El programa de candidatura de Luis Pérez-Prat Durbán a rector de la Universidad Pablo de Olavide propone un compromiso para mejorar la sostenibilidad económica, la investigación y la calidad académica. Se busca potenciar la investigación de excelencia, mejorar la oferta de grados y posgrados, y fomentar la internacionalización y el compromiso con los estudiantes. También se plantea la necesidad de fortalecer el personal docente e investigador y mejorar la comunicación y colaboración con el personal administrativo.

1. Un compromiso para
ganar el futuro
Programa de la candidatura de Luis Pérez-Prat Durbán a
Rector de la Universidad Pablo de Olavide

2. Un compromiso para ganar el futuro
Ante esta nueva etapa que se nos presenta, hemos sido capaces de darnos una oportunidad única
para pensar la universidad que queremos. Son tiempos difíciles, no podemos negarlo, pero no es
menos cierto que entre todos podemos solucionarlo.
Enjuagar nuestra deuda, presentar un plan de sostenibilidad económica ante la Junta de Andalucía
y afianzar la salud de nuestro presupuesto con una política de austeridad selectiva e inteligente es
un objetivo instrumental.
Resaltar las señas diferenciales de nuestra Universidad es el compromiso que asumimos para
ganar nuestro futuro. Es la clave para el ineludible ejercicio de nuestra rendición de cuentas a la
sociedad, nuestra razón de ser. Y para ello, hemos presentado una candidatura, con un programa,
fruto de un esfuerzo colectivo, que se centra en las misiones esenciales de una universidad con
fuerte vocación internacional.
Somos una universidad que apuesta por las personas que la protagonizan y para las que hemos
diseñado unas políticas que tienen que generar confianza en que vamos a luchar por ellas, pues
vamos a orientar nuestra acción porque sois esenciales para el futuro de nuestro proyecto.

3. I. Una investigación de excelencia
La investigación de calidad es una de las señas de identidad que caracterizan a las universidades de
prestigio. La Universidad Pablo de Olavide, en quince años desde su creación, se ha consolidado
como un organismo con una creciente reputación nacional en I+D+i.
No obstante, cada vez es más necesaria la transferencia del conocimiento al sector privado, no
sólo en el ámbito científico-técnico, si también de los logros alcanzados por las áreas económicas,
humanísticas, jurídicas y sociales.
En este contexto, cobra especial relevancia la Oficina de Transferencia de Resultados de
Investigación (OTRI). Esta oficina es de vital importancia para el establecimiento de un primer
contacto entre universidad y empresa y posibles relaciones contractuales, pero también para la
difusión de los avances en investigación.

4. I. Una investigación de excelencia
Objetivos:
Potenciar la investigación y la transferencia de sus resultados como faceta esencial en la vida de
nuestra Universidad. Para ello, establecemos los siguientes objetivos:
• Favorecer una investigación de calidad.
• Facilitar la investigación de los jóvenes investigadores.
• Hacer accesible la investigación de calidad a todos los grupos de nuestra Universidad.
• Prestar especial interés en las áreas deficitarias en investigación
• Ayudar a los investigadores en la gestión de los proyectos.
• Concienciar a los grupos de investigación para que la transferencia de conocimientos y avances
científico-técnicos al sector privado sea un fin irrenunciable.
• Promover la participación de los grupos de investigación de todas las áreas en actividades de
transferencia y comercialización de los resultados de la investigación.

5. I. Una investigación de excelencia
Líneas de actuación:
• Formación y estabilización del personal investigador: potenciación de la convocatoria de iniciación
a la investigación y dando más estabilidad al talento científico.
• Financiación de la investigación: refuerzo de todas las áreas del conocimiento, impulso del Plan
Propio, una póliza de crédito específica para investigación…
• Fortalecimiento, competitividad y visibilidad de los grupos de investigación: participación en
proyectos nacionales e internacionales, consolidación de las relaciones con el CSIC y otros centros,
potenciación de líneas estratégicas, reestructuración de los grupos
• Instalaciones y equipamientos: ampliación y renovación de equipamiento tecnológico y
bibliográfico, fomento del uso de revistas electrónicas…

6. I. Una investigación de excelencia
Líneas de actuación:
• Gestión de la investigación: mejor acceso a los servicios centralizados de apoyo a la investigación,
formación continua del personal técnico, reestructurar las áreas implicadas en la gestión, mejorar la
gestión en las etapas de solicitud .
• Difusión de la investigación: aumentar la visibilidad y despertar el interés de empresas
colaboradoras potenciando la difusión de resultados a través de la Unidad Técnica de Comunicación
• Transferencia de conocimientos y avances científicos: refuerzo de la OTRI, creación de una
Comisión de Transferencia e Innovación, creación de una Cátedra de Emprendimiento.

