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Temas de Gestión Pública
y Actualidad B
Octubre de 2012 B1
1.	 Introducción
El debate respecto a la posibilidad que
tiene el sector público de innovar es una
actividad permanente en diferentes países
como en los diferentes niveles de gobierno.
A nivel de innovación, se ha escrito mucho
respecto a su aplicación en el sector privado,
no obstante, pocos han sido los trabajos que
han explorado la posibilidad de desarrollar
innovaciones dentro de entidades públicas.
Este artículo, resume ciertos aspectos
sustanciales que he encontrado a lo largo
de mi experiencia con entidades públicas y
organizaciones de alta complejidad. Brinda
una comprensión respecto a qué es inno-
vación en el sector público, cuáles son sus
condiciones de oportunidad o de restricción
y, finalmente, cuándo es que vale la pena
embarcarse en un esfuerzo de innovación.
Es importante resaltar que se encuentran
fuera del análisis a las empresas públicas, las
cuales, a mi juicio, cuentan con condiciones
similares a las empresas privadas para de-
sarrollar innovaciones. En consecuencia, mi
análisis se centra más en las entidades cen-
trales del Poder Ejecutivo, Gobiernos Regio-
nales y Gobiernos Locales.
2.	 ¿Qué podemos entender por in-
novación?
Un primer aspecto, siempre debatido, es
lo que se entiende por innovación. Existen
¿Se puede innovar en el Sector Público?
Alex Salas Kirchhausen(*)
"Este artículo, resume ciertos aspectos sustanciales que he encontrado a lo largo de mi
experiencia con entidades públicas y organizaciones de alta complejidad. Brinda una com-
prensión respecto a qué es innovación en el sector público, cuáles son sus condiciones de
oportunidad o de restricción y, finalmente, cuándo es que vale la pena embarcarse en un
esfuerzo de innovación".
Resumen Ejecutivo
1.	 Introducción
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
2.	 ¿Qué podemos entender por innovación?
2.1	 Valor público
2.2	 Incremento disruptivo del valor público
de una actividad
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
3.	 ¿Condiciones de oportunidad para innovar
en el Sector Público?
3.1	 Escala del Impacto
3.2	 Restricción Presupuestaria
3.3	 Cantidad de Profesionales en la Organi-
zación
3.4	 Ambición de las Autoridades de turno
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
4.	 ¿Condiciones de restricción para innovar en
el Sector Público?
4.1	 Asignación Presupuestaria
4.2	 Responsabilidad y temor al cambio
4.3	 Limitación de la Propiedad Intelectual
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
5.	 ¿Cuándo es factible innovar?
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
índice
definiciones administrativas, empresariales,
filosóficas y prácticamente desde cada disci-
plina para este término. Es importante dejar
claro que la tecnología no debe ser usada
como sinónimo de innovación, debido a que
ninguno de los dos conceptos es contene-
dor del otro: no todas las innovaciones son
tecnologías ni todas las nuevas tecnologías
son innovaciones.
A continuación, les presento algunas ca-
racterísticas respecto a la innovación.
2.1	Valor público
	 Antes de indagar sobre las definiciones
de innovación es importante detallar lo
que entenderemos por valor público.
Esta explicación, es fundamental para
delimitar la frontera entre el entendi-
miento de lo que es innovación en el
sector privado frente a innovación en el
sector público.
	 El valor público es sumamente dife-
rente al valor privado, debido a que se
esfuerza por representar una situación
de beneficio colectiva y no individual,
tal como ocurre en la evaluación pri-
vada en que se trabaja siempre con el
enfoque de valor de un individuo o de
un agente. Dicho de otra manera, la
valorización de la decisión de un edifi-
cio, la compra de un auto, la decisión
de mudarse o de estudiar tienen sen-
tido en la medida en que se incorpore
Temas de Gestión Pública y ActualidadB
Innovación en el Sector Público
––––––––––––
(*)	 Psicólogo Social de la Pontificia Universidad
Católica del Perú, MBA de la Universidad
Adolfo Ibáñez, Certificate on Global Consul-
ting Practicum del Lauder Institute / Wharton
School of Business, Estudió el Magíster en
Gestión y Políticas Públicas de la Universidad
de Chile. Se ha desempeñado como consul-
tor y asesor especialista en gestión pública y
procesos de cambio para organizaciones de
alta complejidad, para más de 30 entidades
tanto en Chile como en Perú. Actualmente,
se desempeña como Analista Principal en la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
Asimismo, es Socio – Director Metodológico
de Solución Publica (Chile), empresa consultora
especializada en políticas y gestión pública.
Temas de Gestión Pública
y ActualidadB
Octubre de 2012B2
el interés de un agente en particu-
lar: la constructora, el comprador, la
agencia automotriz, la línea aérea, etc.
Siempre tiene que haber un agente
particular.
	 El valor político puede ser interpretado
como una derivación del valor privado,
pues se pone en análisis comparado di-
ferentes alternativas de beneficio (tan-
gible o intangible) para el actor político,
que finalmente es un agente privado.
	 En consecuencia, es complejo estable-
cer el valor público de una actividad, de
un bien que se adquiere, de una Ley o
de un programa. El uso de la creación
de una tasa de costo de oportunidad
desde la perspectiva del financista del
Estado (Ministerio de Economía o de
Hacienda) es una aproximación intere-
sante, en la medida en que aspira a de-
cidir de la forma más eficiente respecto
a los recursos de todos los ciudadanos.
No obstante, la tasa de descuento pre-
senta limitaciones si es que el foco de
política económica se encuentra más
centrado en el control presupuestario
y en el equilibrio macroeconómico que
en la distribución de la riqueza, donde
en mi opinión particular, son predomi-
nantemente excluyentes entre sí.
	 Complementariamente, otro enfoque
para evaluar de valor público es me-
diante el impacto que tiene una acti-
vidad dentro de una población, en el
que se pueden observar y medir los
cambios en las condiciones de vida ob-
servadas dentro de una población tras
una intervención, respecto a la obser-
vación de escenarios o situaciones de
no intervención. Este enfoque es suma-
mente potente porque presenta cam-
bios importantes en la realidad pero
lamentablemente no garantiza siempre
eficiencia y puede llegar a desperdiciar-
se los recursos.
	 En consecuencia, ambos enfoques, efi-
ciencia (menor gasto) y eficacia (mayor
impacto), son partes opuestas pero al-
tamente complementarias para la defi-
nición de valor público.
