La dirección de proyectos en la construcción es fundamental para satisfacer necesidades de infraestructura, aunque enfrenta desafíos como deficiencias en organización y capacitación. Un proyecto se define como un esfuerzo temporal con recursos limitados, y su gestión implica planificación, ejecución y control para cumplir con objetivos de calidad, costo y tiempo. La metodología PRINCE2 y organismos como IPMA y APM promueven buenas prácticas en la gestión de proyectos, destacando la importancia de competencias técnicas y habilidades blandas del gerente de proyecto.

1. DIRECCION DE PROYECTOS
DE CONSTRUCCION

2. INTRODUCCION
La industria de la construcción es un área de gran actividad e
importancia dentro del desarrollo económico de un país.
• A través de la construcción se satisface las necesidades de
infraestructura y vivienda.
• La construcción demanda importantes recursos públicos y
privados para la ejecución de obras.
• Constituye una fuente importante de trabajo, ya que usa
mano de obra en forma intensiva.
• Genera una importante actividad indirecta en muchas otras
áreas de la economía de un país.

3. INTRODUCCION
Sin embargo, la industria de la construcción es
probablemente uno de los sectores económicos con menor
grado de desarrollo.
Se producen deficiencias variadas y falta de efectividad,
que se traduce en gasto excesivo de recursos y limitada
competitividad.
Las características productivas de la industria de la
construcción pueden resumirse, de acuerdo a lo que
señala Alfredo Serpell, en lo siguiente:

4. INTRODUCCION
• Curva de aprendizaje limitada, debido a la continua
movilización de personal.
• Sensitividad al clima y entorno natural, debido a que
gran parte de trabajos se desarrollan al aire libre.
• Presión de trabajo, por el cumplimiento ajustado de
plazos. Limita planificación y organización que
promueve errores y problemas.
• Incentivos negativos, debido a intereses contrapuestos
de los diversos constituyentes; fragmentación propia de
la industria y resistencia al cambio.

5. INTRODUCCION
• Capacitación y reciclaje limitado, al no promoverse un
desarrollo sostenido de las capacidades del personal.
• Relaciones antagónicas, ya que las diferentes etapas
de los proyectos son realizadas por diferentes agentes
con intereses divergentes.
• Planificación deficiente, al trabajar en función de lo
inmediato, enfatizándose muchas veces aspectos que no
son críticos para el cumplimiento de los objetivos del
proyecto.

6. INTRODUCCION
• Base en la experiencia, en desmedro del conocimiento;
desconfianza ante ideas de cambio e innovación.
• Investigación y desarrollo casi inexistente, al no
realizarse esfuerzos serios de I+D orientados a mejorar
los procesos de construcción y su administración.
• Actitud mental hacia el inmovilismo por: falta de
cuestionamiento; considerar eficiente lo tradicional; falta
de desafío para mejorar el desempeño; descuido de las
actividades de apoyo al trabajo productivo.

8. CONCEPTOS
FUNDAMENTALES

9. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un esfuerzo para el cual se organizan recursos
humanos, materiales y financieros de una forma única,
para llevar a cabo un trabajo de un alcance dado, con
especificaciones dadas, dentro de restricciones de tiempo y
costo, de modo de lograr cambios beneficiosos definidos
por objetivos cualitativos y cuantitativos (Turner 1993).
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se realiza para
crear un producto, servicio o resultado único (PMI 2004).

10. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades
interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida,
que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo
deseado.
Las actividades son el conjunto de tareas que deben
ejecutarse para alcanzar el objetivo deseado. Un aspecto
fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se
realizan las actividades. Para determinar la secuencia
lógica de las mismas se debe establecer el método, el
tiempo y el costo de cada operación.

11. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Los recursos son los elementos utilizados en la ejecución
de cada una de las tareas. El fin primario de un proyecto
es garantizar que los recursos, siempre limitados, se
asignen a cada una de las actividades en forma
económicamente óptima. Ello demanda una adecuada
planificación y programación. Un proyecto puede enfrentar
limitaciones internas y/o externas. Éstas debe tenerse
particularmente en cuenta al estimar los tiempos de cada
actividad.

12. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

13. CARACTERÍSTICAS DE UN
PROYECTO
• Temporal: significa que cada proyecto tiene un
comienzo y un final definido. El final se alcanza cuando:
se han alcanzado los objetivos del proyecto; cuando
queda claro que éstos no podrán ser alcanzados; o
cuando la necesidad ya no exista y el proyecto sea
cancelado.

14. CARACTERÍSTICAS DE UN
PROYECTO
• Productos, servicios o resultados únicos: un
proyecto crea productos entregables únicos. La
singularidad es una característica importante de los
productos entregables de un proyecto.
• Elaboración gradual: significa que todo proyecto se
desarrolla por pasos, por medio de los cuales se alcanza
avances parciales, conducentes al entregable final del
proyecto.

15. CARACTERÍSTICAS DE UN
PROYECTO
Adicionalmente, puede señalarse que los proyectos:
• Involucran un esfuerzo para cumplir los objetivos dentro de un plazo y
costo determinados.
• Tienen un ciclo de vida.
• Involucran a varios agentes (stakeholders).
• Están afectos a riesgos potenciales e incertidumbre.
• Son multidisciplinarios
• Pueden presentar altos niveles de complejidad y requerir tecnologías
avanzadas.
• Son un reflejo de la empresa que los desarrolla y tienen un efecto
integrador.

16. PROYECTOS Y OPERACIONES
Similitudes:
• Ambos son realizados por personas
• Ambos están restringidos por la limitación de recursos
• Ambos requieren estar planificados y controlados
Diferencias:
• Los proyectos son temporales y únicos; las operaciones son
continuas y repetitivas.
• Un proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos
específicos; las operaciones adoptan un nuevo conjunto de
objetivos y el trabajo continúa.

17. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Se define como la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos del mismo.
La Dirección o Gerencia de Proyectos se logra mediante la
aplicación e integración de los siguientes procesos de dirección:
• de inicio,
• planificación,
• ejecución,
• seguimiento y control, y
• cierre
La persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto es
el Director o Gerente del Proyecto.

18. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Los proyectos de alta calidad son aquellos que entregan el
producto, servicio o resultado requerido, a satisfacción del
cliente, logrando el alcance solicitado, cumpliendo con el
plazo fijado y dentro del presupuesto establecido.

19. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Los directores de proyecto a
menudo se refieren al
denominado tetraedro de
tensiones, que relaciona
alcance – costo – calidad y
tiempo o plazo. La relación
entre ellos es tal que la
variación en cualquiera de
ellos tiene incidencia en los
demás.
Tetraedro de Tensiones

20. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La Dirección de Proyectos tiene particular importancia si se
toma en cuenta la situación real de los proyectos de
construcción, caracterizados por:
• Calidad pobre al no alcanzar los requerimientos del cliente
• Falta de constructabilidad
• Incompatibilidad de ingeniería, debido a la cantidad de
agentes involucrados.
• Procura inadecuada
• Improductividad y falta de seguridad
• Ampliaciones de plazo y replanteamiento de presupuestos

21. EL GERENTE DE PROYECTOS
Es la persona responsable de asegurar que el alcance del
trabajo se termine con calidad, dentro del presupuesto, a
tiempo y a satisfacción del cliente. Tiene bajo su
responsabilidad la planeación, organización y control del
proyecto.
El gerente de proyecto proporciona el liderazgo durante el ciclo
de vida del mismo para que el equipo logre los objetivos
fijados.
Debe de poseer un conjunto de habilidades que inspiren al
equipo para trabajar unidos y motivados y con ello alcanzar
éxito en el logro de los objetivos del proyecto. Asimismo, debe
tener la capacidad de ganar la confianza del cliente.

23. HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE
DE PROYECTOS
• Comunicación
• Influencia Positiva
• Coaching
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Negociación
• Manejo de conflictos
• Solución de problemas

24. HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE
DE PROYECTOS
Comunicación
La labor del Gerente de Proyectos es 80% comunicación.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Se requiere: agudeza sensorial ; flexibilidad y
congruencia

25. HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE
DE PROYECTOS
La piedra angular de una comunicación exitosa es la
congruencia.

26. HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE
DE PROYECTOS
Coaching
El Gerente de Proyectos debe ser un excelente Coach, ya
que los equipos no suceden  deben ser desarrollados

27. HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE
DE PROYECTOS
Liderazgo:
El gerente de proyectos debe exhibir un liderazgo firme;
habilidad para motivar a las personas para que hagan
cosas; delegar y empoderar; al dirigir el equipo, debe
verificar que todos tienen el mismo plan del proyecto, que
todos saben de donde se parte y hacia donde se va,
siguiendo el mismo sendero. Debe tener la capacidad de
mantener integrado el equipo, con orden y visión, según lo
dicte el dueño del proyecto o el patrocinador del mismo.

28. HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE
DE PROYECTOS
Empoderamiento:
“No se puede delegar responsabilidad en una persona sin
darle el nivel de autoridad proporcional a la misma”

29. HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE
DE PROYECTOS
Negociación
El gerente de proyectos debe tener capacidad de negociación, en
el frente interno y externo (con clientes e involucrados claves)
Solución de problemas y manejo del tiempo
Un gerente de proyectos es, por principio, un solucionador de
problemas. Debe ser capaz de identificar y resolver problemas en
el menor tiempo posible.
Capacidad para influir
Es la más difícil de dominar. Tiene que ver con las estructuras
formales e informales (es saber quien hace qué, quien decide,
cómo se presenta la propuesta o idea a alguien, etc.). Requiere
no solo de inteligencia sino de actitud.

30. HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE
DE PROYECTOS
Otras Fuentes de Consulta:
Competencias de un Gerente de Proyecto, soporte a la
Administración del Recurso Humano Dora Alba Ariza Aguilera
http://www.acis.org.co/fileadmin/Base_de_Conocimiento/VII_Jo
rnada_Gerencia/CompetenciasdeunGerentedeProyectoDAA.pd
f
Competencias blandas del Gerente de Proyectos
http://www.pmi.org.ve/index.php?option=com_k2&view=item&i
d=144:competencias-blandas-de-gerente-de-
proyectos&Itemid=132

31. HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE
DE PROYECTOS
Gerencia de Proyectos y el Gerente de Proyectos
http://manglar.uninorte.edu.co/bitstream/10584/2213/1/
Gerencia%20de%20proyectos%20y%20el%20Gerente%
20de%20Proyectos.pdf

32. METODOLOGIAS PARA
LA GESTION DE
PROYECTOS

33. Projects IN
Controlled
Environments

35. PROJECTS IN CONTROLLED
ENVIRONMENTS (PRINCE2)
https://www.prince2.com/uk/what-is-prince2

36. PROJECTS IN CONTROLLED ENVIRONMENTS (PRINCE2)
PRINCE2 (un acrónimo de PRojects IN Controlled
Environments) es un método de facto basado en procesos
para la gestión efectiva de proyectos. Usado
extensamente por el gobierno del Reino Unido, PRINCE2
también es ampliamente reconocido y utilizado en el
sector privado, tanto en el Reino Unido como a nivel
internacional. El método PRINCE2 es de dominio público
y ofrece una guía de mejores prácticas no propietarias
sobre la gestión de proyectos.

37. PROJECTS IN CONTROLLED ENVIRONMENTS (PRINCE2)
Las principales características de PRINCE2 son las
siguientes:
• Enfoque en la justificación comercial
• Estructura de la organización definida para el equipo de
gestión del proyecto
• Enfoque de planificación basado en el producto
• Énfasis en dividir el proyecto en etapas manejables y
controlables
• Flexibilidad que se puede aplicar a un nivel apropiado
para el proyecto.

