dsasdasdas

1. Asignatura:
Introducción a la
Gerencia de Ventas

2. 2
TIPO
S D
E
VEN
TA
PERSO
N
AL
Lugar de
Realización
de la venta
 Venta Interna
 Venta Externa
Relación de
Propiedad
con la emp.
 Venta Directa
 Venta Indirecta
Actividad
principal
realizada
 Tomar o recibir pedidos
 Conseguir pedidos
Forma de
Comuni-
cación
 Vía de Comunicación
 Tipo de vendedor-cliente
 Realizar activid. de asesoram. y apoyo
-“Cara a cara”
- Vía telefónica
-Otros medios interactivos
- Vdor - Cliente
- Vdor – Grupo Clientes
- Grupo Vdores – Cliente
- Grupo Vdores – Grupo Clientes

3. 3
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:
1.) Formulación de un programa estratégico de ventas
 Directrices principales, líneas básicas de actuación, hacia unos objetivos
 Organización y planificación de los esfuerzos de venta personal de la empresa,
integrándolos con otros elementos de la estrategia de marketing, y teniendo
en cuenta los factores ambientales tanto externos como internos
 Estrategia de MK: objetivos y coherencia con restantes elementos del MK-mix
 Factores externos: demanda, competencia, ...
 Factores internos: recursos y capacidades
 Habrá que responder a una serie de cuestiones:
- Coordinación con los restantes elementos de MK-mix
- Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a los
diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas)
- Organización del personal de ventas para que visite y atienda a diver-
sos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)
- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificación de
ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos)
- Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y empleo
eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas)

4. 4
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:
2.) Ejecución del programa de ventas
 Poner en marcha el programa, aplicarlo de acuerdo a las pautas planificadas
 Motivar y dirigir el comportamiento de las personas del equipo de ventas
 Entender por qué el personal de comporta cómo lo hace
 Establecer procedimientos para orientar esa conducta hacia los objetivos
 Determinantes del rendimiento del vendedor:
- Factores ambientales (demanda, competencia)
- Percepciones de papeles o roles (comprensión de las expectativas que en él
depositan los clientes, el dctor. de vtas., otros ejecutivos de la emp., la familia)
- Aptitudes
- Habilidades
- Motivación
 Principales actividades:
 Reclutamiento y selección
 Formación y supervisión
 Sistemas de compensación y programas de incentivo

5. 5
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS:
3.) Evaluación y control
 En relación a unos objetivos
 Diversas dimensiones del rendimiento
 Ventas
 Gastos de ventas
 Rentabilidad de las ventas
 Calidad del servicio ofrecido al cliente (satisfacción)
 Captación de nuevos clientes
 Número de visitas
 Tipos de evaluación y control:
 Del rendimiento (dimensiones anteriores)
 Del comportamiento
- No resultados
- Modo de realizar o llevar a cabo la venta
- Se evitan distorsiones ambientales
 Feed-back (retroalimentación):
 Acciones correctoras

6. VISIÓN GENERAL DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS
6
Ambiente
Estrategia
de MK
Actividades
Direc. Vtas.
Determinantes
rendim. Vdor.
Resultados Control
Ambiente
Externo:
- Clientes po-
tenciales
- Competencia
- Restric. leg.
- Tecnología
- Rec. Naturales
- Sociedad
Ambiente
Organizativo:
- Objetivos
- Rec. human.
- Rec. financ.
- Capac. Produc.
- Capac. I + D
- Mcdos. Obj.
- Productos
- Precios
- Canales dist.
- Publicidad
- Prom. Vtas.
- Personal de
Vtas.
Gestión de
cuentas
Organiz.
Fuerz. Vtas.
Planif. Vtas.:
Previsión
demanda,
cuotas y
presupuesto
Despliegue:
Diseño
territorial
de rutas
Supervisión
Selección
personal vtas.
Formación vtas.
Motivación:
Sistemas de
compensación
Programas de
incentivos
Percepción
del Vdor. sobre
exigencias de
Trabajo, rol
y percepciones:
Exactitud
ambigüedad
conflicto
Aptitud
Habilidades
Nivel de
motivación
Actuación:
Volumen Vtas.
% cuotas
Gtos. Vtas.
Rentabilidad
Sv. Cliente
Informes
Evaluación y
control del
rendimiento:
Ventas.
Costes
Evaluaciones
personales

7. 7
LA FIGURA DEL VENDEDOR: TAREAS
 Relacionadas con el producto:
- Conocer los atributos del producto
(físicos, precio, condic. de vta., ...)
 Relacionados con el mercado:
- Informar al cliente
- Aconsejar al cliente
- Efectuar demostraciones del producto
- Adiestar en el uso del producto
- Atender las reclamaciones del cliente
- Proporcionar servicio al cliente
- Conocer características de los clientes
- Relacionarse con prescriptores
- Recopilar información del mercado
 Relacionadas con la competencia:
- Conocer las empresas competidoras
- Conocer los prods./marcas compet.
 Relacionadas con su propia empresa:
- Conseguir pedidos
- Prospectar nuevos clientes
- Planificar visitas
- Controlar los gastos de venta
- Desarrollar actitudes favorables hacia
la empresa y sus productos
- Comunicar ideas de nuevos productos
- Conseguir nuevos distribuidores
- Adiestrar a los nuevos vendedores
- Colaborar con otros departamentos