	 Para efectos del presente artículo po-
demos entender el valor público como
el beneficio neto, respecto a la tasa de
descuento social, de la variación de
condiciones de vida y oportunidades
de la población o de un segmento.
2.2	 Incremento disruptivo del valor pú-
blico de una actividad
	 A pesar del amplio debate y las dife-
rentes posiciones respecto a lo que es
innovación, los diferentes autores coin-
ciden que una innovación está asociada
a un incremento “brusco” de la produc-
tividad de una actividad, utilizando una
cantidad similar de recursos.
	 Como dirían los economistas, una in-
novación es aquello que permite a un
agente, ir significativamente más allá
de su frontera de la eficiencia.
	 Bajo este enfoque, la automatización
en el procesamiento de la información,
el diseño de diferentes modelos de
asociación público privada (concesio-
nes, licitaciones privadas, etc.), la incor-
poración de segmentos de la población
dentro de un programa, representan
situaciones en las que se obtiene un
impacto más significativo, utilizando
los mismos recursos pero que son ges-
tionados bajo otra lógica.
	 En los tres ejemplos anteriores, pode-
mos identificar que hay un beneficio
concreto para la ciudadanía, para la
sociedad. Por ello podemos compren-
der a nivel de gestión pública, que la
innovación es aquello que produce el
aumento disruptivo del valor público
de una actividad.
	 2.2.1 Tres espacios de innovación
	 Con la definición de innovación en
el sector público, uno puede ver que
muchas situaciones pueden ser defi-
nidas como ejemplos de innovación.
Así mismo existen decenas de libros
y metodologías respecto a cómo pro-
ducir innovaciones. No obstante toda
esta variedad, se puede mantener un
orden de todo lo anterior respecto a
tres espacios, cada uno con diferentes
características. Si bien se pasa a de-
finir cada uno de estos, el desarrollo
de una innovación no se da exclusiva-
mente en un sólo espacio sino que en
combinaciones variadas de éstos. No
obstante, para efectos de simplifica-
ción se presentan solamente los tres
espacios puros.
	 2.2.1.1 Innovación de Proceso
	 La innovación de proceso es una de las
más frecuentes dentro del sector públi-
co, principalmente empujado por el de-
sarrollo de la automatización de datos
de los últimos 30 años.
	 Muchas de las actividades dentro de
las entidades públicas consisten en
procesos decisionales en el que las
responsabilidades son segmentadas
a lo largo de diferentes perfiles de
cargo. La velocidad de estos procesos
de decisión es más lenta en la medida
en que cada responsable, por temor
a aprobar algo que no corresponde,
revisa toda la documentación previa.
En consecuencia, el problema de las
decisiones en el sector público no es
solamente de plazos del uso ineficien-
te y multiplicado de recursos humanos
para una misma decisión. Al desarro-
llar soluciones como el "workflow" o
bases de datos, estos procesos se hi-
cieron menos costosos, aumentando
el potencial productivo de las organi-
zaciones y teniendo impacto inmedia-
to en la ciudadanía.
	 Sin embargo, la tecnología no es con-
dición necesaria para innovaciones de
proceso: se pueden entregar mejores
equipos informáticos, un sistema más
rápido para el procesamiento de datos,
pero las actividades y los procesos de-
cisionales siguen demorando lo mismo.
Esto ocurre principalmente en contex-
tos en que los procesos y actividades
dependen no solamente de la entidad
sino que también de la interacción con
el usuario / ciudadano. Un ejemplo son
los programas de salud, los progra-
mas de seguridad ciudadana, en que el
equipamiento con tecnología de punta
no se asociaba a cambios en procesos
ni impactos en la ciudadanía.
	 Así mismo, hay innovaciones de pro-
cesos que no se basan en tecnología.
En el caso de una experiencia de con-
sultoría con un Ministerio en el año
2003, se debía resolver la ineficiencia
de un proceso legal que tenía una
pérdida esperada a cuatro años de
aproximadamente 1,000 millones de
dólares. Como consecuencia, se pro-
puso comprar un sistema informático,
que se estimaba no debía costar me-
nos de 500,000 dólares y que permi-
tía una conexión informática entre el
ministerio y la procuraduría de dicho
país. Sin embargo, haciendo números
gruesos, en promedio se estaría per-
diendo 685,000 dólares diarios y si se
multiplicaba el valor por la cantidad de
días para la instalación de este siste-
ma, en el mejor de los casos 10 me-
ses, el sistema habría costado 208.5
millones de dólares. Para evitar esta
pérdida se atinó a poner a una perso-
na que actualice datos críticos en una
hoja de cálculo y más enviar todos los
días a un auxiliar (ya contratado) con
un CD conteniendo información a esa
La procuraduría. El resultado fue que
se redujo la pérdida estimada al 16%,
o sea se evitó una pérdida fiscal de 840
millones de dólares. Dicho ahorro fue
empleado para apoyar otras políticas
públicas. Eso fue un ahorro disrupti-
vo y en consecuencia compatible con
nuestra definición de innovación.
	 2.2.1.2 Innovación de Producto/
Servicio
	 La innovación de producto o servicio es
generalmente el que se asocia más con
diseño. A diferencia de una concep-
ción estética del diseño, se entiende
el diseño como la “forma en que algo
funciona” (1). Uno puede ver casi todos
los días productos electrónicos más
modernos con mayores características
y atributos. El "Blackberry" fue una in-
novación en su momento frente a los
celulares y a las ya casi olvidadas Palm
OS, posteriormente las Blackberry fue-
Temas de Gestión Pública
y Actualidad B
Octubre de 2012 B3
ron superadas en forma disruptiva por
el "Iphone" y, probablemente, dentro
de no mucho haya otro producto dis-
ruptivamente superior.
	 Pero, más allá del concurso tecnológi-
co, no debemos perder nunca el crite-
rio de valor público.
	 Por ejemplo, actualmente, se encuentra
en revisión el Proyecto de Ley del Dine-
ro Electrónico, que consiste en aprove-
char la masividad del servicio móvil para
realizar operaciones de transferencia
de dinero, vale decir, pagos de sueldo,
de cuentas, compras, entre otros. Esto
significa que el mercado financiero se
puede ampliar hasta 24 millones de
personas por medio de este producto,
implica un aumento disruptivo de la
cantidad de clientes en el sector finan-
ciero y tendría un impacto importante
en cuanto al cambio de las condiciones
de vida de los ciudadanos, especial-
mente aquellos que se encuentran en
localidades alejadas. En este sentido, se
trata también de una innovación.