7. II. Los estudios de grado
La oferta de grados de la Universidad Pablo de Olavide se encuentra hoy día fuertemente
consolidada en el escenario universitario andaluz, entre otros factores gracias a un moderno y
pionero modelo de docencia, plenamente adaptado al EEES.
Las experiencias piloto de implantación del Espacio Europeo supusieron un ímprobo esfuerzo de
todos los sectores de la comunidad universitaria, que merece hoy nuestro reconocimiento.
Culminada la primera etapa de implantación de títulos de grado, es momento de revisar nuestra
oferta académica y corregir algunas de las disfunciones de planificación y desarrollo de la docencia
que se han ido identificando.

8. II. Los estudios de grado
Objetivos generales:
• Consolidar los actuales grados, mejorar su gestión administrativa y académica y su
funcionamiento burocrático, mejorando el nivel de satisfacción del alumnado y del profesorado.
• Explorar la posibilidad de implantar nuevos grados que respondan a las necesidades emergentes
de nuestra sociedad y puedan sustituir a grados actuales cuya demanda disminuye.
• Reforzar la oferta de dobles grados, como fortaleza y valor añadido de nuestra institución.
• Diseñar itinerarios coherentes de grado y posgrado que permitan culminar la especialización de
los egresados de nuestra Universidad.
• Incrementar la oferta docente en inglés, así como otros elementos de internacionalización de
nuestras titulaciones. Establecer grados conjuntos con universidades extranjeras.

9. II. Los estudios de grado
Líneas estratégicas:
• Las titulaciones: revisar y mejorar los grados, acercándolos además a la realidad del mercado
laboral y profesional, replanteando las plazas y el diseño de algunas materias/competencias. Más
autonomía a los Centros, manteniendo un modelo docente común.
• La gestión académica: adoptar medidas que mejoren la satisfacción general del resultado de la
gestión académica. Debemos profundizar en la atención e información sobre la oferta académica y,
sobre todo, en la gestión burocrática. Proponemos un sistema único de gestión que abarque AGA,
Unidad de Centros, el CIC y ARIC, dirigido por el Vicerrectorado de Ordenación Académica en
coordinación con los centros y la delegación de alumnos.
• El desarrollo de la docencia: mejora, agilización y simplificación de la planificación docente.
Medidas de seguimiento y control de las obligaciones académicas del profesorado. Activar y
fomentar la tarea de coordinación docente, refuerzo de la atención y seguimiento del alumnado

10. III. Los estudios de posgrado
Una universidad de prestigio debe contar con una potente oferta de posgrado que sea capaz de
formar investigadores, formar profesionales especializados en aquellos ámbitos que demanda la
sociedad y ser capaz de atraer a un número creciente de alumnos extranjeros.
Vamos a seguir fortaleciendo los estudios de posgrado con sostenibilidad, racionalizando la oferta
de máster oficial como continuidad natural a los grados, optando por la formación en investigación
en nuestras líneas estratégicas.
El doctorado debe ser correctamente organizado y potenciado con un plan estratégico que incluya y
desarrolle con los mismos parámetros la formación permanente.

11. III. Los estudios de posgrado
Acciones:
• Sostenibilidad de la oferta de posgrado: analizar la oferta de máster oficial, títulos propios y
doctorado, ajustándola en función de la calidad, demanda e interés estratégico y social. Auditoría
externa para valoración y seguimiento de nuevos títulos. Alianzas con otras universidades para
prácticas y establecimiento de máster ya exitosos. Definir e implementar una política de formación
permanente. Con respecto al doctorado, trabajaremos en adaptar el Real Decreto de Doctorado a la
Olavide, además de en mantener una oferta donde prime la calidad y la excelencia.
• Internacionalización del postgrado: con oferta de títulos en inglés, captación de estudiantes en
otros países, ofertar títulos conjuntos con universidades de referencia, incorporar investigadores de
prestigio a másteres y doctorados. Fomentar el liderazgo en áreas donde la UPO es referente y buscar
mercados internacionales a través de másteres online.

