Revista Mundo Contact Octubre 2012 No. 99

1. Número 99-2012
LA REVISTA ESPECIALIZADA EN TIC
Crowdfunding 16
El poder de la web social
para los emprendedores
04 Phishing, una amenaza
para la ciberseguridad
08 Batalla generacional en
los Call Centers
24 La transformación
digital en los Servicios
Administrados
28 Cómo desencadenar la
fidelidad del cliente en
un mundo multicanal
34 Las aplicaciones y el
nuevo estilo de vida
digital

2. Editorial
Crowdfunding: el poder
de la red se materializa
en beneficio de nuevas
empresas
El inagotable y apenas incipiente potencial de internet se aprovecha para apoyar las
iniciativas de emprendedores que requieren de fondos económicos para implementar y
desarrollar sus ideas creativas e innovadoras.
El crowdfunding, o financiamiento colectivo, ha demostrado ser una opción para que los
proyectos de pequeños empresarios se fondeen con recursos que aporta la gente -es
decir, los donantes- a propuestas que tengan factibilidad de realización, que generan una
recompensa y que atraigan el interés y la atención por su valor intrínseco en términos de
aportación social, empresarial o artística.
La idea no es vender proyectos, conseguir inversionistas o negociar préstamos. El
emprendedor, en su calidad de creador, es propietario y administrador de su desarrollo al
100%.
En este modelo de fondeo, la gente, o el ente social, deja de ser un espectador para
convertirse en un actor propiciador de proyectos de valor que finalmente podrán tener un
impacto de alcance masivo.
En Estados Unidos, Reino Unido y Holanda, el crowdfunding ya es una alternativa común
para que las start-ups se fondeen con recursos sociales. En México y América Latina ya
existen organizaciones que han abordado estas iniciativas, con el fin de que los proyectos
valiosos, innovadores y creativos cuenten con un sustento económico y no se queden en los
grandes archiveros de proyectos valiosos.
En este número de nuestra revista abordamos con mayor profundidad este tema, así
como tópicos relacionados con el phishing, la batalla generacional en los Call Centers,
los Servicios Administrados, la fidelidad del cliente en un mundo multicanal, así como las
aplicaciones en el nuevo estilo de vida digital.
El Consejo Editorial

4. Phishing,
una amenaza
para la
ciberseguridad

5. Un monitoreo constante y
una protección de amenazas
asegura a los usuarios el
poder estructurar redes de
defensa apropiadas y responder
de manera comprensiva y
sistemática a través de toda la
infraestructura de seguridad.
Por Laura Sarmiento

6. La red de redes es un espacio sin fronteras, y los problemas que enfrenta internet impactan
universalmente. Todos los días surgen miles de amenazas, cada vez más sofisticadas, que
preocupan a los encargados de la seguridad informática en las empresas.
El ‘phishing’ se presenta como una
amenaza más, y su objetivo es robar
la identidad e información privada de
los internautas, con el fin de cometer
diversos delitos, principalmente fraudes
cibernéticos.
Basta decir que, en el primer semestre de 2012, las pérdidas en las empresas como
resultado de los ataques de phishing ascendieron a más de 687 millones de dólares, lo que
representa un repunte del 32% con respecto al mismo periodo del año pasado.
En el transcurso de este año, el RSA Anti-Fraud Command Center ha reportado más de
660,000 ataques de phishing, siendo los países más afectados el Reino Unido, Estados
Unidos, Canadá, Brasil y Sudáfrica.
Estados Unidos encabeza la lista de países con el mayor número de sitios de phishing
alojados, con casi el 50 por ciento de todas las páginas a nivel global.
Cabe señalar que el término ‘phishing’ proviene de la palabra inglesa fishing (pesca),
que hace alusión al intento de que los usuarios “muerdan el anzuelo”, para así pescar
contraseñas. A quien lo practica, o el estafador, se le llama ‘phisher’.
El phishing está encuadrado en el ámbito de las estafas cibernéticas y se comete al intentar
adquirir información confidencial de forma fraudulenta (como puede ser una contraseña o
información detallada sobre empresas, tarjetas de crédito e información bancaria). El phisher
se hace pasar por una persona o empresa en aparente comunicación oficial electrónica. En
la mayoría de los casos, el delito se comete a través del correo electrónico o algún
sistema de mensajería instantánea.

7. Y aunque el primer ataque de phishing se detectó en 1990 en la empresa AOL, actualmente
sigue siendo una de las principales amenazas en internet, y sus técnicas se han
perfeccionado.
Josué Hernández, ingeniero en Sistemas de Sourcefire México, explicó cómo se realiza
un ataque de phishing. “El primer paso es llevar a la persona al sitio de phishing. Estos
sitios web frecuentemente son alojados en páginas ya comprometidas, manejadas por
administradores desapercibidos del sistema. Aunque el contenido de phishing esté alojado
en un país, el atacante podría estar en cualquier otro lugar del mundo”, señaló.
El directivo agregó que generalmente se conduce a los visitantes a un sitio mediante un
e-mail o contaminando un motor de búsqueda en relación a un evento predecible o global,
como los Juegos Olímpicos o el mundial de futbol.
Dado el creciente número de denuncias de incidentes relacionados con el phishing, se
requieren métodos adicionales de protección, los cuales tengan acceso al tráfico de
información en la red virtual.
“El reto consiste en que no todos los controles de seguridad de red tienen visibilidad dentro
de la red virtual que tiene en el hypervisor. Esto puede ocasionar puntos ciegos en los
controles de seguridad que monitorean solo la red física. Los ataques que ocurren en el área
virtual pasan desapercibidos hasta que afectan a una red física con controles de seguridad”.
Por su parte, Josué Hernández, de Sourcefire, indicó que actualmente existen diversas
soluciones acordes con una era de ataques más sofisticados, entre las que destacan los
Sistemas de Prevención de Intrusos de Siguiente Generación (NGIPS por sus siglas en
inglés), así como los NGIPS virtuales y los Centros de Defensa (Defense Centers).
Estas herramientas conectan elementos de seguridad tanto físicos como virtuales, al tiempo
que integran el entendimiento de la red y de aplicaciones con amplia información y análisis
‘Big Data’, para una mayor inteligencia.
“Un monitoreo constante y una protección de amenazas asegura a los usuarios el poder
estructurar redes de defensa apropiadas y responder de manera comprensiva y sistemática
a través de toda la infraestructura de seguridad”, indicó Hernández.
Con el objetivo de dar a conocer más información sobre delitos cibernéticos y seguridad,
Sourcefire lanzó hace unos días una serie educativa en video, la cual inicialmente aborda
virus y seguridad en la red.
Adicionalmente, se incluirán los temas de firewalls, sistemas de prevención de intrusos (IPS),
comportamiento de malware y técnicas de protección, además del análisis de un caso de
estudio con virus y amenazas avanzadas o persistentes. Se puede acceder a este material
en este enlace.