	 2.2.1.3 Innovación de Segmento
	 Las innovaciones de segmento consis-
ten en el manejo de nuevos criterios
o un manejo diferente de los mismos
que permite identificar un grupo de
personas con características y prefe-
rencias comunes, que demanda final-
mente un tratamiento diferente por
parte del Estado.
	 En el marketing son comúnmente de-
nominados nichos, los cuales tienen la
característica de no haber sido visibles
por los oferentes dentro durante los
años anteriores. Parte importante de la
innovación de mercados depende de la
capacidad de investigación que tenga el
Estado para poder detectar sus caracte-
rísticas y necesidades diferenciales.
	 Por lo general, se identifican nichos o
segmentos cuando se ve que un pro-
grama o una línea de acción no están
generando los efectos esperados y que
este resultado se encuentra asociado a
ciertas características de la población.
Esto ha ocurrido, por ejemplo, en el
caso del ajuste de los programas de
fomento de empresas a pequeñas y
microempresas.
	 Un ejemplo es el Programa Mi Vivienda
en Perú en el que, siguiendo los linea-
mientos de Hernando de Soto, el Esta-
do Peruano se sumó a la incorporación
de la clase media no formal dentro del
marco de acción del Estado, aquella
que se encontraba en los conos, con
liquidez pero sin acceso al crédito. En
este sentido, se desarrolló a través de
este programa la posibilidad de acce-
der a un activo fijo, con la externalidad
de pasar a la formalidad a parte de la
clase media peruana, engrosándola, di-
namizando el consumo interno, donde
el resto de la historia ya es conocida.
Muchas veces, las innovaciones de seg-
mentos grandes suelen venir acompa-
ñados de nuevos modelos de ingenie-
ría financiera.
3.	 ¿Condiciones de oportunidad
para innovar en el Sector Pú-
blico?
Para responder la pregunta central de
este artículo, es importante revisar aquellas
condiciones que brindan la oportunidad
para realizar una innovación. Ya en las de-
finiciones hemos visto que la tecnología no
representa una condición necesaria para lle-
var a cabo una innovación. Más bien la inno-
vación puede evaluarse en cuanto a su valor
público y en referencia a sus restricciones
económicas, técnicas y políticas.
3.1	 Escala del Impacto
	 La Escala del impacto proviene de un
análisis simple del alcance de la acti-
vidad innovadora. Mientras más per-
sonas se vean afectadas, mayor es la
condición de oportunidad de impacto.
En el ejemplo del dinero electrónico,
se tomó en consideración la escala del
impacto para una iniciativa que es prin-
cipalmente de inclusión financiera. Me-
diante el dinero electrónico se amplía
el universo de 11 millones de cuentas a
un potencial de 24 millones. Es por ello
que se tiene escala de impacto.
	 En el sector público resulta un tanto
complicado imaginar una innovación
si es que no cuenta con escala de im-
pacto, pues los procesos de política
pública exigen siempre alcanzar a una
población.
3.2	 Restricción Presupuestaria
	 La restricción presupuestaria es una
condición interesante para desarrollar
innovaciones, debido a que la escasez
de recursos exige como único camino
el cambio de prácticas que deben ser
más productivas para el cumplimien-
to de metas y objetivos. Por ejemplo,
cuando dirigí una consultoría para un
organismo encargado de la gestión
de bibliotecas, archivos y museos a lo
largo de todo el país se identificó que
en las poblaciones más alejadas con
menores recursos, una gestión basada
en redes que implicaba aumentar la
cantidad de relaciones entre los en-
cargados de un museo en una locali-
dad y los actores. Contrariamente, en
la capital, los directivos estaban acos-
tumbrados a largas cadenas de man-
do, pocas interacciones institucionales
y muy formales. En el primer caso, el
modelo contaba con mayor actividad
a un menor costo pero en especial
daba a entender que su aplicación
como modelo institucional podría re-
presentar un impacto muy alto. Así,
dentro de una misma organización, la
innovación se daba en forma aislada
y en partes que no eran visibles o de-
tectables por los procesos decisiona-
les de la Alta Dirección.
	 Otro ejemplo de restricción presu-
puestaria y que es materia de todo un
artículo es el caso de un programa de
acercamiento de múltiples servicios del
Estado a localidades aisladas. Debido
a que el Estado chileno no tenía capa-
cidad para cubrir todas las localidades
del país con hospitales, comisarías,
registros de identidad, notarías entre
otros, servicios, se optó por llevar los
servicios a estas localidades, debido a
que era lo único que se podía hacer con
los recursos existentes. La consecuencia
es que el programa tuvo impacto y re-
presentó una innovación de segmento
(población en zonas aisladas) y de pro-
ceso (coordinación interinstitucional),
siendo este último el más interesante
para el desarrollo de nuevos enfoques
de Gestión Pública.
3.3	 Cantidad de Profesionales en la Or-
ganización
	 Ser profesional en el sector público re-
presenta una paradoja, porque si bien
se cuen­tan con profesionales con una
formación aceptable o altamente califi-
cada, se enfren­tan a condiciones de tra-
bajo e incentivos monetarios y no mo-
netarios que terminan por apagar toda
iniciativa de mejorar algo al interior de
la organización, proyectando una ima-
gen de baja productividad o poca moti-
vación, lo que genera un círculo vicioso
de percepciones y compensaciones.
	 De hecho, conozco mucha gente bri-
llante que al ingresar a un cargo en
el sector público dejaba de brillar, así
como personas que jamás me habría
imaginado que eran brillantes, triunfar
en empresas del sector privado o como
consultores.
	 Por lo anterior, contar con una pobla-
ción profesionalizada o especializada,
bajo condicio­nes adecuadas de incen-
tivos y especialmente en el caso de los
no tangibles, representan una fuente
importante de ideas y soluciones crea-
tivas al conjunto diario de desafíos
que hay en una entidad. Creo que es
más sostenible producir innovaciones
desde la reserva profesional de la or-
ganización que trayendo profesionales
desde fuera.
