Procesos de Acreditación

PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EN AUTOEVALUACIÓN CON FINES DE
ACREDITACIÓN. Módulo 2

1

MÓDULO 2:
ETAPAS DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN

Contenido

1. PROPÓSITO ........................................................................................................................ 2
2. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE .............................................................................................. 2
3. CONTENIDOS ..................................................................................................................... 2
3.1. Etapas del proceso de acreditación ................................................................................. 2
3.1.1. Etapa previa .............................................................................................................. 4
3.1.2. Autoevaluación ......................................................................................................... 4
3.1.3. Evaluación externa ................................................................................................... 6
3.1.4. Acreditación .............................................................................................................. 7
Flujograma del proceso de acreditación ................................................................................... 8
3.2. Liderazgo democrático y efectivo para la conducción de procesos de autoevaluación
con fines de acreditación ............................................................................................................. 9
3.2.1. Liderazgo ................................................................................................................... 9
3.2.2. Líder ......................................................................................................................... 10
3.2.3. Importancia del liderazgo en la Escuela ................................................................. 11
3.2.4. El liderazgo democrático y efectivo en los procesos de mejora ........................... 15
4. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 17


2

MÓDULO 2:
ETAPAS DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN

1. PROPÓSITO
El desarrollo del Módulo 2 tiene como propósito que el formador conozca y domine la dinámica
del proceso de acreditación, para una intervención exitosa en la promoción de procesos de
autoevaluación con fines de acreditación.

Así también el módulo busca contribuir a la toma de conciencia sobre el sentido del liderazgo
democrático y efectivo, indispensable para poner en marcha procesos de autoevaluación para la
mejora continua.

2. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
 Caracterizar la dinámica de las etapas del proceso de acreditación.
 Identificar las habilidades de liderazgo necesarias para la conducción de procesos de
autoevaluación con fines de acreditación.

3. CONTENIDOS
3.1. Etapas del proceso de acreditación
“La evaluación es un instrumento de fomento de la calidad de la educación que tiene
por objeto la medición de los resultados y dificultades en el cumplimiento de las
metas previstas…, así como proponer políticas, programas y acciones para el
mejoramiento de la calidad educativa” (artículo 11 de la Ley del SINEACE).
La acreditación es tradicionalmente entendida como el reconocimiento público y temporal a una
Institución Educativa que cumple con determinadas expectativas de calidad educativa. Sin
embargo, la acreditación debe entenderse como un proceso de mejora continua, que implica la
generación de una nueva cultura de evaluación y la progresiva adopción de una cultura de


3

calidad, tanto a nivel institucional como de la sociedad en general e involucra la responsabilidad
del Estado.
La acreditación brinda al Estado y sociedad en general, el beneficio de contar con una visión
común respecto a las expectativas de gestión que toda IE debiera estar en capacidad de lograr,
para asegurar el aprendizaje de todos sus estudiantes. Ello facilita contar con un marco y lenguaje
compartido para comprender la gestión de la mejora escolar y para alinear acciones y procesos
del sistema educativo, al logro de las expectativas planteadas.
Asimismo, la acreditación genera información sobre las fortalezas, debilidades y necesidades de
las instituciones educativas para que el Estado y la sociedad civil brinden apoyo de manera
pertinente y oportuna, orientado la construcción de sus propias rutas de mejora, a través de
políticas públicas, asistencia técnica y/o financiera. También permite al Estado rendir cuenta
pública sobre los compromisos asumidos con la calidad y equidad; y trae beneficios a las IIEE,
instancias descentralizadas, y organizaciones de la sociedad civil y de cooperación, que les
brindan apoyo.
De acuerdo al reglamento del SINEACE, este proceso involucra las siguientes
etapas1
:

