Gestión del Innovación - (Resumen) v3.pptx

Agilidad e innovación,
parapotenciar laAdministración Publica.
¿Cómoabordarlatransformacióndigital?
¿Cómohacermaseficienteelusoderecursos?
¿Cómogenerarvalorparalasociedad?

Índice
Retos
Retos de la Innovación
y dirección de
proyectos en la
Administración Pública.
¿Cómo poner en
práctica la
gestión de la
Innovación?
Innovación. Historias
de usuario. Mapa de
Cx. Estrategia,
modelo y caso de
negocio.
Agilidad e
Innovación
Definición de agilidad.
Razones para
incorporar la agilidad.
¿Cómo impacta
en la gestión de
los proyectos?
Gestión del
Producto. Gestión
del Valor. Desarrollo
de Clientes. Caso del
negocio. Gestión de
Proyectos TI +
Innovación. PMO
ágil.
Innovación.
El agilísimo no
siempre es la
mejor opción.
Anclajes
Conclusiones
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Retos de la dirección de proyectos en
la Administración Pública
• La dirección y gestión de proyectos en la Administración Pública difiere del sector privado:
– Definición de proyecto. La diferencia entre proyectos y operaciones se diluye, algo a lo que en ocasiones
contribuye la ausencia de objetivos de negocio con los que alinear los proyectos.
– Organización funcional o matricial. Estas estructuras, típicas de la Administración, favorecen la aparición de
departamentos estancos y de pequeñas taifas, parcelas de poder aisladas del resto.
– Burocracia. Para atajar desviaciones y corregir el rumbo de un proyecto es necesaria cierta flexibilidad; por
ejemplo, a la hora de desplazar recursos. La burocratización de los procesos es una de los principales
dificultades para la implantación rápida de acciones correctivas.
– Gestión económica. En ocasiones el seguimiento económico de un proyecto no es tan exhaustivo como
debería. Para esto he encontrado diversas causas:
• No hay una tradición en dirección de proyectos con metodologías de gestión profesionales.
• El dinero se gestiona como grandes bolsas asignadas a grupos de investigación, departamentos, encomiendas
de gestión, etc.
• El hecho de que muchos proyectos arranquen sin haber cerrado
completamente su ámbito, fecha de fin, recursos necesarios, etc., no
contribuye a determinar un presupuesto con la precisión deseable.
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– Decisiones. En cualquier entorno es importante comprender el mecanismo de toma de decisiones de los
líderes y directivos. Los puestos más altos son políticos, y la política tiende a fijarse en el corto plazo, lo cual
puede llevar a la dirección estratégica a caer en modas.
– Orientación a objetivos. Una gestión eficaz de personal y de equipos de trabajo siempre apostará por la
orientación a objetivos, es decir, por tres ideas básicas: dividir el trabajo en pequeñas parcelas, adquirir el
compromiso de acometerlas según ciertas condiciones pactadas y evaluar el rendimiento. La organización
tradicional del personal público hace necesario plantear estas cuestiones más seriamente.
– Meritocracia. Es otro de los pilares de la gestión de equipos, la recompensa del esfuerzo profesional
mientras se actúa contra los malos resultados con medidas correctivas. La rigidez en cuestiones laborales y
de otro tipo de la Administración Pública dificulta (pero no imposibilita) el establecimiento de mecanismos
de compensación eficaces.
– Funcionarios. No todos los trabajadores de la Administración Pública tienen el mismo tipo de relación
laboral. El caso más evidente es el de los llamados trabajadores externos (ese “servicio” que las consultoras
prestan a la Administración), cuyo día a día consiste en ser empleados de la casa y realizar correctamente su
trabajo pero sin los beneficios de ser empleado público. Sin embargo, la diferencia fundamental es la que
existe entre políticos y funcionarios.
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Retos de la Innovación en la
Administración Pública
• Los principales aspectos en la innovación pública, y que impactan en la forma de abordar los proyectos:
– Marco regulatorio: El campo de actuación está muy constreñido a (definido por) la legislación. Los grados de
libertad para experimentar en innovación pública están muy delimitados y no permiten moverse con la
agilidad y el atrevimiento que permite la empresa privada (o al menos, algunas de ellas).
– Rigidez en la gestión de personas: Cuesta mucho activar mecanismos creativos para incentivar
comportamientos innovadores porque el sistema de reconocimiento y recompensas de la Administración es
extremadamente rígido.