12. III. Los estudios de posgrado
Acciones:
• Funcionamiento: Análisis del funcionamiento de las comisiones académicas. Evaluación de la carga
de trabajo del CEDEP, de su dimensión y organización. Garantizar la calidad y dotación de la
infraestructura utilizada para la docencia. Coordinación con los grados a la hora de establecer los
PODs. Valoración del sistema de medición de calidad.
• Financiación: Buscar financiación externa en el marco de la política de mecenazgo de la
Universidad. Destinar recursos para becas que premien a los mejores estudiantes. Transparencia en
las aplicaciones de ingresos y gasto de cada producto del CEDEP y evaluación de su rendimiento,
tanto económico como estratégico y social.

13. IV. Internacionalización
El compromiso de la internacionalización es una tarea fundamental que es necesario asumir con una
concepción global, integrada y transversal, ya que afecta a todos los sectores de nuestra Universidad
en su desarrollo.
En este sentido, el reconocimiento internacional descansa sobre cuatro pilares fundamentales:
7. Estándares de calidad académica incontestables
8. Formación con alto valor añadido
9. Condiciones para una investigación científica de excelencia
10. Visibilidad de compromiso social

14. IV. Internacionalización
Objetivos:
Nuestro programa electoral se compromete a impulsar un proceso de internacionalización que
permite alcanzar los siguientes objetivos:
• Ser sinónimo de calidad y relevancia académica.
• Fomentar la apertura de la cultura institucional.
• Facilitar la articulación de sinergias institucionales.
• Captar recursos a nivel internacional.
• Facilitar la articulación de las instituciones en el contexto global de la educación superior, y la
apertura de nuevos espacios para la proyección internacional.
• Ampliar las fronteras de captación de talento constituyendo un medio para consolidar valores
propios.

15. IV. Internacionalización
Ejes fundamentales: 1. Información y visualización.
• Optimización de la imagen institucional, dando voz a estudiantes y profesores. Puesta en valor de
la marca mediante lo que representamos en ciencia, integración, voluntariado, proyectos
internacionales… La web, herramienta de marketing internacional. Coherencia de las informaciones.
• El Suplemento al Título debe ser carta de presentación de nuestros egresados, por lo que
debemos garantizar la calidad del documento, además de revisar los contenidos y la traducción.
• Explotación de las redes sociales. Debemos ganar presencia virtual fomentando portales de
egresados, creando espacios virtuales, elaborando vídeos promocionales, paseos virtuales…
• La UPO debe transmitir imagen de anfitriona, abierta a la sociedad y al mundo.

16. IV. Internacionalización
Ejes fundamentales: 2. Adaptabilidad.
• Optimización de una oferta académica adaptada a las necesidades del alumnado internacional.
Mejora de los calendarios de gestión de la movilidad. Refuerzo de la oferta académica en español.
Movilidad virtual del estudiantado local. Profundización en la política de acogida.
• Movilidad estudiantil como clave para la consolidación del EEES. Elaboración de una normativa de
movilidad. Análisis del impacto de la movilidad de los estudiantes en su proyección profesional.
Oferta de títulos conjuntos en grado, máster y doctorado. Optimizar los convenios de movilidad.
• Fomento y apoyo de la movilidad internacional de PDI y PAS, con fines de formación , para el
conocimiento de otros sistemas educativos y para el aprendizaje de idiomas.
• Participación del profesorado en convocatorias competitivas de proyectos de investigación
europeos.