1
Reglamento de la SINEACE, Ley 28740; art. 10


4

3.1.1. Etapa previa
Es un momento inicial de preparación de la Institución Educativa antes de empezar su proceso de
autoevaluación. Sirve para preparar condiciones y aspectos previos necesarios que nos aseguren
la continuidad y éxito del proceso; puede iniciarse por la iniciativa de cualquiera de los miembros
de la institución pero, requiere del compromiso del órgano directivo, quien debe dirigir esta
etapa. Comprende las siguientes actividades:
a) Información y sensibilización de la comunidad educativa sobre las ventajas de la
evaluación institucional con fines de mejora.
b) Toma de decisión de autoevaluarse: la realiza toda la comunidad de manera
participativa.
c) Conformación de la comisión de autoevaluación, que será responsable del proceso:
el director la preside, sus miembros son representantes de toda la comunidad
educativa y deben ser elegidos de manera democrática.
d) Capacitación de los miembros del comité en la metodología de autoevaluación
aprobada por el órgano operador.
e) Información a IPEBA del inicio del proceso de evaluación de la calidad educativa.

Para facilitar la realización de esta etapa las instituciones contarán con herramientas que IPEBA
ha diseñado, como la versión amigable de la matriz de evaluación de la gestión y la guía de
autoevaluación, donde encontrarán descripciones más detalladas de esta etapa, pudiendo
acceder a ellas a través de la página web de IPEBA. En la capacitación, la comisión debe analizar la
matriz, los procedimientos e instrumentos de recojo de información de la guía de autoevaluación,
y diseñar acciones de difusión y sensibilización de la comunidad educativa.

3.1.2. Autoevaluación
La autoevaluación es la evaluación orientada a la calidad que realiza la propia institución
educativa sobre su gestión, con la participación de todos sus miembros. Puede ser como parte de
un proceso de  autorregulación o con fines de acreditación. La autoevaluación tiene la finalidad


5

de que la institución educativa reflexione sobre los aspectos que facilitan y dificultan la mejora
continua del proceso de enseñanza‐aprendizaje2
.
La autoevaluación no es autorreferencial, se orienta por la matriz de estándares elaborados por
IPEBA, que facilita la identificación de fortalezas y debilidades en la gestión de la IE, para tomar
decisiones de mejora. El proceso puede durar entre seis y doce meses aproximadamente, siendo
menor el tiempo a medida que el proceso se institucionaliza como práctica sistemática en la IE.
La comisión de autoevaluación dirige el proceso, elabora un plan de autoevaluación, mantiene  a
la comunidad educativa informada y sensibilizada durante todo el proceso, aplica los
instrumentos de evaluación, analiza los resultados y finalmente difunde los resultados y elabora
un plan de mejora de manera participativa. El plan de mejora consiste en la planificación de
acciones priorizadas, que surjan como propuestas de la comunidad educativa a partir del análisis
de las causas de las principales situaciones encontradas.
Concluido el proceso, la comisión elabora un informe de autoevaluación  que contiene: cómo se
llevó a cabo el proceso, los resultados, el plan de mejora y las lecciones aprendidas; que servirá
como memoria de las mejoras y de insumo para el proceso de evaluación externa. Además, se
realiza el seguimiento de la aplicación del plan de mejora.
El aspecto más importante de la autoevaluación es que favorece nuestra propia autorregulación,
esto quiere decir, que a partir de la reflexión sobre nuestras prácticas es posible que empecemos
a tomar el control sobre lo que necesitamos mejorar como equipo. Por ejemplo, una IE que se
autorregula es aquella que:
 Identifica problemas en el desempeño de los estudiantes.
 Define estrategias y acciones de mejora.
 Busca ayuda si no tiene los conocimientos o habilidades necesarias.  Puede buscar apoyo
de UGEL/redes/instituciones de la comunidad, etc.
 Implementa las estrategias de mejora.
 Hace seguimiento a las acciones implementadas y vuelve a identificar nuevos retos…
…Y repite el ciclo…

2
   Ibid, art. 12


6

Además de la guía de autoevaluación que contiene la matriz y los instrumentos de recojo de
información, las instituciones educativas también contarán con una herramienta informática para
el procesamiento de la información recogida. Con estos instrumentos las IIEE deberían ser
capaces de desarrollar sus procesos de manera autónoma.
A continuación presentamos un cuadro que resume los pasos y posibles estrategias a utilizar por
la comisión de autoevaluación, así como los resultados esperados en la implementación del
proceso de autoevaluación:

3.1.3. Evaluación externa
Es la evaluación que realiza una entidad evaluadora autorizada por el IPEBA3
, se inicia cuando la
IE considera que se encuentra lista, después de haberse autoevaluado y haber alcanzado los
estándares establecidos en la Matriz de evaluación. Su finalidad es verificar que la
autoevaluación se sustente en evidencia y cotejar objetivamente el cumplimiento de los
estándares de evaluación, señalando el nivel de progreso que ha alcanzado la institución
educativa. Adicionalmente, ofrece a la IE retroinformación respecto a sus fortalezas, buenas
prácticas y los retos que deberá superar para fortalecer su capacidad de mejora continua del
proceso de enseñanza‐aprendizaje.
La evaluación externa la solicita voluntariamente la IE al IPEBA y se realiza en base a la matriz de
evaluación, al informe de autoevaluación de la IE y a la información recogida durante la visita de
evaluación a la escuela. El IPEBA asigna a la IE una entidad evaluadora, previa recepción de la
solicitud de acreditación y el informe de autoevaluación, cuidando que no exista conflicto de
intereses entre ambas.
La visita de evaluación;  es coordinada entre el equipo y el director de la escuela, e involucra
entrevistas a estudiantes, docentes, directivos y familias, así como observaciones de aula y
revisión documentaria.
Una vez concluida la vista, el equipo de evaluadores emite un informe preliminar al equipo
directivo, indicando las fortalezas, debilidades y observaciones encontradas en función a la
matriz, así como recomendaciones para la mejora.

3
   Ibid, art. 13


7

“La actividad evaluadora y el informe de la comisión evaluadora debe ceñirse estrictamente al
cumplimiento de los estándares, criterios e indicadores de evaluación, en forma objetiva”4

El informe preliminar escrito es enviado a la IE para el levantamiento de las observaciones y para
alcanzar evidencia no disponible al momento de la visita que podría eliminar debilidades
detectadas, IPEBA definirá el plazo que tendrán las instituciones para este procedimiento. A
partir de la respuesta de la IE, el equipo de evaluación elabora el informe final de evaluación a ser
remitido al IPEBA recomendando o no la acreditación de la IE.
El proceso de evaluación externa se orienta por la guía de evaluación externa elaborada por el
IPEBA, la misma que explicita la metodología y criterios a utilizar, así como el código de ética que
rige el proceso y la conducta de los evaluadores.

3.1.4. Acreditación
La acreditación es el reconocimiento público de la calidad de la gestión de una IE, que se otorga a
partir del informe de la entidad evaluadora. La vigencia de la acreditación es temporal, el tiempo
máximo de acreditación es de cinco años; luego de este periodo, para renovar la acreditación, la
institución debe implementar un nuevo proceso de autoevaluación y solicitar una nueva
evaluación externa en la perspectiva de mejora continua, como proceso dinámico.
En la página web del IPEBA se presentará el listado de las IIEE acreditadas y la vigencia de las
mismas. Las IIEE deberán socializar con la comunidad educativa los resultados alcanzados,
quedando a voluntad de cada IE, hacer público su informe de autoevaluación y de evaluación
externa, a través de su página web u otros medios.
La información generada en los procesos de autoevaluación y evaluación externa permitirá al
IPEBA difundir buenas y malas prácticas de gestión, así como señales institucionales sobre
posibles riesgos a la sostenibilidad de la mejora.
Se cuidará el anonimato de las IIEE de acuerdo con la política de confidencialidad asumida por el
MED en la difusión de los resultados de la ECE. Ello permite evitar el riesgo de que las IIEE
presenten información poco confiable por temor a que se hagan públicas las deficiencias, cuando
se está en un proceso de mejora y construcción de una cultura de evaluación no punitiva.