9. Batalla
generacional en
los Call Centers
Se está viviendo un cambio generacional entre
directores y gerentes, y aún estamos tratando
de comprender cómo liderar a los jóvenes de la
Generación Y; la adaptación llevará tiempo, porque
durante años las empresas han tenido reglas,
estructuras y tareas fijas

10. Por Elsa Basile, Callcenternews
Cada vez es más frecuente escuchar a jefes y supervisores lamentándose por la falta de
compromiso de los más jóvenes. Expresiones como: “A su edad nos comportábamos de
manera muy diferente”, “Nosotros éramos mucho más responsables” o “No valoran el
trabajo”, son parte de las conversaciones cotidianas en un call center. Hay que admitir que,
en gran medida, los jefes tienen razón: las cosas ya no son como antes, el concepto y las
expectativas con respecto al trabajo han cambiado mucho. La generación Y parece haber
llegado para transformar el mundo laboral.
Este presente, en cual parece que unos quieren imponerse sobre otros -los más jóvenes con
sus reglas y los mayores con las propias-, produce un clima de tensión. La situación exige
hacer un alto a la disputa para comenzar una revisión sobre la manera actual de gestionar a
las personas en la industria de los centros de contacto.
El propósito de este informe es colaborar en esta reflexión; en primer término a través de la
comprensión de los motivos que han producido los cambios y, en segundo lugar, mediante
la provisión conceptos metodológicos aportados por expertos en el tema y representantes
de la industria.
Alberto Torrisi, National Concept Manager de Ranstad; Sabrina Loggia, Comercial Analyst
and HR In-house en la misma empresa; Tamara Erickson, columnista de Harvard Business
Review, experta en gestión intergeneracional y autora del libro ‘The Gen Y Guide Thriving at
Work’; y Guy Fort, Presidente de la Asociación Peruana de Centros de Contacto (Apecco),
aportan sus conocimientos y experiencia para comenzar a comprender de qué manera
debe enfocarse la gestión de los más jóvenes de la compañía.
Los motivos del cambio
Para comenzar a entender el porqué de los cambios actuales en el marco laboral es
necesario conocer quiénes fueron los antecesores de la generación Y, como también su
relación con las instituciones. Presentados en orden cronológico son: los tradicionalistas, los
baby boomers y la generación X.
Los tradicionalistas son aquellas personas nacidas entre 1900 y 1945, a quienes les ha
tocado vivir en períodos históricos sumamente difíciles marcados por el desempleo, la
guerra y la depresión económica. Su relación con las instituciones era de mucha obediencia.
Son nuestros abuelos, para quienes tener un empleo era una bendición y de esta manera la
palabra del jefe o del dueño de la empresa se volvía incuestionable. Por esta característica
también fueron llamados la generación silenciosa. Sus esperanzas de ascenso y crecimiento
las depositaron en las generaciones siguientes: sus hijos y nietos.
Sus hijos, los baby boomers, nacieron hacia fines del año 1945 hasta aproximadamente
el año 1964. Ingresaron al mundo laboral en los años 70 llenos de optimismo e ideales y, a
diferencia de sus progenitores que acataban las órdenes de sus jefes sin discutir, los baby
boomers se lanzaron a la conquista de altas posiciones en las empresas. Muchos de ellos