17. IV. Internacionalización
Ejes fundamentales: 3. Proyección internacional.
• Proyección y reconocimiento internacional, potenciando fortalezas y aprovechando oportunidades.
• Dimensión internacional, fomentando la cultura de internacionalización en la comunidad
universitaria. Incentivar en el personal su formación internacional vinculándola a su promoción.
• Investigación y talento global, promoviendo la captación de profesorado visitante con programas de
acogida atractivos. Incentivar el liderazgo de nuestros investigadores en las redes de cooperación.
• Identidad, cultura y valores propios hacia el mundo, promoviendo la conciencia de nuestro valor
diferencial y presentando nuestra voluntad de pertenencia a la UPO como elección.
• Alianzas estratégicas, consolidando y reforzando las ya existentes. Buscar nuevos socios que nos
acerquen a nuevos mercados y mostrarnos como el colaborador necesario.

18. V. Personal Docente e Investigador
En el entorno de incertidumbre económico-financiera e institucional, cualquier estrategia debe fijar
como objetivos básicos la sostenibilidad financiera de la plantilla actual y el cumplimiento de los
requisitos normativos externos. Resulta necesario que la Universidad desarrolle políticas propias que
aseguren la consolidación de la plantilla actual de forma prioritaria a la ampliación de esta.
La política de personal en estas difíciles circunstancias, más que nunca, debe realizarse a través del
dialogo y del consenso, aunque la última decisión corresponda al Consejo de Gobierno de la UPO.
Consideramos, además, la necesidad de crear la figura del plan anual de individualización de
dedicación del profesorado. Un documento que, en forma personalizada, refleje la actividad de cada
profesor en el seno de la Universidad, y en definitiva su contribución a la actividad docente,
investigadora y a la propia institución.

19. V. Personal Docente e Investigador
La gestión de los recursos humanos en cuanto al PDI debe integrar tres elementos: la oferta de títulos
oficiales, la organización docente y la plantilla del PDI. Los tres están íntimamente relacionados y se
deben abordar con una visión estratégica que coordine la gestión diaria de todos sus aspectos.
Una primera conclusión es la necesidad de crear tanto un Vicerrectorado de Ordenación Académica
como un Vicerrectorado de Profesorado, que dirijan toda la visión estratégica docente-laboral dentro
de unas perspectivas financieras de enorme incertidumbre, todo ello con un alto grado de
coordinación.
Hay que elaborar un Plan estratégico para la consolidación y fortalecimiento de la Plantilla de PDI que
permita al menos alcanzar el 51% de profesorado universitario en el plazo más breve posible y que
posibilite la estabilidad en el empleo del personal docente.

20. V. Personal Docente e Investigador
Líneas de actuación:
• La consolidación y fortalecimiento de la plantilla del PDI funcionario. Necesitamos una Universidad
más sólida con un 51% de profesorado funcionario.
• Una política personal con rostro humano. La racionalidad en la organización de la actividad docente
e investigadora contribuirá a hacer mejores docentes e investigadores. También a la supervivencia de la
Universidad y a su futuro.
• El PDI a tiempo completo constituye el colectivo de referencia de la actividad docente e
investigadora.
• El PDI a tiempo parcial nos enriquece. Queremos seguir contando con ellos y ellas en la construcción
del Espacio Europeo de Educación Superior en nuestra Universidad.

21. VI. Personal de Administración y Servicios
La Universidad son sobre todo las personas que la mantienen activa. Esto es tan cierto respecto al
Personal de Administración y Servicios como lo es respecto a los docentes e investigadores, y exige un
compromiso del equipo de gobierno.
Debe potenciarse de nuevo una conexión que es vital para el correcto funcionamiento de la
universidad, para generar compromiso e ilusión con el futuro.
Debemos intensificar la complicidad del Personal de Administración y Servicios con las políticas que, en
estos tiempos de crisis y dificultades financieras, nos permitan garantizar el futuro de la universidad.

22. VI. Personal de Administración y Servicios
Objetivos fundamentales:
• Asumir un compromiso de negociación, decidido y constante, extensible a cualquier medida que vaya
a adoptarse. Pretendemos contar con la opinión de los técnicos cuando se aborden cuestiones técnicas,
de los funcionarios y contratados laborales cuando se acometan las condiciones de trabajo y, en los
asuntos de interés general, todos seremos imprescindibles.
• Permitir que la gestión de la administración universitaria repose principalmente en sus técnicos y
directivos, una vez se hayan adoptado por los órganos correspondientes, Consejo de Gobierno y
Claustro, las políticas a desarrollar en los diversos ámbitos.
•Desarrollar una política de información y comunicación interna transparente, responsable, que haga
llegar a todos los miembros del PAS la situación de la Universidad, las políticas que se adoptan por los
órganos de gobierno y las decisiones que aplican tales políticas.

