes del
principal público objetivo de nuestro proyecto, analizaremos detenidamente los aspectos más
importantes del turismo en la ciudad de Barcelona.
Según un estudio hecho por Euromonitor International, la ciudad de Barcelona es uno de los
mejores destinos conocido de corto descanso en Europa Occidental, y se mantiene como
principal destino turístico en España. Desde los Juegos Olímpicos en 1992, la ciudad ha
desarrollado un fuerte perfil internacional, que atrae a turistas y visitantes de negocios. Otro
dato interesante de este mismo estudio es que con la introducción de nuevos hoteles de lujo
internacionales, Barcelona tiene como objetivo elevar el perfil de la ciudad como un destino de
primer nivel europeo, centrándose en los segmentos de alto poder adquisitivo y lujo. Las
estimaciones de crecimiento en la gama lujo para 2010 era de un 37%. Este factor es muy
importante, ya que el público objetivo de los productos actuales de Happy Nation es de esta
gama de ingresos.
Características de la ciudad
Barcelona es un destino de turismo que ofrece una combinación de arquitectura, cultura,
cocina mediterránea, variedad de lugares y el fácil acceso desde múltiples ubicaciones en toda
Europa. Esta combinación hace que la ciudad tenga ventajas importantes sobre otros destinos
en el continente europeo y en el mundo. Además, junto a esfuerzos conjuntos de los órganos
públicos, la ciudad tiene una gran fuerza como destino de turismo de negocios, con un gran
número de conferencias y ferias importantes, tanto nacionales cuanto internacionales. Eso
hace que el movimiento turístico de la ciudad tenga fluencia en todas las estaciones del año y
traiga turistas y profesionales de los más distintos perfiles de consumo.
En un ranking de las principales ciudades turísticas elaborado por Barcelona Turisme, la ciudad,
cuando es comparada con otras de Europa, está en la sexta posición, pero entre las ciudades
del ranking, fue la que más ha crecido entre 2000 y 2008 en número de visitantes: increíbles
99%.
Ranking de principales ciudades turísticas de Europa. Fuente: Barcelona Turisme, en el informe Estadísticas de
Turismo en Barcelona. Año: 2009.
80
Las informaciones de esta parte fueran obtenidas del informe City Travel Briefing: Barcelona, de
febrero de 2010, producido por Euromonitor International, accesado en 26-12-10.

218. 218
Factores más valorados por los turistas en Barcelona. Fuente: Informe Estadísticas de Turismo de Barcelona, de
Barcelona Turisme.
Orígenes de los turistas
Según el órgano Turisme de Barcelona, las nacionalidades más presentes en los hoteles son de
europeos, principalmente ingleses, italianos y franceses. Fuera de Europa, los países más
importantes son EE.UU. y Japón.
Los ingleses representan el 14,3% del total de turistas, y 60,3% de ellos visitan la ciudad por
ocio, mientras solo un 38,4% por negocios. Su edad promedio está en el rango de 35-44 años, y
40,7% visitan la ciudad por primera vez.
Entre los aspectos más valorados por los turistas en Barcelona, el ocio y entretenimiento
aparecen en tercer lugar.
Orígen de turistas que visitan España
Los mercados de origen que más han crecido en número de visitantes fueron del Este Europeo
y Sudamérica, que representan la esperanza frente la caída y recesión en Europa Central.
Por continente y variación de participación
Europa Central, del Norte y Occidental
País 2004 2009 2014 (previsiones) Variación 2004-2009 Variación 2004-2014
Austria 0,79% 0,91% 0,93% 15,18% 17,72%
Belgica 3,31% 3,01% 2,92% -9,06% -11,78%
Dinamarca 1,32% 1,73% 1,78% 31,06% 34,85%
Finlandia 0,80% 0,91% 0,96% 13,75% 20%
Francia 14,75% 15,22% 14,74% 3,19% -0,07%
Alemania 18,19% 17,48% 17,75% -3,90% -2,42%
Irlanda 2,69% 2,88% 2,78% 7,06% 3,34%
Italia 5,34% 5,89% 5,88% 10,30% 10,11%

219. 219
Holanda 4,39% 4,13% 4,14% -5,92% -5,69%
Noruega 1,42% 1,73% 1,76% 21,83% 23,94%
Portugal 3,67% 4% 3,89% 9% 5%
Suecia 1,70% 2,13% 2,20% 25,30% 29,41%
Suiza 2% 2,33% 2,34% 16,50% 17%
Reino Unido 29,80% 25,56% 24,96% -14,23% -16,24%
TOTAL 90,17% 87,91% 87,03% -2,50% -3,48%
Leste Europeo
Rusia 0,48% 0,96% 1,18% 100% 145,83%
TOTAL 0,48% 0,96% 1,18% 100% 145,83%
América del Norte
EE.UU. 1,70% 2,03% 2,13% 19,41% 25,29%
TOTAL 1,70% 2,03% 2,13% 19,41% 25,29%
Sudamérica
Argentina 0,38% 0,39% 0,42% 2,63% 10,52%
Brasil 0,35% 0,42% 0,47% 20% 34,28%
TOTAL 0,73% 0,81% 0,89% 11% 21,92%
Asia
Japón 0,29% 0,41% 0,38% 41,38% 31,03%
TOTAL 0,29% 0,41% 0,38% 41,38% 31,03%
Otros
6,24% 7,56% 8,04% 21,15% 28,85%
TOTAL 6,24% 7,56% 8,04% 21,15% 28,85%
Llegadas por país, y variación en participación de mercado. Fuente: elaborado por el equipo, basado en datos de Euromonitor
International accedidos en el informe “Tourism Flows Inbound – Spain”, de abril de 2010, producido por Euromonitor
International.
Anexo V
Descripción – salas de concierto y discotecas
Luz de Gas
La casa Luz de Gas es quizás el local que más se aproxima a la propuesta de creación de este
proyecto, pues ofrece conciertos todos los días y también ofrece noches de discoteca. Su
estructura es muy parecida a un teatro. Su localización está en calle Muntaner 246, 08021
Barcelona, o sea, está bien próximo a la región de la av. Diagonal, en la llamada “zona alta” de
Barcelona. Luz de Gas es hoy una de las principales referencias en sala de conciertos y local de
ocio nocturno en Barcelona. Su propuesta musical es uno de sus puntos fuertes, ya que hay
pocos locales en España que puedan presumir de una programación diaria con tanta
diversidad. Las presentaciones se programan a diario y comprenden desde conciertos en vivo
con música de los años 60, rock, blues, soul y jazz hasta recitales poéticos o representaciones
teatrales. El ambiente es de discoteca selecta hasta las 12 o la 1h de la madrugada, hora en
que comienzan las actuaciones cada noche. Su decoración conserva el espíritu del cabaret