11. lo consiguieron gracias a que tuvieron la posibilidad de acceder a estudios universitarios. El
concepto de crecimiento laboral para esta generación se simboliza con una escalera a subir.
Paula Molinari, en su libro ‘Turbulencia Generacional’, explica sobre los baby boomers: “Se
comportan como los superhéroes de las series, siempre listos para volar hacia la misión
imposible. Por eso por primera vez aparece el desequilibrio entre la vida laboral y la vida
personal. Su identidad está basada en el trabajo. Es cuando es productivo.” ¿Dónde los
encontramos actualmente? En muchos casos como directivos y gerentes de call centers.
Entre los años 1965 y 1980 nacieron los miembros de la Generación X, cuyo pensamiento
ha sido excelentemente retratado en el filme titulado ‘Generación X: Reality Bites’, estrenado
en 1993. En él, Lelaine, la protagonista, expresa en su discurso de graduación: “Y todavía se
preguntan por qué los que tenemos veintitantos nos negamos a trabajar 80 horas semanales
para comprarles los BMW. O porqué no estamos interesados en la contracultura que ellos
inventaron. Como si no los hubiésemos visto pisotear su revolución con un par de zapatillas
extranjeras. Pero la pregunta sigue en pie, ¿Qué vamos a hacer ahora?, ¿Cómo podremos
enderezar el desastre que hemos heredado? Queridos compañeros, la respuesta es sencilla,
la respuesta es… ¡no lo se!”
La crítica al sistema y el escepticismo del discurso de Lelaine muestran dos de las
características más importantes de esta generación. La caída del Muro de Berlín (como
hecho histórico significativo) por una parte, y por otra el desempleo ocasionado por las
reingenierías de los años 80, hizo que muchos X vieran a sus padres perder el empleo
a pesar de haberlo dado todo por las corporaciones. Este contexto colaboró en la
personalidad escéptica e individualista de los X, haciéndoles valorar más el tiempo y su
proyecto de vida personal que el de las empresas.
Así llegamos a los Y, quienes nacieron entre 1982 y
el año 2000, convirtiéndose en la generación más
numerosa de la historia. Como sabemos, la mayoría ya
ha ingresado al mundo laboral y continúan profundizando
el cambio que se inició a fines de los años 80. ¿Cuáles
serían las palabras pronunciadas por un miembro
de la generación Y en su discurso de graduación?
Conceptualmente serían bastante similares a las
expresadas por la protagonista de Generación X. Lo que
Tamara Erickson con seguridad cambiaría es el final, ya que en lugar de
preguntarse qué hacer, simplemente enunciarían lo que
van a hacer.
“Desean vivir cada día al máximo, son confiados y determinados, optimistas y alegres,
centrados en la familia; son los primeros nativos digitales” nos explica Tamara Erickson
sobre la generación Y.
¿Qué los hace tan diferentes? Ellos valoran su vida personal más que nada: viajar, hacer
cursos, y todo aquello que les gusta o les resulte interesante, continúa explicando Erickson.
Si hablamos de trabajo: “El contexto laboral será valorado en tanto les plantee nuevos

12. desafíos y tengan la posibilidad de divertirse. Esto no quiere decir que las tareas deban ser
divertidas, simplemente que los puestos estén cubiertos por personas que realmente se
vean interesadas en ellos, que les agraden las tareas a realizar”, subraya Sabrina Loggia de
Ranstad.
El debilitamiento institucional iniciado en los tiempos de la Generación X ha proseguido,
y es uno de los motivos por el cual estos jóvenes valoran cosas diferentes que entran en
conflicto con las anteriores generaciones. Dicha valoración del mundo se traslada de manera
transitiva a su vínculo con el trabajo y es uno de los factores que produce desconcierto en
un baby boomer, para quien el trabajo lo es todo. “¿Cómo puede ser que los jóvenes no lo
entiendan de esta manera?”
Alberto Torrisi, National Manager de Ranstad, clarifica este concepto: “Es casi como asumir
que se ha dado vuelta todo. Como líder de equipo, yo definía qué hacer y cómo, la tarea
era modelar el equipo para que se adapte a ello. En gran medida esto cambia y debo lograr
que ellos ‘compren’ el modelo, y solo lo harán si coincide con sus principios de vida. Por lo
tanto, primero debo ser yo quien se adapte a esta realidad. Solo cuando encuentran sentido
a su tarea aparece la eficiencia y la productividad. Si no logro su autorrealización perderé
primero el compromiso y luego el empleado”.
¿Por qué es tan difícil la gestión de la generación Y
en las empresas? Tamara Erickson explica: “Muchas
de nuestras prácticas de gestión están diseñadas
para funcionar bien para las viejas generaciones de
trabajadores. Las generaciones mayores tienden
a tener diferentes valores y suposiciones sobre el
trabajo”.
Guy Fort, Presidente de Apecco (Asociación Peruana
de Centros de Contacto), comparte su visión sobre los
Y en la industria de Perú: “Es la generación que prima
en la industria, mi percepción es que se está viviendo
un cambio generacional entre directores y gerentes, y
Guy Fort
todavía se está tratando de comprender cuál es la línea
adecuada para liderar a este joven grupo humano”. Por su parte, Torrisi agrega que en este
escenario los lideres que conduzcan estas personas primordialmente deben apropiarse de
esta realidad, y convencerse de que gestionar personas jóvenes implica aceptar que estas
expectativas no deben cambiarse, sino aprovecharse.
Y las expectativas claramente son distintas. Erickson amplia sobre las mismas: “Los
trabajadores de otras generaciones valoran más quedarse a trabajar en una sola compañía
durante un largo período de tiempo. Ellos están más dispuestos a diferir la gratificación para
hacer las cosas hoy en día que no son particularmente interesantes o desafiantes, a cambio
de la promesa de recompensas en el futuro, algo que para la Generación Y es impensable.
Por eso “las empresas tienen que adoptar nuevas prácticas para atraer a la Generación
Y“, remata.

13. Nuevo contexto: la gestión de jóvenes Y en los call centers
Estamos en condiciones de aseverar que el contexto actual requiere un modelo de liderazgo
diferente, cuya construcción implica tiempo y acciones que no se suceden de un modo
lineal. Sobre este punto, Alberto Torrisi nos comenta que el proceso de reingeniería en
las empresas para esta adaptación es, en general, más lento que lo realmente necesario,
porque durante años han tenido reglas, estructuras y tareas fijas en casi todas las
compañías, y cambiarlas llevará mucho tiempo. Agrega que empresas jóvenes como Google
o Globant pueden hacerlo más fácilmente porque nacieron en este contexto.
Por su parte, Tamara Erickson opina que los call centers necesitan ser más flexibles para
lograr convertirse en lugares atractivos de trabajo para los jóvenes, no solamente en lo que
respecta a los horarios, sino también a las tareas.
¿Cómo comenzamos? Sabrina Loggia, de Ranstad, nos explica al respecto: “Potenciar
las características de esta generación que pueden resultarle provechosas como el
multitasking, la agilidad para enfrentar a los cambios, la búsqueda de desafíos.
Quizá, teniendo en cuenta que esta generación posee como fortaleza una marcada agilidad
para la adaptación a los cambios, podría implementarse una rotación horizontal con cierta
frecuencia para asegurarnos la satisfacción de ambas partes:
• Por parte de la empresa: bajo índice de rotación al sostener la motivación del trabajador.
• Por parte del trabajador: nuevos desafíos, nuevos objetivos.
“Estamos comenzando a comprender lo que estos jóvenes esperan del trabajo. Se trata
de un proceso que no ha finalizado y que nos lleva reformular y modificar algunos criterios
de liderazgo que no están adecuados a la situación actual, ya que de otra manera se ve
afectado el clima laboral y se dispara la rotación de personal” observa Guy Fort.
El ejecutivo agrega: “Es necesario ofrecerles un lugar de trabajo placentero, divertido,
en el cual exista mucha cercanía con los jefes. La autoridad debe ejercerse, pero con
comunicación. Es importante que haya respuestas adecuadas enfocadas a lo que ellos les
gusta y alineadas con sus expectativas.”
¿Qué valoran los Y en un empleo?
• El trabajo con sentido
• El feedback
• El jefe como referente
• El aprendizaje mediante la experimentación

