Este documento presenta información sobre la gestión de proyectos. Habla sobre los componentes clave de un proyecto como el equipo de desarrollo, los agentes externos y los usuarios. También describe las tres restricciones tradicionales de un proyecto (tiempo, costo y alcance) y el papel fundamental del director de proyectos en la gestión de riesgos. Por último, introduce conceptos como el marketing estratégico y la planeación estratégica como herramientas clave para el éxito de un proyecto.

2. JEANETH MORALES VINUEZA

4. Los proyectos surgen como resultado de una necesidad específica, sin embargo, debido a una falta de planeación y visión de los alcances requeridos, muchas veces los proyectos no llegan a concluirse. También conocida como gerencia o administración de proyectos es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos.

5. GESTOR DE PROYECTO La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfacción y atención de las necesidades e inquietudes exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa y las características y atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados.

7. Proyectistas, ejecutores, etc.

8. Coordinador de seguridad y salud y colaboradores durante la elaboración del proyecto de obra y su ejecución

9. Empresa(s) de ingeniería

10. Constructor(es) o empresa(s) constructora(s)

11. Subcontratista(s) o subcontratado(s)

12. Trabajadores autónomo, a contrata, o de planta

13. Empresa(s) de instalación

16. Entidades aseguradoras

17. Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos, Constructores, Abogados, Técnicos, etc.

19. Puede haber múltiples niveles de clientes.

22. La forma en que los proyectos son dirigidos

24. COSTE El coste de desarrollar un proyecto depende de las múltiples variables asociadas a las acciones necesarias y suficientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alícuota de gastos generales, costes de especialistas, mano de obra, materiales, y servicios, administración de riesgos, depreciación de inversiones en infraestructura (edificios, instalaciones, máquinas, equipos, etc.), costo de capital, etc.

25. ALCANCE Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del producto -bien producido y/o servicio prestado- y del proceso para lograrlo, lo que determina su costo al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talentos a dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias y suficientes.

26. DIRECCIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO La dirección del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el último dato que describe el proyecto en su estado constructo final. Se compone de los siguientes procesos:

28. Definición del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto.

29. Crear EDT: (estructura de descomposición del trabajo) subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

30. Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto.

33. Identificar, hacer un seguimiento y finalmente dar solución a los problemas que aparezcan en el proyecto.

34. Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se piden en el proyecto siempre teniendo en cuenta los cambios o modificaciones que hayan podido tener lugar durante la ejecución de éste.

35. Identificar, administrar y tratar de suavizar en la medida de lo posible los riesgos aparecidos.

39. b) Desarrollar sistemas de vigilancias del entorno y de análisis de la competencia.

40. c) Reforzar la capacidad de adaptación a los cambios del entorno.

42. 2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.

43. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.

45. 6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.

46. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera.

48. 10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.

49. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.

51. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.

52. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo.

54. 18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.

55. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.

58. 1.- Elegir el target. A quién se le vende o también conocido como segmentación del Mercado.

59. 2.- Elegir el público objetivo el cual depende del segmento de Mercado.

61. EJEMPLO:CADENA DE VALOR

62. PLANEACION ESTRATEGICA La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

65. 2. Declaración de la misión y establecimiento de valores La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

66. 3. Análisis externo de la empresa El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

67. 4. Análisis interno de la empresa El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

68. 5. Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

69. 6. Diseño, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

70. 7. Diseño de planes estratégicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

72. Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.

73. Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

74. Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.

75. Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.

77. MERCADEO El mercadeo tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes que ambas resulten beneficiadas. Según Kotler, se entiende por intercambio «el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio.

79. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.

80. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.

81. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.

83. Segunda fase: marketing mix (de acción) La clave está en saber cómo, dónde y cuándo presentar el producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing esta sería insulsa y poco atractiva al público, lo cual significaría un gasto más para la empresa. La mercadotecnia es un factor imprescindible en los negocios y muchas veces de ella depende si la empresa triunfa o no, por lo que es un aspecto que ningún empresario debe olvidar.

84. Tercera fase: ejecución del programa de marketing Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecución de las acciones planeadas y se fijan los medios para llevarlas a cabo, así como los procedimientos y las técnicas que se utilizarán. Igualmente deben crearse mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y determinar cuán efectivo ha sido.

