Presentación lanzamiento Estrategia CTCi - Inti Núñez.pptx

IniciativaFinanciada por el Gobierno Regional del Biobío, a travésdel Fondo de Innovaciónparala Competitividad (FIC-R)

1
Entendiendoel contexto,las capacidadesinstaladasy losdesafíosdela
región.
Diagnóstico
regional de CTCI

2
La estrategia decide una meta, objetivo, visión –que debe desafiar y situar un destino que
entregue ventajas-, luego elabora un plan – donde se pueda focalizar en forma efectiva los
recursos, sea táctico en su recorrido generando fortalezas-, … y lo más importante producir
acción transformadoraefectiva( esdecir,cumplir lopensadoy acordado).

3
Economíaenla Región delBiobío
Al comparar el PIB regional con el nacional, el cual se puede observar en el gráfico 4.1.2, el PIB regional varía de manera similar
a comovaríael PIBNacionalenlos últimos años.
Al analizarlo de manera histórica, es posible observar que entre 2014-2018, hubo un crecimiento promedio anual del PIB
regional de 2,5%, alcanzando entre 2017 y 2018, su variación positiva más alta, llegando a 3,5%., correspondiente a un PIB de
10.984mil millones de pesos.
Durante los años 2019 y 2020, el PIB nacional mostró una caída importante del 5,8%, atribuido principalmente a la emergencia
sanitaria asociada al COVID-19, que afectó tanto la movilidad de las personas como el normal funcionamiento de
establecimientos productivos.
Fuente:BCCH (2022) Informes deactividadregional.
Gráfico4.1.2: Variación porcentual anual del PIB nacional
y dela región del Biobío,2013-2020
3.0
1.5
2.1 2.2
3.5
0.8
-6.6
1.8
2.3
1.7
1.2
3.7
0.9
-5.8
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
PIB Región del Biobio PIB Nacional
Fuente:Elaboraciónpropiaconforme alosdatos Banco Central

4
20.7%
(IM)
16.5%
(SP)
9.7%
(SI)
9.5%
(SF)
9.0%
(TIC)
7.9%
(CO)
7.3%
(CRH)
6.9%
(AP)
6.0%
(EGAG)
5.2%
(AS)
0.0%
Gráfico4.1.3: Porcentajedeparticipaciónde lossectoreseconómicosen el PIB regional
Industria Manufacturera (IM)
Servicios personales* (SP)
Servicios de vivienda e inmobiliarios (SI)
Servicios financierosy empresariales**(SF)
Transporte, información y comunicaciones (TIC)
Construcción (CO)
Comercio, restaurantes y hoteles (CRH)
Administración pública***(AP)
Electricidad,gas, agua y gestión dedesechos(EGAG)
AgropecuarioSilvícola (AS)
Pesca (P)
Minería (M)
Participacióndelos sectores
Los sectores conmayorcontribución alPIBregional duranteel año20191 son:
• Industriamanufacturera(20,7%)
• Servicios personales (16,5%)
• Servicios de vivienda e inmobiliaria (9,7%)
• Servicios financieros (9,5%)
• Transportey telecomunicaciones (9,0%)
• Construcción(7,9%)
.
1 Últimos datos actualizadosalafechadelarealizacióndediagnóstico.
Fuente:Elaboraciónpropiaconforme alosdatos Banco Central(2019)
*Incluyeeducación,saludyotros servicios.
** Incluyeserviciosfinancieros,seguros,arriendodeinmueblesyserviciosprestados aempresas.
*** Eneltotal paracadaañose incluyenlosserviciosen elexteriordelsectorAdministraciónPública.

5
Fuente:Elaboraciónpropia
Construcción
Industria
Manufacturera
Fab.Celulosa
ypapel
SECUNDARIO
SECTOR
SUBSECTOR
PRIMARIO
Pesca Forestal
SECTOR
SECTOR
Turismo
Servicios Personales
Ind.Creativa
TERCIARIO
SUBSECTOR
Figura4.1.2: Mapa conceptual de losprincipalessectoresproductivosdel Biobío
Sectores Productivos
Primarios,secundariosy terciarios
En la siguiente sección de analizan los sectores productivos más importantes e históricos en la región del Biobío, tales como los
sectores: Pesca y Forestal dentro de los sectores primarios (según la clasificación del Servicio de Impuestos Internos (SII);
Construcción e Industria Manufacturera dentro de los sectores secundarios (incluyendo la Fabricación de celulosa y papel); y
Turismo y Servicios personales dentro de los sectores terciarios (incluyendo dentro de estos al sector de las Industrias
Creativas).
Fuente:ServiciodeImpuestos Internos (SII).