23. VI. Personal de Administración y Servicios
Líneas de actuación:
• Estructurar la carrera profesional del PAS, de carácter horizontal. Potenciar su incorporación al
gobierno de la Universidad, acordando un Reglamento Básico de Función Pública y un Acuerdo de
Buenas Prácticas entre la Universidad y los órganos de representación del PAS.
• Desarrollar su formación, con un reglamento y un plan de formación, potenciando también los
idiomas y eliminando las actuales horquillas temporales.
• Mejorar las condiciones laborales, progresando en la cultura de calidad y flexibilizando la jornada.
• Mejorar las condiciones de seguridad y salud laboral.
• RPT y reestructuración de servicios, delimitar las funciones administrativas y la responsabilidad de los
cargos, reorganización de los servicios, normalización de la plantilla, negociación anual del RPT…

24. VII. Nuestro compromiso con los estudiantes
Los estudiantes de la Universidad Pablo de Olavide son, sin duda, con la investigación, la principal
razón de ser de nuestra institución y los protagonistas de nuestro compromiso con una docencia de
excelencia y calidad.
El diseño de una política institucional fuerte y efectiva de captación de alumnos entre los centros de
enseñanza secundaria, debe encontrar continuidad en una oferta académica de alta calidad que
asegure la culminación de los itinerarios formativos (grado-postgrado), capaz de situar a nuestros
egresados en las mejores condiciones posibles de acceso al mercado laboral.
Esta planificación académica debe completarse, durante la etapa de presencia activa de los
estudiantes en nuestra Universidad, con una extensa red de apoyo y orientación que ayude a los
alumnos a conseguir el máximo aprovechamiento académico y personal de nuestra Universidad.

25. VII. Nuestro compromiso con los estudiantes
Objetivos fundamentales:
• Mejorar la atención y la información al estudiante, tanto antes de que llegue a nuestra Universidad
como desde que se incorpora y a lo largo de toda su estancia, hasta que se incorpora al mundo laboral.
• Colaborar juntos en la mejora de la calidad docente, implicándolo activamente en la política de
mejora de la calidad docente de nuestras titulaciones.
• Participación y representación estudiantil en los órganos de decisión de la Universidad, más allá de la
representación prevista en nuestros Estatutos.
• Presencia y aprovechamiento integral del campus, mejorando la difusión de la “agenda” de
actividades que involucren a los estudiantes en la vida diaria de la Universidad. Fomentar y mejorar el
uso de las instalaciones deportivas, la red de transporte, servicios de cafetería y comedor.

26. VII. Nuestro compromiso con los estudiantes
Líneas de actuación:
Entre la medidas con las que queremos avanzar en el compromiso con los estudiantes, se encuentran:
• Ayudar a los estudiantes antes de entrar en la universidad, apoyándoles en la decisión clave de qué
estudios cursar, y haciéndoles más fácil la incorporación al mundo universitario.
• Impulsar la información para que los estudiantes conozcan el funcionamiento de la universidad, sus
derechos y deberes o los servicios que tienen a su alcance.
• Trabajo conjunto en cuestiones como los horarios, calendario académico, coordinación docente,
prácticas externas, diferencias entre EB y EPD, acreditación de idiomas, etc.
• Además … recuperación del día del estudiante y el deporte, formular un proyecto de Casa del
Estudiante, mejora del SDUPO, reconocimiento formal de la condición de representante estudiantil,
facilitación del proceso de matriculación, atención al cumplimiento de las obligaciones del profesorado

27. VIII. Participación social y cultural
El compromiso y la responsabilidad social y la apuesta por las actividades culturales son y deben ser
una de las señas de identidad de la Universidad Pablo de Olavide. Cualquier institución pública debe
entenderse siempre abierta y permeable a las necesidades y urgencias de su entorno socio-
económico y cultural.
Esto hace que, desde sus inicios, la UPO haya contado con un vicerrectorado con estos cometidos,
presente siempre en los distintos equipos de gobierno. Explica también la implementación de
proyectos pioneros como la Oficina de Voluntariado y Solidaridad, la Residencia Universitaria Flora
Tristán o la Cátedra UNESCO “Participación, Cultura y Compromiso Universitarios”.
Hay que seguir trabajando en esta dirección, convencidos como estamos de la compatibilidad de
estos proyectos e iniciativas con una universidad que no puede permitirse desatender sus cometidos
principales. Una compatibilidad que opera a favor de una formación integral de nuestros estudiantes
pero también de nuestros profesores y PAS.