– Percepción del valor público como señal de éxito: Esta es una cuestión que lo complica todo. En el ámbito
público se mide esto a través de mecanismos de participación ciudadana, como las encuestas o las propias
votaciones, pero esto no siempre es un criterio definitivo.
– Ambigüedad de objetivos y dificultad para asignar responsabilidades: si
las responsabilidades públicas aparecen diluidas, entonces es imposible
asignar reputación a nadie en función de los resultados conseguidos.
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– Fuerte control de rendición de cuentas en términos del presupuesto asignado, pero baja análisis de las
alternativas de implementación y seguimiento posterior para verificar el logro de los impactos deseados.
– Colaboración vs. Competencia: La Administración Pública funciona como un monopolio en la provisión de
muchos servicios así que debe aprender a competir contra sí misma, que siempre es más difícil a si se tiene
un competidor claro que le pise los talones.
– Garantismo conlleva burocracia: La Administración es garantista, tiene que serlo, y eso genera normas, o
sea, burocracia
– Burocracia vs. Innovación: Las cargas administrativas o falta de motivacion o liderazgo, consumen tanto
tiempo que lo/as funcionario/as viven atrapados en el círculo vicioso de los trámites urgentes, y apenas
pueden dedicarse a reinventar sus formas de hacer, o sea, a innovar.
– El “riesgo aceptable” es demasiado conservador: gestionar el riesgo con dinero público exige un plus de
responsabilidad, pero si queremos innovación, hay que asumir que no hay innovación sin riesgo. En la
Administración hay tal miedo al “factor mediático” que se ha instalado una aversión al riesgo que hace
prácticamente imposible experimentar más allá de lo medianamente aceptado por las costumbres.
– Crear vs. Consolidar: En la política se ha instalado una obsesión por crear cosas nuevas sin dar tiempo a
consolidar las cosas que ya se hacen bien. Ese interés por crear suena positivo para la innovación, pero no lo
es, porque ésta necesita un ciclo de maduración para dar resultados.
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• Existen una serie de factores que afectan de forma negativa a la implementación de este reto, en este
caso, estos serían los factores transversales más importantes que afectan al desarrollo de la innovación:
Factores
Superar las barreras
burocráticas.
No aprovechar las ideas de
ciudadanos
Cultura a favor de la
innovación.
La transparencia.
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Definición de agilidad
• Agile: Una forma de
pensamiento y acción basada en
principios cuyo foco es el
incremento del valor para el
cliente y la calidad
• Agilidad (Agility): Capacidad de
crear cambios y de responder
ante los cambios.
• Innovación continua
• Productos adaptables
• Ciclo de latencia cero
• Arquitectura adaptable
• Resultados sustentables
• Cooperativo
• Incremental
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• Agilismo: marco para proyectos de innovación:
– El desarrollo ágil de software son métodos basados en el desarrollo iterativo e incremental, donde
los requerimientos y soluciones evolucionan mediante la colaboración de grupos auto organizados y
multidisciplinarios. Existen muchos métodos de desarrollo ágil; la mayoría minimiza riesgos
desarrollando software en lapsos cortos.
• Una forma de acercarse al agilismo es a través de las prioridades del “manifiesto ágil”:
– Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
– Software funcionando sobre documentación extensiva
– Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
– Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
• Esto es, aunque se valoran los elementos de la derecha, los
de la izquierda ofrecen mayor valor.
• Si cambiamos software por cualquier otro objeto de un proyecto de
innovación, seguiría siendo válido.
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• Algunos de sus beneficios son:
– Fomenta la motivación y el compromiso del equipo porque los profesionales se encuentran en un ámbito
propicio para desarrollar sus capacidades.
– Esto provoca una mayor productividad al eliminar la burocracia.
– La organización horizontal promueve la autonomía y la auto-organización.
– El desglose del trabajo favorece a una mayor flexibilidad a los cambios. Las necesidades del cliente y las
evoluciones del mercado se analizan e integran a las tareas en menos tiempo.
– Este trabajo intensificado conlleva una alta predicción de tiempos puesto que se conoce la velocidad y
rendimiento del equipo.
– Dominar estos rasgos del equipo de trabajo reduce los riesgos al conocer las funcionalidades de cada rol y la
velocidad a la que avanza el proyecto.
– La capacidad de flexibilidad y la reducción de riesgos
permiten cumplir las expectativas del cliente, quien indica el
valor que le aporta cada requisito del proyecto.