38. PROJECTS IN CONTROLLED ENVIRONMENTS (PRINCE2)
PRINCIPIOS DE PRINCE2
La metodología que PRINCE2 se apoya en 7 principios enriqueciendo no sólo al
proyecto en concreto, sino a toda la organización en la que se desarrolla. Los
principios son los siguientes:
Justificación comercial continua
Se asegura de que hay un motivo justificable para iniciar el proyecto.
La justificación se mantiene válida durante toda la vida del proyecto.
Dicha justificación ha sido identificada, y aprobada.
Aprender de la experiencia
Se recogen las experiencias anteriores, las que se van obteniendo a lo largo de
la ejecución del proyecto, así como las lecciones aprendidas al cierre del
mismo.
Roles y Responsabilidades definidos
Asegurando que los intereses de los usuarios que van a usar el proyecto, los
proveedores y el responsable del área de negocio están representados en la
toma de decisiones.

39. PROJECTS IN CONTROLLED ENVIRONMENTS (PRINCE2)
Gestión por Fases
Un proyecto que sigue la metodología PRINCE2 se planifica, se supervisa y
se controla fase a fase.
Gestión por excepción
Es decir, delegar la autoridad suficiente de un nivel de gestión al siguiente,
dándole autonomía según unas tolerancias pautadas (de tiempo, coste,
calidad, alcance, beneficio y/o riesgo) de manera que, de sobrepasar la
tolerancia, se consulte al nivel superior como actuar.
Orientación a productos
Centra la atención en la definición y entrega de productos, es decir, un
proyecto no son un conjunto de tareas a realizar, sino que entrega productos
(que se elaboran tras la ejecución de las tareas que sean necesarias).
Adaptación
Asegurando que la metodología PRINCE2 y los controles a aplicar se basen
en el tamaño, complejidad, importancia, capacidad y nivel de riesgo del
proyecto.

40. INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION
http://www.ipma.world

41. INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION
http://www.ipma.world
La Asociación Internacional para la Dirección de Proyectos o IPMA (por sus
siglas en inglés: International Project Management Association) es una
organización con base en Suiza dedicada al desarrollo y promoción de
la dirección de proyectos. Está organizada como una federación internacional de
más de 55 asociaciones nacionales de dirección y gestión de proyectos.
Su actividad principal es la certificación de las competencias en dirección de
proyectos. Para ello ha desarrollado un marco de certificación para las
habilidades en dirección de proyectos: el ICB (IPMA Competence Baseline), que
sirve de base para su programa de certificación en cuatro niveles. La
certificación se lleva a cabo a través de cualquiera de las asociaciones
nacionales, y es necesario renovarla cada cierto tiempo (el periodo varía
dependiendo del nivel de certificación). La certificación abarca competencias
técnicas, contextuales y del comportamiento.

42. ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT
https://www.apm.org.uk/about-us/

43. ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT
https://www.apm.org.uk/about-us/
La Asociación para la Gestión de Proyectos (APM), el cuerpo
estructurado para la profesión de proyectos, se compromete a
desarrollar y promover la gestión de proyectos y programas a través
de sus cinco dimensiones de profesionalismo. En 2017, APM recibió
una Carta Real como parte de su estrategia para crear conciencia y
estándares en la profesión. La asociación cuenta con más de
23,000 miembros individuales y 570 corporativos, que la convierten
en el mayor organismo profesional de su tipo en Europa. APM es el
miembro del Reino Unido de la Asociación Internacional de Gestión
de Proyectos (International Project Management Association, IPMA)

44. ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT
https://www.apm.org.uk/about-us/
Visión, Misión y Objetivos
La Visión de APM es crear "un mundo en el que todos los
proyectos tengan éxito con la gestión de proyectos como
una habilidad vital para todos".
La Misión de APM es: "Inspirar a las comunidades a
generar cambios significativos para beneficio de la sociedad
mediante el avance del arte, la ciencia, la teoría y la
práctica de la gestión de proyectos". La Misión de APM se
basa en cinco objetivos clave, que establecen una clara
dirección de viaje para la institución.

45. METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY

46. METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY
Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos

47. METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY
Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos

48. METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY
Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos

49. METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY
Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos

50. METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY
Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos

51. NORMA UNE-ISO 21500
http://www.aec.es/web/guest/centro-
conocimiento/norma-iso-21500

52. EL PMI
http://www.pmi.org/about

53. EL PMBOK
La guía del PMBOK es un estándar en la
Administración de proyectos desarrollado
por el Project Management Institute (PMI).
Define la dirección de proyectos y otros
conceptos relacionados, y describe el ciclo
de vida de la dirección de proyectos y los
procesos conexos. El propósito de esta guía
es la aplicación de conocimientos,
procesos, habilidades, herramientas y
técnicas. También proporciona y promueve
un vocabulario común en el ámbito de la
profesión de la dirección de proyectos.

54. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Para una gestión adecuada de un
proyecto, éstos pueden dividirse en
fases debidamente enlazadas.

55. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

56. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Así por ejemplo, en el proyecto de construcción de una planta de
procesamiento de cobre (minería) puede tenerse las siguientes fases:
• Fase 1: Estudio de factibilidad
• Fase 2: Ingeniería de procesos
• Fase 3: Diseño de ingeniería básica
• Fase 4: Diseño de ingeniería de detalle
• Fase 5: Servicios de pre-construcción
• Fase 6: Procura de bienes de capital
• Fase 7: Construcción
• Fase 8: Pruebas finales y puesta en marcha
Estas fases conforman lo que se denomina el Ciclo de Vida del
proyecto.

57. Cada fase de un proyecto puede ser desarrollada por agentes
distintos, especialistas en cada materia. Cuando eso sucede, la fase
bajo la responsabilidad de cada agente se convierte en un proyecto
en sí mismo. Así, en el caso de la planta de procesamiento de cobre
se tiene:
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

58. FORMAS DE CONTRATACIÓN DE UN PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN

59. FORMAS DE CONTRATACIÓN DE UN PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN

60. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases
que conectan el inicio con el fin del proyecto.
El ciclo de vida presenta en general las siguientes
características:
• Las fases son secuenciales
• El nivel de incertidumbre es mayor y, por lo tanto, el
riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado al
inicio del proyecto.

61. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Costo y Nivel de Personal Requerido a lo largo del Ciclo de
Vida de un Proyecto
• El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su
nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente
cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.
Etapa
inicial
Etapa(s) intermedia(s) Etapa
final
Tiempo
Costo y
personal

62. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Agregación
de
valor
Tiempo
Costo
de
cambiar
Planificación Logro
Ciclo de vida total del proyecto
CONCEPTO
Concebir
DESARROLLO
Desarrollar
IMPLEMENT.
Ejecutar
TERMINO
Finalizar
Oportunidad
constructiva
Intervención
Destructiva
• La capacidad de agregar valor y el costo de cambiar se muestra a
continuación:

64. PROCESOS DE DIRECCION DE
PROYECTOS
La dirección de proyectos se materializa mediante la ejecución de
procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas1 de dirección de proyectos, que reciben entradas y
generan salidas.
Proceso. Es un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas, que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto
previamente especificado de productos, resultados o servicios.
1: Herramientas (gerenciales): Acciones o métodos que podemos emplear para convertir
entradas en salidas
Técnicas: Métodos que nos ayudan a aproximarnos a la solución de un problema

65. PROCESOS DE DIRECCION DE
PROYECTOS
El PMI agrupa los procesos de la Dirección de Proyectos en los siguientes
Grupos de Procesos:

66. PROCESOS DE DIRECCION DE
PROYECTOS
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para
definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al
obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos
requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los
objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los
objetivos propuestos del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados
para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.