3.4	 Ambición de las Autoridades de turno
	 En otras publicaciones he reflexionado
sobre la incorporación de la ambición
política de las autoridades de turno
como condición necesaria. Si bien el
interés político puede ser entendido
Temas de Gestión Pública
y ActualidadB
Octubre de 2012B4
en formas técnicas y éticas, suena a
maquiavélico el recomendar traba­jar
con la ambición política que pueden
tener la mayor parte de autoridades
dentro de un organismo. Lamentable-
mente es un elemento que no puede
pasarse por alto y es una condición
determinante para gatillar las innova-
ciones al interior de la organización.
Por otra parte, se requiere de perso-
nas con ambiciones políticas, pues al
fin y al cabo son las que marcan el rit-
mo del mejoramiento continuo dentro
del Sector Público, así como el soste-
nimiento de las reglas del juego de la
política, nos guste o no.
	 En América Latina, el promedio de ro-
tación de Ministros y autoridades debe
estar aproximadamente en 1.5 años, lo
que significa que en cada 550 días in-
gresa una persona con ganas de hacer
cosas grandes, las que por supuesto se
ven grandes cuando se mini­miza lo an-
teriormente hecho y a ello se le suman
apuestas de riesgo controlado. En ese
contexto una innovación bien “vendi-
da” desde la línea media puede llegar a
concretarse gracias al patrocinio políti-
co de la autoridad.
4.	 ¿Condiciones de restricción para
innovar en el Sector Público?
4.1	 Asignación Presupuestaria
	 Si bien la restricción presupuestaria
representa estar “ajustado” a un gra-
do en que se tienen que cambiar las
prácticas para aumentar el nivel de
productividad. Una mala asignación
presupuestaria representa estar “ahor-
cándose” por no contar con recursos
mínimos bien asignados para el de-
sarrollo de funcione mínimas de una
área u organización.
	 Las leyes de presupuesto tienen una
gran virtud y un gran defecto. La gran
virtud consiste en que es la única Ley
que siempre se cumple en el sector
público y el gran defecto es que no
es un sistema de trabajo que tolere
niveles de riesgo altos, requeridos por
las iniciativas de innovación. Dicho
de otra forma, para el Estado es difí-
cil arriesgar en desarrollar un sistema
informático que tiene 60% de proba-
bilidad de funcionar frente a destinar
ese dinero para construir una escuela.
Nuevamente la Ley del presupuesto,
en su formulación, privilegiará la esca-
la del impacto.
	 De esta manera, las innovaciones se
encuentran con un techo de riesgo
que les permite no perder fondos fis-
cales pero a costa de perder su carác-
ter disruptivo. Es por ello que uno no
encuentra con frecuencia verdaderos
sistemas de innovación al interior de
una entidad pública.
4.2	 Responsabilidad y temor al cambio
	 En el sector público nadie tiene incen-
tivos de asumir la responsabilidad por
algo que puede fracasar, aún cuando
sea necesario para el desarrollo de me-
diano y largo plazo. Una organización
que hace todo bien, es una organiza-
ción que no aprende y, en consecuen-
cia, no se desarrolla. El ensayo - error es
necesario para generar aprendizaje.
	 Sabemos que alguien que incumple
con lo establecido en los procedimien-
tos internos de una organización puede
tener hasta pena privativa de la libertad.
En el caso del sector privado, uno pue-
de ser a lo mejor despedido si es que el
proyecto que lidera no funciona pero la
persona no es encarcelada. Esta es una
de las razones por las que se observa
que alguien que ha trabajado en una
entidad pública y tiene la oportunidad
de asesorarla posteriormente como un
privado, formula muchas de las cosas
que no habría sido capaz de hacer den-
tro. La responsabilidad administrativa
y legal en el sector público represen-
ta uno de los lastres más importantes
para la innovación.
4.3	 Limitación de la Propiedad Inte-
lectual
	 Tanto en la innovación en el sector pri-
vado como en el sector público, la pro-
piedad intelectual es un problema laten-
te. En el caso del sector privado, la I+D
se encuentra cediendo espacios a los
litigios por patentes. La protección de
la propiedad intelectual es la otra cara
de la moneda del a innovación, la misma
que es altamente necesaria para regular
expectativas de costo - beneficio atrac-
tivas para los futuros innovadores.
	 En Perú, la propiedad intelectual es
una institución que se encuentra aún
en fortalecimiento. Por otra parte no
existe una legislación moderna en
cuando a la regulación de la propie-
dad intelectual de trabajadores que
forman parte de una entidad públi-
ca. En consecuencia, los trabajadores
prefieren llevar sus innovaciones más
hacia el sector privado porque temen
perder la autoría de sus innovaciones
en favor del Estado.
	 Un ejemplo claro es el caso de los in-
vestigadores en las universidades pú-
blicas. Uno siempre se pregunta por
qué los investigadores nombrados
presentan sus proyectos como particu-
lares y no a nombre de la universidad.
La respuesta es que los investigadores
no tienen incentivos en compartir los
beneficios de un hallazgo con una uni-
versidad que generalmente los priva
de los recursos necesarios y exige par-
te de la propiedad de los resultados de
la investigación.
	 En la medida en que no se de un tra-
tamiento adecuado a la persona que
desarrolla una innovación cuya pro-
piedad intelectual es protegible, la
disposición de los trabajadores para
desarrollar innovaciones va a conti-
nuar siendo baja.
5.	 ¿Cuándo es factible innovar?
Después de haber visto y armado un
cuerpo coherente de conocimiento res-
pecto a la innovación en el sector público,
la respuesta a la pregunta de este artículo
es que sí se puede innovar y de hecho el
sector público presenta un espacio gigante
de oportunidades para la innovación. No
es el tipo de “innovación fashion” que se
puede ver en el caso de los productos elec-
trónicos sino que se expresa en un sentido
económico, por el incremento disruptivo
del valor público.
La innovación también es la oportunidad
para que cada Administración Pública en-
cuentre sus caminos acordes a sus desafíos.
La innovación en el sector público permite
autonomía en la construcción de las Institu-
ciones y del Estado en sus diferentes niveles,
siendo en consecuencia obsoleto el seguir
estrictamente recetas.
Por lo que se ha descrito, es fácil innovar,
lo importante es comprender y tener foco en
lo que se quiere mejorar; analizar en función
a la decisión que se debe tomar y decidir en
el marco de un problema concreto que se
debe resolver.