– También, reduce el T2M: el cliente puede empezar las
funcionalidades principales del proyecto.
– El método de trabajo y la revisión produce mayor calidad
del software.
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Característica Ágil Orientada Plan
Aplicación
Objetivo
Primario Entregar valor rápida y continuamente;
responder al cambio, validar conocimiento.
Alta seguridad, predecible, repetible,
optimizable. Necesidad de documentación.
Tamaño Grupo y proyecto pequeño Grupo y proyecto grande
Entorno Dominios complejos (innovación),
turbulentos, de alto cambio, incertidumbre,
foco en el proyecto (objetivo inmediato)
Estables, pocos cambios, foco en proyecto y
organización, tomar en cuenta al entorno
operativo existente.
Gerenciamiento del Proyecto
Relación con
clientes Clientes en el lugar; focalizados en priorizar
requerimientos
Interacción con clientes según se requiera;
focalizado en contratos
Planificación y
control Planes internalizados; control cualitativo Planes documentados; control cuantitativo
Comuni-
cación Conocimiento tácito e interpersonal Conocimiento explícito y documentado
La aplicabilidad de los enfoques, dependerá de una serie de
factores en cada enfoque proveerá beneficios propios.
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Aspectos Técnicos
Requeri-
mientos Alcance caracterizado por la incertidumbre.
Historias informales y casos de prueba priorizados;
con cambios no predecibles
Alcance predecible. Especificaciones formales y
completas bajo control de cambio
Desarrollo Diseño simple; iteraciones cortas; se asume que el
costo del cambio es bajo y constante
Arquitectura; iteraciones mayores; se asume que
el costo del cambio es creciente
Pruebas Casos de prueba definen requerimientos.
Ejecución automatizada.
Plan y procedimientos de prueba
Personal
Clientes Dedicados y en el lugar; características CRACC
(colaborativo, representante, autorizado,
comprometido, conocedor)
Características CRACC, y deben tener alta
participación en algunos momentos, pero no
necesariamente durante toda la duración del
proyecto
Desarrolla-
dores Alto porcentaje de recursos seniors, el resto semi-
senior
Alto porcentaje de recursos seniors al inicio,
después los perfiles distribuidos
Cultura Empoderamiento a través de autonomía Empoderamiento a través de políticas y
procedimientos
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Factores que orientan el enfoque
Factor Territorio M. Ágiles cuando ... Territorio M. Orientadas al Plan cuando ...
Tamaño Proyecto pequeño y/o con un equipo reducido de
desarrollo. Dependencia del conocimiento limita
escalabilidad.
Grupos o productos grandes. Los métodos
evolucionaron para solucionar problemas grandes;
son difíciles de ajustar a algo pequeño.
Criticidad No están involucradas vidas o pérdidas significativas.
Dificultad para asegurar la calidad por el foco en
diseños sencillos y poca documentación.
Productos críticos. Los métodos evolucionaron para
soportar criticidad, el número de salvaguardas los
hace difíciles de ajustar a casos no críticos.
Dinamismo Entornos de alto dinamismo: requerimientos o
tecnologías. En estos casos, el re trabajo es
minimizado con diseños simples, re factorización, poca
documentación y otras prácticas ágiles.
Entornos relativamente estables. En estos casos,
una arquitectura diseñada al inicio, que contemple
los cambios previsibles, minimiza el re trabajo.
Personal El grupo contiene continuamente un alto porcentaje
de Seniors y Semi-Seniors, en todos los roles.
El grupo con alto porcentaje de Juniors, al menos en
algunos roles. Se requiere mayor participación de
Seniors al inicio del proyecto.
Cultura Organización / Personas acostumbradas a trabajar
con bajo nivel de formalismo, poli funcionales, y auto
gestionados.
Organización / Personas acostumbradas a procesos
y políticas definidas y controlables, roles y tareas
claramente definidos.
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El agilísimo no siempre es la mejor
opción
• Aunque parece claro que la dirección de proyectos en cascada no siempre es la mejor solución para
todo tipo de proyectos, clientes y culturas de empresa, la atracción que a veces nos provoca la
gestión de un proyecto de forma ágil, requiere también un ejercicio de reflexión antes de
abordarlo.