4
   Ibid, art. 15.3


8

A continuación presentamos un flujograma que grafica todo el proceso de acreditación:

Flujograma del proceso de acreditación


9

3.2.Liderazgo  democrático y efectivo para la conducción de procesos de autoevaluación con
fines de acreditación

3.2.1. Liderazgo
Guédez (1999) considera que hay tres planos complementarios que favorecen la
conceptualización del liderazgo, la que dice que liderazgo es la “capacidad de influir” y “autoridad
para lograr la ayuda” de la gente; la que se concreta en la función de “coordinación”, y en un
plano normativo la que nos recuerda que el “esfuerzo debe destinarse hacia la consecución,
consolidación y desarrollo de la misión, visión y valores...”5
.
Al integrarlos, y orientarnos hacia el aspecto esencial  del liderazgo, diremos que es la capacidad
de movilizar ideas que energizan a otros logrando el apoyo y la coordinación necesaria, de
acuerdo a la misión, la visión y  los valores democráticos que hagan posible el logro de metas
comunes.
Adair (1980) afirma que “el liderazgo podría ser considerado como un proceso sin forma que
comparten algunos o todos los miembros de un grupo, en la medida que se adapta a las
características de cada grupo, y por consiguiente a la de sus miembros. Cualquier miembro que,
en un momento dado se encuentre desempeñando una función necesaria o efectiva para lograr
las metas del grupo, resultaría el líder en ese momento”6
.
Es así que "el liderazgo puede ser ejercido por distintas personas del mismo grupo, de acuerdo a
las circunstancias"(IPEDEHP, 2010:6)7
. En la escuela puede ser ejercido por cualquier miembro
de la comunidad educativa que asume responsabilidades y funciones, para influir, motivar y
construir las condiciones para lograr determinados objetivos.
Diariamente observamos diferentes maneras de ejercer el liderazgo, y de acuerdo a las
necesidades de las escuelas y sociedades como las nuestras, en las que la democracia y el
ejercicio de derechos son tan débiles,  prestaremos especial atención al liderazgo democrático.
El liderazgo democrático es la capacidad de articular, conceptualizar, crear y promover espacios y
posibilidades, movilizando a los y las integrantes de un grupo o comunidad, "para lograr metas

5
   CAPELLA, Jorge (2004). Liderazgo y ética en la educación. Material de trabajo. Lima, p.8.
6
   Ibid
7
   IPEDEHP, siglas del Instituto Peruano de Educación en Derechos Humanos y la Paz


10

comunes teniendo como intereses centrales el ejercicio de la ciudadanía y el desarrollo de
actividades  que se dirijan al bien común" (IPEDEHP, 2010: 18).
Sería interesante incorporar un párrafo, tal vez no ahora, sobre liderazgo efectivo. Es justamente
esa la crítica que se le hace al liderazgo democrático, que si bien gana en el involucramiento de
los miembros de la colectividad, pierda a veces en eficacia y resultados, justamente por la
dificultad de llegar a consensos entre todos, más cuando el colectivo posee diversidad
constitutiva.

3.2.2. Líder
El desarrollo del liderazgo es un proceso de desarrollo personal, puede ser ejercido por
cualquiera de nosotros, pues aprendemos a ser líderes democráticos en la vida cotidiana a partir
del ejercicio cotidiano de la democracia y la exigencia de su plena vigencia para todos.
Resulta entonces importante que el líder posea el entendimiento, el conocimiento, la visión, los
hábitos de pensamiento y acción, la disposición de cuestionar, la inclinación a experimentar y
evaluar las consecuencias, las habilidades para crear espacios y prácticas confiables y que
contribuyan a desarrollar comunidades de aprendizaje donde se promuevan la democracia, la
equidad y la inclusión. Para lograr este liderazgo se debe buscar oportunidades que representen
un desafío de cambio y que nos permitan un crecimiento personal, familiar y social.
El líder es democrático cuando su intervención "fomenta el trabajo en equipo y la participación
de todos y de todas; propicia el diálogo, la consulta, los acuerdos por consenso y vela por la plena
vigencia y el respeto activo de los derechos y el cumplimiento de los deberes" (IPEDEHP, 2010:
8).  Su liderazgo se basa en principios y valores democráticos orientados a cohesionar el trabajo
en equipo y el bien común.
En el texto  Liderazgo ético y democrático (IPEDEHP, 2010:9), se establecen distinciones de las
cuales hemos realizado la siguiente caracterización para un líder democrático:
 Goza de la confianza del grupo.
 Construye con todos y todas las normas de convivencia, las respeta y las hace
respetar.
 Posee capacidad para el trabajo y asume las tareas como suyas.