220. 220
Belle Époque que antes ocupaba el local, con un toque kitsch81
. El público es muy variado tanto
en lo que se refiere a estilo como a edad.
La empresa tiene también otra casa, que se llama Sala B, y está justo al lado de Luz de Gas, en
la calle Muntaner 244, 08021 Barcelona. La propuesta de la casa es muy parecida, con más
noches de discoteca. Pero la empresa ya se ha diversificado, pues tiene un bar restaurante
cerca de la zona marítima, llamado Port Vell, que está en Davant del Palau de Mar, Moll del
diposit s/n, Barcelona. Es un espacio de copas, tapas y música. Otra diversificación de la casa es
que vende cds bajo su marca Luz de Gas (los cds están presentados en su página web). Las
entradas varían de acuerdo a cada concierto, pero están entre 10 y 15 euros generalmente, e
incluye una consumición.
Apolo
Apolo es una casa con noches de discoteca, con una programación bastante diversificada
disponible en su web. Hay informaciones detalladas sobre cada programa, y el cliente puede
comprar las entradas por su web. La casa está dedicada al techno, drum & base y hip hop, pero
ofrece una programación bastante diversificada musicalmente. Tiene una atmosfera local, con
influencias internacionales. La casa está ubicada en Nou de la Rambla, 113, en la zona del Raval
y tiene una capacidad para 1.000 personas. La casa ofrece el carnet Apolo Live, con el cual el
cliente puede disfrutar de descuentos y entradas gratuitas en conciertos y sesiones de club por
una cuota anual de 18€. Otras ventajas son el descuento en la compra de bebidas y compra de
cds. La venta de entradas es gestionada por un proveedor externo (Codetickets), pero puede
ser accedido desde su web propia. Los precios de las entradas están entre 10 y 14 euros.
L’Auditori
La sala L’Auditori está ubicada en calle Lepant 150, Barcelona. Ofrece conciertos distintos de
música, con foco en músicas clásicas (orquestas) y más tradicionales. Es reconocida como uno
de los espacios más glamurosos y con buena acústica de Barcelona. Alquila el espacio para
empresas, y presenta informaciones detalladas en su web sobre los distintos espacios
disponibles para alquiler.
La casa ofrece una tarjeta regalo, con precios entre 30 y 50 euros, que pueden ser cambiadas
por entradas o por CDs de la casa. Las entradas pueden ser compradas directamente desde su
web, por teléfono o en las taquillas, y los precios varían bastante, desde 20 hasta más de 50
euros. La casa tiene un programa llamado “Amigos de L’Auditori”, que es gratis, y aporta
ventajas como descuentos y sorteos de las entradas.
BeCool
Be Cool es una sala que ofrece conciertos y noches de discoteca, y está dirigida a un público
joven. Dispone de una capacidad mediana, y está equipada adecuadamente a nivel técnico. La
casa realiza producciones propias y externas, con una programación regular de conciertos y
81
Extravagante.

221. 221
sesiones de jueves a sábado, programando también cualquier otro día de la semana. Uno de
los aspectos destacables es que es una sala que vuelve a la filosofía de los clubs, donde el
público forma parte del espectáculo y hace el concierto especial; el público se comunica con el
artista y éste a su vez con público.
BeCool cuenta con dos espacios, la sala grande en la que se apuesta por la electrónica, y una
sala pequeña, dedicada a la música más indie. Abierta de jueves a sábado, habiendo días
dedicados a fiestas especiales. Está ubicada en Plaça Joan Llongueras, N. 5 – Barcelona (zona
alta). El público es un poco más adulto, entre 28-35 años, que está más interesado en la
programación musical que en la moda. Sus entradas tienen un precio entre 10 y 15 euros, y su
programación está detallada en su web.
Palau Sant Jordi
Es un recinto cubierto y multifuncional, con capacidad máxima para 16.500 personas para
balonmano, 17.000 para el baloncesto, y 24.000 para eventos musicales. Fue inaugurado en
1990 y diseñado por el arquitecto japonés Arata Isozaki.
El Palau Sant Jordi fue una de las sedes principales de los Juegos Olímpicos de 1992. En la
actualidad, se utiliza para todo tipo de eventos deportivos de interior, así como para
conciertos y otras actividades culturales actividades, debido a su gran flexibilidad.
Está ubicado en Passeig Olímpic, 5 – Barcelona.
Razzmatazz
Ofrece conciertos y noches de discoteca, dirigido a un público joven. Está ubicada en Pamplona
88 - 1er piso – Barcelona (barrio Poblenou). En su página web, se puede buscar toda su
programación detallada, hasta junio de 2011. Dispone de un aplicativo para Iphone y para
Android, que ofrece la programación completa de la casa, y la posibilidad de obtener
descuentos para la casa, sin la necesidad de imprimir nada – el cliente solo tiene que mostrar
su móvil.
La casa es masiva, y tiene dentro 5 distintos espacios, siendo dos más grandes, y 3 de más
intimidad, cada uno de ellos con variados bares y sus pistas para baile. Se dedica a una oferta
musical bastante diversa, pero más enfocada en música comercial y electrónica en general. La
casa tiene como segmento el público más joven (18-23 años), y que le gusta una gran noche de
discoteca.
Catwalk
Es uno de los clubes más populares y de moda en la ciudad, con un interior moderno y
atrayente. Tiene una combinación equilibrada de españoles y turistas. Dispone de dos plantas
diferentes para adaptarse a diferentes gustos a la música. Arriba, se puede disfrutar de R & B y
hip hop, y la planta baja ofrece house y. Su ubicación está en el Puerto Olímpico (Ramon Trias
Fargas 2-4).
Carpe Diem Lounge Club (CDLC)

222. 222
Situado en la Vila Olímpica, junto a la playa y frente al mar, es un lounge club con dos pistas de
baile diferente y una hermosa terraza con vistas al mar. La decoración es moderna, con un
ambiente elegante e internacional. Sus DJs mezclan ritmos como R & B, hip hop, house y chill-
out. Está ubicado en Passeig Maritim, 32.
Shoko
Este club está situado en la primera línea de la playa. Generalmente, hay música house en
Shoko, pero también hay eventos especiales con Hip Hop, Funk, Soul, y otros El diseño es de
inspiración asiática y abierto, con una gran terraza frente al mar. Aparte de esto, Shoko
también ofrece un ambiente internacional y buenos cócteles. Está ubicado en Passeig Maritim
de la Barceloneta, 36.
Opium Mar
Está ubicado frente a la playa de la Barceloneta. Se trata de un espacio que combina la suave
atmósfera de la escena de la playa con la elegancia de un restaurante de primera categoría. No
sólo tiene la mayor terraza en primera línea de playa en toda Barcelona, pero también ofrece
la comodidad de un ambiente de salón-restaurante-discoteca en la noche. Opium Mar tiene en
su oferta de música los estilos R & B, lounge, deep house y house. El local es uno de los lugares
más elegantes de Barcelona. Está ubicado en Passeig Maritim de la Barceloneta, 34.
Bikini
Con más de 50 años de historia en Barcelona, Bikini es uno de los mejores clubes de Barcelona.
Con tres ambientes diferenciados, sala BKN, sala Arutanga y Dry Bikini, que ofrece distintos
perfiles de ambiente: música disco, ritmos latinos, y un lounge para disfrutar de un cóctel con
tranquilidad. Está ubicado en Av. Diagonal, 547.
Sotavento
Tiene el perfil de restaurante-club de, con un ambiente moderno y elegante, con una gran
pista de baile, una zona chill-out, una zona VIP grande, y una terraza con vista al mar. Está
ubicado en Passeig Marítim de la Barceloneta, 38.
Sutton
El club tiene dos grandes salas con dos grandes grupos de público, los internacionales y los
estudiantes universitarios y graduados de maestría. La oferta de música es house y dance
music. Está ubicado en C. Tuset, 13.
Astoria
Tiene el perfil de club-restaurante, con una localización única, donde se puede disfrutar de una
cena, tomar una copa y oír buena música. Está ubicado en C. Paris, 193-197.
Grupo Costa Este

223. 223
El grupo Costa Este tiene en su portafolio 8 casas ubicadas en Barcelona, todas con el perfil de
discoteca o restaurante-club, y casi todas se dedican a un perfil de público de ingresos de la
gama alta. Las casas del grupo Costa Este son: Bucaro, Universal, Vetro, Costa Este, Opium
Mar, Astoria, Sotavento y Nuba.
Anexo VI
Resultados de la investigación de mercado
Investigación Cualitativa - Cualitativa 1
Entrevistas en profundidad con profesionales de marketing
Fueron entrevistados 6 profesionales de marketing.
Datos de identificación
1) Posición
Entre los profesionales entrevistados, las posiciones eran: 1 Business Communications
Representative, 3 profesionales de agencias de organización de eventos, 1 directora de agencia
de comunicación, y 1 gerente de marketing.
2) Educación
Hay 4 profesionales que son RR.PP, 2 periodistas y un economista.
3) Tiempo de experiencia profesional
El tiempo promedio de experiencia profesional es de 17 años.
Preguntas
1) ¿Cómo analiza las acciones de patrocinio en cultura y ocio en general?
De manera general, los entrevistados analizan las acciones de patrocinio y cultura muy
positivamente. Uno de los principales puntos positivos es la asociación de la marca a la cultura,
y los aportes positivos de imagen de marca que estas acciones traen.
“Ciertamente, las acciones de patrocinio a la cultura y el entretenimiento, incluso
pueden hacer un puente de relaciones interesantes e imagen de marca entre las
organizaciones y la sociedad. La valoración de estas estrategias aumenta
significativamente a medida que el público asocia los elementos positivos a las
organizaciones que ponen como prioridad las inversiones en acciones duraderas,
como la cultura, por ejemplo.”
2) ¿Cree usted que las acciones de patrocinio pueden mejorar la imagen y la marca de una
empresa - sí o no, y por qué?