6
Unaeconomíabastanteancladaensectores tradicionales,y que
no sumanuevas fuentes de ingreso basadasenconocimiento.

8
Gráfico4.3.1: Evolución de Chile en el Informe Mundial de Competitividad(2001-2021)
27
22
26 26
19
23
26 26 25
28
25
28
30 31
35 36 35 35
42
38
44
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Ranking
Fuente:GlobalCompetitivinessIndex (GCI) 2021.
Índicede CompetitividadGlobal(GCI)
El Índice de Competitividad Global, en inglés: Global Competitiviness Index (GCI), es publicado anualmente por el Foro
Económico Mundial (WEF). Este índice está compuesto por 110 variables que miden cómo utiliza un país sus recursos y
capacidad para proveer a sus habitantes de un alto nivel de prosperidad. Estas variables están organizadas en 12 pilares:
instituciones, infraestructura, adopción de tecnologías de información y comunicaciones, estabilidad macroeconómica, salud,
habilidades, mercado de productos, mercado laboral, sistema financiero, tamaño de mercado, dinamismo empresarial, y
capacidadde innovación.
Enel últimoinformequién lidera el rankinges Singapur,con unpuntajede 84,8.
El informe del año 2019, desarrollado por el Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial (IMD), sitúa a Chile en el lugar
44y muestraunabaja constantea lo largode lasúltimasdos décadas.
Al revisar el informe, Chile muestra un descenso progresivo en el ranking desde 2011, cayendo del puesto 25 al 44 de un total
de 141economías.
Fuente:GlobalCompetitivinessIndex (GCI) 2021.

9
Gráfico4.3.3: Evoluciónde Chileen elGII periodo 2011-2021
38
39
46 46
42
44
46
47
51
54
53
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
ÍndiceGlobaldeInnovación(GII)
El Índice Global de Innovación, en inglés: Global Innovation Index (GII), de la Organización Mundial de Propiedad Intelectual
(OMPI), proporciona nuevos datos y análisis sobre el estado de la innovación global y permite comparar el desempeño de los
ecosistemas de innovaciónde másde 130economías.
En su versión 2021, Chile queda en la posición 53 mejorando respecto al informe anterior, aún así se mantiene lejano a 2011
donde alcanzóel lugar38.
En este índice, el país consistentemente alcanza la primera posición en Latinoamérica, a pesar de que Costa Rica ha ido
acercándose en el lugar 56 y con un resultado de innovación de 49 frente al 61 de Chile, lo cual significa que tiene mucho
mejores resultados a menoresinversiones.
Lo notorio respecto de este ranking es la baja constante del país durante los últimos 10 años, donde independiente de los
gobiernos de turno, la política de innovación ha permanecido con un esfuerzo constante en incrementar su burocracia, diseño,
estructura,pero sin cambios queaumentenel esfuerzoo mejorenresultados enformaconsistente.
Fuente:GlobalInnovationIndex 2021.
Fuente:GlobalCompetitivinessIndex 2021.

10
Tabla 4.3.5: Rankingy puntajes, puestos1 –19
Fuente:GlobalEntrepreneurshipIndex 2020.
ÍndiceGlobaldeEmprendimiento (GEI)
Un ranking que lleva menos tiempo y es complementario a los anteriores, es el Índice Global de Emprendimiento, en inglés:
Global Entrepreneurship Index (GEI), del Instituto Global de Emprendimiento y Desarrollo (GEDI), focalizado en
emprendimiento dinámico o la lógica de los startups. En este, y a diferencia de los anteriores, el país ha ocupado una posición
privilegiada en sus distintas versiones, en el último informe del año 2020, Chile aparece en el puesto 19 de 137 a nivel global y
primero enLatinoamérica.
Fuente:GlobalEntrepreneurshipIndex 2020.

11
18%
16%
14%
11%
19%
24%
17%
15%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
2009-2010 2011-2012 2013-2014 2015-2016
Región del Biobío Nivelnacional
Gráfico4.3.5: Tasa de Innovación en la regióndel Biobíoy a nivel nacional
Fuente:EncuestaNacionaldeInnovación(ENI) 2018.
Así, existe un caso de éxito en términos de política que podría ser replicado, pero debe ser entendido y estimado, pues los
rankings son nacionales y los sistemas son regionales, es decir, ¿cómo está la innovación y el emprendimiento en Biobío?, ¿se
puede asumir que las condiciones son homogéneas al territorio nacional?. La respuesta es no, lo correcto es observar el
macroentorno y verlo como un antecedente, pero interpretar la expresión llevándola al nivel regional, pues lo adecuado es
trabajarconsistemasy ecosistemaslocales.
No existen condicioneshomogéneaseninnovaciónparael territorio regional

