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1. Planificación de
la Acción.
Equipo 5
Padrón Mignon Hugo Ignacio - 178501
Serrano Gaitán Fernanda Yareth-178687
Serrano Gaitán Paulina Nicole- 178694
INTEGRANTES:

2. un trabajo de diagnóstico excelente
la determinación y el análisis de los
problemas y objetivos
El diagnóstico proporciona una
orientación básica para las actividades de
planificación de la acción.
Por otro lado ya no se insiste en un
trabajo analítico, sino en la innovación y la
creatividad.
trasplantar mecánicamente soluciones
es de los peores errores
Los fundamentos de una
planificación

3. Es conveniente que en la planificación de la acción el cliente
participe de manera más activa que en la fase de diagnóstico, el
cliente debe estar plena y totalmente de acuerdo con el enfoque
adoptado además de acuerdo con las soluciones
la participación en la planificación de la acción genera un
compromiso que resultará necesario, y se pondrá a prueba, en la
fase de aplicación
proporciona un conjunto de oportunidades de aprendizaje para el
cliente que se perderá si el consultor actúa solo
La mayor parte de los problemas empresariales y gerenciales
tienen más de una solución y en algunos casos el número de
soluciones posibles es elevado

4. Orientación de la búsqueda de soluciones
características técnicas
(esfera funcional: técnicas o métodos
que se han de modificar)
complejidad (aspectos técnicos,
financieros, humanos y de otra índole de
la gestión involucrados)
grado de novedad (si el consultor y el
cliente están familiarizados con el
problema; si es preciso elaborar una
solución completamente nueva o si se
puede aplicar una solución conocida con
o sin adaptación).
Utilización de la experiencia
clientes anteriores;
los archivos y la documentación
los colegas de su organización
la documentación profesional
los fabricantes de equipos y los productores
el personal de otros departamentos de la
organización cliente

5. El análisis de datos organizados implica
utilizar diversas técnicas, como
promedios, dispersión, distribución de la
frecuencia, correlación, regresión,
modelos matemáticos y técnicas gráficas.
Estas técnicas se aplican para determinar
relaciones, proporciones y tendencias en
los datos..
Análisis de los datos
organiados
El objetivo principal es identificar
relaciones específicas entre factores y
eventos descritos por los datos,
cuantificar estas relaciones si es posible y
definirlas como funciones. Por ejemplo, al
analizar datos de varias empresas, se
puede descubrir que el costo de una
reparación importante de máquinas
herramientas está relacionado con su
precio de compra. Este tipo de análisis
puede ayudar a prever costos de
reparación e influencias en los costos de
producción de otras empresas

6. Empleo de razones
Una forma común de expresar y medir las
relaciones son las razones, que pueden analizar si
los insumos de una actividad generan productos
proporcionados, examinar si los recursos y los
compromisos están adecuadamente
equilibrados o expresar la estructura interna de
un favor o recurso particular.

7. Análisis causal
El análisis causal busca descubrir relaciones causales entre condiciones y
acontecimientos, permitiendo planificar cambios y mejoras. Se inicia con hipótesis sobre
las causas de un problema y requiere conocimientos teóricos y experiencia. Se enfoca en
identificar posibles causas principales y confirmarlas mediante un examen detallado de la
información. Se destaca la importancia de proceder metodológicamente y de manera
detallada para verificar si una causa hipotética realmente explica el efecto observado. Se
menciona que la experimentación para eliminar causas hipotéticas no siempre es posible,
por lo que la calidad del trabajo de diagnóstico es fundamental para establecer la causa
real.

8. Análisis del campo de
fuerzas
El análisis del campo de fuerzas, desarrollado por
Kurt Lewin, examina las relaciones y factores que
influyen en los cambios considerando dos tipos de
fuerzas: las fuerzas impulsoras, que promueven el
cambio, y las fuerzas restrictivas, que se oponen al
cambio. Se busca identificar y evaluar la intensidad de
estas fuerzas para crear un desequilibrio que genere
el cambio. Una vez que se logra un nuevo equilibrio
entre estas fuerzas, se establece una nueva
situación, y el proceso puede repetirse
sucesivamente.

9. Comparación
La comparación es una herramienta esencial en el
análisis, permitiendo evaluar tanto el rendimiento
actual como las posibilidades futuras. En el
diagnóstico, se utiliza para examinar detalles y
establecer soluciones. El consultor puede comparar
diferentes aspectos dentro de la organización cliente,
así como también con empresas externas, lo que
puede servir como guía para propuestas futuras.
Comparar con otras empresas es útil para evaluar el
rendimiento en relación con datos comparables.