224. 224
Todos los entrevistados creen que las acciones de patrocinio sí pueden mejorar la imagen
y la marca de la empresa, cuando estas acciones están bien conectadas a la marca, pero lo
que es importante es que este trabajo no sea una acción puntual, sino que una acción
parte de una estrategia amplia de la empresa, y que presente una continuidad y
coherencia respeto a los valores y posicionamiento de la marca.
“Sí, yo creo, sin embargo, sólo si tienen la sinergia entre el perfil de la acción
patrocinada y la identidad de la empresa patrocinadora, así como la alineación de los
objetivos de comunicación de la organización y / o marca comercial. Si se realiza
correctamente, sin duda valoran la imagen de la marca.
3) ¿Qué cualidades valora Vd. en la elección de una acción para ser patrocinada?
Muchos puntos fueron mencionados, entre los cuáles: una organización responsable, el local
de la acción, la evaluación coste y beneficios, la relación con los clientes, la creatividad, la
adhesión de los atributos de la marca al patrocinio y la riqueza del contenido cultural.
4) ¿Qué factores influyen en la elección de la acción para ser patrocinada?
Los principales factores mencionados fueron: el análisis de las otras empresas que patrocinan
la acción, el plan de medios de divulgación, las acciones con la prensa, los gobiernos
involucrados, la seriedad, los resultados de éxitos de ediciones anteriores, la flexibilidad para
cambios cuando sea necesario, y las oportunidades de exposición de la marca.
5) Entre los diferentes tipos de patrocinio, ¿las actividades culturales ofrecen ventajas sobre
otras posibles áreas como los deportes, por ejemplo? ¿Por qué?
La mayor parte de los entrevistados cree que no hay ventajas, pues la elección dependerá
mucho más del formato del evento, o de la acción propuesta, y los beneficios y coherencia
respecto a los valores de la marca, que del tipo de patrocinio – cultural o deportivo, por
ejemplo.
“No creo que ofrezca una ventaja sobre el otro tipo. Creo que los beneficios se
determinan en el formato del evento y los diferenciales que son propuestos por el
organizador. La organización y la creatividad de las acciones propuestas por los
patrocinadores hacen la diferencia.”
6) ¿Cuáles son los principales beneficios que pueden traer la acción de patrocinio para la
empresa?
Entre los principales beneficios, fueron mencionados la fidelización y aumento de la
admiración por la marca, la construcción del branding y relación con key influencers, el
refuerzo de la marca corporativa, el aumento del mercado de acuerdo con la acción, y
mantener una buena reputación en la sociedad.
7) En una situación hipotética, si hubiera una propuesta de patrocinio para nombrar una sala
de conciertos con el nombre de la empresa donde trabaja, ¿cuáles son los aspectos que

225. 225
valoraría en una propuesta? ¿Y qué beneficios (o problemas) puede traer una acción de este
tipo ?
Entre los aspectos que serían analizados, los profesionales valoran el análisis del tipo de
conciertos que serían presentados, el perfil del público, la ubicación, la exposición en los
medios, las acciones de comunicación, y otros. Una de las ventajas mencionadas es que la
marca estaría asociada a la cultura de manera permanente, permitiendo una acción constante
y duradera en el tiempo.
8) ¿Qué atributos crees que son valorados por los consumidores en una acción de patrocinio?
Los entrevistados dijeron de manera general que los consumidores generalmente admiran
empresas que patrocinan acciones, principalmente en el ámbito cultural. Un factor importante
es que este tipo de acción permite que el consumidor tenga una experiencia distinta y que
pueda perdurar en el tiempo.
9) ¿Las acciones de patrocinio pueden obtener resultados a corto o largo plazo? ¿Y qué
resultados pueden traer?
Los entrevistados mencionaron que los beneficios pueden ser a corto o a largo plazo,
dependiendo de las acciones propuestas y de los objetivos. Por ejemplo, acciones de captación
de mailing para alimentar sistemas de CRM pueden traer buenos resultados para una campaña
de ventas de corto plazo. Importante es destacar que los entrevistados mencionaron que los
resultados deben estar alineados con el planeamiento, y deben formar parte de una estrategia
formada por otras acciones con coherencia para que pueda influenciar el fortalecimiento de la
marca con sus consumidores.
“Creo que los resultados deben ser coherentes con la planificación, es decir, la
definición de largo plazo para una empresa decide patrocinar a una acción puede ser
de tres meses y un año a otro. Entre los resultados, el más notable es el fortalecimiento
de la marca corporativa, así como las marcas de productos relacionados a las acciones
de patrocinio.”
10) ¿Cómo es el proceso de negociación de un patrocinio?
Los entrevistados dijeron que, de manera general, es un proceso con un alto grado de
planificación previa, que está marcado por una intensiva búsqueda de informaciones sobre la
acción a ser patrocinada. También está marcado por un proceso en el cual están involucradas
un equipo de personas en la empresa – el decisor final nunca es una persona sola. Los
entrevistados también mencionaron que los procesos de negociación pueden llevar meses, lo
que denota cambios en los precios y en la propuesta original de la acción. En este proceso, los
profesionales suelen muchas veces contactar otras empresas que ya han patrocinado la acción
para obtener datos históricos y referencias de resultados.
Entrevistas en profundidad con profesionales de empresas de organización de eventos
Fueron entrevistados 5 profesionales.

226. 226
Preguntas
1) ¿Cómo ve en general las acciones de patrocinio en el ámbito cultural y de entretenimiento?
La mayor parte de los entrevistados ha contestado que las acciones son importantes, pero es
preciso tener cuidado pues, dependiendo del país, las leyes de incentivo son confusas y
dificultan la presentación de resultados.
2) Cuando Ud. tiene que elegir un lugar para celebrar un evento, que factores valora en su
elección?
Entre los factores mencionados, los más importantes fueron: ubicación, infraestructura,
servicios, valor y estética - en ese orden.
3) Cuando elige una casa, cuál es su poder de influencia en la presentación de la propuesta al
cliente?
Entre los principales aspectos, se destacan el análisis técnico, junto a la presentación de costos
y beneficios
5) Al presentar la propuesta, que aspectos de la casa usted valora para que el cliente elija la
propuesta más adecuada?
Los entrevistados mencionaron que generalmente presentan un comparativo con los factores
que más valoran, enseñando los resultados positivos para la opción propuesta.
6) En general, el perfil de las casas en el mercado satisfacen las necesidades de sus clientes? Si
es así, ¿por qué? Si no es así, ¿cuáles son las necesidades no satisfechas?
De manera general, los entrevistados mencionaron que los principales problemas son respecto
a atender una capacidad adecuada y una baja calidad de los servicios ofrecidos por el local.
7) ¿Cree usted que los locales necesitan una mejora en el nivel de servicio o estructura de los
lugares? ¿Por qué?
Los entrevistados dijeron que sí, que es necesaria una mejora en el nivel de los servicios en
general, principalmente respecto a limpieza y seguridad.
8) ¿Cuáles son las facilidades y dificultades que Ud. tiene para alquilar un local para organizar
un evento?
Entre las respuestas, destacamos que los profesionales tienen dificultades principalmente por
la limitación de la infraestructura para los distintos modelos de eventos, pues de manera
general los locales están preparados para atender sólo un perfil de evento.
Investigación Cualitativa - Cualitativa 2
Fueron realizadas 2 dinámicas de grupo con 8 jóvenes cada una, que son frecuentadores de
fiestas y ocio en Barcelona. Las edades de los participantes variaba entre 20 y 28 años, y todos
eran estudiantes extranjeros.