12
Gráfico4.3.7: Tasa de innovación por privadosa nivel regional (2015 –2016)
Fuente:EncuestaNacionaldeInnovación2018.
21.6%
20.6%
19.1%
18.0%
16.5% 16.4% 16.3%
15.9% 15.8% 15.7% 15.7%
15.3% 13.8%
10.5%
10.2%
5.0%
7.0%
9.0%
11.0%
13.0%
15.0%
17.0%
19.0%
21.0%
23.0%
II I XI XII IV III V X XV XIV IX RM VI VIII VII
μ= 16.1%
XEncuestaNacionalde Innovación(ENI)
En la X ENI (2015 – 2016), la VIII región se estudió por separado. Es la segunda región que menos innova en términos
de inversión privada,superandosolamentea la VIIregión, llegando a un10,5%del totalde susempresas.
Fuente:XEncuesta Nacionalde Innovación(ENI).

16
7
32
130
23
1
Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
De los encuestados evalúa como
"Regular" el desempeño país en
términos de innovación.
de cada
16
45
100
23
0
Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
88%De los encuestados califican de
"regular a muy malo" el desempeño
regional en innovación.
Dentro de ellos solo 1 de cada 8 creería que Biobío
posee un "Buen desempeño" es esta área.
Desempeño nacional de la innovación
Pregunta: ¿Cómo evaluarías el desempeño en innovación
a nivel país?
Escala de medición: Escala Likert de 1 a 5 según la
percepción del encuestado
Pregunta: ¿Cómo evaluarías el desempeño en innovación a
nivel regional?
Escala de medición: Escala Likert de 1 a 5 según la
percepción del encuestado
Desempeño regional de la innovación

17
No lo hacemos particularmente bien en el estándar país,
pero con una percepción peor y bajo avance en productividad.

18
Gráfico4.4.3: Distribucióndel gastopúblico en I+D+i por regionesdurante 2018 y 2019
Fuente:SeremideCiencia,Tecnología,ConocimientoeInnovaciónMacrozonaCentroSur.
Como se puede observar en el grafico 4.4.3, Chile posee una desequilibrada inversión en I+D+i respecto al presupuesto público
para este ítem por regiones, ya que, al compararla con otras regiones, existen algunas que superan a Biobío con creces en cuanto
a la inversión enestos ítem, como hayotras regiones queposeen menosde la mitadde los recursosque dicha región.
La razón principal de esta diferencia es el tamaño de estas regiones y su presupuesto público e inversión privada que cada una
tiene según sus contexto y características particulares. Las regiones que encabezan esta lista son: en primer lugar la región
Metropolitana, con un gasto en I+D+i del 59% a nivel nacional, seguida en segundo lugar de la región del Biobío con
aproximadamenteel 9%del gastoy entercer lugar,con unporcentaje cercanoal 8%la regiónde Valparaíso.
$43 $44
$0
$5
$10
$15
$20
$25
$30
$35
$40
$45
$50
Arica
y
parinacota
Tarapacá
Antofagasta
Atacama
Coquimbo
Valparaíso
O´higgins
Maule
Ñuble
Biobío
Araucanía
Los
Ríos
Los
Lagos
Aysén
Magallanes
y
Antártica
2018 2019
Distribuciónregional delpresupuesto enCTCI

19
MM$2794
MM$5013 MM$1702
MM$13409
2017 2018 2020 2021
Gráfico 4.4.4 : Inversión en CTCI en el Biobío
Como se aprecia en el grafico 4.4.4 , la evolución del total en gasto en CTCI a nivel regional durante los últimos 5 años ha
fluctuado teniendo una fuerte caída en 2020 producto a la pandemia por COVID-19, pese a eso podemos ver una rápida
recuperación en2021graciasa diversasmedidas implementadastanto a nivelgubernamentalcomo privado.
De acuerdo a la Encuesta sobre Gasto y Personal en Investigación y Desarrollo, en la región del Biobío en conjunto con Ñuble,
generan un gasto asociado a CTCI cercano a un 0,45% del PIB regional, ubicándose en segundo lugar a nivel nacional de las
regiones conmayorgastoenciencias, tecnología, conocimiento e innovación,después de la Región Metropolitana.
La macrozona Centro-Sur,compuesta principalmentepor la regiónde O'Higgins, Maule, Ñuble y Biobío, ocupa el 14% del Gasto
país, siendo el Biobío quien hace la mayor parte del gasto, abarcando casi el 65% del total de su macrozona. Este gasto total se
desglosa un 37% en Agricultura, ganadería y silvicultura, seguido por un 35% por Manufactura, 8% en Comercio, 4% en
Transportey almacenamiento,3%la construcciónentreotros.
Principales áreas degastoen CTCIde laregión del Biobío