No obstante, la pregunta es cuándo es
factible innovar. Observando tanto las con-
diciones de oportunidad como de restriccio-
nes, creo que las innovaciones son altamente
factibles en contextos de en que una auto-
ridad ingresa recién al ejercicio de su cargo
o cuando existe crisis que amenaza políti-
camente a dicha autoridad. Estos contextos
generan apertura en autoridad para recibir
propuestas de innovación de trabajadores de
la organización. Cuando las cosas van bien es
complicado que alguien en el sector público
se de tiempo para buscar al innovador. El que
haya o no tecnología disponible, la presencia
de recursos mínimos y el tener una comuni-
dad profesional sobre la cual apoyarse son
condiciones que aumentan la viabilidad para
una innovación. Finalmente, si es que usted
observa que la innovación tiene escalabilidad
de impacto, definitivamente está haciendo
innovación y, más importante aún, está ha-
ciendo Patria.
NOTAS:----------------
(1)	 Mientras Bill Gates tiene una frase que indica
“If you can't make it good, at least make it
look good” (si no puedes hacerlo bueno, al
menos haz que se vea bueno), Steve Jobs
tiene una frase que dice “Design is not just
what it looks like and feels like. Design is how
it Works” (El diseño no es como se ve o se
siente. Diseño es como funciona).

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Se puede innovar en el sector público

  • 1. Temas de Gestión Pública y Actualidad B Octubre de 2012 B1 1. Introducción El debate respecto a la posibilidad que tiene el sector público de innovar es una actividad permanente en diferentes países como en los diferentes niveles de gobierno. A nivel de innovación, se ha escrito mucho respecto a su aplicación en el sector privado, no obstante, pocos han sido los trabajos que han explorado la posibilidad de desarrollar innovaciones dentro de entidades públicas. Este artículo, resume ciertos aspectos sustanciales que he encontrado a lo largo de mi experiencia con entidades públicas y organizaciones de alta complejidad. Brinda una comprensión respecto a qué es inno- vación en el sector público, cuáles son sus condiciones de oportunidad o de restricción y, finalmente, cuándo es que vale la pena embarcarse en un esfuerzo de innovación. Es importante resaltar que se encuentran fuera del análisis a las empresas públicas, las cuales, a mi juicio, cuentan con condiciones similares a las empresas privadas para de- sarrollar innovaciones. En consecuencia, mi análisis se centra más en las entidades cen- trales del Poder Ejecutivo, Gobiernos Regio- nales y Gobiernos Locales. 2. ¿Qué podemos entender por in- novación? Un primer aspecto, siempre debatido, es lo que se entiende por innovación. Existen ¿Se puede innovar en el Sector Público? Alex Salas Kirchhausen(*) "Este artículo, resume ciertos aspectos sustanciales que he encontrado a lo largo de mi experiencia con entidades públicas y organizaciones de alta complejidad. Brinda una com- prensión respecto a qué es innovación en el sector público, cuáles son sus condiciones de oportunidad o de restricción y, finalmente, cuándo es que vale la pena embarcarse en un esfuerzo de innovación". Resumen Ejecutivo 1. Introducción –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2. ¿Qué podemos entender por innovación? 2.1 Valor público 2.2 Incremento disruptivo del valor público de una actividad –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3. ¿Condiciones de oportunidad para innovar en el Sector Público? 3.1 Escala del Impacto 3.2 Restricción Presupuestaria 3.3 Cantidad de Profesionales en la Organi- zación 3.4 Ambición de las Autoridades de turno –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4. ¿Condiciones de restricción para innovar en el Sector Público? 4.1 Asignación Presupuestaria 4.2 Responsabilidad y temor al cambio 4.3 Limitación de la Propiedad Intelectual –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 5. ¿Cuándo es factible innovar? –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– índice definiciones administrativas, empresariales, filosóficas y prácticamente desde cada disci- plina para este término. Es importante dejar claro que la tecnología no debe ser usada como sinónimo de innovación, debido a que ninguno de los dos conceptos es contene- dor del otro: no todas las innovaciones son tecnologías ni todas las nuevas tecnologías son innovaciones. A continuación, les presento algunas ca- racterísticas respecto a la innovación. 2.1 Valor público Antes de indagar sobre las definiciones de innovación es importante detallar lo que entenderemos por valor público. Esta explicación, es fundamental para delimitar la frontera entre el entendi- miento de lo que es innovación en el sector privado frente a innovación en el sector público. El valor público es sumamente dife- rente al valor privado, debido a que se esfuerza por representar una situación de beneficio colectiva y no individual, tal como ocurre en la evaluación pri- vada en que se trabaja siempre con el enfoque de valor de un individuo o de un agente. Dicho de otra manera, la valorización de la decisión de un edifi- cio, la compra de un auto, la decisión de mudarse o de estudiar tienen sen- tido en la medida en que se incorpore Temas de Gestión Pública y ActualidadB Innovación en el Sector Público –––––––––––– (*) Psicólogo Social de la Pontificia Universidad Católica del Perú, MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez, Certificate on Global Consul- ting Practicum del Lauder Institute / Wharton School of Business, Estudió el Magíster en Gestión y Políticas Públicas de la Universidad de Chile. Se ha desempeñado como consul- tor y asesor especialista en gestión pública y procesos de cambio para organizaciones de alta complejidad, para más de 30 entidades tanto en Chile como en Perú. Actualmente, se desempeña como Analista Principal en la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. Asimismo, es Socio – Director Metodológico de Solución Publica (Chile), empresa consultora especializada en políticas y gestión pública.