227. 227
Guión de la dinámica
1) ¿Qué les gusta más hacer por la noche como ocio? Salir de copas, bailar, ir al cine, o
qué?
Los encuestados prefieren de manera general ir a un bar, para tomar copas, pero después a
ellos les gusta ir a una discoteca, reforzando la costumbre española de ir a varios locales en
una misma noche.
Un punto importante mencionado es que los encuestados tienen una tendencia a ir siempre a
los mismos locales, y no varían mucho entre las opciones elegidas para salir, y que son elegidas
principalmente por el estilo de música del local. Entre los puntos valorados para elegir el local,
fueron mencionados: el ambiente, la decoración, el estilo de música y la oferta de bebidas.
Algunos encuestados mencionaron la dificultad en encontrar locales que ofrezcan una buena
calidad en los drinks.
2) ¿Según los días de la semana, cual es el día y horario que más les gusta salir por la
noche?
Los días de la semana más mencionados fueron el viernes y el sábado. Solo salían durante
la semana cuando no hay muchas actividades en la universidad, muchos mencionaron que
es mucho menos frecuente salir durante los días laborales.
3) ¿Sale más en el verano o en el invierno, o es igual?
Los encuestados salen más en el verano, pues el clima y la actitud de la gente son distintos.
En el invierno, los hábitos cambian: generalmente, salen a comer o a ir a casa de los
amigos. La gran mayoría ha dicho que los hábitos cambian completamente entre las dos
estaciones. Por ejemplo, muchos dijeron que en verano salían todos los días, pues les da
más ganas de salir a la calle, y en invierno salían solo en los fines de semana.
4) ¿Los hábitos de consumo han cambiado, respeto a cuando estabas en tu país de
origen?
La mayor parte de los encuestados han dicho que sus hábitos han cambiado,
principalmente respecto a los horarios (que es considerado muy tarde para salir si se
compara con sus países de origen), el tipo de fiesta y la manera de vestirse.
5) ¿Qué estilo de música le gusta más al ir a una casa de conciertos?
Los estilos de música más mencionados fueron el rock (mencionados por la mayor parte de
las personas), y la música electrónica. Muchos estudiantes de origen latino americano
mencionaron que extrañaban la oferta de locales con música latina. En los locales que ya
habían ido con música latina, a la mayor parte de los encuestados no les había gustado la
música. El jazz también fue mencionado por algunas personas.
6) ¿Cuándo va a una discoteca, generalmente se apunta a una lista para poder obtener
descuentos?

228. 228
Casi el 100% de las personas han dicho que se apuntaban a una lista para poder obtener
descuentos.
7) ¿En caso de discotecas, en Barcelona, cuales son las que les gusta más, y por qué? Y en
caso de casa de conciertos, como Luz de Gas, ¿ ya ha ido? ¿Le gusta, o no?
Entre las casas más mencionadas, está Opium, que tiene mayor repetición de frecuencia.
Entre sus aspectos positivos, están la música, es muy cómoda, la ubicación cerca de la
playa, la facilidad para llegar por metro. Otras salas bastante mencionadas fueron Bikini,
Astoria y Carpe Diem.
Entre los locales que se dedican más a los conciertos, las casas mencionadas fueron el
Maresme y el Palau de la Música Catalana, dónde la experiencia ha sido positiva de
manera general. Entre los principales aspectos destacados, está la calidad del sonido, que
es mucho mejor si se compara con las casas que son discotecas. Entre los motivos para ir
a estas salas está el hecho de que es un momento más especial, pues es una actividad
distinta a la discoteca, dónde van para oír la música, y no tanto para bailar.
8) ¿Al ir a una casa de conciertos, la elige por el local o por el artista que irá a presentarse
allí?
Las respuestas a esta pregunta fueron bastante equilibradas. El artista fue mencionado
como muy importante para la elección del concierto, pero la calidad e indicación del local
por amigos fue mencionado como de igual importancia. A veces, el artista puede no ser
tan conocido, y ahí la influencia se da bastante por el perfil de la música (por ejemplo, si a
uno le gusta la música latina, puede el artista no ser conocido, pero como la oferta de este
tipo de música no es muy frecuente, uno va solamente por el hecho de oír una música del
estilo que le gusta). Incluso fue mencionado que, en el caso de que la sala no sea buena,
pero el artista sí que le gusta, la persona va al concierto, pues le interesa ir a oír el artista.
Un factor interesante mencionado también fue justo el revés: que lo que pasa a veces es
que uno no conoce al artista, pero la casa tiene una buena reputación, o si está
patrocinado por buenas empresas, el cliente se fía de eso, pues cree que una casa buena,
con buenos patrocinadores, debe llevar siempre buenos artistas, así que su compra se ve
influenciada por la reputación de la casa cuándo a él no conoce el artista.
9) ¿Cómo es su comportamiento al salir por la noche, respecto a los horarios?
La mayor parte de los participantes generalmente ha adaptado sus hábitos a los de los
españoles, es decir, generalmente hacen lo siguiente:
1) Hasta aproximadamente las 19h30 y 20h, habla con los amigos para buscar las
opciones de ocio, contrastando informaciones y arreglando horarios de salida.
2) Después, hasta las 23h aproximadamente, van a un bar para beber unas copas, pues
prefieren consumir más en el bar que en una discoteca, pues ahí los precios de las

229. 229
bebidas son más caros. Ni todos hacen eso: algunos van directamente a la discoteca
más tarde.
3) Después del bar, llega el momento de cambiar de bar, costumbre española que a ellos
les gusta seguir.
4) Aproximadamente a las 1h o 1h30, llega el momento de irse a una discoteca, donde se
quedan hasta el fin de la noche.
Respecto al comportamiento cuando van a un concierto, los participantes han dicho que,
como generalmente compran las entradas con antelación, casi siempre llegan al local justo
al comienzo del concierto. Durante el concierto, en la mayor parte de las veces consumen
algo, como algunas copas e incluso algo de comer. Después de comer, en la gran mayoría
de las veces van a otros locales, y, entre los locales más mencionados, están bares,
restaurantes y discotecas.
10) ¿Cuáles son los principales motivos para elegir un local?
El motivo principal mencionado fue la identificación: los encuestados eligen el local por
saber que ahí podrán encontrarse con personas con su mismo perfil.
Otros motivos mencionados fueron la música y el ambiente.
11) ¿Cuánto gasta Vd. aproximadamente por noche?
De manera general, el gasto promedio mencionado fue de 30 euros por noche, pero hubo
muchos que mencionaron 50 euros. Los gastos para las entradas son de aproximadamente
10 euros, y los demás 20 euros son gastos en consumo de bebidas. En el tema de pago, los
encuestados prefieren pagar más caro la entrada, pero poder pagar más baratas las
bebidas en el local, que pagar más barata la entrada, y pagar más caras las bebidas.
12) ¿Cuáles son los principales motivos para no ir a un local?
Entre los factores mencionados, los principales son la mala limpieza de los baños, locales
muy llenos y con grandes colas para entrar, y dificultades para solicitar bebidas y para
entrar, principalmente por la agresividad de los vigilantes que eligen las personas que van
a entrar.
13) ¿Cuáles son los grupos que más influencian su elección? Amigos, familia, prensa…
Los amigos fueron los que se mencionaban como con mayor influencia.
14) ¿Cuantas veces al mes va a una discoteca?¿ Y a una casa de conciertos ?
La mayor frecuencia mencionada es de una vez a la semana.
15) ¿Qué opina de las discotecas en general en Barcelona? ¿ Atienden a sus necesidades?
La mayor parte de los participantes han dicho que las discotecas eran buenas, pues tenían
buena música y ambientes bien decorados.