20
0 0 3
18
172
1
Nada importante
2 3 4 5
Muy importante
89%
De las personas encuestadas
consideran que la innovación es un
tema muy importante para un mayor
desarrollo a nivel regional.
9
39
59
76
82
91
93
101
Otro
Innovación co-creada con territorios
Solucionarproblemas sociales
Desarrollo enbase a ciencia
Desarrollo dePyMEs
Competitividad y productividad
Medioambiente
Desarrollo deempresasde base tecnologica
52%
Priorizó innovar
en desarrollo de
empresas de base
tecnológica
48% 47%
Priorizó
innovar en
competitivid
ad y
productivida
d
Priorizó
innovar en
medio ambiente
Importancia de la innovación Priorización de focos de innovación
Pregunta: ¿Qué tan importante consideras la innovación para el desarrollo de la región?
Escala: Escala Likert de 1 a 5 según la percepción del encuestado
Pregunta: Debemos Innovar para potenciar a la región en:
Escala: Priorización de ideas (Máximo tres selecciones)

25
Aprendizajesy Desafíos
Consideraciones para impulsar CTCI en el
Biobío

26
• Estancamiento en productividad
• Heterogeneidad regional
• Sistema centralizado deCTCi
• Oleadas tecnológicas desafiantes
• Dificultad para instalar estrategias

27
1.Estancamientodelcrecimiento potencial
yladiversificación exportadora
Desde mediados de los años 80 y particularmente en los años 90, un conjunto de reformas que fortalecieron y perfeccionaron el
funcionamiento de los mercados, así como la estabilidad macroeconómica, benefició a Chile con significativos aumentos de
productividad, debido a una sustancial mejora en la asignación de recursos entre sectores y de una exitosa inserción
internacional,tantocomercial comofinanciera:
• Los sectores de recursos naturales con ventajas comparativas experimentaron un fuerte desarrollo, ya que los acuerdos de
libre comercio les brindaron unimpulso adicional parasucrecimiento.
• Elincrementoen la inversiónextranjera involucró importantestransferenciasde tecnología y know-how (saberhacer),tanto
enlos sectores transables comoen los no transables,aportandoasíalaumentode la productividad nacional.
Sin embargo, en los últimos años se ha constatado una clara merma en la productividad como fuerza impulsora de nuestro
crecimiento:
• El sector de servicios muestra grandes brechas de productividad respecto de su equivalente en Estados Unidos (que se toma
como referencia).
• Los sectores donde hemos basado el crecimiento de nuestras exportaciones enfrentan límites para su expansión, tanto por
factoresnaturalescomosociales.
• Nuestracapacidad ylas condiciones para generarnuevosrubrosexportadores competitivos tambiénse hanido reduciendo.
Fuente:Unavisióncomúnparaimpulsareldesarrolloproductivo(2016)

28
• Chile es uno de los países de la OECD con menor proporción de decisión presupuestaria a nivel subnacional, menos de un 15% del gasto
público total.
• El principal instrumento de financiación pública de las iniciativas en torno a la innovación es el Fondo de Innovación para la
Competitividad (FIC), el cual nace el año 2006 en el marco de la discusión del impuesto específico a la actividad minera (royalty), que
luegoenel año2008 se descentraliza,entregándosea los gobiernosregionales para apoyarel desarrollo económicoregional,mediantela
innovaciónyel mejoramientode la competitividad.
• En el 2010, el Estado de Chile promocionó el diseño e implementación de estrategias regionales de innovación, con el apoyo de la Unión
Europea, instrumento que pretendía impulsar la estrategia nacional de innovación a nivel subnacional y las agendas regionales de
innovación. A pesar de que, en algún momento, hasta el 90% de dichos fondos fueron asignados dentro del marco de las estrategias, el
programa no logró que los gobiernos regionales complementaran el aporte FIC con otros fondos propios y, además, fue incapaz de
generargobernanzasque les dierancontinuidad.
• La reciente elección de gobernadores regionales parece abrir un espacio mayor al promover una descentralización política, que se
presenta comounproceso máscomplejo eintegralque la sola descentralizaciónadministrativa.
Fuente:DisparidadesTerritorialesySistemas RegionalesdeInnovaciónenChile(2021)
2.Unaregionalizaciónquemantienedisparidades
territoriales en temasde innovación