  • 2. Temas de Gestión Pública y ActualidadB Octubre de 2012B2 el interés de un agente en particu- lar: la constructora, el comprador, la agencia automotriz, la línea aérea, etc. Siempre tiene que haber un agente particular. El valor político puede ser interpretado como una derivación del valor privado, pues se pone en análisis comparado di- ferentes alternativas de beneficio (tan- gible o intangible) para el actor político, que finalmente es un agente privado. En consecuencia, es complejo estable- cer el valor público de una actividad, de un bien que se adquiere, de una Ley o de un programa. El uso de la creación de una tasa de costo de oportunidad desde la perspectiva del financista del Estado (Ministerio de Economía o de Hacienda) es una aproximación intere- sante, en la medida en que aspira a de- cidir de la forma más eficiente respecto a los recursos de todos los ciudadanos. No obstante, la tasa de descuento pre- senta limitaciones si es que el foco de política económica se encuentra más centrado en el control presupuestario y en el equilibrio macroeconómico que en la distribución de la riqueza, donde en mi opinión particular, son predomi- nantemente excluyentes entre sí. Complementariamente, otro enfoque para evaluar de valor público es me- diante el impacto que tiene una acti- vidad dentro de una población, en el que se pueden observar y medir los cambios en las condiciones de vida ob- servadas dentro de una población tras una intervención, respecto a la obser- vación de escenarios o situaciones de no intervención. Este enfoque es suma- mente potente porque presenta cam- bios importantes en la realidad pero lamentablemente no garantiza siempre eficiencia y puede llegar a desperdiciar- se los recursos. En consecuencia, ambos enfoques, efi- ciencia (menor gasto) y eficacia (mayor impacto), son partes opuestas pero al- tamente complementarias para la defi- nición de valor público. Para efectos del presente artículo po- demos entender el valor público como el beneficio neto, respecto a la tasa de descuento social, de la variación de condiciones de vida y oportunidades de la población o de un segmento. 2.2 Incremento disruptivo del valor pú- blico de una actividad A pesar del amplio debate y las dife- rentes posiciones respecto a lo que es innovación, los diferentes autores coin- ciden que una innovación está asociada a un incremento “brusco” de la produc- tividad de una actividad, utilizando una cantidad similar de recursos. Como dirían los economistas, una in- novación es aquello que permite a un agente, ir significativamente más allá de su frontera de la eficiencia. Bajo este enfoque, la automatización en el procesamiento de la información, el diseño de diferentes modelos de asociación público privada (concesio- nes, licitaciones privadas, etc.), la incor- poración de segmentos de la población dentro de un programa, representan situaciones en las que se obtiene un impacto más significativo, utilizando los mismos recursos pero que son ges- tionados bajo otra lógica. En los tres ejemplos anteriores, pode- mos identificar que hay un beneficio concreto para la ciudadanía, para la sociedad. Por ello podemos compren- der a nivel de gestión pública, que la innovación es aquello que produce el aumento disruptivo del valor público de una actividad. 2.2.1 Tres espacios de innovación Con la definición de innovación en el sector público, uno puede ver que muchas situaciones pueden ser defi- nidas como ejemplos de innovación. Así mismo existen decenas de libros y metodologías respecto a cómo pro- ducir innovaciones. No obstante toda esta variedad, se puede mantener un orden de todo lo anterior respecto a tres espacios, cada uno con diferentes características. Si bien se pasa a de- finir cada uno de estos, el desarrollo de una innovación no se da exclusiva- mente en un sólo espacio sino que en combinaciones variadas de éstos. No obstante, para efectos de simplifica- ción se presentan solamente los tres espacios puros. 2.2.1.1 Innovación de Proceso La innovación de proceso es una de las más frecuentes dentro del sector públi- co, principalmente empujado por el de- sarrollo de la automatización de datos de los últimos 30 años. Muchas de las actividades dentro de las entidades públicas consisten en procesos decisionales en el que las responsabilidades son segmentadas a lo largo de diferentes perfiles de cargo. La velocidad de estos procesos de decisión es más lenta en la medida en que cada responsable, por temor a aprobar algo que no corresponde, revisa toda la documentación previa. En consecuencia, el problema de las decisiones en el sector público no es solamente de plazos del uso ineficien- te y multiplicado de recursos humanos para una misma decisión. Al desarro- llar soluciones como el "workflow" o bases de datos, estos procesos se hi- cieron menos costosos, aumentando el potencial productivo de las organi- zaciones y teniendo impacto inmedia- to en la ciudadanía. Sin embargo, la tecnología no es con- dición necesaria para innovaciones de proceso: se pueden entregar mejores equipos informáticos, un sistema más rápido para el procesamiento de datos, pero las actividades y los procesos de- cisionales siguen demorando lo mismo. Esto ocurre principalmente en contex- tos en que los procesos y actividades dependen no solamente de la entidad sino que también de la interacción con el usuario / ciudadano. Un ejemplo son los programas de salud, los progra- mas de seguridad ciudadana, en que el equipamiento con tecnología de punta no se asociaba a cambios en procesos ni impactos en la ciudadanía. Así mismo, hay innovaciones de pro- cesos que no se basan en tecnología. En el caso de una experiencia de con- sultoría con un Ministerio en el año 2003, se debía resolver la ineficiencia de un proceso legal que tenía una pérdida esperada a cuatro años de aproximadamente 1,000 millones de dólares. Como consecuencia, se pro- puso comprar un sistema informático, que se estimaba no debía costar me- nos de 500,000 dólares y que permi- tía una conexión informática entre el ministerio y la procuraduría de dicho país. Sin embargo, haciendo números gruesos, en promedio se estaría per- diendo 685,000 dólares diarios y si se multiplicaba el valor por la cantidad de días para la instalación de este siste- ma, en el mejor de los casos 10 me- ses, el sistema habría costado 208.5 millones de dólares. Para evitar esta pérdida se atinó a poner a una perso- na que actualice datos críticos en una hoja de cálculo y más enviar todos los días a un auxiliar (ya contratado) con un CD conteniendo información a esa La procuraduría. El resultado fue que se redujo la pérdida estimada al 16%, o sea se evitó una pérdida fiscal de 840 millones de dólares. Dicho ahorro fue empleado para apoyar otras políticas públicas. Eso fue un ahorro disrupti- vo y en consecuencia compatible con nuestra definición de innovación. 2.2.1.2 Innovación de Producto/ Servicio La innovación de producto o servicio es generalmente el que se asocia más con diseño. A diferencia de una concep- ción estética del diseño, se entiende el diseño como la “forma en que algo funciona” (1). Uno puede ver casi todos los días productos electrónicos más modernos con mayores características y atributos. El "Blackberry" fue una in- novación en su momento frente a los celulares y a las ya casi olvidadas Palm OS, posteriormente las Blackberry fue-