28. VIII. Participación social y cultural
Propuestas:
• Potenciar la participación social y cultural entre los estudiantes, entre otras medidas, mediante la
ubicación de dichas competencias en un mismo Vicerrectorado.
• Poner en valor la investigación y la enseñanza universitarias como elementos, en sí mismo
considerados, de transformación social, humana y ciudadana.
• Visualizar la proyección social y cultural, la especial incidencia de determinadas líneas y resultados
de investigación que se realizan en la UPO.
• Evaluar y racionalizar las estructuras y recursos dedicados a la participación social y a las actividades
culturales.
• Mejorar la política de comunicación, tanto externa como interna, de nuestras actividades en este
campo, evitando la proyección de una imagen distorsionada de la Universidad.
• Consolidar, como proyectos de referencia, la Oficina de Voluntariado y Solidaridad y la Residencia
Universitaria “Flora Tristán”.

29. IX. Gobernanza
Para preservar el funcionamiento democrático y el bueno gobierno de nuestra Universidad, debemos
impulsar los mecanismos de coordinación, cooperación y comunicación entre los diferentes niveles
institucionales de la Universidad.
Algo que vendrá reforzado con la negociación previa de todas las propuestas que se vayan a
presentar con los sectores afectados y técnicos especialistas. Para hacer esto posible, formularemos
una política de comunicación interna que pueda satisfacer estos objetivos.
La mejor gobernanza en ese campo también supone reajustar recursos y organizaciones a la nueva
dimensión y escala de nuestra Universidad, que ya no es la de los primeros tiempos.
Hay establecer unas reglas básicas de funcionamiento y convivencia en el ámbito de la Comunidad
Universitaria, sobre las bases de la igualdad, responsabilidad, libertad, respeto a la diferencia, etc.
La gestión del equipo de gobierno debe venir presidida por la defensa de los intereses de la
institución, del interés general, propiciando que las reglas de juego sean iguales para todos, que el
mérito y la valía de las propuestas sean el fundamento de su adopción por los órganos.

30. IX. Gobernanza
Es esencial para el funcionamiento eficaz ÓRGANOS
de la universidad que el equipo de RECTOR
gobierno funcione de forma colegiada, que SECRETARÍA GENERAL
sus procesos deliberativos y decisorios
VICERRECTORADO DE ORDENACIÓN ACADÉMICA
internos se articulen en torno al Consejo
de Dirección sin excepciones, que la VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA
comunicación interna entre los DEL CONOCIMIENTO
vicerrectorados propicie una racional VICERRECTORADO DE PROFESORADO E IGUALDAD
formulación de las políticas. VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN, CAMPUS Y
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (TI)
A ello ayudará el diseño de una estructura
VICERRECTORADO DE ESTUDIANTES, DEPORTES Y
de gobierno más reducida, que fomente la PARTICIPACIÓN SOCIAL
coordinación tanto al contar con menos
VICERRECTORADO DE RELACIONES INSTITUCIONALES E
vicerrectorados como al integrar en un
INTERNACIONALES
único vicerrectorado políticas como las de
Grado y Postgrado. GERENCIA

31. X. Financiación
El modelo de financiación de las universidades andaluzas no acaba de satisfacer al completo las
necesidades de la Pablo de Olavide, aunque se han comenzado a introducir rectificaciones que abren
un escenario favorable para nuestros intereses. Escenario que exige un talante negociador y una
estrategia inteligente para calibrar dónde se encuentran las oportunidades de mejora.
La situación viene agravada tanto por la crisis general como por decisiones anteriores que, cuanto
menos, deben ser calibradas en sus efectos y replanteadas. Aún siendo imprescindible, no es realista
abordar la solución de nuestras dificultades financieras fiándolo todo en los ingresos de la
investigación. Tampoco se resuelve todo aplicando una política de austeridad. No podemos recurrir
a una política de mecenazgo que, en estos momentos, sólo se encuentra esbozada.
Debido a la emergencia de una deuda de cierta consideración y a las exigencias del déficit cero, es
ineludible que formulemos, no más tarde de septiembre de 2012, un plan de viabilidad y
estabilización presupuestaria y que lo negociemos con la Junta de Andalucía: ese es el primer
compromiso que asumimos en este ámbito.