11

 Posee capacidad de comunicación y promueve espacios donde prime el diálogo.
 Sabe escuchar diversas opiniones, así no las comparta.
 Expresa con claridad sus ideas y sentimientos.
 Tiene iniciativa y propone soluciones a los problemas que se presentan.
 Brinda el tiempo que se necesita para lograr los objetivos comunes.
 Consulta sus acciones y decisiones.
 Muestra disposición por reconocer sus errores y asume las consecuencias.
 Delega responsabilidades y confía en los demás.
 Se interesa en estar informado por la realidad de su comunidad y país.
 Asume con responsabilidad la representación de su grupo o comunidad.
 Influye de manera positiva en el desarrollo de cada persona y del grupo.
 Promueve el consenso que permita encontrar soluciones a los problemas.
 Su actuar es honesto y cultiva valores como la solidaridad, la justicia y la igualdad.
 Es tolerante y comprende a los demás.
 Es empático y tiene un buen trato.
 Es perseverante y tenaz.
 Es optimista.

Los líderes democráticos aprovechando su capacidad de liderazgo, participan en las escuelas para
contribuir a la mejora de la calidad de los servicios que brindan, y son el motor en la tarea de
“construir una nueva sociedad justa, solidaria y pacífica” (IPEDEHP, 2010:15), porque hacen las
cosas indicadas para provocar en los demás que colaboren para llevar a cabo una visión.

3.2.3. Importancia del liderazgo en la Escuela
Todo lo anterior apunta a que el liderazgo no es ni debe ser una característica exclusiva del rol de
director, sino que es deseable en todos los actores que asumen la responsabilidad sobre una
tarea, o contribuyen a generar visiones de cambio. Así el trabajo de los docentes, su importancia
para el desarrollo del liderazgo en la escuela, y la mejora de la escuela se convierten en
elementos para reflexionar y planificar.
El liderazgo en la escuela se debe entender como un liderazgo democrático y participativo,
basado en gran medida, en la solidaridad, el respeto a la diversidad y la lealtad. Estos valores


12

constituyen el componente esencial de un liderazgo que se orienta a cohesionar los esfuerzos de
una comunidad educativa en los logros de aprendizaje de los estudiantes y en los logros
institucionales.
Así por ejemplo, en las escuelas el director  enfrenta cotidianamente diversos problemas  ante los
cuales necesita tomar decisiones para ver la posibilidad de que la escuela mejore sus procesos,
ante esta complejidad es necesaria una efectiva comunicación con todos los miembros de la
comunidad, para solicitarles opiniones, ideas y estrategias, que se traduzcan en decisiones
consensuadas en la cual estarán comprometidos todos.
Este estilo permite la participación de los miembros de la comunidad educativa en los procesos
de toma de decisiones, que es un aspecto clave a la hora de afrontar dinámicas y procesos
vinculados con el cambio y la mejora de las escuelas.
Evidentemente el líder democrático “prioriza la participación de la comunidad, permite que el
grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo
opine” 8
.  Este líder atiende, procesa y respeta cualquier observación, estimula el intercambio de
ideas y la discusión del grupo, y genera un ambiente colectivo donde todos y cada uno pueden
eventualmente ejercer liderazgo.
Por lo anterior afirmamos que la base para un liderazgo democrático efectivo es la buena
comunicación entre el líder y los miembros del grupo, asegurando canales efectivos de
comunicación, respondiendo todas las consultas e inquietudes que surjan, a fin de que sus
mensajes sean entendidos y que los miembros de la comunidad educativa se sientan escuchados,
así analizarán la información y tomarán decisiones informados.
Uno de los problemas que aqueja históricamente a los docentes es el estilo individualista del
trabajo, donde cada uno realiza su tarea profesional del mejor modo posible, según su formación
y buen juicio, pero sin la coordinación y colaboración de sus compañeros como formas de
asegurar la calidad de los procesos; y desde luego sin responder a ningún proyecto conjunto de la
escuela que hiciera posible que todos trabajen como un equipo que dirige sus esfuerzos hacia las
mismas metas.