  • 3. Temas de Gestión Pública y Actualidad B Octubre de 2012 B3 ron superadas en forma disruptiva por el "Iphone" y, probablemente, dentro de no mucho haya otro producto dis- ruptivamente superior. Pero, más allá del concurso tecnológi- co, no debemos perder nunca el crite- rio de valor público. Por ejemplo, actualmente, se encuentra en revisión el Proyecto de Ley del Dine- ro Electrónico, que consiste en aprove- char la masividad del servicio móvil para realizar operaciones de transferencia de dinero, vale decir, pagos de sueldo, de cuentas, compras, entre otros. Esto significa que el mercado financiero se puede ampliar hasta 24 millones de personas por medio de este producto, implica un aumento disruptivo de la cantidad de clientes en el sector finan- ciero y tendría un impacto importante en cuanto al cambio de las condiciones de vida de los ciudadanos, especial- mente aquellos que se encuentran en localidades alejadas. En este sentido, se trata también de una innovación. 2.2.1.3 Innovación de Segmento Las innovaciones de segmento consis- ten en el manejo de nuevos criterios o un manejo diferente de los mismos que permite identificar un grupo de personas con características y prefe- rencias comunes, que demanda final- mente un tratamiento diferente por parte del Estado. En el marketing son comúnmente de- nominados nichos, los cuales tienen la característica de no haber sido visibles por los oferentes dentro durante los años anteriores. Parte importante de la innovación de mercados depende de la capacidad de investigación que tenga el Estado para poder detectar sus caracte- rísticas y necesidades diferenciales. Por lo general, se identifican nichos o segmentos cuando se ve que un pro- grama o una línea de acción no están generando los efectos esperados y que este resultado se encuentra asociado a ciertas características de la población. Esto ha ocurrido, por ejemplo, en el caso del ajuste de los programas de fomento de empresas a pequeñas y microempresas. Un ejemplo es el Programa Mi Vivienda en Perú en el que, siguiendo los linea- mientos de Hernando de Soto, el Esta- do Peruano se sumó a la incorporación de la clase media no formal dentro del marco de acción del Estado, aquella que se encontraba en los conos, con liquidez pero sin acceso al crédito. En este sentido, se desarrolló a través de este programa la posibilidad de acce- der a un activo fijo, con la externalidad de pasar a la formalidad a parte de la clase media peruana, engrosándola, di- namizando el consumo interno, donde el resto de la historia ya es conocida. Muchas veces, las innovaciones de seg- mentos grandes suelen venir acompa- ñados de nuevos modelos de ingenie- ría financiera. 3. ¿Condiciones de oportunidad para innovar en el Sector Pú- blico? Para responder la pregunta central de este artículo, es importante revisar aquellas condiciones que brindan la oportunidad para realizar una innovación. Ya en las de- finiciones hemos visto que la tecnología no representa una condición necesaria para lle- var a cabo una innovación. Más bien la inno- vación puede evaluarse en cuanto a su valor público y en referencia a sus restricciones económicas, técnicas y políticas. 3.1 Escala del Impacto La Escala del impacto proviene de un análisis simple del alcance de la acti- vidad innovadora. Mientras más per- sonas se vean afectadas, mayor es la condición de oportunidad de impacto. En el ejemplo del dinero electrónico, se tomó en consideración la escala del impacto para una iniciativa que es prin- cipalmente de inclusión financiera. Me- diante el dinero electrónico se amplía el universo de 11 millones de cuentas a un potencial de 24 millones. Es por ello que se tiene escala de impacto. En el sector público resulta un tanto complicado imaginar una innovación si es que no cuenta con escala de im- pacto, pues los procesos de política pública exigen siempre alcanzar a una población. 3.2 Restricción Presupuestaria La restricción presupuestaria es una condición interesante para desarrollar innovaciones, debido a que la escasez de recursos exige como único camino el cambio de prácticas que deben ser más productivas para el cumplimien- to de metas y objetivos. Por ejemplo, cuando dirigí una consultoría para un organismo encargado de la gestión de bibliotecas, archivos y museos a lo largo de todo el país se identificó que en las poblaciones más alejadas con menores recursos, una gestión basada en redes que implicaba aumentar la cantidad de relaciones entre los en- cargados de un museo en una locali- dad y los actores. Contrariamente, en la capital, los directivos estaban acos- tumbrados a largas cadenas de man- do, pocas interacciones institucionales y muy formales. En el primer caso, el modelo contaba con mayor actividad a un menor costo pero en especial daba a entender que su aplicación como modelo institucional podría re- presentar un impacto muy alto. Así, dentro de una misma organización, la innovación se daba en forma aislada y en partes que no eran visibles o de- tectables por los procesos decisiona- les de la Alta Dirección. Otro ejemplo de restricción presu- puestaria y que es materia de todo un artículo es el caso de un programa de acercamiento de múltiples servicios del Estado a localidades aisladas. Debido a que el Estado chileno no tenía capa- cidad para cubrir todas las localidades del país con hospitales, comisarías, registros de identidad, notarías entre otros, servicios, se optó por llevar los servicios a estas localidades, debido a que era lo único que se podía hacer con los recursos existentes. La consecuencia es que el programa tuvo impacto y re- presentó una innovación de segmento (población en zonas aisladas) y de pro- ceso (coordinación interinstitucional), siendo este último el más interesante para el desarrollo de nuevos enfoques de Gestión Pública. 3.3 Cantidad de Profesionales en la Or- ganización Ser profesional en el sector público re- presenta una paradoja, porque si bien se cuen­tan con profesionales con una formación aceptable o altamente califi- cada, se enfren­tan a condiciones de tra- bajo e incentivos monetarios y no mo- netarios que terminan por apagar toda iniciativa de mejorar algo al interior de la organización, proyectando una ima- gen de baja productividad o poca moti- vación, lo que genera un círculo vicioso de percepciones y compensaciones. De hecho, conozco mucha gente bri- llante que al ingresar a un cargo en el sector público dejaba de brillar, así como personas que jamás me habría imaginado que eran brillantes, triunfar en empresas del sector privado o como consultores. Por lo anterior, contar con una pobla- ción profesionalizada o especializada, bajo condicio­nes adecuadas de incen- tivos y especialmente en el caso de los no tangibles, representan una fuente importante de ideas y soluciones crea- tivas al conjunto diario de desafíos que hay en una entidad. Creo que es más sostenible producir innovaciones desde la reserva profesional de la or- ganización que trayendo profesionales desde fuera. 3.4 Ambición de las Autoridades de turno En otras publicaciones he reflexionado sobre la incorporación de la ambición política de las autoridades de turno como condición necesaria. Si bien el interés político puede ser entendido