14. Alberto Torrisi, de Ranstad, hace referencia a la caída
de Kodak: “Un ejemplo representativo es la caída de
monstruos mundiales como puede ser Kodak y su
liderazgo en fotografía de los años 70, el cual no pudo
sostenerse y finalmente muere en 2011, producto de
su falta de adaptación a la digitalización que comenzó
en los 80 y demoró el entendimiento de sus líderes
tradicionales y exitosos de la fotografía en papel.
Cuando lo entendieron y quisieron cambiar, no sólo
era demasiado tarde, sino que no supieron hacerlo
porque no estaban preparados para una industria que
dejó de ser química, en la que eran expertos, y pasó a
Alberto Torrisi ser electrónica en la que ya no podrían insertarse. Esto
suena trágico, pero si los líderes no se adaptan será
imposible pensar compañías que contengan a estas generaciones.”
El ejecutivo agrega que esta realidad puede generalizarse no solo a la actividad del Call
Center, sino a cualquier otra, tanto de producción como de servicios. “No dudamos que
estamos ante un cambio que deja definitivamente en la historia los viejos modelos, desde la
revolución industrial hasta el Taylorismo Digital”.
Conclusiones finales
¿Cuánto tiempo necesitaremos para aceptar que el contexto laboral ha cambiado? ¿Cuánto
para comenzar a generar nuevos modelos gestión?
Son respuestas que cada organización irá construyendo con el tiempo. Lo que resulta
invariable es que se trata de un cambio necesario. Mientras más rápidamente las
organizaciones logren aceptarlo y abandonen la batalla entre los jefes y los más jóvenes,
más pronto podrán comenzar a transitar el camino hacia una mejor gestión de sus equipos
y, por ende, de sus clientes.
Bibliografía
Erickson Tamara. Plugged in. The Gen Y Guide to Thriving at Work. Harvard Business Press,
2008
Molinari, Paula. Turbulencia Generacional. Editorial Temas, 2011
http://tammyerickson.com

16. Crowdfunding:
El poder de la web
social para los
emprendedores

18. Ya no hay que depender de organizaciones públicas
y privadas para concretar nuevos proyectos: el
‘financiamiento colectivo’ aprovecha el componente
social para hacerlos realidad.
Por Dalia de Paz
Todos los días nacen proyectos con ideas innovadoras y muy creativas, pero por falta de
recursos son muy difíciles de concretar. Hoy, parece que esta situación comienza a dar
un giro de 180 grados, gracias a una tendencia de financiamiento colectivo denominada
‘crowdfunding‘. La propuesta consiste en conseguir a muchos donantes pequeños para que,
todos juntos, provean grandes presupuestos en pequeñas dosis.
Este sistema fue muy utilizado en las campañas políticas de 2008 en Estados Unidos y
ahora es una alternativa común para la capitalización de start-ups (pequeñas empresas) en
países como Estados Unidos, Reino Unido y Holanda.
Por ejemplo, uno de los sitios más consolidados son: Kiva, Kickstarter y KissKissBankBank.
En América Latina, ya operan Idea.me y Banana Cash, pero Fondeadora es la primera
plataforma 100% mexicana.
Este tipo de financiamiento ha sido utilizado en diversas industrias, incluso en la
cinematográfica. Cuando los productores franceses Guillaume Colboc y Pommmeraud
Benjamin lanzaron una campaña de donaciones por internet para financiar su película
‘Demain la Veille’, en tan solo 3 semanas lograron recaudar aproximadamente 60 mil euros,
lo que les permitió rodar su cinta.
Actualmente, el mayor éxito lo están cosechando los
proyectos del sector digital, debido a que están más
cerca de las redes sociales, que es donde se genera
la financiación.
Una de las características del crowdfunding es que el creador determina qué monto es el
mínimo que necesita para poder darle el puntapié inicial a su proyecto y lo estipula desde
el comienzo de la campaña. Por ello siempre hay un tiempo límite para alcanzar esa meta.
En la mayoría de las plataformas, está implementado el sistema del ‘todo o nada’, lo que
significa que si ese monto mínimo establecido se alcanza dentro del tiempo estipulado, el
creador se lleva el monto total recaudado, pero si no lo logra, el dinero es devuelto a los
colaboradores y el proyecto queda como ‘no financiado’.