• En algunos escenarios simplemente no es factible utilizar el enfoque de desarrollo ágil: la
estructura no facilita la toma de decisiones a la velocidad adecuada, el personal no está motivado
para afrontar un cambio de este tipo, la cultura de empresa es contraria. A veces un cambio en las
metodologías a utilizar debe reflejarse en un cambio estructural, cultural, etc., que es posible no
estemos preparados para asumir.
• Debemos de estar preparados para detectar cuando estos cambios metodológicos necesitan de un
cambio estructural, porque éste será probablemente mucho más costoso y laborioso que un
cambio metodológico.
• El desarrollo ágil, si bien es apropiado para un amplio espectro de casuísticas, no lo es para algunos
tipos de proyectos y tiene algunos puntos débiles que conviene tener en cuenta a la hora de llevar a
buen puerto los proyectos.
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• El grado de definición e incertidumbre inicial condiciona la metodología a emplear. El propio
carácter de los proyectos de software, en general nos inclina a decir que la mayoría de los estos
proyectos son susceptibles de gestionarse de forma ágil, dado que es muy laborioso definir
totalmente un proyecto software al comienzo del mismo, lo que inevitablemente conduciría a
cambios, especificaciones mal entendidas, errores… que conducirán a su vez, a iterar sobre el
producto para refinarlo.
• La estructura de la organización. Existe otro condicionante muy importante a la hora de utilizar
este tipo de metodologías: la organización. Existen organizaciones en las que la estructura
altamente jerarquizada y la cultura propia de la empresa hacen que no sean el mejor escenario
para un desarrollo ágil. Las decisiones se ralentizan, lo que hace que la concreción del software sea
costosa y larga, lo que atenta directamente contra la iteración necesaria dentro de un proyecto ágil.
• Practicas flojas, falta de disciplina. Otro problema que suele aparecer a la hora de adoptar un
enfoque ágil es el del déficit de prácticas técnicas. Ocurre cuando se centra solo en las prácticas de
gestión y no en las prácticas técnicas. Por ejemplo no disponer de practica fundacionales como ser
TDD, sin lo cual no es posible la integración ni la mejora continua; o no disponer de plataforma
técnica que permita implementar métodos visuales.
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• Imponer el desarrollo ágil. La mejor manera de hacer fracasar un proyecto ágil es imponiendo el
método de trabajo. Dado que las personas y sus capacidades son el eje central del desarrollo ágil
(recuerde que por encima de los procesos y las herramientas) debemos aprovechar estas
capacidades escuchando qué tienen que decir y teniendo en cuenta esta opinión. En algunos casos
y organizaciones esto simplemente no es posible, porque no es la política de la dirección o por
otras razones, con lo que una implantación de métodos ágiles será un fracaso, dado que se estará
obviando uno de sus principios básicos.
• Colaboración con el cliente. Otro escenario donde el desarrollo ágil no será una buena elección es
aquel en el que el usuario o cliente (en definitiva quien demanda el desarrollo del producto o la
construcción del software) no está dispuesto a colaborar en el formato que se solicita dentro de un
desarrollo ágil. Recordemos que vamos a necesitar su apoyo y disponibilidad de una manera
bastante intensiva dentro de las reuniones periódicas que llevamos a cabo, además de otros
momentos puntuales en los que su colaboración será requerida para aclaraciones concretas. Si no
tenemos disponibilidad por parte del usuario, el proyecto no debe tener este formato ágil, dado
que en muchos casos encontraremos impedimentos importantes si no contamos con esa
colaboración.
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• Experiencia. Cualquiera que sea la actividad que desarrollamos, probar cosas nuevas implica
cometer errores, los cuales pueden evitarse si alguien con experiencia en el campo en el que nos
estamos introduciendo nos ayuda. El caso de las metodologías ágiles no es una excepción y
probablemente solucionaremos algunos problemas mejor y más rápidamente si alguien con
experiencia nos ayuda en la implantación de dichas metodologías.
• Adaptación al entorno. Inevitablemente, toda incorporación de los métodos de desarrollo ágiles a
un entorno determinado terminarán con un grado de adaptación al entorno. Hemos comentado
algunos de los problemas habituales a la hora de hacer una implantación ágil: los perfiles
disponibles, la estructura jerárquica de la organización, la experiencia del equipo e incluso su
motivación para probar cosas nuevas… Lo importante en todo caso es no perder de vista los
principios ágiles. Si simplemente nos quedamos con las reuniones y el “modus operandi” sin llegar
a entender los razonamientos que sustentan estas prácticas es muy posible que nuestra
implantación ágil sea muy poco exitosa y muy poco ágil, dado que nos quedaremos en una versión
descafeinada y carente de fundamentos de lo que realmente debería haber sido.