67. PROCESOS DE DIRECCION DE
PROYECTOS
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos
procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el
progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar
los cambios correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos
realizados para finalizar todas las actividades a través de
todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente
el proyecto o una fase del mismo.

68. PROCESOS DE DIRECCION DE
PROYECTOS
Cabe observar que entre los grupos de procesos subyace el ciclo
“planificar – hacer – revisar – actuar”, planteado por Deming.

69. PROCESOS DE DIRECCION DE
PROYECTOS
Cabe señalar que W. Edwards Deming (1900-1993) introdujo el concepto
de Ciclo de Mejora Continua. El destacó que para llegar a una mejor
calidad que satisfaga a los clientes debe recorrerse constantemente
cuatro etapas:
– Planificar: implica estudiar la situación actual, definir el problema,
analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el
mejoramiento.
– Hacer: significa ejecutar el plan.
– Revisar: involucra recabar indicadores y confirmar si se ha producido
la mejora deseada.
– Actuar: implica institucionalizar el mejoramiento como una nueva
práctica conducente a la mejora y estandarización.

70. INTERACCIONES ENTRE PROCESOS

71. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS

76. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión de la Integración
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y
actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la
integración incluye características de unificación, consolidación,
comunicación y acciones integradoras cruciales para que el
proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se
complete, que se manejen con éxito las expectativas de los
interesados y se cumpla con los requisitos.

77. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
La Gestión de la Integración del Proyecto implica tomar
decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar
objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las
interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la
dirección de proyectos. Los procesos de la dirección de
proyectos se presentan normalmente como procesos
diferenciados con interfaces definidas, aunque en la
práctica se superponen e interactúan entre ellos de formas
que no pueden detallarse en su totalidad dentro de la Guía
del PMBOK®.

78. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
Procesos de la Gestión de la Integración del Proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
(proceso de inicio): Es el proceso de desarrollar un
documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para
asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
(proceso de planificación): Es el proceso de definir,
preparar y coordinar todos los planes secundarios e

79. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión del Alcance
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos
necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el
proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se
enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye
y qué no se incluye en el proyecto.

80. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión del Tiempo (de la Programación)
La Gestión del Tiempo (de la Programación) incluye los
procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo
del proyecto.
El tiempo es finito. El control del tiempo es una ventaja
competitiva. Hay muchas herramientas y técnicas
disponibles para administrar el cronograma, gran parte de
ellas conectadas con la planificación general del proyecto y
la secuencia de actividades.

81. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión de los Costos
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos
relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar,
obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado.

82. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión de la Calidad
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y
actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas
de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el
proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. La
Gestión de la Calidad del Proyecto utiliza políticas y procedimientos
para implementar el sistema de gestión de la calidad de la
organización en el contexto del proyecto, y, en la forma que resulte
adecuada, apoya las actividades de mejora continua del proceso, tal y
como las lleva a cabo la organización ejecutora. La Gestión de la
Calidad del Proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y se
validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto.

83. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión de los Recursos Humanos
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye
los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo
del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las
personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros
del equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de
habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a
tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo
conforme avanza el proyecto.

84. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión de las Comunicaciones
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los
procesos requeridos para asegurar que la planificación,
recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final
de la información del proyecto sean oportunos y
adecuados.

85. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión de Riesgos
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los
procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de
riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de
respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los
objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten
en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos
positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos negativos en el proyecto.

86. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión de las Adquisiciones
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los
procesos necesarios para comprar o adquirir productos,
servicios o resultados que es preciso obtener fuera del
equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los
procesos de gestión del contrato y de control de cambios
requeridos para desarrollar y administrar contratos u
órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del
equipo del proyecto.

87. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también
incluye el control de cualquier contrato emitido por una
organización externa (el comprador) que esté adquiriendo
entregables del proyecto a la organización ejecutora (el
vendedor), así como la administración de las obligaciones
contractuales contraídas por el equipo del proyecto en
virtud del contrato.

88. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión de los Interesados
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los
procesos necesarios para identificar a las personas, grupos
u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto, para analizar las expectativas de los interesados
y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias
de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz
de los interesados en las decisiones y en la ejecución del
proyecto.

89. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
La gestión de los interesados también se centra en la
comunicación continua con los interesados para
comprender sus necesidades y expectativas, abordando los
incidentes en el momento en que ocurren, gestionando
conflictos de intereses y fomentando una adecuada
participación de los interesados en las decisiones y
actividades del proyecto.
La satisfacción de los interesados debe gestionarse como
uno de los objetivos clave del proyecto.

90. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
El Project Management Institute (PMI) ha desarrollado la
extensión del PMBOK para la Construcción (Construction
Extension to the PMBOK Guide, Third Edition, 2007). En
este documento se resalta la necesidad de incorporar
algunas áreas de conocimiento complementarias y
específicas aplicables a la industria de la construcción:

91. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
• Gestión de la Seguridad Industrial: incluye los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto es ejecutado con el
cuidado suficiente para evitar potenciales accidentes.
• Gestión del Medio Ambiente: incluye los procesos requeridos
para asegurar que el impacto del proyecto en el área que lo rodea
no será superior al estipulado por ley.
• Gestión Financiera del Proyecto: incluye los procesos para
gestionar los recursos financieros, actualizando y analizando los
respectivos flujos de caja.
• Gestión de los Reclamos: describe los procesos requeridos
para eliminar y prevenir los reclamos de construcción,
generalmente vinculados a adicionales o cambios.

92. GESTION DE
STAKEHOLDERS

93. Son numerosos los Constituyentes o Agentes
Alrededor de un Proyecto de Construcción

94. La gestión de los stakeholders debe considerar:
1. Identificar los potenciales stakeholders:
• Elaborar una lista exhaustiva de los agentes/personas que pueden ser
impactados por el proyecto.
• Dividir la lista en internos y externos
• Qué necesidades tienen
• Cuál es su interés planteado; en qué están interesados realmente y qué
esperan obtener?
• Cómo va a afectarles la ejecución del proyecto?
• Pueden contribuir con experiencia y conocimiento?
• Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
GESTION DE LOS STAKEHOLDERS

95. • Tienen agendas ocultas?
• Qué nivel de autoridad tienen?
• Cuáles son sus derechos legales?
• Están a favor del proyecto?
• Pueden afectar seriamente y bloquear el proyecto?
2. Determinar qué stakeholders ha de gestionar directamente la
dirección del proyecto y qué stakeholders serán gestionados por
el equipo del proyecto.
3. Revisar y actualizar la lista en forma regular
GESTION DE LOS STAKEHOLDERS

96. 4. Establecer mecanismos de comunicación frecuente con los
stakeholders
5. Involucrarlos en el proceso de toma de decisiones cuando sea
apropiado.
6. Usar las habilidades de los stakeholders en beneficio del
proyecto
Resulta conveniente elaborar una matriz de gestión de los
stakeholdrers, en la que se identifique al stakeholder, su nivel de
influencia, el responsable de su gestión y las acciones a adoptar
para la adecuada gestión de cada stakeholder.
GESTION DE LOS STAKEHOLDERS

97. GESTION DE LOS STAKEHOLDERS

98. EL CAMBIO EN LOS
PROYECTOS Y
PRINCIPIOS DE
CONSTRUCTABILIDAD

99. EL CAMBIO EN LOS PROYECTOS
¿Por qué ocurren los cambios en los proyectos?
• Diseño pobre: el diseño no refleja los requerimientos
del cliente
• Incompatibilidad de ingeniería: muchos agentes
involucrados con una pobre coordinación entre ellos
• Procura inadecuada
• Falta de Constructabilidad: debe asegurarse la
capacidad de materialización de un diseño a través de
la construcción