19. De esta forma, las plataformas aseguran que no haya fraudes en los proyectos, que las
recompensas ofrecidas se cumplan y que las personas tengan mayor confianza al aportar.
Para los proyectos que sí llegan al objetivo, los donantes reciben una variedad de
recompensas, incluyendo notas de agradecimiento, productos o paquetes elaborados que
pueden incluir una visita al lugar de trabajo del creador.
Cualquier idea, proyecto o negocio tiene un espacio en el crowdfunding. Pueden ser artistas
buscando apoyo de sus seguidores, campañas políticas, financiación para el nacimiento de
compañías o productos tecnológicos, entre muchas otras opciones. Lo importante es que
tenga factibilidad y recompensas que llamen la atención de las personas, para que aporten
y formen parte de la iniciativa. Está comprobado que un conjunto de buenas, creativas,
exclusivas y valiosas recompensas, la mayoría del tiempo entrega buenos resultados en las
campañas.
“La desventaja es que no hay contrato, no hay papeles. Solo realizaste una ‘donación’, así
que lo que haces realmente es ‘tener fe’. Si el proyecto sale adelante tendrás un descuento
y la satisfacción de haber colaborado en algo que te gusta; si no lo hace pierdes tu inversión
y no puedes reclamar”, explicó Carolina Milanesa, analista de Gartner.
La analista agregó que Kickstarter es la plataforma de crowdfunding de moda. De origen
estadounidense y nacida en 2008, cuenta con miles de campañas activas de todo tipo y una
grandísima comunidad de usuarios que la convierten en la más interesante.
“La mala noticia para los que vivimos fuera de Estados Unidos es que en principio solo
admite proyectos con base en dicho país (es necesaria una cuenta bancaria allí para recibir
los fondos). Sin embargo, podríamos ver que en algún tiempo, México tenga una
herramienta tan buena como Kickstarter, solo hay que tener paciencia, y aprovechar
las que hay actualmente”, comentó.
Juan Pablo Capello es cofundador y miembro de directorio de Idea.me, una iniciativa
latinoamericana de financiación colectiva que ya tiene presencia en Argentina, Chile y
México y comentó que “el sistema funciona dándole a los emprendedores de las artes o los
negocios una plataforma web mediante la cual puedan presentarle sus ideas a un público
anónimo, para conseguir financiación”.
“Cuando vimos el modelo de Kickstarter en Estados Unidos, nos dimos cuenta de que se
necesitaba algo similar para América Latina. Nuestra plataforma es una manera de formalizar
algo que pasa todos los días en nuestras casas de manera informal e institucionalizar ese
apoyo que todos están dispuestos a hacer por amigos y familia”, señaló el directivo.
Otro proyecto es Fondeadora, una asociación civil que busca unir a emprendedores
creativos con fondeadores, es decir, personas interesadas en apoyar la realización de
proyectos específicos con una suma determinada de dinero.
El funcionamiento de Fondeadora es simple: cada uno de los creadores publica su proyecto,
fijando la cantidad necesaria de financiación, así como un tiempo límite. Los donantes

20. realizan las aportaciones y, si se consigue la cantidad objetivo antes de que finalice el
tiempo, el emprendedor tendrá el dinero a su disposición para llevar a cabo el proyecto. A
cambio, los donantes obtienen recompensas acordadas.
El sitio describe su razón de ser de la siguiente manera: “Te ofrecemos una nueva forma
para fondear tus proyectos. No hablamos de vendérselo a alguien. No se trata de
conseguir inversionistas. Tampoco de conseguir personas que te presten dinero.
Como Creador, serás el propietario y controlarás su desarrollo en un 100%. Lo único
que debes hacer es reconocer a tus Fondeadores con grandes recompensas”.
De esta manera, cada fondeador recibirá un ‘premio’ por contribuir al desarrollo de los
planes; es una mecánica ganar-ganar, pues el creador recibe los recursos necesarios para
materializar su idea y cada usuario recibe un agradecimiento en especie según el monto con
el que apoye.

21. Gustavo Álvarez, director ejecutivo de Fondeadora, explicó que “este modelo potencia
el que la gente deje de ser espectadora y se convierta en un agente de cambio. El
crowdfunding es uno de los negocios en auge y queremos ayudar a lograr los planes de
muchos mexicanos que necesitan recursos para echar a andar su proyecto”.
Según Álvarez, el potencial del proyecto radica en que, si bien es una vía alternativa para
conseguir fondos, también es una manera de que los usuarios de internet dejen de ser
espectadores para decidir qué se crea.
Fondeadora es una herramienta totalmente tecnológica para favorecer la participación de
los usuarios a nivel internacional, y trabaja bajo las plataformas de aportaciones vía PayPal y
MercadoPago.
Cómo aprovechar el modelo de crowdfunding
Las herramientas de crowdfunding, aunque todavía limitadas en México y América Latina,
están al alcance de los emprendedores. Pero, ¿cómo sacarles el mejor provecho para
alcanzar las metas de financiamiento?
De acuerdo con la revista Wired, estos son algunos tips para llegar a más potenciales
donantes y obtener los mejores resultados:
1. Establecer un objetivo claro y transparente para financiar y una fecha límite; mientras
más específicos y transparentes seamos acerca del uso de recursos, tendremos más
posibilidades de generar confianza y atraer donantes.
2. Considerar el financiamiento por etapas: No es necesario crear un proyecto que recaude
todos los fondos, es posible dividir el proyecto en etapas y financiarlas poco a poco.
3. Filmar un buen video para la campaña: Un video puede aumentar en 114% el
financiamiento, pero debe ser una historia personalizada que refleje no solo el proyecto, si
no por qué es importante para nosotros.
4. Ofrecer una recompensa atractiva: Establecer diferentes cosas para distintos niveles
de donativos, cuidando un balance para lograr que los donantes se motiven, pero sin
saturarlos.
5. Ser proactivos: Hay que moverse y no esperar a que la gente llegue sola, sino difundir el
proyecto en las diversas comunidades.
6. Mantener la comunicación, incluso cuando las cosas salgan mal: No hay que dejar de
comunicarse con la audiencia, aunque sea para dejarles saber que algo no está saliendo
bien.