8. 8
OBJETIVOS ASIGNADOS A LOS VENDEDORES
 Requisitos que deben reunir los objetivos:
 Precisos (específicos, concretos, no genéricos)
 Cuantificables (medibles, referidos a una magnitud)
 Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal)
 Razonables (alcanzables)
 Expresiones que pueden adoptar los objetivos:
 Volumen de ventas
- Términos absolutos o relativos (cuota, variación, término medio)
- Unidades vendidas o unidades monetarias
 Nuevos clientes
- Captación de nuevos clientes
- Volumen de ventas procedente de nuevos clientes
- Penetración en nuevos mercados (tipos de clientes, área geográfica)
 Gastos de ventas
 Rentabilidad de las ventas (margen)
 Número de visitas
 Distribución del tiempo

9. 9
CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR
Estudio de Stan Moss, realizado a 44 altos ejecutivos de ventas de grandes organiza-
ciones empresariales norteamericanas.
- Entusiasmo (338 ptos.)
- Bien organizado (304)
- Ambición evidente (285)
- Persuasión elevada (254)
- Experiencia general en ventas (226)
- Elevada habilidad verbal (215)
- Experiencia específica (214)
- Muy recomendado (149)
- Seguir instrucciones (142)
- Sociabilidad (134)
Aptitudes: características personales permamentes que determinan la capacidad del indi-
viduo para realizar un trabajo de ventas
 Inteligencia: compendio o resumen de capacidades o procesos mentales (multifactorial)
 Matemática
 Verbal
 Razonamiento inductivo y lógico
 Memoria: capacidad de retención o almacenamiento de datos o información

10. 10
CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR
Habilidades: capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento efectivo
en trabajos específicos. Pueden cambiar con el tiempo mediante formación y experiencia
 Presentación de ventas (evaluación de necesidades, estilo de presentación, manejo de
objeciones y cierre de la venta)
 Dirección general (organización y conducción de equipos de personas)
 Personalidad: rasgos permanentes que reflejan las reacciones consistentes del indivi-
duo a las situaciones encontradas en el ambiente.
 Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes,
asunción de las consecuencias de los actos)
 Dominación (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo)
 Sociabilidad (disfruta con la interacción social, es habladora y sabe escuchar,
capacidad de relación interpersonal)
 Autoestima (segura de sí misma, soporta la crítica, confía en el éxito, cree que
otros tienen una actitud positiva hacia ella)
 Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a suge-
rencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas)
 Necesidad de logros y recompensas intrínsecas vs. extrínsecas (desarrollo per-
sonal vs. remuneración económica)

11. 11
Organización de la fuerza de ventas
Complejidad
Territorial Producto
Mercado

12. 12
Reclutamiento
Dirección de la fuerza de ventas
Fuentes internas
Fuentes externas Anuncios prensa, recomend. empleados,
agenc. empleo, instituc. educat., asoc. prof.
Selección
Formularios, entrevistas,
test psicotécnicos,...
Formación
Teoría y entrenamiento
Entrevista estructurada,
no-estructurada, tensionada
Objetivos: aumento de productividad,
mejora moral Vdores, disminución
rotación, mejor relac. con clientes
y eficiencia gestión del tiempo
Duración: variada
Contenidos: prod., Mcado. y emp.
Teoría de la Expectativa
Motivación
Evaluación
Compensación
e incentivos
Rendimiento y
comportamiento
Variables de resultados

13. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
13
RENDIMIENTO
MOTIVACIÓN
OTROS FACTORES:
Aptitudes y
habilidades
Expectativa
Magnitud y exactitud
Instrumentalidad
Magnitud y exactitud
Valencia
CARACT. PERSON. VDOR:
- Recompensas recibidas
(financieras vs. no financ.)
- Caract. demográficas
- Experiencia laboral
- Rasgos psicológicos:
- Neces. de logro
- Sensación interna control
- Autoestima
- Atribuc. rend.
- Fase de ciclo profesional
CONDIC. AMBIENTALES:
- Variac. potencial territoro
- Fortaleza competitiva emp.
- Estabilidad ofertas prods.
- Limitaciones de suministro
POLÍTICAS Y PROCEDIM.
DE LA ORGANIZACIÓN:
- Supervisión cercana
- Nº de trabajadores que reci-
be una determinada recom-
pensa
-Ratio de “oportunidad de
ganancias”

14. ATRIBUCIONES DEL RENDIMIENTO
14
ATRIBUCIÓN DEL
RENDIMIENTO
IMPACTO SOBRE LA
MAGNITUD DE LA
EXPECTATIVA
Buen rendimiento
atribuido a ...
Mal rendimiento
atribuido a ...
Factores internos estables
Factores internos inestables
Factores externos estables
Factores internos inestables
Factores internos estables
Factores internos inestables
Factores externos estables
Factores internos inestables
+
+
+
0
-
+
-
0

15. Retribución de la fuerza de ventas
15
CANTIDAD FIJA
CANTIDAD VARIABLE
COMPENSACIÓN
FINANCIERA
Salario
Comisión
Prima
Concurso de ventas
Dieta
COMPENSACIÓN
NO FINANCIERA
DESARROLLO
PROFESIONAL
PROGRAMAS DE
RECONOCIMIENTO
Ascensos
Comunicados

16. 16
Paso
1.
Prospección
y
valoración
Identificar a clientes interesados y
clasificar a los clientes potenciales
Gestión de ventas (I)
Aprender
lo
máximo
posible
sobre
el
cliente
potencial
y
sobre
sus
compradores
Paso
2.
Pre-aproximación
Paso
3.
Aproximación
Determinar
cómo
entrar
en
contacto
con
el
comprador,
con
objeto
de
establecer
una
relación
que
comience
bien
desde
el
principio
Paso
4.
Presentación
y
demostración
Contar
la
“historia”
del
producto
al
comprador,
siguiendo
el
enfoque
de
la
técnica
AIDA
utilizando
el
sistema
de
enfoque
de
caraterísticas,
ventajas,
beneficio
y
valor

17. 17
Gestión de ventas (II)
Paso
5.
El
tratamiento
de
las
objeciones
Paso
6.
Cierre
Paso
7.
Seguimiento
Averiguar, clarificar y reflexionar
sobre las objeciones del
comprador
Tratar de cerrar la venta
Hacer un seguimiento para saber
si el pedido ha sido recibido,
asegurar que la instalación ha sido
correcta y las instrucciones
y el servicio también.