29
La clara centralización de la generación de conocimiento produce inequidades para quienes desarrollan investigación desde las
regiones fuerade la RM.
• De 60 universidades presentes en el país, el 57% está en la RM. Existe al menos una casa de estudios con sede central en
alguna región de Chile; Valparaíso tiene 4 universidades, seguida de Concepción y la Araucanía con 3, y Antofagasta y Talca
con 2. Existen 25 universidades acreditadas en investigación según la Comisión Nacional de Acreditación, de estas, 9 se
encuentranenla RM.
• Debido a que la investigación se vincula directamente con el postgrado, es importante destacar que el 50% de todos los
programasde doctorado del país se encuentranen la RM, seguido de la regióndel Biobío conel 14%.
• En el caso de la investigación, la Universidad de Chile y la Pontificia Universidad Católica de Chile (ambas ubicadas en la
RM) desarrollaron el 45% de toda la productividad científica nacional en revistas indexadas WoS, entre los años 2008-
2019.
La Universidad de Concepción contribuye con el 10% de la productividad nacional, seguida de la Universidad Austral de Chile
(5%),la UniversidadTécnica Federico SantaMaría(4,9%)y la Universidad de La Frontera (3,8%).
• El programa FONDEQUIP para la adquisición de equipamiento mediano y grande, entre los años 2012 y 2019, ha realizado
309adjudicaciones, de las cualesel 48,9%corresponde a instituciones de la RM.
• En los últimos 10 años, los proyectos FONDECYT Regular adjudicados a instituciones de la RM se elevó a 1964. Las
siguientesregiones con mayornúmerode proyectos fueronValparaíso(373)y Biobío (305).
• De los 13 centros FONDAP, 10 tienen como institución albergante a una de las dos principales universidades del país
ubicadasenla RM. Los otros 3 se ubicanenValdivia (CentroIDEAL)y Concepción (CentrosCRHIAMe INCAR).
• Para el caso de los centros con financiamiento basal del programa PIA, existen a la fecha 17 centros, de los cuales 11 tienen
su institución albergante con ubicación principal en la RM. Se destaca la existencia de 3 centros en Concepción (UDT,
COPAS, CEFOP).
Fuente:UnCTDescentralizado,CONYCIT (2019)
3.Unsistemade ciencia,tecnología
e innovacióncentralizado

30
El sistema productivo de la región del Biobío, en su estructura, es el mismo de hace varias décadas, y si bien, a través de
laspolíticas públicas yesfuerzosde diversos actorespor diversificarlo y fortalecerlo, observamosque:
• Seguimosexportandomáso menoslo mismo.
• La diferencia de productividad entreempresas está enla basede la desigualdad.
• El gasto social disminuye la desigualdad, pero no puede ser la única respuesta, se requiere un mayor impacto del sistema
productivo en estesentido.
• Elenvejecimiento de la población agregaunafuenteadicional de presión anuestraeconomía y a la política social.
• Debemos asumirel reto de mejorarla productividad, impulsandocon mayorfuerzala innovación.
• Existeel desafío de queel sistema productivo sea capazde generarmásempleos de calidad.
Fuente:CNID CTI NuevoPactodeDesarrolloSostenible (2017)
Por otra parte, el escenario global va cambiando constantemente, es cada vez más exigente y apremiante, planteando desafíos
adicionales anuestrosistema productivo:
• Elcambio climático ha pasadoa serunaspecto crítico enel caminohaciael desarrollo.
• La sustentabilidad es undesafío urgentee impostergable que los sistemasproductivos deben instalar.
• El cambio acelerado e incierto afecta todos los ámbitos de la vida social y nos pone frente a retos inéditos. La aparición de
olas tecnológicas, es cada vezmásrápida e intensa.
• La complejidad se instala como norma, todo se encadena y las variaciones alteran con mayor fuerza nuestras
competitividad.
4.Unsistemaproductivo limitadoen sucrecimiento
yunescenario globalcadavez másexigente yapremiante