32. X. Financiación
Este plan de viabilidad exigirá una política de racionalización de gastos, que elimine lo suntuario,
aquello que no nos podemos permitir. Que nos haga reconsiderar determinadas actuaciones que
podrían tener un sentido en otro contexto económico, pero que no pueden tener cabida sin
financiación complementaria.
Y, a partir de ello, nos comprometemos a una cuidadosa confección anual de los presupuestos,
partiendo de los ingresos, elaborándolos con la antelación suficiente para que pueda ser informada la
comunidad universitaria, negociados sus contenidos, concertadas sus partidas y, finalmente, adoptadas
con el mayor acuerdo posible.
La política de mecenazgo debe ser decididamente impulsada, aprovechando las bases previamente
existentes, abriendo la oferta de sus proyectos a toda la comunidad universitaria y escogiendo, en los
órganos competentes, aquellos que obedezcan a las líneas y directrices de nuestro plan estratégico.
Tras ello, tiene que proyectarse con vigor al exterior, debe ser proactiva.

33. X. Financiación
Medidas específicas:
• Negociar con la Junta de Andalucía un plan de viabilidad y estabilización presupuestaria.
• Análisis de la partida de Servicios Exteriores y búsqueda de solución estructural para la continuidad
de los servicios externalizados del campus.
• Política general de racionalización de gastos.
• Análisis especial de los gastos asociados a Olavide en Carmona, Fundaciones, Cabimer, …
• Transparencia absoluta sobre el déficit presupuestario y la deuda acumulada.
• Implantación decidida y en el corto plazo de la Contabilidad Analítica.
• Conexión de los presupuestos con el Plan Estratégico.
• Políticas de captación de ingresos externos y mecenazgos.
• Rentabilización de los recursos del campus, las instalaciones deportivas, los laboratorios, etc.

34. XI. Tecnologías de la Información
El nuevo entorno económico y social va a determinar el avance de las Tecnologías de la Información
(TI). Por un lado, la crisis económica, que limita las inversiones y obliga a obtener el máximo
rendimiento de los recursos existentes.
Por otro lado, las nuevas generaciones, conocidas también como ‘nativos digitales’, requieren de la
Universidad la adaptación de sus nuevas formas de adquisición de conocimiento y de relación:
continua innovación tecnológica, entorno global y visual, interconexión constante. La investigación,
la docencia y la gestión deben adaptarse a estas nuevas demandas.

35. XI. Tecnologías de la Información
Propuestas:
• Servicios de movilidad. Se reforzarán las instalaciones inalámbricas, el servicio de de ayuda a los
usuarios a la configuración de sus dispositivos, así como el uso de la wifi y eduroam.
2. Medianet. Apuesta por potenciar los servicios digitales y multimedia.
3. Relación con la empresa. La futura Biotecnópolis es una referencia para la transferencia del
conocimiento, pero debe contar con una buena base. Establecer una relación estratégica con un socio
capaz de ofrecer los servicios que sean demandados, bien físicamente o a través de cloud.
4. Investigación. Se potenciará el uso del Centro Housing y Hosting . Facilitar la difusión de la
investigación a través de las redes sociales y de UPOMEDIA. Potenciar el uso de la videoconferencia
para los grupos de investigación globales y del laboratorio multimedia.
5. Docencia. Formación del profesorado en el uso de las tecnologías para la docencia virtual. Reforzar la
adquisición de competencias en la gestión del conocimiento. Potenciar/reforzar el servicio de Docencia
Virtual. Potenciar nuevos métodos educativos: videoconferencia, redes sociales, etc.