23. Opciones de financiamiento gubernamental
Pese a que el crowdfunding es una gran plataforma para financiar proyectos, en México y
América Latina todavía hay quienes prefieren buscar préstamos para impulsar la creación de
un nuevo negocio o para lograr su expansión.
Las principales fuentes de financiamiento de este tipo son los fondos de la Secretaría
de Economía (SE), Nafin y Conacyt. Estas instituciones proporcionan a los proyectos
de emprendedores apoyo financiero temporal para el arranque y las etapas iniciales del
negocio.
En el caso de la SE, el principal objetivo se basa en el Programa de Capital Semilla
PYME, que busca “facilitar el acceso al financiamiento a proyectos que son técnica y
financieramente viables, pero que no pueden tener acceso al sistema bancario comercial, y
que no son atractivos para los Fondos de Capital de Riesgo y Capital Privado establecidos
en el país, por el alto riesgo y elevados costos de transacción que involucran”, según explica
la dependencia.
Cabe señalar que los mejores proyectos son apoyados hasta con el 70% del costo de su
implementación.
La SE establece algunos requisitos básicos para tener acceso a estos apoyos. Según su
sitio de internet, los emprendedores deben demostrar que no tienen antecedentes negativos
graves en el buró de crédito, contar con una constancia de incubación, darse de alta en el
sistema e ingresar una solicitud de apoyo, y finalmente demostrar la viabilidad del proyecto
a través de un plan de negocios.
Es un hecho que, en la medida que se generen más y mejores sistemas de financiación
social, ya sea de carácter público, privado o social (como el crowdfunding), muchos
emprendedores encontrarán la vía para hacer realidad sus ideas, contribuyendo así a crear
empleos y vitalizar la economía.

24. La transformación
digital en
los Servicios
Administrados

25. La nueva misión de los Servicios
Administrados es transformar
integralmente, en un modelo de
mejora continua, los procesos,
la gente y las tecnología. Este
factor se constituye como un
componente estratégico que no
sólo habilita, sino que empuja a
las organizaciones al desarrollo
Adrián Jerbic, CEO de Grupo Assa evolutivo

26. Entrevista realizada a Adrián Jerbic, CEO de Grupo Assa
La misión de los Servicios Administrados ha evolucionado en el tiempo, y ahora se
entiende como la sociedad que se establece con una organización para que sea un
brazo estratégico del negocio en el área de tecnología. Más allá de ser un tercerizador en
infraestructura tecnológica y una mesa de ayuda de carácter operativo y correctivo, ahora
se generan soluciones de negocio, atendiendo la problemática de los sistemas, procesos
y funcionalidades con una orientación evolutiva, es decir, dentro de un modelo de mejora
continua. Esto implica, desde luego, la adopción de nuevas tecnologías.
La tercerización de servicios tecnológicos se ha manifestado históricamente en tres grandes
olas:
• La primera, en la que se confía al prestador de servicios sólo la infraestructura
tecnológica, es decir, el hardware y todo lo concerniente a la administración de
servidores. Esta ola, desde luego, continúa y es de enormes proporciones.
• La segunda ola consiste en montarse sobre las aplicaciones de software, y entonces ya
se habla de los sistemas que administran las empresas para gestionar sus procesos de
finanzas, abastecimiento, manufactura, comerciales, etc. En esta fase ya se consideran
temas de valor en las aplicaciones y se incorpora una mesa de ayuda que atiende
requerimientos de apoyo, sobre todo de carácter transaccional y de acciones correctivas
fundamentalmente de orden tecnológico.
• La tercera ola va más allá del apoyo correctivo, atendiendo la problemática de los
procesos, la gente y los sistemas pero ya en aspectos que implican evolución hacia
nuevas funcionalidades y procesos, es decir, con una visión de mejora continua.
Esta nueva dimensión supone el diseño de un mapa de ruta donde se plantean a plazos
de tres o cinco años las áreas de mejora para optimizar los procesos de negocio. Es
decir, se trata, de hecho, de una consultoría que se inicia con un proyecto como lo sería
una estructura arquitectónica pensada para ser funcional en el tiempo, con capacidad de
evolucionar y de asimilar las nuevas tecnologías.
Adrián Jerbic señaló: ”Con esta situación no se reemplaza a las áreas de tecnología de
las empresas, más bien somos sus socios y colaboramos para que su actual rol adquiera
una nueva dimensión, es decir, un rol de negocios. Nuestros clientes se ven favorecidos
porque así los responsables de TI focalizan su atención en lo que es vital para el negocio,
y se constituyen así como un brazo estratégico para la empresa; del resto nos ocupamos
nosotros”.
La visión del responsable de TI se amplía porque entiende
el negocio con una perspectiva integral y se anticipa en los
esfuerzos de evolución corporativa. De hecho, el actual director de TI
actualmente está en una posición que le permite visualizar y conocer todos los procesos
de la empresa, lo cual lo hace un candidato ideal para tomar el rol de habilitador de la
transformación del negocio.

27. América Latina tiene un lugar preponderante en la adopción de esta solución estratégica
y particularmente México, cuyos acuerdos comerciales brindan estabilidad y seguridad
a los proyectos de inversión. Por otra parte, México ha mejorado significativamente en la
formación tecnológica de buenos profesionales, aunque aún falta mucho por hacer en este
terreno.
“En el mapa de México, Grupo Assa ha entrado con anticipación, de hecho, somos la única
empresa de origen latino que ofrece esta tercera ola de servicios administrados que, en
sociedad con los clientes, nos orientamos a la transformación del negocio. Actualmente
administramos 50,000 usuarios finales en 30 países”.
Por último, Jerbic nos comentó su estrategia: “estamos impulsando los procesos
de transformación de las empresas y para gestionarlos impulsamos una ‘oficina de
transformación’ dentro de la organización de las empresas que mantenga vivo el proceso de
cambio y se establezca una cultura de mejora continua. Tenemos como misión transformar
integralmente los procesos, la gente y la tecnología, esta última como un componente
estratégico que no sólo habilita, sino que empuja a las organizaciones al desarrollo
evolutivo.”