31
Fuente:2018Primerasestrategias regionalesde innovaciónenChile
ObjetivosdelasERIs
Las estrategias regionales de innovación (ERI), buscan mitigar fallos institucionales más que de mercados, revindicando el nivel
regional/territorial como un espacio de experimentación para las teorías sobre crecimiento. Esos fallos institucionales están
referidos a:
• Altos costos de transacción producidos por descoordinaciones entre las políticas y agencias y, entre estas con las
necesidades de los agentesinnovadores y la aplicación de incentivos perversos.
• La captura de los fondos públicos en regiones de menor tamaño y con menor desarrollo de sus SRI, en las que
recurrentementese beneficia alas mismasorganizacionesduranteaños.
Las ERI apuestan por la introducción de políticas, facilitando un proceso de programación estratégico, que capitalice las
relaciones económicas y de confianza entre empresas, universidades, centros de conocimiento, gobiernos, logrando capturar
mayoraprendizaje interactivoparainnovar.
Aprendizajesde la implementaciónde ERIs anteriores
• Las estrategias formuladas fueron generalistas, basadas en el consenso, enfocadas a dinamizar el ritmo de la innovación,
mediante el fomento cultural temprano para emprender y la inclusión de algunas medidas que mejoraran las condiciones
básicas (física, normativa e institucionalmente) para innovar con ayuda de recursos descentralizados provenientes de
inversión pública.
• Plantearon medidas programáticas que beneficiaban a las empresas regionales de menor tamaño. Sin embargo, aquellos
subsidios que requerían para ser utilizados, un dominio tecnológico más especializado y la inserción de profesionales
dentro de estas empresas, fueron poco usados, siendo mejor aprovechados por aquellas empresas tractoras de tamaño
medianoo regionalmentemáscompetitivas, aspecto que nohapodido ser corregido.
5.Primeras Estrategias Regionales
deInnovaciónenChile

32
• Ninguna de las siete ERI formuladas eligió́ estrategias de diferenciación competitiva, con la excepción de la región de
O ́Higgins, ninguna ERI incorpora medidas programáticas o planes de estructuración tecnológica regional para la
transformaciónempresarialcompetitiva.
• El pensamiento estratégico se confunde con la eficacia operativa preexistente al momento de formular las ERI,
favoreciendo medidas estáticas, que podrían hacer prescindir de una estrategia, y se introducen pocos cambios en las
prácticas de planificación y de gestión (de tipo regulatorias, normativas, etc.). En dicho proceso ha colaborado el
Gobierno Central, con una clara ausencia por desarrollar acciones multinivel para acelerar la apropiación de
competenciasdescentralizadas.
• Ninguna región chilena logró instalar adecuadamente gobernanzas estratégicas públicas o público-privadas o hizo
trascender liderazgos de conocimientos interactivos con una visión estratégica innovadora; las estrategias se
convirtieron enuninstrumentode conducción del Gobierno Regional pero nodel sector público de la Región.
Fuente:2018Primerasestrategias regionalesdeinnovaciónenChile
AnálisissobrelasERIs
• La mayor parte de los directorios estratégicos creados fueron conducidos por directivos del Gobierno Regional y no por
los Jefes de Gobierno (Intendentes) o representantes del Consejo Regional, esto se tradujo en un nulo impulso de
procesos políticos de negociación para combinar estrategias y acciones multinivel, para movilizar recursos nacionales
adicionales y captar redes y experiencia en actividades intensivas en conocimiento para el proceso de implementación
de las ERI.
• Al consultar sobre el conocimiento de las ERI, se puede constatar que eran poco conocidas por los principales agentes
económicos del sistema regional de innovación, menos de la mitad (el 48% de los 148 entrevistados) declaró
conocerlas bien en suscontenidos y alcances.
• No fueron precisamente estrategias, sino planes y programas enfocados a la eficacia operativa, dada la urgencia de
validarsuimplementaciónpor las autoridadespolíticas a cargo.

33
Fuente:2018Primerasestrategias regionalesdeinnovaciónenChile
AnálisissobrelasERIs
• Mientras estuvieron vigentes, las ERI cambian la dinámica de asignación de recursos de la inversión pública regional en
innovación, facilitando acuerdos multinivel entre los gobiernos regionales, universidades y el Gobierno Central,
reenfocando los recursos del FNDR y del FIC-R hacia programas habilitantes (por ejemplo: atracción de capital humano
especializado en empresas, educación innovadora, creación de centros de investigación al servicio del entorno
productivo empresarial, generaciónde redes de colaboración tecnológica, otras).
• LasERIcontemplaronmecanismosde evaluaciónintermedia, los queaúnnohansido evaluados.
• Aun siendo el resultado de un proceso participativo, las ERI no gozaron de la aprobación de todas las autoridades
políticas, pues restringen la posibilidad de asignar discrecionalmente los recursos de inversión (FICR) a iniciativas no
innovadoras: sobrevive la tentación de asignarlos al fomento productivo no innovador y la aprendida conducta de
capturade gruposde interés (representados por universidadesy organizacioneslocales).