36. XI. Tecnologías de la Información
Propuestas:
• Continuidad y disponibilidad. La tendencia es disponer de los recursos TI a cualquier hora todos los
días del año. Para ello se debe disponer de la infraestructura adecuada y utilizar los servicios de cloud.
• Gobierno de las TI. Para que todas las oportunidades que ofrecen las tecnologías de la información
estén alineadas con la estrategia y objetivos de la Universidad, se propone la Realización de un Plan
Estratégico de las TI.
• Normativa: Adaptar la gestión a la LOPD. Desarrollo de los requisitos exigidos en el esquema
nacional de seguridad (ENS) y esquema nacional de interoperabilidad.
• Administración. Potenciar el uso de la administración electrónica en todos sus ámbitos, así como la
interoperabilidad entre administraciones.
• Sostenibilidad. Fomentar la eficacia y la eficiencia de las TI mediante el uso de tecnologías Green IT.
Uso de estrategias de concienciación de ahorro energético en TI.

37. XII. Campus
La UPO es una universidad joven con un campus propio, bien identificado y con amplios recursos
urbanísticos y arquitectónicos. Recursos que han permitido ir asumiendo las naturales necesidades
de crecimiento que ha tenido la Universidad. En ocasiones las decisiones al respecto han sido
resultado de proyectos e iniciativas puntuales, resultando un campus que no ofrece la imagen de un
ámbito universitario unitario e integrado.
Resulta imprescindible retomar, adecuándola a las circunstancias actuales, la propuesta de un Plan
urbano de campus que dote de coherencia y viabilidad al conjunto de los recursos de los que se
dispone actualmente y establezca unas claras referencias para las iniciativas futuras, evitando así por
otro lado un proceso de toma de decisiones coyunturalista y arbitrario.

38. XII. Campus
Propuestas:
A partir de lo expuesto, entre otras cosas, trabajaremos cuestiones como:
• Dotarnos de un Plan urbano del campus, que establezca la viabilidad y coherencia de los recursos
actuales y las referencias necesarias para las iniciativas futuras.
• Puesta en marcha de un plan de mantenimiento y reposición de las instalaciones del campus y sus
equipamientos, además de viarios y aparcamientos.
• Gestión integral y coordinada del campus que implique a todos los actores que participan en ella,
buscando la sostenibilidad ambiental y la eficiencia energética.
• Negociar con las instituciones presentes en el campus el coste de los servicios comunes de
mantenimiento.
• Revitalizar la Comisión de control de los servicios ofertados en el campus, con especial referencia al
funcionamiento de cafeterías y copistería.

39. XIII. Deporte
La potencialidad de nuestra Universidad y nuestro campus en este ámbito es evidente, máxime al
contar con una Facultad del Deporte, aunque aún queda mucho camino por recorrer pese a los
diversos intentos y avances planteados.
La Universidad Pablo de Olavide debe llegar a convertirse en una referencia para el deporte
universitario y su campus es una herramienta valiosa. Por otro lado, debemos incentivar el recurso a
nuestras instalaciones deportivas, coordinadamente con el uso preferente de la Facultad del Deporte
y de la comunidad universitaria, como mecanismo de obtención de ingresos.
Igualmente imprescindible es el desarrollo de un plan director del sistema deportivo universitario
incluyendo infraestructuras, recursos humanos y servicios. Tanto en uno como en otro objetivo,
debemos abrir un proceso de consulta y concertación con todos los afectados.

40. XIII. Deporte
Medidas concretas:
En este ámbito apostaremos, entre otras medidas, por:
• Fomentar las actividades deportivas tanto dentro del campus como fuera, favoreciendo la
presencia de deportistas y equipos en competiciones nacionales
• Contar con tarifas de uso de instalaciones que no lo desincentiven, además de habilitar circuitos
deportivos que permitan la práctica de deporte al aire libre.
• Crear un programa de ayuda al deportista de elite y establecer un sistema de reconocimiento de
las actividades deportivas en el suplemento del título.

41. Gracias por vuestra
atención
Puedes participar en mi candidatura y obtener más información en:
http://www.facebook.com/luisperezprat
http://twitter.com/luisperezprat
http://luisperezprat.wordpress.com
Luis Pérez-Prat