86. control de rentabilidad

87. control de eficiencia

90. ¿Por qué fracasan tantas estrategias globales, incluso las de compañías que cuentan con marcas poderosas y ventajas en el extranjero?

91. El Cliente y las Estrategias Globales Las tendencias de gestión destacan la importancia de convertir al cliente en el centro alrededor del cual gire la organización. Podemos ayudar a su organización a descubrir los pros y los contras de su actual modelo de gestión de clientes por medio de la puesta en marcha de un proyecto que desarrolle una estrategia global de orientación al cliente que consiste en:

92. El Cliente y las Estrategias Globales Identificación de la situación actual de la compañía con respecto a la orientación al cliente frente a la situación deseada. Hoja de ruta, en la cual se identifican las iniciativas necesarias, sus objetivos, indicadores y metas para transformar la situación actual en la situación deseada, en los diferentes ámbitos de la orientación al cliente.

93. IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIAL Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales de distribución y de la naturaleza del marketing en la industria. Cada grupo de impulsores es distinto para cada industria, y también puede cambiar con el tiempo. Los impulsores de la globalización industrial son las condiciones subyacentes de cada industria que crea su potencial para utilizar una estrategia global.

95. La comunidad de necesidades representa el grado en que los clientes en distintos países tienen las mismas necesidades en la categoría del producto o servicio que define una industria.

96. El grado en que las necesidades de los clientes son comunes en los diversos países, obviamente varía mucho según la industria, y depende de factores tales como la importancia de la cultura nacional y los gustos, la elasticidad del ingreso y las condiciones físicas que pueden afectar al uso del producto o servicio.

98. Multinacionales: también busca proveedores en todo el mundo pero el producto o servicio que compran lo usan en muchos países. El hecho de tener clientes globales, lleva un negocio a desarrollar productos globalmente estandarizados.

99. Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes globales exige que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme.

101. IMPULSORES COMPETITIVOS. Los impulsores competitivos de globalización elevan el potencial de globalización de sus industrias y estimulan la necesidad de respuestas con palancas de estrategia global. Cuanto más comercio haya entre los países, mas interacción habrá entre los competidores. Por otra parte, los altos niveles de comercio cambian la naturaleza de las fuerzas competitivas.

102. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

105. De costo

106. Gubernamentales

107. Competitivos

108. IMPULSORES DE MERCADO Los impulsores de mercado de la globalización – necesidades comunes de los clientes, clientes globales, canales globales, marketing transferible y países líderes – dependen de la naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura de los canales de distribución. Estos impulsores afectan al uso de todas las cinco palancas de estrategia global

113. Redes de valor, innovación y competitividad empresarial C)Las características tecnológicas de su producción, es decir los procesos tecnológicos que se llevaron a cabo para mejorar la calidad, la inocuidad y la vida de anaquel del producto; D)La conveniencia del producto, la cual se refiere a su presentación comercial de acuerdo a las necesidades del consumidor. Las redes de valor son un nuevo concepto dentro de los agros negocios que implica tener presente las demandas del consumidor para el desarrollo de nuevas estrategias de comercialización de frutas y hortalizas en forma de productos de alto valor agregado. Se requiere de un trabajo multidisciplinario desde la identificación de nuevos mercados hasta el escalamiento de procesos industriales que permitan la innovación de productos para el mercado nacional y extranjero.

114. Las redes de valor son un nuevo concepto dentro de los agros negocios que implica tener presente las demandas del consumidor para el desarrollo de nuevas estrategias de comercialización de frutas y hortalizas en forma de productos de alto valor agregado. El aspecto central es identificar ventajas competitivas en cada uno de los productos con base en sus propiedades nutricionales y funcionales, así como identificar nuevos nichos de mercado donde pueden insertarse en forma de alimentos o ingredientes innovadores de alto valor agregado. La innovación permite a las empresas desarrollar sistemas estratégicos de procesos de creación o mejora de productos y procesos para conquistar nuevos mercados o hacer frente a la competencia. La empresa como unidad productiva que satisface las necesidades de la sociedad debe de realizar acciones que la lleven a desarrollar su ventaja competitiva, es decir buscar la forma de permanecer y participar en mercados cada vez más competidos, especializados y globalizados.