10. El «cliente», a quien incumbe el problema, lo
explica, y los participantes hacen una
sugerencia para resolverlo. Tras unos
pocos minutos, el cliente analiza la
sugerencia y dice lo que le gusta de ella
antes de hablar de sus defectos. Luego se
formulan otras sugerencias y se analizan
hasta que se hallan posibles soluciones.
Sinéctica

11. Enumeración de Propiedades
Con esta técnica se enumeran las principales
propiedades de la idea u objeto y se examina cada una de
ellas para ver cómo se puede modificar. Normalmente se
utiliza sobre cosas tangibles, más que intangibles.
Relaciones Forzadas
Esta técnica aborda objetos o ideas y formula la
pregunta: «¿De cuántas formas se podrían combinar
para obtener un nuevo objeto o idea?» Por ejemplo, un
fabricante de muebles puede analizar los productos que
fabrica y observar si dos o más se podrían combinar
para obtener un mueble de otro tipo.

12. Esta técnica anota todas las variables en una matriz y trata de combinarlas de
nuevas formas.
Muchas variantes se descartarán, pero algunas son dignas de consideración y
pueden sugerir soluciones nuevas, prácticas, útiles y factibles.
Análisis Morfológico
Pensamiento Lateral y PO
Si un problema se aborda de forma analítica, es necesario reflexionar cada vez
más a fondo y con mayor detalle: éste es el pensamiento vertical.
Listas de Verificación
Se pueden utilizar como indicadores de ideas. Las listas pueden ser específicas de
un sector (por ejemplo, comercialización, diseño) o generales.

13. . Este método, creado por Edward de Bono, propone la
utilización de diferentes procedimientos de reflexión con
respecto a diferentes finalidades. Cada sombrero tiene
un color distinto y se utiliza como un símbolo de una
forma determinada de pensamiento (blanco, para evaluar
la información disponible y necesaria; rojo, para los
sentimientos y emociones acerca del problema; amarillo,
para buscar las ganancias y ventajas; negro, para las
trabas, críticas y riesgos; verde, para la creatividad,
nuevas ideas y posibilidades, y azul, para agrupar todo el
proceso de reflexión y ordenarlo).
Los seis Sombreros Pensantes

14. Se debe buscar permanentemente una posibilidad de avance decisivo o de
ruptura para aumentar la probabilidad de que se produzca alguno de los tres tipos
distintos de avance excepcional: 1) una idea brillantemente creativa; 2) una solución
que produce resultados considerablemente mejores; o 3) hacer fructificar la
«buena idea» para que se ponga realmente en práctica un sistema o solución
excepcional.
Pensamiento de Ruptura
Barreras al pensamiento creativo
El pensamiento creativo se ve también restringido por:
— las barreras autoimpuestas;
— la creencia de que siempre existe una respuesta correcta;
— la conformidad o la contestación esperada;
— la falta de esfuerzo y valentía para poner en tela de juicio lo evidente;
— una evaluación demasiado rápida;
— el temor de pasar por una persona falta de equilibrio mental.

15. El respeto por la autoridad
Es un obstáculo importante, difícil de superar. Incluso si
una persona considerada como autoridad (un director,
un proyectista jefe, un consultor o una persona de edad)
no exige explícitamente la conformidad y la uniformidad.
El éxito
El éxito puede convertirse en un obstáculo para la
creatividad en una empresa. Cuando una organización
experimenta buenos resultados, la dirección tiende a
aferrarse a métodos y prácticas exitosas, limitando su
disposición a explorar nuevas y potencialmente mejores
alternativas.

16. Si se trabaja en un equipo para examinar un problema complejo desde diversos
ángulos, la información sobre una nueva idea presentada por un miembro del
equipo suele ayudar a otros miembros a ampliar o a corregir su concepción y a
aportar otras ideas nuevas.
El individualismo excesivo
El principio de la solución siguiente
El principio prescribe que el cambio o sistema que se va a instalar en un momento
dado debe basarse en la solución que podría plantearse cuando se ocupe del
problema la próxima vez.
Análisis de diversas ideas
Si en la selección preliminar de ideas se ha retenido más de una, el diseño detallado,
la elaboración de sistemas y el trabajo de planificación deben en teoría iniciarse
con respecto a todas las ideas seleccionadas.

17. Evaluación de Alternativas
. Cuando se ha iniciado la planificación de la acción, se
puede efectuar una evaluación preliminar en varias
etapas para eliminar ideas y reducir el número de
opciones con las que el consultor y el cliente comenzarán
a realizar un trabajo detallado
El principio consiste en utilizar un grupo de expertos (de
la organización cliente, la empresa de consultaría u otros)
para que asignen valores a criterios particulares. Los
valores así obtenidos se utilizan luego en un modelo de
evaluación, por ejemplo, en un análisis de decisiones. La
escala puede ser la siguiente:
Mejora importante = 10
Mejora considerable = 7
Alguna mejora = 4
Sin cambios = 1
Cierto deterioro = -2
Deterioro considerable = -5

18. Se elegirá teniendo presente la naturaleza y complejidad del caso particular. Puede
ser un simple análisis del punto de equilibrio, un análisis costo-beneficios, un análisis
sobre el rendimiento de las inversiones, la técnica de la programación lineal,
análisis de decisiones o alguna otra técnica.
Técnica de Evaluación

19. ¡GRACIAS POR
SU ATENCIÓN!