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A que nivel aplicarlo?
• Puede aplicarse en organizaciones jerárquicas, o de estructura matricial o por proyectos. Lo
esencial es la conformación de Equipo, con las siguientes características:
– Es un equipo auto organizado, que comparte información y cuyos miembros confían entre si.
– El equipo es multidisciplinar.
Organización
Proyecto
Área
– Preferentemente con dedicación a tiempo completo para evitar
dañar su productividad por cambios de tareas en diferentes
proyectos, para evitar interrupciones y mantener el compromiso
– Todos los miembros del equipo trabajan en la misma localización
física, para poder maximizar la comunicación entre ellos
– Estable durante el proyecto, sus miembros deben cambiar lo
mínimo posible, para poder aprovechar el esfuerzo que les ha
costado construir sus relaciones interpersonales, engranarse y
establecer su organización del trabajo.
– Con valores: compromiso, apertura, foco, disciplinado, respeto,
coraje.

Anclajes
• El Modelo de Gestión Pública puede ser fortalecido por el agilismo en torno a los siguientes ejes:
– Estrategia. Aumentando las capacidades de adaptación, y mejores tiempos para el despliegue de la
estrategia en objetivos estratégicos y acciones, y estableciendo planes de gestión coherentes con ella.
– Servicios. Reflexionar sobre las necesidades y expectativas que las ciudadanas y ciudadanos o entidades
destinatarias pueden tener respecto a los servicios que se prestan. Mejora de la experiencia de usuario.
– Personas. Mejora en la motivación, colaboración, desarrollo cooperativo, mejor uso de las capacidades
disponibles.
– Innovación. Acelerar el proceso para la transformación digital: a) Diagnosticar las oportunidades de
innovación en la unidad; b) Generar un entorno de confianza que facilite la realización de aportaciones
disonantes con los hábitos de trabajo establecidos, así como la expresión de opiniones críticas, la realización
de propuestas que, en principio, pudieran parecer poco realistas, etc.
– Sociedad. Focalizando en el valor, centrando en los ciudadanos,
cliente, usuarios.
– Resultado. Mejorar capacidades en: Conocer la opinión de las
personas e instituciones que reciben los servicios. Identificar los
indicadores clave para valorar el funcionamiento de la unidad y
el logro de sus objetivos estratégicos.
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Innovación
• El entorno actual se caracterizado por: Volatilidad, la Incertidumbre, la Complejidad y la
Ambigüedad, a partir de la toma en consideración de dos variables: el conocimiento, y la
predictibilidad , lo cual nos enfrenta al desconocimiento, generar practicas emergentes, probar -
medir – responder.
• La supervivencia depende de la habilidad para innovar e introducir al mercado de forma continua
y rentable. El tipo de innovación determina diferentes perfiles de riesgo, liderazgo y organización.
Innovación
revolucionaria
Negocios
emergentes
Oportunidades Innovación
incremental en
mercado creciente
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• Las tecnologías evolucionan
exponencialmente y las organizaciones
cambian logarítmicamente, divergen. La
brecha la cubre la tasa de cambio,
nacimientos y mortalidad.

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La utilización masiva y compulsiva de la tecnología no conseguirá “per se” la evolución de nuestras
organizaciones y de sus profesionales, pero tampoco debemos olvidar que la tecnología es un
vehículo imprescindible para transportar con mayor rapidez y dinamismo estos comportamientos.

• Se trata del diseño de nuevos servicios, nuevas experiencias, centradas en el
usuario, de valor genuino. Innovación caracterizadas por:
Características
de
los
emprendimientos
Innovación
Ajuste al mercado
Tiempo como factor crítico
Recursos limitados
Poca organización / procesos
Fuerte liderazgo
Equipos disgregados
Incremento
del
conocimiento
Apropiación por el
Cliente / Usuario
Valor de la
innovación
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La innovación se asocia a nuevos productos / servicios, transformación digital.

• Los patrones comunes, de Innovación, son:
– Productos y servicios adaptados para satisfacer las necesidades individuales de los clientes.
– Sostenibilidad; donde las empresas minimizan los desperdicios y administran los costos de los
recursos.
– Bienes de propiedad conjunta; tales como modelos de empresas entre pares (peer-to-peer).