18. 18
Métodos de prospección del mercado
 Prospección fría
 Cadena de referencias sin fin o “bola de nieve”
 Ferias y exposiciones
 Red de avisadores
 Bases de datos

19. 19
Perfiles psicológicos vendedor - cliente
Dominio Sumisión
Afecto
Hostilidad
PERRO CORDERO
ZORRO GATO

20. 20
Objeciones
 Objetivos:
 Cliente: - Darse importancia (oposición emocional)
- Ampliar información
- Conseguir mejores condiciones
- Manifestar no convencimiento
 Vendedor: - Obstáculo insalvable vs. indicación útil
 Tipos de objeciones:
 Sinceras
 Pretexto
 Casos habituales de objeciones:
- Precio - Defectos
- Financiación - Falta de necesidad
- Desconfianza - Duda / Miedo
- Fidelidad a otro - Incapacidad de compra
Identificación: Actitud, grado de precisión, momento
Tratamiento diferenciado

21. 21
Métodos de tratamiento de las objeciones
 Objeción-apoyo
 Conformidad y contra-ataque
 Negación cordial de la objeción
 Descubrimiento de la verdadera objeción
 Previsión de la objeción
 Retraso de la respuesta

22. 22
Técnicas de cierre de ventas
 Cierre preliminar:
- Decisión o acción del cliente que implique
indirectamente la compra
 Cierre definitivo:
- Afirmación contínua
- Resumen
- Balance
- Halago
- Motivo sentimental
 Cierre de remate:
- Suponer la venta
- Contingencia o condición
- Aliciente del momento

23. 23
EL PROCESO DE VENTA
Encontrarlos
Preguntarles
Enseñarles
Responderles
Venderles
Mantenerlos

24. 24
NEGOCIACIÓN
Zona de acuerdo
Excedente
del vendedor
Precio de reserva
del vendedor
(el vendedor desea s o más)
El vendedor desea situar
x a la derecha
s
Precio de reserva
del comprador
(el comprador desea b o menos)
El comprador desea situar
x a la izquierda
b
x
ACUERDO
FINAL
Euros
Excedente
del comprador

25. Nº de Visitas
25
n = número de visitas a un cliente potencial
P (n) = probabilidad de que un cliente potencial se convierta en real tras
“n” visitas
V = Valor actual de un cliente real
c = coste de realizar una visita
Zi = Beneficio esperado de un cliente “i”
Zi = Beneficio total esperado del nº de clientes visitados en el
periodo “t”
V = Número máximo de visitas que puede hacer un vendedor en el
periodo de tiempo analizado

27. Sendas de Administración y sendas de
venta.
27
Un modelo del
proceso de la
administración de
ventas
Sendas de carrera
de ventas
El trabajo del
gerente de ventas
de campo
1 3
2

28. 1.Proceso de la Administración de ventas.
• El proceso de administración consta de tres etapas fundamentales que son:
En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión sobre la
forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la selección y
contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la
misma. La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza
interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la valoración
supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás,
la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes
y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la
planificación estratégica futura.
28

29. Desarrollo de la función de ventas.
• Las ventas personales son decisivas para el movimiento de mucho bienes y servicios y se les puede definir de la manera siguiente:
• Comunicaciones directas entre representantes con sueldo y prospectos que dan lugar a pedidos de compra, satisfacción al cliente y
servicio posterior a la venta.
• Las relaciones entre las ventas y otros elementos de la mezcla de mercadotecnia se ilustra a continuación.
29

30. 30
Mezcla de mercadotecnia
Productos
Promoción
de ventas
Ventas
personales
Relaciones
publicas
Publicidad
Distribución
Promoción
Precio
Administración de
ventas
Planeación Motivación
Presupuestación Remuneración
Reclutamiento y selección Diseño
de territorio
Capacitación Evaluación del
rendimiento

31. Planeación estratégica de ventas
• La administración de ventas se concentra en la administración de la función de las ventas personales en la mezcla de
mercadotecnia este rol administrativo incluye la planeación, administración y control de programas de ventas, así como
el reclutamiento del personal de ventas de campo. Por lo tanto la administración de ventas se puede definir de la manera
siguiente:
• La planeación implantación y control de programas de contacto personal diseñados para lograr los objetivos de ventas y
utilidades de la firma.
31

32. Diseño de un programa de ventas.
• Para implantar una estrategia de ventas, todos los empleados de una organización deben
tener un enfoque de mercadotecnia y un interés por satisfacer las necesidades del
consumidor.
• Los gerentes de ventas a menudo son responsables de asegurar que los empleados fuera
de la organización de ventas compartan el entusiasmo necesario para hacer que tenga
éxito el plan de ventas. También deben asegurar que la firma contrate suficientes
vendedores con la capacidad y experiencia adecuadas para implantar la estrategia de
ventas.
32