34
a) La Estrategia de Innovación diseñada CARECIÓ de FOCO: Para el diseño se utilizó la metodología RIS, la cual dentro de otras
particularidades, se caracteriza por la asignación de recursos a los planes y programas diseñados. Esta asignación de recursos
implica hacerFOCO, “apostar”por sectores con“mayorpotencial” de generarimpacto.
Se encargó esta asignación a una gobernanza en la cual predominaba la componente política y no técnica, personas a las que no
es fácil hacer apuestas. No están muy dispuestas a apostar por unos y no por otros sectores, ya que si bien la apuesta puede ser
técnicamenteacertada,no lo es desde el puntode vistapolítico.
b) La Estrategia de Innovación NO llegó a ser una Estrategia de la Región: Luego de diseñarse la Estrategia de Innovación, esta se
debía instalar,alrespecto se puede señalarque suinstalaciónfuedébil, ya que:
• Con una gobernanza en la cual el sector público estaba sobre representado, la ejecución de la Estrategia de Innovación, en el
mediano y largo plazo, quedó sujeta al interés de las autoridades políticas de turno, y si bien en su gobernanza se
establecieron contrapesos desde el mundoprivado y académico, estos nooperaron conla suficiente fuerza.
• Las acciones de socialización realizadas en los diversos estratos y actores relevantes en el ecosistema de innovación de la
región, NO lograran que este instrumento se instalará como un marco de referencia, utilizado por estos actores en el diseño
de iniciativas ypara la tomade decisiones en el medianoy largoplazo.
6.Primera Estrategias RegionaldeInnovación
deBiobío 2012- 2016

35
c) La Estrategia de Innovación NO tuvo un responsable: No se observa en la gobernanza definida un responsable “real” de
ejecutar la Estrategia de Innovación. El nivel técnico definido en la gobernanza a cargo de la implementación, estaba integrado
por representantes de diversas unidades, quienes debieron asumir además de sus funciones habituales, las de Implementar,
Mejorar, Adecuar y hacer el Seguimiento. Y no se instaló una “Gerencia” o “Secretaría Ejecutiva” con dedicación exclusiva a la
realizaciónde estas acciones.
Como se plantea en la gobernanza, diversas agencias ejecutoras, regionales y nacionales, debían participar en la ejecución de los
planes y programas definidos en la Estrategia de Innovación. Así algunos planes y programas fueron adoptados por estas
agenciasy otros NO,esdecir, quedaron“huérfanos”.
Se destaca el rol de INNOVA BIOBIO, agencia que implementó varios de los programas y proyectos de la ERI. Para lo cual debió
presentardiversos programasal Gobierno Regional ycreardiversos instrumentosolicitar suoperación.
También CONICYT, que ejecutó un volumen de recursos importante, destinados a la formación de capital humano calificado
para la innovación, licitando la realización de diplomados en innovación en diversas áreas productivas relevantes, según se
indicaba enla ERI.
En general las agencias de carácter nacional, que debían hacer ejercicios similares de postulación de programas y diseño de
instrumento, tal vez, porque no se encontraban regionalizadas, no actuaron con la misma velocidad o no dieron prioridad a
acciones queimpactaríansolo enunaregión.
Por la dinámica de los gobiernos regionales, no se logró comprometer recursos para la ejecución de la ERI en la magnitud que
esta requería, y por lo tantoensuejecución la ERIcarece de “PROFUNDIDAD”.

36
d) La Estrategia de Innovación NO fue monitoreada: No se observa en la gobernanza definida un responsable “real” de hacer
seguimiento de la Estrategia de Innovación. Esta acción también se asignó al nivel técnico, que debía asumir esta labor, además
de la propia de los cargosqueocupabanlos representanteseneste órganoensusrespectivas agencias.
Si bien se definen indicadores para hacer seguimiento a la Estrategia de Innovación y se contempla que se hagan adecuaciones
según el cumplimento de estos indicadores y la evolución de variables que afecten al ecosistema de innovación de la región, no
se asignanlos recursos ni los responsables enunamagnitudquepermita realizarestasfunciones de maneraadecuada.
e) Los Impactos generados por la Estrategia de Innovación NO son percibidos: Se percibe que la Estrategia de Innovación tuvo
unbajo impacto, debido a:
• La baja focalización realizada.
• La asignación de presupuestos para “probar y validar”, lo que no permitió dar profundidad y alcance a varias de las
iniciativasdesarrolladas.
• La no continuidad, la Estrategia de Innovación no logró trascender al cambio de intendente, quedando su ámbito de uso
circunscrito a ser unmarcode referencia paraasignarel FICy partedel FNDR.