  • 4. Temas de Gestión Pública y ActualidadB Octubre de 2012B4 en formas técnicas y éticas, suena a maquiavélico el recomendar traba­jar con la ambición política que pueden tener la mayor parte de autoridades dentro de un organismo. Lamentable- mente es un elemento que no puede pasarse por alto y es una condición determinante para gatillar las innova- ciones al interior de la organización. Por otra parte, se requiere de perso- nas con ambiciones políticas, pues al fin y al cabo son las que marcan el rit- mo del mejoramiento continuo dentro del Sector Público, así como el soste- nimiento de las reglas del juego de la política, nos guste o no. En América Latina, el promedio de ro- tación de Ministros y autoridades debe estar aproximadamente en 1.5 años, lo que significa que en cada 550 días in- gresa una persona con ganas de hacer cosas grandes, las que por supuesto se ven grandes cuando se mini­miza lo an- teriormente hecho y a ello se le suman apuestas de riesgo controlado. En ese contexto una innovación bien “vendi- da” desde la línea media puede llegar a concretarse gracias al patrocinio políti- co de la autoridad. 4. ¿Condiciones de restricción para innovar en el Sector Público? 4.1 Asignación Presupuestaria Si bien la restricción presupuestaria representa estar “ajustado” a un gra- do en que se tienen que cambiar las prácticas para aumentar el nivel de productividad. Una mala asignación presupuestaria representa estar “ahor- cándose” por no contar con recursos mínimos bien asignados para el de- sarrollo de funcione mínimas de una área u organización. Las leyes de presupuesto tienen una gran virtud y un gran defecto. La gran virtud consiste en que es la única Ley que siempre se cumple en el sector público y el gran defecto es que no es un sistema de trabajo que tolere niveles de riesgo altos, requeridos por las iniciativas de innovación. Dicho de otra forma, para el Estado es difí- cil arriesgar en desarrollar un sistema informático que tiene 60% de proba- bilidad de funcionar frente a destinar ese dinero para construir una escuela. Nuevamente la Ley del presupuesto, en su formulación, privilegiará la esca- la del impacto. De esta manera, las innovaciones se encuentran con un techo de riesgo que les permite no perder fondos fis- cales pero a costa de perder su carác- ter disruptivo. Es por ello que uno no encuentra con frecuencia verdaderos sistemas de innovación al interior de una entidad pública. 4.2 Responsabilidad y temor al cambio En el sector público nadie tiene incen- tivos de asumir la responsabilidad por algo que puede fracasar, aún cuando sea necesario para el desarrollo de me- diano y largo plazo. Una organización que hace todo bien, es una organiza- ción que no aprende y, en consecuen- cia, no se desarrolla. El ensayo - error es necesario para generar aprendizaje. Sabemos que alguien que incumple con lo establecido en los procedimien- tos internos de una organización puede tener hasta pena privativa de la libertad. En el caso del sector privado, uno pue- de ser a lo mejor despedido si es que el proyecto que lidera no funciona pero la persona no es encarcelada. Esta es una de las razones por las que se observa que alguien que ha trabajado en una entidad pública y tiene la oportunidad de asesorarla posteriormente como un privado, formula muchas de las cosas que no habría sido capaz de hacer den- tro. La responsabilidad administrativa y legal en el sector público represen- ta uno de los lastres más importantes para la innovación. 4.3 Limitación de la Propiedad Inte- lectual Tanto en la innovación en el sector pri- vado como en el sector público, la pro- piedad intelectual es un problema laten- te. En el caso del sector privado, la I+D se encuentra cediendo espacios a los litigios por patentes. La protección de la propiedad intelectual es la otra cara de la moneda del a innovación, la misma que es altamente necesaria para regular expectativas de costo - beneficio atrac- tivas para los futuros innovadores. En Perú, la propiedad intelectual es una institución que se encuentra aún en fortalecimiento. Por otra parte no existe una legislación moderna en cuando a la regulación de la propie- dad intelectual de trabajadores que forman parte de una entidad públi- ca. En consecuencia, los trabajadores prefieren llevar sus innovaciones más hacia el sector privado porque temen perder la autoría de sus innovaciones en favor del Estado. Un ejemplo claro es el caso de los in- vestigadores en las universidades pú- blicas. Uno siempre se pregunta por qué los investigadores nombrados presentan sus proyectos como particu- lares y no a nombre de la universidad. La respuesta es que los investigadores no tienen incentivos en compartir los beneficios de un hallazgo con una uni- versidad que generalmente los priva de los recursos necesarios y exige par- te de la propiedad de los resultados de la investigación. En la medida en que no se de un tra- tamiento adecuado a la persona que desarrolla una innovación cuya pro- piedad intelectual es protegible, la disposición de los trabajadores para desarrollar innovaciones va a conti- nuar siendo baja. 5. ¿Cuándo es factible innovar? Después de haber visto y armado un cuerpo coherente de conocimiento res- pecto a la innovación en el sector público, la respuesta a la pregunta de este artículo es que sí se puede innovar y de hecho el sector público presenta un espacio gigante de oportunidades para la innovación. No es el tipo de “innovación fashion” que se puede ver en el caso de los productos elec- trónicos sino que se expresa en un sentido económico, por el incremento disruptivo del valor público. La innovación también es la oportunidad para que cada Administración Pública en- cuentre sus caminos acordes a sus desafíos. La innovación en el sector público permite autonomía en la construcción de las Institu- ciones y del Estado en sus diferentes niveles, siendo en consecuencia obsoleto el seguir estrictamente recetas. Por lo que se ha descrito, es fácil innovar, lo importante es comprender y tener foco en lo que se quiere mejorar; analizar en función a la decisión que se debe tomar y decidir en el marco de un problema concreto que se debe resolver. No obstante, la pregunta es cuándo es factible innovar. Observando tanto las con- diciones de oportunidad como de restriccio- nes, creo que las innovaciones son altamente factibles en contextos de en que una auto- ridad ingresa recién al ejercicio de su cargo o cuando existe crisis que amenaza políti- camente a dicha autoridad. Estos contextos generan apertura en autoridad para recibir propuestas de innovación de trabajadores de la organización. Cuando las cosas van bien es complicado que alguien en el sector público se de tiempo para buscar al innovador. El que haya o no tecnología disponible, la presencia de recursos mínimos y el tener una comuni- dad profesional sobre la cual apoyarse son condiciones que aumentan la viabilidad para una innovación. Finalmente, si es que usted observa que la innovación tiene escalabilidad de impacto, definitivamente está haciendo innovación y, más importante aún, está ha- ciendo Patria. NOTAS:---------------- (1) Mientras Bill Gates tiene una frase que indica “If you can't make it good, at least make it look good” (si no puedes hacerlo bueno, al menos haz que se vea bueno), Steve Jobs tiene una frase que dice “Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it Works” (El diseño no es como se ve o se siente. Diseño es como funciona).