29. Cómo
desencadenar
la fidelidad
del cliente
en un mundo
multicanal
Las empresas deben encontrar
maneras de sincronizar sus
puntos de contacto de manera
que los canales entrantes y
salientes puedan trabajar juntos;
pero primero deben escuchar con
atención a sus clientes

30. Por Mariann McDonagh, Chief Marketing Officer en inContact
Fuente: 1to1 Media
Las empresas están enfrentando cambios de magnitud tectónica en todos los frentes
debido a innovaciones tecnológicas tales como las redes sociales, los dispositivos móviles
y plataformas como la nube, que ahora parecen estar en el epicentro mismo del quehacer
humano. Los clientes tienen más voz y más opciones que nunca, lo que ha llevado
a una democratización acelerada de la experiencia del cliente. A través de redes
sociales y smartphones, los clientes –sean amigos o extraños– se comunican entre sí para
intercambiar puntos de vista sobre las compañías con las que interactúan. De acuerdo con
la edición 2010 del Barómetro de Confianza Edelman, 72% de las personas encuestadas
están dispuestas a compartir los motivos por los cuales no confían en una compañía con
personas a las que ni siquiera conocen.
La experiencia del cliente es la suma de interacciones y eventos concientes e inconscientes.
Tiene que ver con la manera en que un cliente se siente respecto a su interacción reiterada
con una compañía. El cliente espera y exige una experiencia similar con una empresa
sin importar qué canal utilice. Por consiguiente, las compañías deben encontrar medios
para sincronizar sus puntos de contacto de manera que los canales entrantes y salientes
puedan funcionar en armonía. Pero primero deben escuchar a sus clientes con atención.
Según estudios realizados por DMG Consulting, a pesar del rápido surgimiento de las redes
sociales, del video móvil e internet, sólo 20% de los centros de contacto en América
del Norte han acogido el advenimiento de canales no basados en telefonía/voz. Tal es
la dura realidad que la mayoría de las empresas debe enfrentar en la actualidad, pues la
experiencia y la lealtad del cliente son la clave para el éxito a largo plazo de su marca y para
su valor en el mercado.
El servicio al cliente en la era de las redes sociales y las tecnologías móviles no implica
lograr una ejecución perfecta a través de todos los puntos de contacto con el cliente. Todas
las compañías cometen errores. Sin embargo, una reserva de lealtad entre la clientela
construida a lo largo del tiempo garantiza que, cuando se cometan errores, los clientes
sean más tolerantes y, de hecho, a menudo defiendan públicamente a una compañía o
una marca.
De modo que, ¿cómo deben las empresas incorporar los canales emergentes y asegurarse
de que las conversaciones que sus clientes sostengan, sobre ellas y entre sí, sean
generalmente positivas? ¿Cómo pueden crear una experiencia multicanal extraordinaria
para sus clientes y, en última instancia, forjar fidelidad y confianza en la era de las redes
sociales y la tecnología móvil? Toda gran experiencia del cliente empieza por entender
qué puntos de contacto son importantes para cada cliente.
• Cambie la perspectiva de su organización para entender
las cosas desde el punto de vista de su cliente. Piense qué les
molesta a sus clientes en el proceso de servicio, en lugar de pensar qué le molesta

31. a la compañía. El cliente está midiendo su servicio no solo contra otras compañías
en su industria, sino también contra otras industrias: todo mundo quiere una
experiencia como la que ofrece Amazon. Recabe retroalimentación y comentarios
de sus clientes acerca de cada uno de sus principales puntos de contacto y
clasifíquelos en consecuencia. Focalice sus recursos en mejorar aquellos que los
clientes hayan calificado con bajos puntajes de servicio pero también resuenen
con mayor fuerza entre sus clientes y dentro de su industria en particular.
• Armonice todos los puntos de contacto de la compañía.
Este punto no es fácil. La idea de que los canales entrantes y salientes funcionen
en armonía suena maravillosa, pero en la práctica no es fácil de lograr. Todos
sus puntos de contacto con el cliente deben estar ligados con una misma idea:
intimidad con el cliente. Pregúntese, ¿qué es lo que les importa a los clientes en
el proceso de servicio y cómo desean que se comunique con ellos, y cuándo?
Invierta en tecnología que enlace canales dispares. Sin embargo, dada la
naturaleza de la mayoría de las empresas -en el sentido de que funcionan a base
de silos- éste puede convertirse más en un reto organizacional que tecnológico.
Para hacer frente a los restos organizacionales, integre un equipo multidisciplinario
de alto nivel dedicado a la compenetración con el cliente (customer engagement).
A todos los niveles funcionales, contrate a la gente idónea que destaque por su
pasión por atender al cliente.
• Cuantifique el impacto para la experiencia del cliente. Recabe
datos mediante encuestas y otras herramientas de retroalimentación a través
de todos sus puntos de contacto, incluyendo IVR en tiempo real, chat, teléfono,
correo electrónico, redes sociales y reseñas en Internet. Antes de analizar los
datos, asegúrese de estar haciendo las preguntas correctas o estar analizando
la métrica apropiada. Preste especial atención a aquellos indicadores que se
relacionen con la interactividad entre canales. Por ejemplo, algunos específicos
tales como la disposición del cliente para recomendar su producto o servicio. Un
paso importante consiste en cerrar el ciclo de retroalimentación con el cliente.
De acuerdo con un informe de Gartner, el 95% de las organizaciones recaban
retroalimentación de sus clientes, pero sólo 5% cierran el ciclo informando a los
clientes sobre los cambios derivados de dicha retroalimentación. Para engendrar
confianza, su empresa no solo debe entender los datos relacionados con la voz
del cliente, sino además cerrar el círculo, informando de qué manera la empresa
aprovechó esos datos para mejorar el producto o servicio.
• Para crear intimidad con el cliente y cultivar la confianza,
una empresa debe ser proactivamente digna de confianza.
Las empresas que tienen éxito en la actualidad y los líderes del mercado del
mañana constantemente piensan en qué es lo mejor para sus clientes. Aun
cuando éstos no estén prestando atención, las compañías deben asumir la
responsabilidad de ofrecer el plan de telefonía celular adecuado o el nivel de