33. Control de la fuerza de ventas
• Lleva el control de los representantes de campo una vez que hayan sido reclutados y capacitados. Los
gerentes de ventas eficaces saben cómo supervisar y estar al tanto de lo que hacen sus representantes.
• Los gerentes de ventas usan una diversidad de herramientas en sus esfuerzos para motivar a los
vendedores a fin de que trabajen con más eficiencia y eficacia.
• Los buenos lideres proporcionan un modelo de conducta para que los empleados la emulen y a
menudo desarrollan una fuerte confianza mutua y empatía con los subordinados.
• También evalua el desempeño general de la fuerza de ventas. Esto implica analizar datos de ventas
por región, producto, canal y tipo de cliente, además de revisar los costos de ventas y medir el
impacto de las actividades de la fuerza de ventas sobre las utilidades.
• La tarea final del gerente de ventas es evaluar el desempeño de los vendedores individuales.
33

34. 2. La labor del gerente de ventas de campo.
• Las responsabilidades básicas de los gerentes son las de dirigir y controlar a los
vendedores que son responsables ante ellos. Específicamente los gerentes de ventas deben
establecer objetivos, desarrollar planes, ejecutar programas y evaluar el desempeño.
• La eficacia del gerente de ventas se incrementa por una comprensión básica de los
factores que influyen en el mercado para los productos de la firma y un conocimiento de
los procesos de decisión de los compradores y sus reacciones a diferentes enfoque de
ventas.
34

35. Habilidades laborales.
Aunque los gerentes de ventas por lo
común llegan a sus puestos de la
organización debido a su habilidad en
ventas, su éxito continua depende de su
talento administrativo.
Dos habilidades esenciales en la
administración de ventas son la
habilidad organizacional y el liderazgo .
Los gerentes de ventas deben ser
capaces de organizar su propio tiempo,
y de establecer procedimientos para
asegurar una oficina de ventas eficiente.
35

36. 3. Sendas de carrera.
36
Vicepresidente de ventas
regionales
Gerente de
ventas de distrito
Instructor de
ventas de distrito
Ejecutivo de
ventas
Coordinador de cuenta
múltiple
Representante de ventas
Nivel de entrada para quienes
tiene experiencia en ventas
Coordinador de instalación de
minorista nivel de entrada para
quienes no tienen experiencia en
ventas
Especialista en
negocio nuevo
Instructor de
ventas regionales
Gerente de
operaciones
regionales
Gerente de
desarrollo de ventas
regionales

37. Canales de distribución.
 Múltiples: son cadenas que tendían a almacenar, todas las marcas
de mejor venta. Típicamente, las compras la ejecutaba un
personal central de compradores profesionales.
 Los establecimientos de pedidos por correo compraban y
mantenían precios de una manera similar.
 Los independientes variaban desde quienes solamente vendían
productos de mezclilla hasta las boutiques de moda que sólo
tenían en existencias un surtido muy limitado de productos de
diseñador.
37

38. 38
La ruta de distribución abierta se usa para distribuir mercancía en
zonas extremadamente amplias y que implique a muchos
distribuidores intermedios.
Esta forma de distribución se adopta principalmente para
productos esencialmente básicos con una amplía demanda, tales
como alimentos frescos y procesados.
Ruta de distribución abierta.
Mayorista principal
Mayorista
secundario
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista

39. 39
Ruta de distribución restringida
La ruta de distribución restringida está
circunscrita a ciertas tiendas detallistas
autorizadas, y los productos pasan por
canales de distribución especializados.
Esta forma de distribución es común para
artículos de especialidad como
medicamentos cosméticos, etc.
Mayorista principal
Oficinas centrales
De cadenas de
tiendas
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista
Tienda
Detallista

40. 40
Rutas de distribución directa no implica
mayoristas intermediarios.
Este tipo de estructura de distribución
implica transacciones directas entre el
productor y el detallista o el productor y los
consumidores mediante vendedores de
puerta en puerta
Fabricante/
importador
Vendedor de puerta en
puerta
consumidor
Ruta de distribución directa

41. ADMINISTRACIÓN DEL
TERRITORIO

42. Productividad de la fuerza de ventas
 Para muchas empresas, los costos de las ventas se han elevado mas rápido que el
volumen de ventas, mientras que la productividad de la fuerza de ventas ha
mermado.
 Tiempo para ventas: durante la ultima década ha aumentado la cantidad de tiempo
que el vendedor no dedica a las ventas. El tiempo de no ventas incluye tareas tales
como hacer informes de gastos, otros tipos de papeleo, asistencia a juntas, manejo
de quejas del cliente, expediciones de pedidos, capacitación al cliente para usar el
producto o servicio, viajes y ventas internas a su propia empresa.
42

43.  Análisis de la cuenta de punto de equilibrio proporciona un punto
de partida para determinar el tamaño de la cuenta que se deberá
visitar. Esto no aborda el tema de cuánto tiempo deberá asignarse
a la búsqueda de prospectos o cuánto a las cuentas existentes en
un territorio. El análisis de la cuenta es necesario para asignar
tiempo a fin de elevar al máximo la productividad en ventas.
 Modelo de un solo factor
• Los modelos más fáciles y más utilizados para asignar el
tiempo del vendedor son modelos de un solo factor. Estos
modelos examinan una sola característica del cliente para llegar a
una asignación inicial de visitas de ventas.
43

44.  Modelo de cartera
• Los modelos de cartera intentan superar las limitaciones de los
modelos de un solo factor al tomar en cuenta múltiples factores para
determinar el atractivo que tengan las cuentas individuales en un territorio.
• Los de cartera ofrecen varios beneficios:
 Ayuda al equipo de ventas a identificar los temas importantes sobre el
cliente y la relación.
 Facilita la comunicación y el intercambio de juicios y suposiciones entre
vendedores y gerentes de ventas.
 Ayuda a aislar vacios de información y establece prioridades para la
recabación y análisis de datos sobre el cliente.
 Obliga al equipo de ventas a proyectar su pensamiento al futuro y a
considerar direcciones para lograr una configuración de cartera más
deseable.
44