230. 230
16) ¿Hay alguna necesidad no atendida? ¿Piensa que hay algo que se puede mejorar?
Las principales necesidades desatendidas se trataban de estilos de música no ofertados,
generalmente de música latina, pues los locales que ofrecen este tipo de música
generalmente tocan músicas antiguas.
Otra mejoría seria la calidad de los servicios, principalmente para pedir las bebidas, pues
es muy difícil pedirlas en los locales.
17) ¿Cómo valoras la oferta de ocio en Barcelona?
De manera general, los participantes ven que en Barcelona hay una oferta de ocio
bastante amplia y diversa, principalmente porque hay salas que abren todos los días de la
semana. Esto es valorado, pues los participantes creen que así se puede consumir en
locales bastante diferentes, es decir, hay opciones para elegir.
Investigación Cualitativa - Cualitativa 3 – mistery shopping82
Análisis de las principales salas mencionadas en el análisis de la competencia.
Puntos analizados:
1. Servicios de atención al cliente
2. Atención de empleados (nivel de educación, rapidez, solución de problemas)
3. Estructura (decoración, ubicación, limpieza)
4. Calidad de servicios (sonido del concierto, confort de mesas y sillas)
5. Precios
6. Calidad de bebidas y comidas ofrecidas
Sala Punto analizado: Servicios de atención al cliente Nota (0-10) Peso(0-10)
Luz de Gas Tiene un bueno servicio, dispone de canales para que el cliente se ponga en contacto. Los
empleados eran amables y estaban atentos a prestar informaciones precisas.
9 8
Apolo Dispone de un servicio regular, pues al intentar ponerse en contacto con la casa, resultó demorado
obtener atención.
6,5 8
L’Auditori El servicio es excelente. Dispone de teléfono y e-mail, y las respuestas son rápidas, educadas y
bastante informativas.
10 8
Be Cool Dispone de un servicio regular. Fue difícil tomar contacto. 7 8
82
No fue hecho análisis del Palau Sant Jordi, pues el local no tiene oferta regular de conciertos, así que
lo consideramos como un competidor distinto de los demás.

231. 231
Razzmatazz Es bueno, y cuenta con teléfono y e-mail de atención al cliente. 8 8
Catwalk Servicio regular. 7 8
Carpe Diem Tiene un bueno servicio, dispone de canales para que el cliente se ponga en contacto. 8 8
Shoko Tiene un bueno servicio, pero está bastante enfocado en los servicios de restaurante de la casa. 8 8
Opium Es relativamente bueno, para ser una discoteca. La sala cuenta con un teléfono de asistencia al
cliente y de una dirección de email para que el cliente pueda ponerse en contacto con la casa.
9 8
Bikini Servicio regular, por la dificultad en hacer contacto. 6,5 8
Sotavento Servicio bueno, principalmente por los atendientes, que fueron muy amables y atentos en el
teléfono.
9 8
Sutton Servicio regular, por la dificultad en hacer contacto. 7 8
Astoria Servicio regular, por la dificultad en hacer contacto. 7 8
Sala Punto analizado: Atención de empleados Nota (0-10) Peso(0-10)
Luz de Gas El personal es educado, pero la rapidez y la solución de problemas podrían ser mejores. 8 9
Apolo Hay problemas en la educación del personal, nada amable. 7 9
L’Auditori El personal es extremadamente educado y cualificado, muy rápido y atento. 10 9
Be Cool El personal es regular, es educado pero no parecen estar muy atentos a servir a los clientes. 8 9
Razzmatazz La educación del personal de seguridad tiene un nivel bajo, y los empleados de manera general
no ofrecen muchas soluciones cuando se plantea un problema. La rapidez del servicio es apenas
aceptable.
6,5 9
Catwalk El personal es regular, pues no son muy rápidos y a veces hay que repetir el pedido. 7 9
Carpe Diem Personal cualificado, educado y amable. 9 9
Shoko Personal atento y educado. 8,5 9
Opium Tanto los camareros como los empleados de seguridad tienen una muy buena educación, y
siempre que hay algún problema tratan de solucionarlo de manera tranquila y educada.
9 9
Bikini Personal regular, educado pero no muy rápido. 7,5 9
Sotavento Personal cualificado, rápido y amable. 9 9
Sutton Personal regular, no muy educado. 7 9
Astoria Personal educado, atento y rápido. 9 9
Sala Punto analizado: estructura Nota (0-10) Peso(0-10)
Luz de Gas Tiene una decoración no muy moderna, dándole un aspecto de antigüedad a veces. 7 8
Apolo Presenta una estructura regular, sin muchos cuidados. 7 8

232. 232
L’Auditori Su estructura es excelente, principalmente por su calidad de acústica y ambientes limpios,
modernos y bien cuidados.
10 8
Be Cool Su estructura necesita cuidados y limpieza. 7 8
Razzmatazz Su estructura no está muy bien cuidada, así como su limpieza, que es deficiente. 7 8
Catwalk Presenta una estructura regular. 7 8
Carpe Diem Tiene una buena estructura, con un ambiente moderno y bien cuidado. 9 8
Shoko Tiene un ambiente bien cuidado. 8 8
Opium Tiene una excelente ubicación (frente al mar), principalmente para el público extranjero. Tiene
una decoración moderna y elegante, con varias salas y grandes terrazas al estilo lounge.
9,5 8
Bikini Presenta una estructura que necesita cuidados y más limpieza. 7 8
Sotavento Ambiente bien cuidado y moderno 8,5 8
Sutton Ambiente cuidado y moderno. 8 8
Astoria Ambiente elegante, moderno y bien cuidado. 9 8
Sala Punto analizado: calidad de servicios Nota (0-10) Peso(0-10)
Luz de Gas Presenta una buena calidad de sonido, pero el confort podría ser mejor para una sala de
conciertos.
8,5 9
Apolo Tiene un sonido y confort regulares 7 9
L’Auditori La calidad de sonido es excelente, así como el confort. Se ve que el local se hizo pensando en los
detalles para que el cliente esté lo más cómodo posible.
10 9
Be Cool Así como su estructura, la calidad de sonido y confort es apenas aceptable. 6,5 9
Razzmatazz Dispone de buena acústica, pero el ambiente no dispone de sillas para sentarse y descansar. 8 9
Catwalk Calidad de sonido y confort regulares 7 9
Carpe Diem Buena calidad acústica, y confort regular del ambiente. 8 9
Shoko Buena calidad de sonido y confort muy bueno para disfrutar el local 9 9
Opium La calidad del sonido es buena, así como el confort del ambiente. 9 9
Bikini Calidad de sonido y confort regulares. 7 9
Sotavento Buena calidad de sonido y de confort 8 9
Sutton Sonido y confort de buena calidad. 8,5 9
Astoria Buena acústica, y con confort excelente. 9 9

233. 233
Sala Punto analizado: Precios Nota (0-10)
83
Peso(0-10)
Luz de Gas Precios medianos, no varían mucho en los días o estaciones. 7 8
Apolo Precios medianos 7 8
L’Auditori Precios varían de acuerdo con cada concierto, pero no varían según el día o estación. 10 8
Be Cool Precios medianos 7 8
Razzmatazz Precios medianos 7 8
Catwalk Precios medianos 7 8
Carpe Diem Precios medio-altos 8,5 8
Shoko Precios medio-altos 8,5 8
Opium Los precios varían según las estaciones del año, y entre días laborables y fines de semana.
En verano, los precios son más altos, llegando hasta los 40 euros, incluso más si son eventos
especiales. En invierno los precios bajan un poco.
10 8
Bikini Precios medianos 7 8
Sotavento Precios medianos 7 8
Sutton Precios medianos 7 8
Astoria Precios medio-altos 8,5 8
Sala Punto analizado: Calidad de bebidas y comidas ofrecidas Nota (0-10) Peso(0-10)
Luz de Gas Tiene un servicio regular de bebidas y comidas. 8 9
Apolo Apenas disponen de servicio de bebidas, muy regular. 7 9
L’Auditori Tiene un excelente servicio. 10 9
Be Cool Apenas disponen de servicio de bebidas, muy regular. 7 9
Razzmatazz No cuentan con servicio de comidas, y la calidad de las bebidas resulta baja. 6 9
Catwalk Apenas disponen de servicio de bebidas, muy regular. 7 9
Carpe Diem La calidad de los productos es buena. 8 9
Shoko Tiene un restaurante, de buena calidad de comida y bebida. 9 9
Opium Es uno de los mejores restaurantes de la ciudad, la calidad de bebidas y comidas es excelente,
teniendo toda la variedad posible deseada por el cliente.
10 9
Bikini Apenas disponen de servicio de bebidas, muy regular. 7 9
Sotavento La calidad es regular 7 9
Sutton Apenas disponen de servicio de bebidas, muy regular. 7 9
83
La nota en el factor “precios” está en los extremos 10 (más caro, Premium), y 0 (más bajo, más popular). En este
factor, fueron analizados los gastos promedios de 1 entrada + 2 copas + 1 tapa. Una nota 10 sería un precio
promedio de 50 euros o más, una nota 5, de 20 euros, y una nota 3, 10 euros.