115. Competitividad Internacional En la búsqueda de la competitividad internacional en un mundo globalizado las estrategias de las empresas han venido evolucionando de una manera importante y gran parte de ello se debe al aporte de la tecnología. Si consideramos que la distribución ha evolucionado la aplicación de la logística y esta a su vez es la administración de la cadena de abastecimiento y en esta están involucrados desde proveedores de insumos y materias primas hasta el cliente final, hoy podemos hablar de un paso más: las cadenas de valor.

116. Competitividad Internacional El surgimiento de las "Cadenas de Valor" como una estructura organizacional refleja la continua evolución de la economía de mercado, representa un cambio marcado en el comportamiento del "management" y estrategias organizacionales. Concluimos que el objetivo de las empresas redes es responder en forma más eficiente a la demanda, esta mas allá del objetivo de "la empresa y la optimización de sus costos" al conjunto de costos de los diversos actores implicados en la operación productiva sin tener en cuenta quien es el propietario del capital. Iglesias nos dice: "Cada vez más la producción de un bien tiende a ser el resultado de la entrega de Elementos intermedios aportados por los proveedores, así como de posibles sub contratantes externos."

119. La Función de Finanzas El gerente de finanzas es quien intermedia entre las fuentes de los fondos y su destino. Su misión es lograr que el rendimiento de las inversiones sea suficiente para sufragar el costo de los instrumentos financieros emitidos por la empresa. De manera que los dos principales problemas del gerente de finanzas son. a) ¿En qué debe la empresa invertir?, b) ¿Cómo deben ser financiadas dichas inversiones?

120. Las finanzas corporativas se centran en cuatro tipos de decisiones: Las decisiones de inversión, que se centran en la eficiente aplicación de recursos para adquirir activos reales. Las decisiones de financiación, que estudian la obtención de fondos (provenientes de los inversores que adquieren los activos financieros emitidos por la empresa) para que la compañía pueda adquirir los activos en los que ha decidido invertir. Las decisiones sobre dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la entidad. Por un lado, implica una remuneración al capital accionario y por otro supone privar a la empresa de recursos financieros. Las decisiones directivas, que atañen a las decisiones operativas y financieras del día a día (forman parte de las decisiones de inversión y financiación). A partir del objetivo básico de las finanzas corporativas que es maximizar el valor o la riqueza para los accionistas o propietarios, una de las cuestiones fundamentales se centra en medir la contribución de una determinada decisión al valor del accionista. Para responder a esta cuestión se han creado las técnicas de valuación o valoración de activos

121. Características de las finanzas corporativas Las finanzas corporativas poseen algunas características que nos ayuda a diferenciarlas con las otras ramificaciones correspondientes a las finanzas; por ejemplo, las finanzas corporativas generalmente suelen valorar tanto el tiempo como el dinero invertido por parte de una empresa, lo que quieres decir que cuando un inversionista espera una rentabilidad beneficiosa, el mismo está expuesto a correr riesgos muy grandes. Las finanzas internacionales ayudan de dos maneras muy importantes. Primero, a decidir la manera en que los eventos internacionales afectarán a una empresa y cuáles son los pasos que pueden tomarse

122. El proceso de desarrollo en las Finanzas Internacionales se sustenta en cuatro fuerzas básicas: Las finanzas internacionales ayudan de dos maneras muy importantes. Primero, a decidir la manera en que los eventos internacionales afectarán a una empresa y cuáles son los pasos que pueden tomarse para explotar los desarrollos positivos para aislar a la empresa de los dañinos. Entre los eventos que afectan a las empresas, se encuentran la variación de los tipos de cambio, así como en las tasas de interés, en las tasas de inflación y en los valores de los activos.

123. FINANZAS INTERNACIONALES El conocimiento de las finanzas internacionales permite al ejecutivo financiero entender la forma en que los acontecimientos internacionales pueden afectar su empresa y qué medidas deben tomarse para evitar los peligros y aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios en el entorno internacional. La formación internacional permite a los ejecutivos y empresarios anticipar los eventos y tomar las decisiones pertinentes antes de que sea demasiado tarde. Debido a que el entorno financiero es crecientemente integrado e interdependiente, los acontecimientos en países distantes pueden tener un efecto inmediato sobre el desempeño de la empresa.