45. Cobertura del territorio
 Después que los vendedores hayan decidido sus prioridades
acerca de clientes y objetivos de ventas, todavía les queda el
problema de seleccionar una secuencia de visitas o rutas de ventas
que reduzcan al mínimo el tiempo y los gastos de viajes.
 Las técnicas utilizadas para programas y trazar rutas para los
vendedores han recibido considerable atención de los científicos
de la administración, y el tema se ha llegado a conocer como el
problema del vendedor viajero.
 Una forma sencilla para encontrar la mejor secuencia de visitas,
que a menudo es exactamente tan eficaz para reducir al mínimo el
tiempo y los costos de viajes, se basa en la consideración de la
ubicación del cliente en un mapa bidimensional. 45

46. Administración del tiempo personal
 Un aspecto clave de la administración eficaz del tiempo es reconocer y controlar cosas
que tiendan a desperdiciar tiempo.
 A continuación una lista de lo que los vendedores consideran como los
desperdiciadores de tiempo más comunes:
 Interrupciones telefónicas.
 Visitante que llegan de improvisto.
 Carencia de autodisciplina.
 Crisis.
 Juntas.
 Falta de objetivos prioridades y fechas de terminación.
 Tratar de hacer demasiado al mismo tiempo.
 Dejar tareas inconclusas. 46

47. Organización de la fuerza de ventas
 Mantenimiento: el mantenimiento es necesario para atraer
clientes. Cada uno de los elementos de mantenimiento de cuenta
debe completarse sin necesidad de la presencia del dueño o
gerente de la tienda.
 Algunos de los elementos de cuenta se examinan a continuación.
 Organización y verificación de las unidades de mantenimiento de
inventario, estén en el lugar adecuado, que los artículos dañados
se hayan quitado, que los exhibidores estén bien aprovisionados
con inventarios de la trastienda y que todos los exhibidores
promocionales estén localizados promocionales estén localizados
en las zonas de mayor tránsito.
47

48.  Control de artículos devueltos: el gerente de cuenta llena la autorización de bienes
devueltos para artículos dañados, no vendibles y mercancía de una sola vez.
 Redacción de pedido: con los datos de las ventas completas del libro de control de
inventarios, el gerente de cuenta escribirá un pedido de reabastecimiento de
inventarios básico y obtendrá la aprobación del comprador y el número de pedido
de compra si se necesita.
 Presentación: la parte de la presentación del procedimiento de visitas requiere de la
participación del propietario, comprador o gerente de la tienda. Éste es el
verdadero propósito de la visita del gerente de cuenta ya que implica ventas reales
de ideas y productos a la cuenta.
 Planeación: se deben planear, presentar y ejecutar grandes eventos promocionales,
que implican desembolso en cooperativas, asignaciones futuras contra factura y
mayor espacio.
48

49. ÉTICA EN LAS VENTAS

50. Ética de ventas.
• La ética es una preocupación clave para las diarias relaciones con clientes y empleados. Las
decisiones de marketing éticas alimentan la confianza que mantiene unidos a compradores y
vendedores.
• Las transgresiones a la ética destruyen la confianza y dificultan o imposibilitan las operaciones
comerciales continuas. Una encuesta reciente de la Roper Organization descubrió que el 38%
de los adultos de hasta 30 años dicen que la corrupción y el engaño son necesarios para
avanzar. En consecuencia, las empresas deben crear un entorno ético y proteger de cerca sus
intereses para defenderse de los individuos dispuestos a sacar provecho.
50

51. • Las empresas deberían adoptar una postura ética y dictar políticas de marketing sobre ética. A menudo, los
empleados no tienen la suficiente experiencia comercial como para saber cuál es la decisión correcta
cuando se enfrentan a un dilema de naturaleza ética. Es muy probable que los empleados busquen en sus
gerentes y colaboradores la señal que les indique cómo deben comportarse cuando se enfrentan con la
oportunidad de sacar provecho de una situación o cuando les toca decidir qué es correcto y qué no lo es.
51

52. Códigos de Ética
• Los códigos de ética son un conjunto de reglas y normas que describen, de
una manera formal, lo que los especialistas de marketing deben esperar
unos de otros. Los códigos de ética alientan el comportamiento ético
eliminando las oportunidades de comportamiento anti ético, porque
contienen una definición clara de las expectativas y de los castigos
aplicables frente a la violación de las reglas. Los códigos de ética no son tan
específicos que contemplan todas y cada una de las situaciones, sino que
deben proporcionar pautas generales que permitan alcanzar las metas y
objetivos de la organización de una manera éticamente aceptable.
52

53. Formas de
Decisiones
Sobre
Problemas
Éticos.
Haga clic en el icono para agregar una imagen
La ética se ocupa
del efecto de las
acciones sobre el
individuo, la firma,
la comunidad de los
negocios y la
sociedad en su
totalidad.
53

54. • Lista de verificación ética
Para ayudar a los gerentes a tomar decisiones morales
difíciles, General Dynamics recomienda la siguiente
lista de verificación.
• Reconocer el dilema.
• Obtener los hechos.
• Enumerar las opciones del empleado.
• Son legales?
• Son correctas?
• Son benéficas?
• Tomar la decisión.
54