234. 234
Astoria La calidad de los productos es buena. 8 9
Valores totales:
Sala Servicio atención al cliente Atención
empleados
Estructura Calidad de
servicios
Precios Calidad bebidas y
comidas
TOTAL
Luz de Gas 72 72 56 76,5 56 72 404,5
Apolo 52 63 56 63 56 63 353
L’Auditori 80 90 80 90 80 90 510
Be Cool 56 72 56 58,5 56 63 361,5
Razzmatazz 64 58,5 56 72 56 54 360,5
Catwalk 56 63 56 63 56 63 357
CDLC 64 81 72 72 68 72 429
Shoko 64 76,5 64 81 68 81 434,5
Opium 72 81 76 81 80 90 480
Bikini 52 67,5 56 63 56 63 357,5
Sotavento 72 81 68 72 56 63 412
Sutton 56 63 64 76,5 56 63 378,5
Astoria 56 81 72 81 68 72 430
Fuente: elaborado por el equipo.
Investigación cualitativa 4
Fueron entrevistados 8 profesionales.
Perfil

235. 235
1) Cargo
Entre los cargos de los entrevistados, habían: 2 gerentes de marketing, 3 jefes de eventos, 1
coordinador de comunicación, y 2 product managers.
2) Área
Las áreas de los entrevistados eran de comunicación y marketing, siendo que todos tenían
responsabilidades directas por el alquiler de espacios para los eventos de sus áreas o de la
empresa.
3) Tamaño de la empresa – número de empleados
Las empresas de los entrevistados tenían entre 50 a más de 200 empleados.
4) Actividad de la empresa
Las actividades de las empresas de los entrevistados eran:
1 empresa de alimentación
1 empresa farmacéutica
1 empresa de tecnología de información
2 agencias de publicidad
1 editorial
1 empresa de cosméticos
1 empresa de moda (retailer)
Preguntas y principales respuestas
1. ¿Ud. tiene necesidad de alquilar espacios para producir los eventos en su empresa?
La mayor parte de los entrevistados ha contestado que sí, que tenían la necesidad de alquilar
espacios para su empresa, principalmente porque la mayor parte de los eventos tenía como
público objetivo clientes, proveedores o otros públicos externos a los de la empresa, así que
muchas veces convenía más ubicar los eventos fuera de la empresa. otros motivos
mencionados fueron que la empresa no tenía la estructura necesaria para los distintos perfiles
de eventos realizados, además de que muchas veces la ubicación de la empresa no era muy
buena para la llegada de los invitados.
2. ¿Con qué frecuencia Ud. alquila espacios al año?
El promedio de frecuencia era de más de 10 eventos al año, o casí un evento al mes. Pero
algunos entrevistados dijeron que hacían más de 5 eventos al mes (caso de las agencias de
publicidad). Las otras empresas que mencionaran que dependían mucho del alquiler de los
espacios fueron la editorial (por el tema de los lanzamientos y eventos para promocionar
temas de sus libros), la empresa de farmacéutica (por los muchos eventos médicos, congresos,
y eventos de formación), y la de cosméticos (por los eventos con consumidoras y profesionales
de belleza para lanzamientos).
3. ¿Qué tipo de evento generalmente Ud. produce cuando necesita alquilar un espacio fuera de
la empresa?

236. 236
Los eventos mencionados son en su mayor parte eventos de lanzamiento de nuevos
productos, eventos para formación, que generalmente tienen un número muy grande de
participantes, así que los espacios en sus empresas no son suficientes (generalmente para más
de 300 personas), y eventos de RR.PP, como encuentros con la prensa, y de promoción y
divulgación de productos o temas de relevancia para la imagen de la empresa.
4. ¿Cuáles son los principales objetivos en general de estos eventos?
Los objetivos son bastante distintos en cada evento. Depende del público, del producto, de la
empresa, así que no hay como elegir algunos que sean los “principales”. Sin embargo, es
importante decir que todos los entrevistados mencionaron que un evento tiene como uno de
sus objetivos estrechar relaciones entre la empresa y el público objetivo, ya que un evento es
una de las pocas herramientas de marketing que permiten mantener una relación más cercana
y más relacional entre los dos. Los eventos siempre hacen parte de un plan mayor, en el cuál
hay siempre otras acciones, pero el evento tiene el papel esencial de ofrecer al público
objetivo una experiencia más vivencial con la marca y con la empresa.
5. ¿Cuáles son las principales necesidades para estos eventos?
En primer lugar, lo que es esencial para la mayor parte de los entrevistados es que los espacios
tengan flexibilidad para atender a todos los perfiles de eventos, y que puedan permitir
cambios de último momento. Además, es importante que haya en el espacio una estructura
adecuada para los eventos, principalmente a lo que se refiere a iluminación y acústica. Otro
aspecto importante es que hayan personas calificadas para la atención al cliente y otros
servicios del espacio.
6. ¿Cuáles son las principales características de este tipo de evento?
Nuevamente, no hay características “principales”, ya que cada evento es distinto y tiene sus
propias características. Pero si se pueden mencionar algunas que son comunes a la mayor
parte de ellos, como por ejemplo que todos son dedicados a mantener relaciones más
cercanas a los clientes u otros públicos objetivos del evento, a ofrecer experiencias
relacionales con los invitados, y a promocionar sus marcas.
7. ¿Qué características un espacio debe tener para poder atender de manera adecuada a sus
eventos?
Una preocupación de todos los entrevistados es que los invitados salgan del evento muy
satisfechos en el conjunto de detalles que un evento tiene. Es decir, un evento puede estar con
todos los detalles ajustados, pero si el parking cercano no le devuelve el coche rápidamente,
los invitados ya pueden tener otra imagen del evento solo por este detalle. Así, para que el

237. 237
espacio pueda ayudar a que el evento sea un éxito, es esencial que su estructura esté muy
bien cuidada, principalmente la iluminación y la acústica; otros servicios muy demandados son
sus niveles de seguridad, limpieza y buen trato a la hora de las negociaciones.
Investigación Cuantitativa 1
Investigación hecha con 384 personas jóvenes de 18 a 30 años frecuentadores de fiestas y ocio
nocturno en Barcelona, siendo: 34 clientes en la casa Luz de Gas; 21 en la casa Apolo; 18 en la
casa Be Cool; 47 en la casa Razzmatazz; 38 en el Club Astoria; 53 en el club Opium; 94
estudiantes en EADA; 79 en la Universitat de Barcelona.
Preguntas y resultados

238. 238

239. 239

240. 240

241. 241
Investigación cuantitativa 2
a) test de concepto de producto
Abajo, presentamos las 3 pirámides de concepto que hemos analizado en la encuesta.
Pirámide ilustrativa del concepto de producto.
Descripción de los números:
1. Visión identidad
2. Visión target
3. Visión competencia
4. Atributos / reason why
Atributos que sustentan el beneficio del producto y justifican la promesa
5. Beneficios
¿Qué aportamos al consumidor?
Emocionales y funcionales
6. Valores centrales
Valores principales de la marca
7. Personalidad
Como es la marca (si fuera una persona, como sería)
8. Esencia
¿En esencia, que es la sala de conciertos que ofrece a sus consumidores?