– Pagos solo por servicios utilizados; tales como compañías de autos compartidos.
– Monitoreo eficaz de las cadenas de suministro; tales como las empresas que utilizan
dispositivos portátiles para sistemas de rastreo que controlen mejor sus operaciones.
– Utilización de datos para adaptarse fácilmente a las necesidades
del cliente.
• La innovación se puede gestionar, estructurar en procesos y
utilizar para aprovechar el potencial creativo de toda una
organización.
• La búsqueda de nuevos y competitivos modelos exige un
planteamiento de diseño.
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¿Cómo poner en práctica la gestión de
la Innovación?
• La gestión de la Innovación es la organización y dirección de los recursos tanto
humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos
conocimientos, que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o
mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de
producción, distribución y uso. La sistemática de gestión de la innovación
comprende las siguientes fases:
Dimensión estratégica La Innovación como estrategia
Identificación de
ideas para desarrollar
Creatividad e Innovación
Vigilancia Estratégica, Inteligencia competitiva
Estrategia Estrategia, modelo y caso de negocio
Desarrollo de los
proyectos
Gestión de proyectos
Financiación de la Innovación
Explotación de los
resultados
El aseguramiento de la Innovación
La explotación de la Innovación
Gestión del conocimiento
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Visión
Salvar
sorpresas
Problema
Descubre
trabajo a
ser hecho
Solución
Prototipo
de
Producto
mínimo
viable
Modelo de
negocio
Validar la
estrategia
para
abordar al
mercado
Implementar
y escalar
Planeamiento estratégico
Pensamiento de diseño
Emprendimiento “Lean”
Modelo del negocio
Experiencia de usuario
Gestión de la cartera
Gestión de
proyectos
• Las organizaciones que crean y
mantienen una prima de innovación
usan un conjunto de herramientas
diferente a sus contrapartes
tradicionales. Elegir la(s) técnicas de
apoyo a la innovación, en función a su
etapa de desarrollo, resulta
fundamental, ya que cada una ofrece
un foco especifico y complementario.
• Las herramientas solo no son
suficientes, es necesario poner foco y
procesos.
• Estamos sometidos a una cadena de
afectaciones: Métodos -> Decisiones ->
Acciones -> Resultados. Si los
resultados importan, entonces los
métodos también importan.
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Error: Nosotros siempre lo hicimos asi ... Utilizar
metodologías deterministas, poco agiles, no adaptativas.
Usar estructuras que generen “silos”.

Creatividad e Innovación
• La creatividad como fuente de generación de ideas, base u origen de
todo proceso innovador es un punto clave en el que se fundamenta
la estrategia de innovación de las organizaciones, y ha de
considerarse junto al producto, el contexto o el proceso creativo.
• La gestión del valor está orientada a motivar a las personas, a
desarrollar habilidades y a promover sinergias e innovación, con el
propósito de maximizar los resultados globales de una organización.
Actuando sobre cada producto, proceso y servicio de una empresa,
podemos mejorar sus resultados globales e incrementar la
competitividad de la misma.
• Maximiza la relación existente entre la satisfacción de las necesidades
de los clientes internos y/o externos (balance entre interesados), y el
coste en el que se ha incurrido (balance del uso de recursos).
• Los proyectos comprenden el medio o canal para implementar los
cambios, por lo cual deben de ser eficaces y eficientes.
Propuestas
de
valor
Novedad
Calidad
Conveniencia
Experiencia y Canales
Desempeño
Reducción de riesgo
Reducción de costos
Diseño
Personalización
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Error: Soportar la innovación por impulsos personales / ideas
esporádicas, sin un enfoque sistémico.

Señales
que
contribuyen
a
encontrar
oportunidades
de
negocio
Detectar clientes infra servidos (o
supra servidos) o con baja experiencia
Encontrar ineficiencias en el mercado
Nuevos segmentos demográficos o de
mercado
Buscar frustraciones no resueltas
Nuevas tecnologías o productos
Nuevas legislaciones o políticas
Cambios en las estructuras de costes
Eliminar barreras tradicionales
Variables competitivas incorrectas en
mercados saturados
Cosas que funcionan en otros sitios
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Capacidad
de
innovación
Estrategia
Proceso
Organización
Vínculos
Aprendizaje
Mercado
Producto
Restricción
(es)

• A fin de crear una nueva curva de valor, es preciso plantear preguntas
claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de
negocios de una industria:
La
nueva
curva
del
valor
Reducir ¿Cuales variables se deben de reducir
muy por debajo de la norma de la industria?