55. PLANEACIÓN Y
PRESUPUESTO

56. • 1- Conocimiento de lo que vendo.
• - La empresa - Servicio - Productos - Valores personales
• Es necesario organizar los conocimientos de lo que vendemos, por lo que es
importante definir :
• Caracteristicas : Separar y distinguir los atributos que le darán valor a lo que vendo y
proveerán los medios que permitan ofrecer beneficios al cliente.
• Caracteristicas son los valores significativos específicos de lo que vendemos, ya sea
productos o servicios, que destaquen su valor para el usuario.
• Debemos distinguir las características genéricas o comunes para todos los clientes y
las especificas, si las hay , para cada propuesta.
• Beneficios : Es lo que ganara el cliente con cada característica en términos de
satisfacción de sus necesidades. Por ejemplo ahorrar o ganar dinero , obtener un
mejor servicio, aumentar su producción, mejorar su seguridad, ahorrar tiempo, etc.
56

57. • 2- Conocimiento de aquello contra lo que vendo
• Es importante descubrir los reales intereses de las personas
compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos
encontraremos. Dicha competencia podrá ser de diferente naturaleza.
• Resistencia a innovar
• Utilizar su dinero para otro fin que lo gratifique más.
• Productos y servicios de la competencia.
• Que debo conocer sobre aquello contra lo que vendo.
• Se debe determinar las fortalezas y debilidades en función de la
competencia y beneficios que obtendrá por adquirir el producto y si
comprende dichos beneficios.
57

58. • 3- Reunir información sobre el cliente y determinar sus necesidades.
• Es importante reunir información detallada sobre el cliente :
• Situación del sector al que pertenece. Situación económico financiera y
comercial . Planes de expansión y diversificación. Actividades de la empresa.
Procesos y tecnología. Instalaciones y equipos. Integrantes del equipo de
compras, su ubicación en el organigrama. Nivel de conocimientos sobre los
productos a ofrecer. Nivel de aspiraciones y necesidades en relación con la
oferta. Procesos de compras, criterios de decisión, frecuencia de compras.
Competencia : Participación en la empresa, Frecuencia de visitas, precios y
condiciones, plazos de entrega, servicios ofrecidos, etc.
• Planear la acción de ventas.
• Planear la solución a proponer. Fijar los objetivos. Fijar el programa de
realizaciones con metas parciales. Determinar los beneficios para el cliente.
Seleccionar las características a enfatizar. Prever las objeciones y como
superarlas. Desarrollar las pruebas.
58

59. Estrategias de contratación.
• Vendedores con experiencia o novatos: el asunto estratégico de si contratar
vendedores con experiencia o novatos es similar a la decisión de comprar o hacer
que confrontan los fabricantes.
• Algunas firmas prefieren una estrategia de contratación de personal sin
experiencia, porque a esas personas se les puede contratar por un sueldo
relativamente bajo. La gente joven y sin experiencia es más fácil de capacitar y se le
puede enseñar a ejecutar sus responsabilidades de ventas como lo dicte la empresa,
mientras que a los vendedores con experiencia a menudo se les debe desprogramar
para eliminar técnicas inapropiadas aprendidas en la venta de otros productos.
59

60. PRESUPUESTO DE VENTAS
• Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de
una empresa, para determinar limite de tiempo.
Componentes:
· Productos que comercializa la empresa.
· Servicios que prestará.
· Los ingresos que percibirá.
· Los precios unitarios de cada producto o servicio.
· El nivel de venta de cada producto.
· El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto
maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico a sido cuidadosamente y con exactitud,
los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:
Él pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
· Producción
· Compras
· Gastos de ventas
· Gastos administrativos
60

61. 61
• Diseñar programa de mercadotecnia
• Establecer niveles de desembolso para publicidad y promoción
• Pronosticar ventas.
• Estimar el costo de las ventas personales necesarias para
alcanzar las metas de ventas
• Comprar los desembolsos reales con los planes
• Revisar las categorías
de desembolsos
• Solicitar los fondos
adicionales que se
requieran.

62. ¿En Dónde gastarlo?
Los gerentes de ventas establecen cifras metas
para las diversas categorías de gastos de ventas
para cada periodo de planeación. La meta es
mantener los desembolsos actuales o por
debajo de las cifras presupuestadas para
asegurar que se alcancen los objetivos
financieros globales.
Los gastos son :
 sueldos, comisiones y bonificaciones de la
fuerza de ventas.
sueldos, comisiones y bonificaciones del
gerente de ventas.
 Seguridad social.
 Planes de jubilación.
 Automóvil.
Viajes, comidas alojamiento y entrenamiento.
62

63. ESTIMACIÓN DE LOS
POTENCIALES Y PRONÓSTICOS
DE VENTAS

64. Potencial del mercado
• El potencial del mercado es un estimado de la demanda máxima en un
periodo con base en el número de usuarios potenciales y la tasa de compras.
 Estimación del potencial.
Todos los estimados del potencial se basan en dos componentes claves, que
son el número de posibles usuarios del producto y la tasa máxima de compras
esperadas.
 Los potenciales geográficos pueden ser muy utililes para tomar decisiones
acerca de la asignación de vendedores. Los que saben en dónde están ubicados
los clientes potenciales pueden hacer una mejor labor a la hora de diseñar
territorios de ventas y organizar promociones para llegar a los mercados meta.
64

65. Pronóstico de Ventas Subjetivo.
El pronóstico de ventas se
ocupa de pronosticar los
niveles futuros de la
demanda. Estas proyecciones
son vitales para propósitos de
presupuestos y planeación.
65
Pronóstico de
Venta
Presupuesto de
ventas
Presupuesto del costo
de los bienes vendidos
Presupuesto de
entradas
Presupuesto de
producción
Declaración de utilidades y
perdidas presupuestadas
Presupuesto de
gastos de ventas y
administración
Presupuestos de manos
de obra directa,
materiales y gastos
indirectos

66. Tipos de pronósticos de ventas
• Se tienen dos tipos de pronósticos de ventas aquellos basados en datos históricos y aquellos para los cuales no se dispone de cifras pasadas.
66
Jurado de la opinión
ejecutiva: esta técnica
consiste en solicitar el
juicio de un grupo de
gerentes
experimentados para
dar estimados de
ventas para productos
propuestos y actuales.
Encuestas al consumidor:
Contactan a una muestra de
compradores (mediante
entrevistas personales,
teléfono o cuestionarios
por correo) para evaluar
qué productos y cantidades
esperan comprar en un
periodo futuro.