8
   LARA, María (2012). "Líder democrático". Servir para ganar. México. Consulta 17 de enero 2013.
http://www.servirparaganar.com.mx/articulos/lider‐democratico.html


13

En la escuela, el líder es el llamado a potenciar la colaboración entre todos los actores, la
socialización entre los equipos y la búsqueda de consensos como modalidades de interacción, de
manera que se consiga una mayor coherencia en el trabajo, lo que es considerado un punto clave
para la mejora de la calidad en las escuelas. Ello tiene como base el trabajo en un clima de
relaciones horizontales e interpersonales buenas.
El trabajo en equipo debe irse incorporando a la cultura institucional, de modo que no se reduzca
a una formalidad de reuniones, sino que sea un enriquecimiento profundo en la calidad humana
y académica como consecuencia de los aportes de los integrantes del equipo, en un clima de
respeto mutuo, de tolerancia y de reconocimiento de las fortalezas y debilidades individuales y
del equipo mismo.
El líder debe favorecer una dinámica de equipos que permita9
:
 Compartir responsabilidades
 Asegurar que todas las acciones estén relacionadas a los valores
   institucionales y democráticos
 Aceptar y responder a visiones y niveles de capacidad individuales
 Comunicar efectivamente planes y visión
 Organizar redes y/o equipos de docentes para promover proyectos
Esta dinámica de trabajo en equipo fortalecerá el clima institucional, aprenderán juntos
conjugando sus intereses, las demandas de la realidad institucional, local y regional y las
propuestas de mejora que deseen desarrollar de manera colectiva.
Los enfoques modernos de liderazgo, han acentuado aspectos de la conducta del líder o estilos
de liderazgo en dos dimensiones10
:
1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los
sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que
cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza por el
favorecimiento de la aparición de relaciones personales muy cordiales, una gran
disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir su participación en la
toma de decisiones. Estos líderes no ignoran las emociones de otros. Este tipo de

9
   IPEBA (2012). El rol del líder en el proceso de mejora continua de las instituciones educativas. [Diapositivas].Lima.
10
   CAPELLA, Jorge (2004). Liderazgo y ética en la educación. Material de trabajo. Lima


14

líder siempre muestra empatía por los demás y sabe que en esta capacidad se
basa su éxito.

2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”, según la cual el líder facilita y
provoca interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas. El
líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas
concretas y espera que ellos mantengan conductas perfiladas y definidas para la
construcción de las metas propuestas.

Resulta evidente que los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de
bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero
casi nunca un clima de distensión. Estas dimensiones asociadas de manera mixta a factores
situacionales determinarán la eficacia del liderazgo.
Una característica vinculada a la primera dimensión es el control de las emociones. Éstas se
manifiestan de manera fisiológica (cambio del ritmo cardiaco, aceleración de la respiración,
tensión muscular, etc.) y por los pensamientos, por lo que es necesario adquirir habilidades para
manejarlas y adecuarlas al momento.
Es lo que conocemos como inteligencia emocional, considera como un “predictor significativo de
éxito”11
.  A medida que el líder fortalezca su inteligencia emocional, sus posibilidades de ser un
líder efectivo y tenga éxito serán mayores.
Es así que los líderes democráticos que demuestran inteligencia emocional están motivados por
valores y están decididos a alcanzar sus metas, pues están en capacidad de inspirar y conducir a
aquellos que están a su alrededor, resuelven las demandas y presiones cotidianas con actitudes
asertivas, y cuentan con habilidades sociales para las relaciones interpersonales que le permiten
lograr aprendizajes eficientes.


