El documento habla sobre la toma de decisiones. Explica que involucra identificar alternativas, evaluarlas según el objetivo y elegir una alternativa. También menciona que la racionalidad total es imposible debido a limitaciones de información, tiempo y certeza. Por lo tanto, los administradores deben tomar decisiones suficientemente buenas dado el contexto.

2. Se define como la selección de un curso de acción entre
varias alternativas. Es el núcleo de la planeación.

3. Proceso de toma de decisiones:
1. Establecer las premisas
2. Identificar las alternativas
3. Evaluar las alternativas en
términos de la meta que se
busca
4. Elegir una alternativa , es decir,
TOMAR UNA DECISIÓN.

4. Las personas logran total racionalidad en administración, porque:
1. Nadie puede decidir e influir en el pasado, las decisiones deben
aplicarse hacia el futuro.
2. Es difícil identificar todas las alternativas posibles para llegar a una
meta, en especial cuando la decisión supone hacer algo
completamente nuevo.
3. Casi nunca puede analizarse todas las alternativas, incluso con las
técnicas analíticas y computadoras disponibles.

5. Un administrador debe estar consiente de la racionalidad limitada o
ligada.
Las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la
racionalidad, aun si el administrador se propone deliberadamente ser
absolutamente racional. Puesto que en la práctica es imposible que
los administradores sean absolutamente racionales, en ocasiones
permiten que su aversión al riesgo interfiera en su interés por obtener
la mejor solución dadas las circunstancias.

6. Sufisfacer:
Elegir dadas las circunstancias, un
curso o una acción lo
suficientemente bueno aunque no
sea del todo satisfactorio.

7. El primer paso en la toma de decisiones es:
1. Desarrollar alternativas
Un factor limitante es algo que obstruye el logro de un objetivo deseado.
Identificar los factores limitantes de una situación dad a permite
restringir alternativas a sólo aquéllas sí los superarán
El principio del factor limitante establece que mediante la identificación y
superación de los factores que se oponen de manera importante a una
meta se puede seleccionar el mejor curso de acción.
HEURÍSTICA
Existen demasiadas alternativas para elegir, entonces los directivos
confían en sus propias reglas de decisiones.

8. FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS
Factores cuantitativos, es decir, aquellos que pueden medirse en
términos numéricos:
-Tiempo o los varios costos fijos y operativos.
Pero el éxito del proyecto estaría en riesgo si se ignoraran los factores
intangibles o cualitativos: aquellos difíciles de medir numéricamente:
- Calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnológicos o
el clima político internacional.

9. Para evaluar estos el gerente debe:
5. Llegar a una decisión.
4. Comparar su influencia probable en
los
resultados con los factores cuantitativos
3. Calificarlos en términos
de su importancia
2. Determinar si se les puede asignar una medida
cuantitativa razonable
1. Identificar dichos factores

10. La evaluación de alternativas puede implicar el empleo de técnicas de
análisis marginal para la comparación de los ingresos adicionales
producidos de costos adicionales.
Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se logra igualando
los ingresos adicionales con los costos adicionales. En otras palabras, si
los ingresos adicionales de una cantidad mayor son superiores a sus
costos adicionales, se obtendrá mayores utilidades si se produce más.
Si, por el contrario, los ingresos adicionales de la cantidad mayor son
inferiores a sus costos adicionales, se obtendrán mayores utilidades si se
produce menos.

11. Busca el mejor índice costo – beneficio.
Una mejoría o variación del análisis marginal tradicional es el análisis de
costo efectividad, que busca el mejor índice entre el costo y el beneficio.

12. Los gerentes tienen éxito a partir de sus
errores que han cometido, les orienta casi
infaliblemente hacia el futuro.
Depender de la experiencia pasada como
guía para una acción futura puede ser
peligroso porque:
1. Muy pocas personas reconocen las
razones que subyacen sus errores o
fracasos
2. Las lecciones de la experiencia pueden
ser completamente inaplicables a
nuevos problemas

13. Una forma evidente de decidir entre alternativas es probar una de ellas y
ver qué ocurre.
Una de las técnicas más efectivas para seleccionar entre alternativas es la
investigación y análisis, enfoque que conlleva la resolución de un problema
mediante su previa comprensión, lo que supone la búsqueda de las relaciones
entre las variables, restricciones y premisas más decisivas que afectan la
meta perseguida, es el enfoque de lápiz y papel en la toma de decisiones.

14. *Se toman
Frecuentemente.
*Son Repetitivas.
*Se vuelven Rutina.
*Se tiene método de
resolución de ciertos
problemas bien
establecido.
DECISIONES
ESTRUCTURADAS
*Poco frecuentes.
*Con modelo específico de
Solución(Lanzar nuevo
producto al mercado).
*Solución Específica para
problema Concreto.
Normalmente un gerente
requiere decisiones no
programadas.