32. retroalimentación correcto. O bien, recordarles que su tarjeta de regalo está a
punto de vencerse. Recuerde que los clientes se comunican entre sí -a menudo
de manera muy pública a través de las redes sociales- acerca de las compañías
y las marcas. Cultivar la confianza es redituable a largo plazo. La edición 2010
del Barómetro de Confianza Edelman reveló que 91% de los clientes adquieren
productos de compañías en las que confían. Cincuenta y cinco por ciento pagarían
más por sus productos y servicios habiendo confianza de por medio.
Desde hace mucho, la lealtad y la confianza del cliente han sido metas para empresas de
todos los tamaños, desde la tienda de la esquina hasta las compañías multinacionales. A
medida que cambien las tecnologías y los gustos de la gente, seguirán surgiendo nuevos
canales para poner a prueba la capacidad de las compañías para escuchar y atender las
necesidades de sus clientes. Lo que permanecerá constante será una cultura fincada
en una compenetración con el cliente y en tecnologías que puedan integrar de manera
imperceptible todos los nuevos canales que asomen por encima del horizonte.

34. Las
aplicaciones

35. Y el nuevo estilo
de vida digital

36. Los Proveedores de Servicios de Comunicaciones
(PSC) deben implementar soluciones que promuevan
un estilo de vida digital, para sacar provecho al
creciente mercado de aplicaciones y establecer
nuevas fuentes de ingresos.
Por Enrique Valladares, Sales Senior Director en Oracle México
Debido a la creciente necesidad que tienen los usuarios por estar conectados en todo
momento para acceder a diversos tipos de contenido, las aplicaciones se han convertido
en un mercado en crecimiento constante. De acuerdo con la consultora The Competitive
Intelligence Unit (CIU), durante el primer
trimestre de 2012 las telecomunicaciones
mexicanas generaron 102 mil 094 millones
de pesos, al crecer al mismo ritmo que la
economía en su conjunto: 4% respecto
al mismo periodo del 2011. Mientras
tanto, las telecomunicaciones móviles
mostraron un crecimiento de 1.7% en
el número de suscriptores.
Ante esta realidad, los Proveedores
de Servicios de Comunicaciones
(PSC) se ven en la necesidad de
diferenciarse de sus competidores
a través de la creación e
implementación de aplicaciones
y servicios innovadores y útiles
para el usuario.
Para ello, los PSC tienen que
superar varios desafíos, como:
• iendas de aplicaciones no
T
atractivas.
• ncapacidad para atraer a los
I
proveedores de contenido.
• apacidades limitadas para administrar el
C
contenido y los socios.
• Falta de sistemas promocionales para estimular
la demanda de los suscriptores.

37. Para lograrlo, los PSC deben considerar la implementación de soluciones que
promuevan un estilo de vida digital que, a través de una plataforma unificada, permita
la entrega de contenido móvil, la exposición a servicios y el acceso a publicidad.
Con la implementación de las soluciones tecnológicas adecuadas, los PSC crearán
aplicaciones y nuevos contenidos atractivos para el usuario. De esta forma, podrán
establecer una nueva fuente de ingresos, con aplicaciones que permitan a los
suscriptores acceder a plataformas sencillas y desplegables en diferentes dispositivos con
nuevas aplicaciones y servicios.
Existen soluciones tecnológicas disponibles en el mercado que permitirán a los PSC generar
mayor demanda e ingresos, con beneficios tangibles y diferenciadores, tales como:
• Exhibir de manera atractiva las aplicaciones a través de múltiples tipos de dispositivos.
• Facilitar el descubrimiento y la adquisición de contenido.
• Captar socios de contenido rápidamente y administrarlos con facilidad.
• Agilizar los procesos de la presentación, rastreo y publicación de contenido.
• Apoyar la creación de aplicaciones y servicios nuevos e innovadores.
• Capitalizar los activos de red existentes y las relaciones con los suscriptores.
• Mantener el control total del acceso y la utilización de los servicios de la red.
• Ofrecer una entrega de publicidad personalizada y de alto impacto.
Una solución de TI especializada para el sector de comunicaciones debe considerar tres
componentes clave:
• Tienda digital: Una plataforma de contenido digital de extremo a extremo que permita a
los PSC incrementar las ganancias y la lealtad de los clientes, al implementar escaparates
para diversos dispositivos de manera rentable y oportuna. La plataforma debe incluir
un sistema para la gestión del ciclo de vida del contenido que ofrezca la capacidad de
coordinar los procesos de edición y permita enviar y rastrear su contenido.
• Plataforma de exposición de servicio: Basada en estándares y ejecución de políticas,
diseñada para incrementar la capitalización de los activos de red a través del acceso a
nuevos servicios para desarrolladores y socios de contenido, permitiendo así la creación
de nuevas aplicaciones y servicios.
• Publicidad y marketing: Una escalable y extensa plataforma para la gestión del
marketing y publicidad, que permita a los PSC mejorar los ingresos y capitalizar
mejor sus redes de trabajo, ofreciendo a socios y anunciantes un canal para dirigir
efectivamente sus contenidos y servicios a los suscriptores.
Con la implementación de la correcta solución de TI para ofrecer un estilo de vida
conectado, los Proveedores de Servicios de Comunicaciones podrán sacar provecho
al creciente mercado de aplicaciones. De esta forma, se lanzarán servicios innovadores a
través de tiendas sencillas de usar con una correcta y dirigida publicidad, con lo que tendrán
la oportunidad de establecer nuevas fuentes de ingresos.