100. EL CAMBIO EN LOS PROYECTOS
Alarcón y Mardonés señalan los siguientes problemas ingeniería-
construcción como los causantes de cambios en un proyecto

101. CONSTRUCTABILIDAD
Definición:
El CII (Construction Industry Institute) define esta técnica
como “la integración efectiva y oportuna de los
conocimientos de construcción en el planeamiento
conceptual, diseño, construcción y operaciones de campo
de un proyecto, con la finalidad de alcanzar los objetivos
generales del proyecto en el menor tiempo, con la mayor
precisión y con los mejores índices de rendimiento
económico”.

102. El concepto básico
subyacente es incorporar el
juicio experto de los
constructores desde las fases
más tempranas del proyecto,
de modo que pueda
influenciar positivamente en
los propietarios, diseñadores,
planificadores y proveedores.
CONSTRUCTABILIDAD

103. La constructabilidad es determinante en el estudio,
desarrollo e implementacion de los sistemas
constructivos. Muchos proyectos son inviables debido a
la falta de criterio constructivo observado en la fase de
diseño y en el desarrollo de especificaciones técnicas.
CONSTRUCTABILIDAD

104. CONSTRUCTABILIDAD

105. Constructabilidad durante las diferentes fases de un proyecto:
Fase Conceptual:
• Incorporar el juicio experto del constructor para planificar el proyecto
en forma más realista desde la fase conceptual. Considerar factores
tales como:
 Disponibilidad de materiales
 Reclutamiento y capacitación de mano de obra
 Costo de recursos
 Condiciones de transporte
 Rendimientos
 Tiempos de movilizacion y
 Sistemas constructivos entre otros.
CONSTRUCTABILIDAD

106. Fase Conceptual (Cont.):
• Efectuar una planificación geométrica adecuada:
 Espacios para almacenamiento
 Campamentos provisionales
 Talleres de trabajo
 Caminos de acceso y
 Evacuaciones de emergencia entre otros.
CONSTRUCTABILIDAD

107. Fase de Diseño y Procura:
• Formular diseños que permitan una construcción eficiente.
Los diseños deben ser simples, flexibles, secuenciables,
sustituibles y consistentes con la disponibilidad de mano de
obra calificada.
• Incorporar elementos y/o componentes estandarizados, lo
que permite:
Madurar “curvas de aprendizaje”
Lograr acuerdos comerciales para la procura de bienes
Obtener descuentos por “economías de escala”
Reducir tiempos de diseño (se trabaja con “bloques”).
• Aprovechar el material en stock de un proyecto en otro.
CONSTRUCTABILIDAD

108. Fase de Diseño y Procura (Cont.):
• Considerar el juicio experto del constructor en la
elaboración de especificaciones técnicas.
• Incoporar en el diseño el concepto de pre fabricación o
pre-ensamble
• Considerar el contexto en el que se va desarrollar el
proyecto (clima, comunidades, distancias, etc.)
CONSTRUCTABILIDAD

109. Fase de Construcción:
• Analizar diversas posibilidades de secuencias
constructivas.
• Innovar en conceptos de producción
• Innovar en el uso de materiales, herramientas y técnicas
• Analizar alternativas con el empleo de prefabricados.
CONSTRUCTABILIDAD

110. CONSTRUCTABILIDAD
Otras Fuentes de Consulta:
Constructabilidad en Pequeños Proyectos Inmobiliarios, Pablo
Orihuela
http://www.motiva.com.pe/Articulos/CONSTRUCTABILIDAD.pdf
Diagnóstico de la gestión de la construcción e implementación de
la constructabilidad en empresas de obras civiles
http://www.scielo.cl/pdf/ric/v23n1/art01.pdf
Constructabilidad, Adan Murillo
http://www.slideshare.net/AdanMurillo/constructabilidad