67. ORGANIZACIÓN

68. Principios de la organización
• La organización del esfuerzo de ventas ha sido tradicionalmente una de las áreas más descuidadas de la
administración de la fuerza de ventas.
• Con demasiada frecuencia la estructura de la fuerza de ventas evoluciona con el tiempo, se agregan capas de
supervisión y especialistas de asesoría para resolver problemas particulares que puedan presentarse.
68

69. Estabilidad y
continuidad
Aunque las organización de ventas
están compuestas por seres humanos,
el enfoque organizacional deberá recaer
en las actividades, no en las personas.
Para lograr estabilidad y continuidad,
las actividades deberán organizarse en
busca del logro más eficaz y eficiente
de objetivos de rendimiento.
69

70. 70
Tramo de control:
Se refiere al número de subordinados
que son supervisados pro cada gente.
El establecimiento de un tramo de
control ideal depende de los productos
que se vendan, la experiencia de los
vendedores, los mercados cubiertos y
las circunstancias especiales que rodeen
a cada firma.
Centralización y descentralización:
Con una operación sumamente
centralizada, las actividades de
reclutamiento, selección, capacitación,
compensación, motivación, y evaluación
de los vendedores están todas bajo el
control de las oficinas centrales.
En la organización completamente
descentralizada, los gerentes de ventas de
campo tienen los recursos y la
responsabilidad de ejecutar estas
actividades.

71. Especialización
La motivación básica que sustenta la
especialización de la fuerza de ventases
acrecentar la productividad al alentar a
los vendedores a convertirse en expertos
en ciertas tareas:
 Productos
 Cliente
 Geográfica
 Funcional
71

72. Telemercadotecnia
• Se refiere a contactos con los clientes mediante tecnología de telecomunicaciones para las
ventas personales sin contacto cara a cara.
• Ventajas: una razón de la creciente aceptación de la telemercadotecnia es que les permite a
las empresas hacer visitas de ventas eficaces en cuanto a costos, especialmente a cliente
pequeños.
72

73. Alcance de la Telemercadotecnia
Servicio al cliente
Búsqueda y calificación
de prospectos
Apoyo a ventas
Publicidad y promoción
73

74. MOTIVACIÓN DE LOS
VENDEDORES

75. Motivación de los vendedores
75

76. 76
Porque la preocupación
Por la motivación
De la fuerza de ventas
Teorías de motivación
Programas de reconocimientos
cuotas Programas de incentivos

77. Por que es necesaria la motivación
• Los vendedores de campo pasan continuamente
del regocijo por haber logrado una venta a la
decepción asociada por el rechazo
• Por la poca supervisión en su trabajo
• Convencerlos de que su producto es mejor que el
de la competencia
77

78. Motivadores relacionados con la fuerza de ventas
modelo de la jerarquía de necesidades de Maslow
78
Autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades sociales y de pertenencia
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas básicas
Tareas retadoras que requieren creatividad
Programas de reconocimiento
Club del presidente para vendedores
de 1 millón
Seguridad laboral y prestaciones
Sueldos y bonificaciones en efectivo

79. 79
Valencia
Importancia de recibir
Mas de ciertas recompensas
Instrumentalidad
Probabilidad de que
El mayor desempeño
Conduzca a mas recompensas
Expectativa
Probabilidad de que el mayor
Esfuerzo conduzca a
Un mayor desempeño
recompensas
desempeño
esfuerzo
Sistema de teoría de la
expectativa

80. Teoría de la meta
• Las metas difíciles si son aceptadas conducirán a un mayor desempeño que las metas fáciles o moderadas
• Las metas difíciles y especificas si son aceptadas conducirán a un desempeño laboral todavía mas alto que
las metas generales de “Haga lo mejor que pueda” o la ausencia de metas.
80

81. Objetivos de la retroalimentación.
• La retroalimentación de la gestión es un instrumento que
busca el mejoramiento y desarrollo de los empleados
81
A. adquirir los derechos de carrera
B. Conceder estímulos a los empleados
C. Participar en concursos de ascenso
D. Formular y garantizar la participación en programas de capacitación
E. Otorgar becas y comisiones de estudio
F. Evaluar los procesos de selección
G. Determinar la permanencia en el servicio

82. REMUNERACIÓN PARA
LOS VENDEDORES

83. 83
Establecimiento
de metas
Elección de
métodos
Establecimiento
De niveles
De retribución
Selección de planes
de gatos y
prestaciones
Montaje del plan

84. Las metas definen los planes de
remuneración
• La remuneración es una de las
herramientas más importantes que se
usa para motivar y retener a los
vendedores de campo. Sin embargo el
diseño de los planes de remuneración
tiende a ser un proceso derivado más
que uno principal.
84

85. • Los representantes de ventas prefieren concentrarse en pequeños
pedidos que pueden obtener rápidamente, en vez de gastar tiempo en
trabajar el pedido grande.
• Sin embargo los pedidos pequeños tienen costos más elevados de
procedimiento y entrega.
• El distribuidor necesita un plan que mantenga los márgenes de utilidad
bruta y que alcance también sus metas de utilidades netas. Para alcanzar
ambos objetivos, el distribuidor debe crea un plan que vincule las tasas
de comisión con la utilidad neta y el tamaño de pedido.
85