125. 2. La estandarización de los bienes y servicios y cierta homogeneización de los gustos a nivel mundial.

126. 3. El encogimiento del espacio geográfico. Las mejoras de las telecomunicaciones y transportes redujeron de manera sustancial las tarifas de larga distancia, los costos y los tiempos de los viajes internacionales y los costos de los fletes aéreos y marítimos. El mundo parece más pequeño.

127. 4. El colapso del sistema comunista y el fin de la guerra fría.

129. GERENCIAMIENTO DE RECURSOS FINANCIEROS Concepto: Es aplicar con eficacia en oportunidades de negocios que maximicen los resultados (rentabilidad, valor de la empresa).

130. La información que el empresario deberá disponer para una correcta toma de decisiones serán: -Cálculo de los Costos-Cálculo del precio de venta-Cálculo del punto de equilibrio-Flujo de caja-Elaboración de Presupuestos- Análisis financieros

131. 6. La Tercera Revolución Industrial que implica cambios drásticos en la tecnología, la organización y las relaciones sociales y políticas. La globalización es un proceso con múltiples facetas. Las estadísticas que la reflejan son: • El volumen del comercio mundial. • Las transacciones en los mercados financieros internacionales. • Las transacciones de las empresas. • La internacionalización de las inversiones. A nivel de las empresas la globalización toma dos formas: la de empresas multinacionales y la de las transacciones.

132. COSTOS Para efectos del análisis, el estudio de los costos depende en gran medida de la segregación de los mismos de acuerdo a su variabilidad, los cuales pueden clasificarse en: -Costos y Gastos Variables. -Costos y Gastos Fijos.

133. COSTOS VARIABLES Son los que se mueven en relación con el volumen de la producción(Costos Variables) y en relación al volumen de ventas (Gastos Variables). EJEMPLO: Materia prima

134. Costos Fijos Los Costos Fijos son aquellos costos que no guardan relación con el volumen de producción. Ejemplo: la depreciación.

135. PUNTO DE EQUILIBRIO El diagrama de equilibrio (gráfico) o punto de ruptura es la intersección entre las curvas del ingreso total y del costo total, cuando ambas curvas se relacionan a través de un mismo volumen o cantidad de ventas.

136. GRAFICO DE PUNTO DE EQUILIBRIO

139. TIPOS DE PRESUPUESTOS a) Presupuesto Financiero: b) Presupuesto Económico: -Presupuesto de efectivo o flujo de caja. -Balance general presupuestado -Presupuesto de ingresos. -Presupuesto de egresos. -Estado de resultados presupuestado.

140. FLUJO DE CAJA Es un importante reporte y/o herramienta de gestión empresarial (decisión y acción) que registra los ingresos y egresos de efectivo, reflejando movimientos de: operación, inversión y financiamiento estableciendo estándares para control posterior.

141. IMPORTANCIA Ayudan a tomar decisiones a las gerencias de una empresa, para invertir el capital en áreas que ofrecen los más atractivos porcentajes de rendimiento.

142. ANÁLISIS FINANCIERO El análisis numérico de los estados financieros consiste en el estudio de las relaciones que existen entre las diferentes partidas que se muestran en los respectivos estados y los aspectos generales de los análisis se reducen a establecer la interpretación de dos importantes situaciones: La Situación Financiera y la Situación Económica

144. BALANCED SCORECARD Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

146. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos .

147. Redefinición de la estrategia en base a resultados.

148. Traducción de la visión y estrategias en acción.

149. Favorece en el presente la creación de valor futuro.

150. Integración de información de diversas áreas de negocio.

151. Capacidad de análisis.

152. Mejoría en los indicadores financieros.

154. Clientes

155. Procesos Internos

157. CLIENTE Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior."

158. PROCESOS INTERNOS Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

159. FORMACION Y CRECIMIENTO Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.

160. EJEMPLO

161. EJEMPLO