242. 242
Descripción del
concepto
Concepto 1:
Experiencia cultural completa
Concepto 2:
Conciertos diversificados, sin
servicios añadidos
Concepto 3:
Diversión – enfoque en discoteca
Los detalles de cada concepto están mencionados en el apartado 4.8 de este proyecto.
Preguntas
1) Considere que Ud. va a una sala de conciertos. Entre las opciones posibles, considere
que hay 3 perfiles distintos, que mencionamos abajo. Entre las opciones, elija la que Ud. elijíria
para ir a un concierto:
A) una sala que me ofrece la posibilidad de ampliar mis conocimientos culturales, con
exposiciones, clases de danza, y una programación de conciertos diversificada y de calidad, con
la cual yo pueda conocer distintas culturas y estilos que aún no conozco.
B) Una sala de conciertos tradicional: quiero solo oír un concierto y ya está. No necesito
servicios añadidos ni otros conocimientos culturales a parte del concierto que yo he
seleccionado.
C) Prefiero una sala que no tenga un enfoque tanto en conciertos, sino que sea una mezcla con
discoteca, donde yo pueda encontrar mis amigos y divertirme, y, si hay algún concierto en
directo, aún mejor.
65%
23%
12%
A
B
C
2) Entre sus necesidades al ir a un concierto, elija entre las opciones las que más
adecuadas a su perfil:
A) voy a un concierto para conocer a otras culturas, ampliar mis conocimientos musicales, así
que para mi la calidad acústica, la calidad del artista y la programación de la sala son esenciales
para mi elección.
B) voy a un concierto para oír la música de mi artista preferido. Si la sala tiene buena
estructura o no, buenos servicios o no, a mi no me importa. Quiero solo oír la música.
C) voy a un concierto para encontrar mis amigos y divertirme. A veces no sé quien es el artista,
salgo por diversión.

243. 243
61%
35%
4%
A
B
C
3) Al elegir una sala de conciertos, Ud. elegíria cuál de estas opciones:
A) Una sala referencia en programación de música de calidad
B) un local donde todos los días de la semana haya un concierto en directo – no hace falta que
tenga tanta calidad
C) un local dónde estén mis amigos. A mi me importa la diversión, no tanto la música.
92%
4% 4%
A
B
C
4) Entre los elementos que Ud. espera de una sala de conciertos, elija la opción más
adecuada a su perfil de compra:
A) Que sea un local que tenga una atmósfera “cultural” y una preocupación por los detalles: a
mi me gusta una sala que tenga personal calificado, que tenga buenos conocimientos
culturales; menús temáticos, que cambien a cada período; un ambiente intimista y acogedor,
donde yo pueda estar comfortable, con aforos no extremadamente llenos, y, principalmente,
que tenga una calidad acústica excelente, pues mi prioridad es oír bien al artista que se
presenta en el local. Estoy dispuesto a pagar más caro si una sala me ofrece estas opciones.
B) solo necesito que la sala tenga los conciertos, a precios asequibles – no me importa que
tenga servicios, comida, bebida ni ambiente comfortable. Me voy para oír la música y salir – no
me importa la “atmósfera”, solo quiero oír la música a un precio asequible.
C) necesito un local lleno de gente, dónde pueda encontrar mis amigos y conocer gente nueva.
No me importa el concierto, pero debe haber un minimo de servicios. Quiero solamente
divertirme.

244. 244
77%
19%
4%
A
B
C
5) Entre los beneficios que una sala de conciertos puede aportarte, elija lo que es más
adecuado a su perfil:
A) quiero poder disfrutar de momentos únicos e irrepetibles, en un ambiente único, con una
atmósfera cultural completa.
B) quiero solamente relajarme y oír buena música.
C) quiero divertirme con mis amigos.
54%39%
7%
A
B
C
6) Entre las características de una sala, ¿cuál de estos perfiles son los más adecuados para
Ud?
A) una sala sorprendente, acogedora, intimista, cultural, moderna e internacional.
B) una sala tradicional, diversa e informal.
C) una sala jóven, moderna, divertida y social.
57%
32%
11%
A
B
C
7) Entre las opciones abajo, elija la que está más de acuerdo a una sala de conciertos que
Ud. elijíria para salir:
A) una sala que crea emociones por una experiencia cultural completa, única e irrepetible
B) una sala que ofrezca un nuevo concierto cada día
C) una sala en la que yo pueda disfrutar la vida con mis amigos.

245. 245
74%
8% 18%
A
B
C
b) Análisis de atributos
La encuesta del análisis de los atributos fue desarrollada con los mismos entrevistados de la
encuesta de test de concepto de producto. Fue enseñada a cada entrevistado dos tablas. En la
primera, cada persona debía valorar cada atributo en un porcentaje de 0 hasta 100%, de
acuerdo al grado de importancia que valoraba cada atributo en una sala de conciertos.
Luego, en la segunda tabla, la persona tendría que ahora valorar cada atributo, en una escala
de 0 hasta 10, en la sala donde estaba (así, los clientes que estaban en Luz de Gas, evaluaron a
Luz de Gas, los que estaban en L’Auditori, evaluaron a L’Auditori, y así con Opium y
Razzmatazz). De los 93 entrevistados, 25 estaban en Luz de Gas, 23 en L’Auditori, 24 en Opium
y 24 en Razzmatazz. Las tablas enseñadas a los entrevistados son las siguientes:
Primera tabla:
Valore, en porcentaje de un 0 hasta un 100%, cuanto Ud. valora los siguientes atributos en una sala de conciertos:
Atributos Valor
Programación
Calidad de sonido
Personal
Proceso de compra de entrada
Informaciones en la página web
Limpieza
Indicación de amigos o familiares
Estructura en general
Servicios post-venta (envio de informaciones, encuestas, y otros)
Diversificación en los tipos de entradas o descuentos
Ambiente
Comidas y bebidas
Servicio de atención al cliente

246. 246
Segunda tabla
Ahora, valore cada uno de los atributos, en una escala de 0 a 10, para este local que Ud. va entrar:
Atributos Luz de Gas/L`Auditori/Opium/Razzmatazz (cada tabla ha variado, de acuerdo a donde estaba el
entrevistado)
Programación
Calidad de sonido
Personal
Proceso de compra de entrada
Informaciones en la página web
Limpieza
Indicación de amigos o
familiares
Estructura en general
Servicios post-venta (envio de
informaciones, encuestas, y
otros)
Diversificación en los tipos de
entradas o descuentos
Ambiente
Comidas y bebidas
Servicio de atención al cliente
Los resultados encontrados se encuentran en el apartado “Mapa de Atributos” de este
proyecto.
Resultado del mistery shopping por atributos:
Sala Propuesta musical y de servicios Estructura Calidad personal Calidad servicios Calidad comidas y
bebidas
Luz de Gas Música diversificada,
entregaenfocada en el concierto
56 72 76,5 72
Apolo enfoque al techno, drum & base y
hip hop
56 63 63 63
L’Auditori Clásica, erudita y tradicional 80 90 90 90
Be Cool Electrónica e indie 56 72 58,5 63
Razzmatazz Variada, con foco en música
comercial y electrónica.
56 58,5 72 54
Catwalk R & B, hip hop y house. 56 63 63 63
CDLC (Carpe R & B, hip hop, house y chill out. 72 81 72 72

247. 247
Diem)
Shoko Hip Hop, Funk, Soul y otros estilos. 64 76,5 81 81
Opium Mar R & B, lounge, deep house y house. 76 81 81 90
Bikini Disco y ritmos latinos 56 67,5 63 63
Sotavento House y R & B. 68 81 72 63
Sutton House y dance music 64 63 76,5 63
Astoria Electronica. 72 81 81 72
Sala Happy
Nation
Diversificada, con buen
planeamiento y tematización
80 90 90 90
* valores basados en la investigación mistery shopping de la competencia. Los valores de la sala Happy Nation se basan en el objetivo que la sala buscará alcanzar.
Anexo VII
Política de Procesos
Clientes fumadores
En respecto a la ley del Ayuntamiento de Barcelona, estará totalmente prohibido fumar dentro
de este local. Pero, en atención a los clientes fumadores, la sala mantendrá una tarjeta
especial, para el cliente pueda salir del local y volver sin más problemas. En la entrada de la
sala, habrá un colector especial para los cigarrillos.
Clientes con necesidades especiales
Clientes con algún tipo de necesidad especial, como movilidad reducida, o alguna
descapacidad física, tendrán siempre prioridad en la atención, y un empleado siempre le