15. En las organizaciones en general y en las
empresas en particular suele existir una
jerarquía que determina el tipo de acciones
que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se
deben tomar, la Ciencia administrativa divide
a la empresa en 3 niveles jerárquicos :
a) Nivel estratégico.- Alta dirección;
planificación global de toda la empresa.
b) Nivel táctico.- Planificación de los
subsistemas empresariales.
c) Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones
cotidianas (diarias/rutinarias).

16. Ambiente de certeza (certidumbre).
Se tiene conocimiento total sobre el problema,
las opciones de solución que se planteen van a
causar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisión sólo se debe
pensar en la opción que genere mayor
beneficio.

17. Ambiente de riesgo.
La información con la que se cuenta para solucionar el
problema es completa, es decir, se conoce el problema,
se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce
con certeza los resultados que pueden arrojar.
Posibles opciones de solución: probabilidad
a)Objetiva: posibilidad de que ocurra un resultado
basándose en hechos concretos, puede ser cifras de
años anteriores o estudios realizados para este fin.
b)Subjetiva: basándose en opiniones y juicios
personales.

18. Ambiente de incertidumbre:
Se posee información deficiente para tomar la decisión,
no se tiene ningún control sobre la situación, no se
conoce como puede variar o la interacción de la
variables del problema, se pueden plantear diferentes
opciones de solución pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo
llama "incertidumbre sin probabilidad").
Las personas sólo tienen una escasa base de datos, no
saben si los datos son confiables y están inseguros
sobre la situación puede cambiar o no.

19. Creatividad
es la capacidad de producir respuestas originales a
cualquier problema.
*Rápida
*Eficaz
*Llegando a la raíz del problema
Innovación
es la aplicación de nuevas ideas, conceptos,
productos, servicios y prácticas, con la intención de
ser útiles para el incremento de la productividad
dela empresa.

20. Creatividad para una empresa debe
entenderse como innovación y explotación de
nuevas posibilidades para atraer clientes, como
el las empresas se debe hacer todo lo posible
para promover la creatividad al interior de los
negocios, pues esta es la principal estrategia
que permitirá asegurar la fidelidad de los
clientes

21. •El pensamiento creativo es pensamiento
estructurado en una manera que tiende a llevar
a resultados creativos.
El proceso creativo consta de 4 fases:
1.-Escaneo Inconsciente
2.-Intuición
3.-Percepción
4.-Formulación Lógica

22. Este escaneo casi siempre requiere la
absorción en el problema, que puede no estar
claro en la mente.
A menudo los gerentes que trabajan bajo
restricciones de tiempo toman decisiones
prematuras en lugar de tratar a fondo el
problema
Conecta al consciente con el inconsciente.
Requiere tanto tiempo para funcionar como que
las personas encuentren nuevas combinaciones
e integren diversos conceptos e ideas.

23. Es el resultado del arduo trabajo.
La percepción se puede presentar cuando el
pensamiento no esta directamente enfocado en
el problema que nos ocupa.
La percepción necesita probarse mediante la
lógica o el experimento.
Puede lograrse a continuar con el trabajo sobre
una idea o al escuchar los comentarios de otros.

24. La creatividad puede enseñarse y el
pensamiento creativo es , a menudo, el fruto
de muchos esfuerzos.
Algunas técnicas se enfocan en interacciones
de grupo y en otras, en acciones individuales.
En una sesión de lluvia de ideas se busca la
multiplicación de las mismas.

25. Las reglas son las siguientes:
1.-No se critica ninguna idea.
2.-Cuanto más radicales sean, mejor.
3.-Se insiste en la cantidad de la producción de
la idea.
4.-Se alienta a que los demás mejoren las
ideas.
En la lluvia de ideas se destaca el trabajo en
equipo.

26. *Los miembros del grupo pueden seguir una
idea con la exclusión de otras alternativas.
*Las presiones a conformarse pueden
desalentar la expresión de opiniones
divergentes
*La necesidad de llevarse bien con otros puede
ser más fuerte que la de explorar alternativas
creativas para la solución de un problema.
*Los grupos pueden evitar el esfuerzo de
buscar datos relevantes a una decisión.

27. *A menudo se asume que la mayoría de las
personas no son creativas y que tienen poca
habilidad para desarrollar nuevas ideas.
*Las personas creativas son inquisitivas y
presentan muchas ideas nuevas y originales,
pocas veces están satisfechas con el Statu Quo.
*Los individuos creativos son los que objetan el
conformismo y se consideran diferentes.
*La creatividad no es un sustituto del juicio
gerencial,: es el gerente quien debe determinar y
sopesar los riesgos involucrados al seguir ideas
originales y traducirlas en prácticas innovadoras.