11
   IPEBA   (2012). El rol del líder en el proceso de mejora continua de las instituciones educativas. [Diapositivas].Lima.


15

3.2.4. El liderazgo democrático y efectivo en los procesos de mejora
La calidad del liderazgo influye en gran medida en el éxito de un equipo o escuela. Por lo que
para hacer viable el proceso de autoevaluación con fines de acreditación se hace necesario el
compromiso y la decisión de una comisión de autoevaluación que impulse, lidere, implemente y
articule el desarrollo de este proceso.
La comisión de autoevaluación debe estar integrada por representantes de todos los estamentos
de la comunidad educativa, la cual asumirá un liderazgo democrático basado en el diálogo y la
comunicación horizontal, en la apertura hacia nuevas ideas, para establecer un clima de
confianza que permita promover la motivación interna hacia el proceso y garantizar la
participación, y al mismo tiempo fortalecer sus competencias técnicas para orientar el proceso.
El compromiso y decisión que asuma la comisión de autoevaluación debe ser fruto del
convencimiento, tanto de las necesidades de cambio frente a los nuevos desafíos, así como de la
misión de la escuela de lograr resultados educativos de calidad, con aprendizajes que les
posibiliten la formación integral de los estudiantes.
Para que los procesos de mejora sean efectivos, se requiere la participación sustentada en la
motivación y el compromiso de todos los actores de la escuela: directivos, docentes, estudiantes,
administrativos, personal de servicio, así como representantes de los ex alumnos, padres de
familia y otros que consideren conveniente, considerando que el mejoramiento es un proceso de
construcción activo y un medio efectivo para alcanzar un mayor nivel en la calidad educativa.
Sabemos que las acciones emprendidas con imposición y por obligación no contribuyen a
desplegar las energías y capacidades de los actores educativos, ni el clima favorable para el
cambio y la innovación. Enfatizamos el valioso rol del líder democrático, con un intensivo trabajo
inicial de difusión y sensibilización para generar motivación y aceptación voluntaria del proceso
de autoevaluación con fines de acreditación en todos los integrantes de la comunidad educativa,
que deberá sostenerse durante todo el proceso, a fin de establecer una cultura de mejora
continua.


16

Las escuelas avanzarán en procesos de mejoramiento de la calidad en la medida que sus líderes
promuevan el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje en todos los estamentos y niveles de su
organización, establezcan reglas claras y mecanismos que faciliten el quehacer colectivo.
“


17

4. BIBLIOGRAFÍA

CAPELLA, Jorge
2004 Liderazgo y ética en la educación. PUCP. Material de trabajo. Lima, p.8.

CONGRESO DE LA REPÚBLICA
2006 Ley N°28740 del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de
la Calidad Educativa (SINEACE). Lima, Perú.

LARA, María
2012 "Líder democrático". Servir para ganar. México. Consulta 17 de enero 2013.
http://www.servirparaganar.com.mx/articulos/lider‐democratico.html

IPEBA
2011 Matriz de evaluación para la acreditación de la calidad de la gestión educativa de
instituciones de educación básica regular. Lima, Perú.

IPEBA
2012 El rol del líder en el proceso de mejora continua de las instituciones educativas.
[Diapositivas].Lima.

INSTITUTO PERUANO DE EDUCACIÓN EN DERECHOS HUMANOS Y LA PAZ
2010 Liderazgo Ético y Democrático. Lima, Perú. Consulta: 22 de enero 2013.
http://www.ipedehp.org.pe/userfiles/Liderazgo%20‐%20Cerei.pdf

INSTITUTO PERUANO DE EDUCACIÓN EN DERECHOS HUMANOS Y LA PAZ
2010 Democracia, Participación y Liderazgo. Lima, Perú. Consulta: 22 de enero 2013.
http://www.ipedehp.org.pe/userfiles/Democracia,%20participacion%20y%20lide
razgo%20‐%20Kios%20version%20web.pdf

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