248. 248
conducirá desde su entrada hasta su local de permanencia. Los accesos estarán adaptados
para la fácil accesibilidad de estas personas.
Clientes mayores y embarazadas
Estos clientes tendrán prioridad en la atención y acomodación.
Restricción a la entrada
La entrada será restricta a mayores de 12 años, siendo que de los 12 a los 18 años, deberán
estar acompañados de un responsable. Sin embargo, la venta de bebidas alcohólicas es
totalmente prohibida a menores de 18 años.
Los empleados de la recepción estarán orientados a negar acceso a clientes que no estén
vestidos de acuerdo al dress code de la sala, es decir, será casual, pero no serán acceptados
clientes vestidos con chanclas, mujeres con ropas muy cortas o que denoten perfil “vulgar”, o
ensuciadas.
Clientes que enseñen un comportamiento agresivo o de alguna manera que molesten a los
demás clientes, tendrán su acceso negado, o en caso de que ya estén dentro de la sala, la
seguridad tratará de manejar su retirada del local. En casos extremados, la policia será
contactada.
Ocurridos inesperados
Pérdida de objetos
En el caso de pérdida de objetos, el cliente deberá contactar directamente un empleado del
local, que informará el gerente sobre el ocurrido. En la oficina de la sala, será mantenido un
local para objetos encontrados en el local. Avisos en las mesas y en la entrada informarán a los
clientes que la sala no tiene responsabilidad sobre objetos perdidos en el local.
Robos y otros incidentes
En el caso de algún robo, u otro tipo de incidente más grave, el cliente deberá informar el
empleado inmediatamente sobre el ocurrido, y el gerente de la sala dará atención y apoyo
para la comunicación de la policía, una llamada, o lo que sea necesario para ayudar al cliente.
El mismo procedimento será hecho en el caso de incidente de salud, el gerente deberá llamar
las urgencias medicas y ayudar a contactar algún familiar o conocido del cliente.
Pérdida de tarjeta de consumición
En el caso de pérdida, el cliente deberá informar inmediatamente a un empleado. En este
mismo momento, por el sistema informático, el empleado bloqueará la tarjeta, para que no
acepte más consumiciones, y verificará el total consumido por el cliente. El cliente pagará solo
por lo que ya consumido en el momento de la información de la perdida, y recibirá otra tarjeta
para que pueda comodamente continuar su consumición. En el caso de que el cliente tenga
percibido la pérdida solo al salir, y el cliente verificar consumiciones que no haya hecho, la sala
establecerá un pago de hasta 50 euros, mismo que se verifique una consumición mucho mayor

249. 249
que esta (la sala prefiere establecer una relación de confianza con el cliente, en lugar de
hacerlo pagar por un valor muy alto que en verdad puede haber sido de otra persona que le
haya robado la tarjeta).
Cadena de consumo de concierto en la nueva sala propuesta. Fuente: elaborado por el equipo.
Anexo VIII
Organigrama

250. 250
Anexo IX
Política de ventas
Anexo
Guión para promotores84
Bienvenido a Happy Nation!
Happy Nation es una empresa que no sólo organiza y promociona fiestas en Barcelona,
sino que también proporciona consejos y asesora sobre la forma de vida en Barcelona.
84
Fuente: Happy Nation. Traducido del original en inglés.

251. 251
En esta guía, vamos a describir cuáles son las diferentes tareas de un promotor que
pertenece a nuestra empresa, para que pueda trabajar con nosotros.
I) SOBRE LAS FIESTAS
Durante el día:
• Hable con las personas que ya conoce en su trabajo, escuela o otros amigos en
general.
• Tome en cuenta sus números de teléfono y / o facebook y les invite a la fiesta.
• Cuando añadirlos en Facebook, no te olvides de enviar un mensaje personal para
recordarles quién eres y darles la bienvenida, y para que se mantenga en contacto con
usted si tiene alguna pregunta relativa a las fiestas en Barcelona.
Por la noche
• Una vez que tú conozca sus invitados en la noche, no te olvides de seguir
manteniendo la relación con ellos. Eso es lo que muchos de los promotores olvidan en
hacer, por pensar que el trabajo está hecho, pero la verdade es que es sólo el comienzo
del trabajo.
• Hable con ellos, darles a conocer el resto del equipo y los directivos
• Las fiestas también son una buena manera de conocer a algunas personas que
podrían ser sus futuros contactos / amigos. Para iniciar el contacto con facilidad, hay
algunas preguntas que pueden ayudar mucho a establecer el primer contacto, tales
como:
- "¿De dónde eres?"
- "¿Cuánto tiempo vas a quedarse en el Barcelona?"
- "¿Cómo supo que había una fiesta esta noche aquí?"
Facebook:
• Cambie la imagen de tu perfil para la una de la fiesta del día.
• Actualizace su status e invite a la gente a venir al evento en su lista de invitados (la
adición de un vídeo es también una buena manera de captar la atención de sus amigos
en Facebook).
• Enviar el nombre de las personas que confirmaron su presencia a la fiesta a los jefes.
• Una buena manera de disfrutar del uso de Facebook para agregar algunos contactos
es unir a grupos tales como los grupos de Erasmus o grupos de extranjeros en
Barcelona y agregar las personas, enviándoles un mensaje que el que explica quién eres
y lo que estás promoviendo.

252. 252
Después de la fiesta:
• Envie un mensaje a sus contactos que vinieron a la fiesta dándoles gracias a ellos y
que te puedan ver pronto en los clubes.
II) Fuera de los fiestas
• Recuerde que es importante promover las fiestas no sólo el día que ocurre, sino
también cada vez que conocer gente nueva con el fin de motivarlos o reservarlas para
un día próximo
• Siempre que esté en las fiestas es muy recomendable que llame a sus líderes para que
asegurarse de que no tendrá problemas para entrar y divertirse con un par de tragos de
cortesía.
Algunas informaciones más...
La vida nocturna no es siempre llena de gente con buenas intenciones y bueno
comportamiento. En caso de que cualquier promotor se enfrente a algún problema con
cualquiera de los clientes con extraño o raro comportamiento, se le debe advertir al
personal de seguridad del club o a sus líderes
El uso de drogas en nuestras fiestas está estrictamente prohibido, cualquiera que fuera
sorprendido consumiendo productos ilegales serán expulsados de nuestra empresa.
Anexo X
Desglose de costes estimados para el proyecto de creación de la sala de conciertos
Desglose de costes estimados para el proyecto de creación de
la sala de conciertos
Año 0
Item
coste estimado en
euros
Proyecto (arquitecto) 30.000,00
Marketing - lanzamiento 30.575,00
Muebles y accesorios 82.000,00
Aparatos y estructura acústica 93.000,00
Licencias apertura y medio ambiental 5.960,00
Licencia coste obra 3.900,00
Constitución 548,68
Informe EAC 560,00
Proyecto técnico - coste Ayuntamiento 2.300,00
Registro marcas 154,38
Materiales 40.000,00
Escenario - producción 30.000,00
Reforma - adaptació del local 120.000,00
Asesoría contable, financiera y legal 5.000,00

253. 253
Software de gestión 10.000,00
Ordenadores 6.000,00
Instalaciones electricas 2.000,00
Insonorización 1.800,00
Climatización 3.500,00
TOTAL 467.298,06
Valores para amortización (5 años)
Muebles y accesorios 82.000,00
Aparatos y estructura acústica 93.000,00
Ordenadores 6.000,00
TOTAL 181.000,00
Anexo XI
Desglose de sueldos
Desglose de sueldos - mensual:
Puesto cantidad valor unitário valor total valor + encargos
Gerente general 1 2.000,00 2.000,00 2.333,33
Programador Cultural y Sponsorship Manager 1 1.500,00 1.500,00 1.750,00
Programador musical 1 1.500,00 1.500,00 1.750,00
Ejecutivo de cuentas 1 1.200,00 1.200,00 1.400,00
Productor 1 1.200,00 1.200,00 1.400,00
1 asistente de atención al cliente 1 1.100,00 1.100,00 1.283,33
Jefe de Marketing 1 1.800,00 1.800,00 2.100,00
Técnico de sonido 1 1.200,00 1.200,00 1.400,00
Técnico de iluminación 1 1.200,00 1.200,00 1.400,00
Azafatas 2 1.000,00 2.000,00 2.333,33
Camareros 5 1.000,00 5.000,00 5.833,33
Bartender 2 1.000,00 2.000,00 2.333,33
Producción cocina 2 1.000,00 2.000,00 2.333,33
Cajas 2 1.000,00 2.000,00 2.333,33
Promotores 4 800,00 3.200,00 3.733,33
TOTAL 28.900,00 33.716,67

254. 254
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