86. Establecimiento de objetivos
• Las metas más comunes para los programas
de remuneración de venta se derivan de los
planes estratégicos del mercadotecnia. Esto
casi siempre incluyen objetivos tales como
aumento de las ventas, utilidades y
participación del mercado.
• Algunos gerentes creen que el diseño del
plan de remuneración correcto es la única
forma para administrar con éxito una
fuerza de venta.
• Un buen plan de remuneración puede
facilitar la labor de reclutar y retener a
empleados eficiente.
86

87. Los efectos del tiempo
• Así como las necesidades cambian, las metas de los
programas de remuneración también deben cambiar con el
tiempo.
• Por ejemplo, los ingresos por ventas son cruciales para la
supervivencia de una firma joven y sus recursos financieros
por lo general son limitados. En este caso la organización
puede escoger planes de comisión para recalcar las ventas
inmediatas y reducir al mínimo los costos fijos.
87

88. Equilibrio de las necesidades
• Los gerentes de ventas se enfrentan al reto de diseñar
planes de remuneración que satisfagan las metas de la
firma así como las necesidades de la fuerza de ventas y de
los clientes.
• Algunas situaciones de ventas exigen que los vendedores
ejecuten servicios especiales para los clientes antes y
después de la venta, pero es más probable que estas
actividades se lleven a cabo cuando los vendedores
reciban un sueldo que cuando reciban comisiones
directas. 88

89. Componentes básicos de las ventas y de los clientes.
89
Sueldo
Comisiones
Pagos de
Incentivos
Concurso de
ventas
Beneficios
personales
• Motivar el esfuerzo en
actividades secundarias a las
ventas
• Motivar el nivel alto de esfuerzo
de ventas
• Alentar el éxito en ventas
• Dirigir el esfuerzo hacia
• objetivos estratégicos
• Estimular el esfuerzo adicional
dirigido a objetivos específicos
De corto plazo
• Satisfacer las necesidades
de seguridad de los vendedores

90. Métodos de remuneración
• La elaboración de un programa es más que una ciencia, y los gerentes
de ventas sienten la necesidad de revisar o alterar con regularidad los
planes de remuneración a fin de acrecentar la eficacia de los mismos.
• Los planes de remuneración deben adaptarse a los cambios que
ocurran dentro del ambiente competitivo.
90

91. • Sueldo directo
Una forma antigua y conocida de remuneración para los vendedores consiste en pagar
una cantidad fija en cada período de pago.
El sueldo directo recompensa personal por el tiempo que dedican a las
responsabilidades y al desempeño del trabajo.
Los principales beneficios del sueldo son el mayor control sobre los niveles de sueldo y
generalmente una remuneración mas baja para los vendedores de campo.
Asimismo, con un plan de sueldos, éstos son un costo fijo para la firma y la proporción
de gastos de sueldos tiende a disminuir conforme aumentan las ventas. Otra ventaja
del sueldo, es que permite el máximo control sobre las actividades de los vendedores.
91

92. Limitaciones
• A pesar de la gran aceptación de los planes de remuneración
mediante sueldos, éstos tienen algunas desventajas. La critica
que se oye con más frecuencia de vendedores y gerentes es que
estos planes no proporcionan incentivos poderosos para un
esfuerzo extra. Aun cuando se hagan ajustes en los sueldos para
recompensar el desempeño.
• Si el plan de remuneración no se vigila los planes de sueldo
tenderán a pagarles en exceso a los miembros menos
productivos de un equipo de ventas, y pueden surgir problemas
de personal cuando los nuevos reclutas ganen casi tanto como
los vendedores experimentados.
92

93. • Comisión directa
Los vendedores con planes de comisión reciben un
porcentaje de las ventas o la utilidad bruta que ellos
mismos generan. El plan de comisión directa
recompensa a los vendedores por sus logros más que por
su tiempo o esfuerzo. Asimismo, los vendedores a
quienes se pagan comisiones típicamente ganan más
dinero que con otros programas de sueldos.
93

94. • Ventajas
Los planes de comisión directa fomentan la
independencia de acción y proporcionan el incentivo
máximo posible. Son fáciles de entender y es
relativamente sencillo calcular las percepciones para
un individuo.
Como los costos de ventas son enteramente variables,
la firma no reserva tanto dinero en su organización
cuando las ventas declinan o caen para satisfacer
objetivos de crecimiento. Las comisiones se pagan en
el momento cuando se reciben los ingresos de modo
que hay beneficios definidos de flujo de efectivo.
94

95. • Problemas
A pesar de algunas ventajas obvias, la comisión directa
tiene varias desventajas.
El principal problema es que los gerentes de ventas tienen
poco control sobre los vendedores a comisión y es
probable que se descuiden las actividades secundarias a las
ventas.
La rotación de personal puede volverse excesiva entre
vendedores a comisión cuando las condiciones del negocio
son malas, ya que tienen poca lealtad hacia la empresa.
95

96. LIDERAZGO

97. 97
Habilidades
de liderazgo
Delegación
de poder
Visión
Comprensión
de sí mismo
Intuición
Congruencia
de valores

98. ESTILOS DE LIDERAZGO
Apoyo
Institució
n personal
Delegació
n
Dirección
98
Alta
Baja
Alta

99. Competencias del Gerente de
Ventas
Habilidade
s
Competencias
Técnicas
Administración
financiera
Habilidades
sociales
Trabajo en
equipo
Capacidad
analítica
Empatía
Competencia
s
Redacción de informes
gerenciales
Conocimiento de product o
servicios
Resolución de
problemas
Liderazg
o
Orientación al
cliente
Negociació
n