37
¿Qué queremos hacer?
Unaestrategia en la ejecución, transformadora
Unnuevomodelo,apostaracambiar

39
¿Quésignifica unaestrategia basadaenla ejecución/ aprendizaje,
transformación/innovación,velocidad?
1
Que la estructura tradicional de tres partes: análisis, implementación y
gestión del cambio; varía a puntos de aprendizaje donde se ejecuta y
aprende, la estrategiaes dinámica,iterativa,ágil.
2
Que se focaliza la estrategia en los puntos donde se busca
transformación, donde existen desafíos de innovación. Separa la
estrategiade la excelencia operacional y secentralenel cambio.
Que se busca crear una estructura modular que mantenga algo de
independencia entre las partes, de forma de generar respuestas
rápidas, flexibles. Una organización más horizontal y con poder
distribuido.
3

40
La metodología a utilizar es una estrategia no clásica, basada en innovación, velocidad y aprendizaje. Muy centrada en la
transformaciónde unaorganización,y por lo tanto,separadade lasfuncionesde operación/ explotación.
Aconsejable para organizaciones medianas, para estrategia de innovación, o en sistemas altamente complejos que desean hacer
transformaciones.
La primera etapa,busca situara la organización,definir la alineación.
La segunda,generarunmarcode acción, focos tácticos parala intervención.
La tercera, definir el plan de ejecución, transformación, innovación y aprendizaje, determinando objetivos, cluster, proyectos y
resultados estratégicos.
Para lograr el mapa final se utilizan elementos de estrategia clásica, diamante de Hambrick, Patching de Eisenhard, Sistema de
actividades de Porter, OKRsde Doerr.
Metodología
ALINEACIÓN
Marco arena,drivers, diferenciación,kpis
*Estrellapolar
Objetivos
Resultados clave
Clusterde proyectos
estratégicos
• Transformación
• Innovación
• Aprendizaje
tiempo
impacto

41
3
1
Fallas de
mercado
2
Competitividad
3
Cambio
transformador
Las políticas de CTI: desde las fallas de mercado al cambio transformador
Paradigma
TENDENCIAS Capacidades transformadoras en
CTI

43
Ejemplo demapeodeecosistemas

44
TENDENCIAS
Evaluación en línea,
la dinámica digital

46
Proyectos de la
misión
Misión Misión
Grandes
desafíos
Proyectos de la
misión
Proyectos de la
misión
Definicióndelaagenday
participaciónciudadana
Misionesclaramente
dirigidas
Carteradeproyectosy
experienciasdesdelabase
Degrandes desafíosamisiones yproyectos
Fuente:Mazzucato(2018:11)

47
Son audaces
Tienen dirección
Son complejas
Implican alta calidaddeinnovación
Misiones enlapráctica
Fuente:Hill,D.(2022) Designingmissions . Mission-orientedinnovationinSweden.Apracticeguideby Vinnova.VINNOVA. ISBN: 978-91-87537-95-0

48
Fuente: Hill, D.(2022) Designingmissions. Mission-orientedinnovation in Sweden. Apracticeguide by Vinnova. VINNOVA. ISBN: 978-91-87537-95-0
La estructura básica de una política orientada por misión es propuesta por Mazzucato el
2018. Las misiones contienen múltiples sectores y portafolios de proyectos, que trabajando
juntos producencambios sistémicos, logrando el objetivo de la misión.,
Establecimiento dela agenda
política y compromiso cívico
Misiones específicas claras
Innovación transversal
Portafolio deproyectos e
innovación Bottom-up
Gran desafío
Misión
Proyectos de
misión
Sector Sector Sector
Sector Sector
Proyectos de
misión
Proyectos de
misión
Proyectos de
misión
Proyectos de
misión
Ángulos/puntosde
vista Misiones Prototipos Demostraciones
Gran desafío
Misión
Proyectosde
misión
Sector Sector Sector
Sector Sector
Proyectosde
misión
Proyectosde
misión
Proyectosde
misión
Proyectosde
misión
Desafío
Proyectos
Actores
1. 2. 3. 4.

49
Fuente: Hill, D.(2022) Designing missions. Mission-orientedinnovation inSweden. A practice guide by Vinnova. VINNOVA. ISBN: 978-91-87537-95-0

50

51
Diagnosticarel problemadesde
diferentesperspectivas,dimensiones
Invitar a resolverlostemas, desafíosa
variadasinstituciones,personas,desde
distintasmiradas
Creargruposde colaboracióntrabajandosobre
componentesespecíficosde la solución
Identificar,sublimaruna“estrelladelnorte” (NS) que
unalosdiferentescomponentesy lesdesentido
Focalizacióndela innovaciónen
componentes,sinperdersentido
Surge unsistema,queconectay dinamizaun
mediocon logroscentralizadosa travésdeNS
Sefortalecensistemaslocales,y especialización
con alcanceglobal(graciasa la guía NS)
Logro decasosdeéxito global, componentes
escalablesdealtoimpacto, innovaciónglobal.

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