Eliminar ¿Cuales variables que la industria da
por sentadas se deben de eliminar?
Crear ¿Cuales variables se deben de crear por
que la industria nunca las ha ofrecido?
Incrementar ¿Cuales variables se deben de
incrementar muy por encima de la norma de
la industria?
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Error: Pensar que los Clientes toman decisiones racionales. Considerar a los clientes solo como
consumidores y no como prosumidores.
< costo
> valor

Comprende Observa Define Idea Prototipo Prueba Implementa
Experiencia de usuario Creatividad
Selección
Diseño y ejecución
Entender Explorar Materializar
• Pensamiento de Diseño (DT). Es un método que busca, hacer coincidir las necesidades de las personas
con lo que es tecnológicamente factible, y con una estrategia viable de negocios convertir el valor para el
cliente en una oportunidad en el mercado. Facilita la resolución de problemas y de descubrimiento de
oportunidades de innovación, y que se basa en los siguientes principios:
– Empatía
– Imaginación
– Experimentación
– Prototipado
colaborativo
– Pensamiento
integrador
– Aprendizaje
iterativo
Error: No poner al cliente en el primer lugar, ni pensar desde su óptica todo el ciclo de experiencia. Juzgar
con prejuicios, sin respectar los proceso de divergencia y convergencia. Falta de atención a las
restricciones: Personas (comportamiento, capacidades), Procesos, Estructuras, Financiamiento
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• El diseño en general tiene dimensiones y se
debe de obtener un buen equilibrio entre
ellas, logrando la máxima creatividad posible
dentro de un entorno de restricciones.
• El pensar, decir, necesitar, hacer, puede ser
diferente para el usuario. Es necesario
empatizar para entender.
• Para cada atributo del producto o servicio, se
establece la relación entre satisfacción y
desempeño, permitiendo clasificar los
atributos en diferentes categorías, con
influencia sobre la satisfacción del cliente:
factores Básicos, del Desempeño, de
Entusiasmo.
Negocio
Viabilidad
Tecnología
Factibilidad
Personas
Deseos
Innovación en los
procesos
Innovación funcional
Innovación en UX
Innovación emocional
(marca, relación)
Error: Sobrecarga, ofrecer una solución a un problema no percibido o no pensado digitalmente.
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Conversación de historias de usuario
Historia de
Usuario (2)
Como <Tipo de
Usuario>,
Quiero, <Hacer
algo>, Para
<Propósito>
Personas (1)
Personas,
Usuarios o
consumidores
finales,
Interesados,
Patrocinadores,
Equipo de
desarrollo, Equipo
de soporte
Contexto (4)
Necesidad origen, Escenarios de uso de la historia, Dominio
del negocio, qué áreas del negocio usan o se impactan por la
historia, Reglas del negocio que afectan la historia, Épica origen.
No todas las historias provienen de una épica en particular pero si
es así, es bueno conocerla, Alcance de la historia
Definición de Preparado (5)
Que se debe cumplir para que
la historia se pueda construir?
Definición de Terminado (6)
Condiciones de Terminado
especificas a la historia
Criterios de
Aceptación (3)
Resultado Esperado (7)
Solución esperada, Que se
quiere cumplir con la Historia?,
Valor a ganar
Métricas (8)
Puntos, Esfuerzo, Numero
de iteraciones, Valor,
Ganado, Calidad, Progreso,
Numero de usuarios
Retroalimentación (9)
Nivel o Grado de Satisfacción de las
personas, Nivel de Felicidad del usuario
Impacto generado, Qué hacer para
mejorar
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Mapa de la experiencia del Cliente
• ¿Qué es un mapa de la experiencia del Cliente y para qué sirve? Muestra los pasos
extremo a extremo que sigue el cliente al relacionarse con la organización.
– Entender y rediseñar la experiencia de nuestros clientes: Comprender la experiencia de cliente
nos va a ayudar a entender los puntos donde se siente frustrado, perdido o simplemente
aburrido. Podremos detectar nichos de clientes interesantes, descubriendo oportunidades.
– Genera experiencias consistentes en todos los canales.
– Alinear la visión externa y la interna: Analizar desde la perspectiva del cliente cómo se siente,
es importante, ya que a menudo vemos nuestra empresa como la unión de diversos procesos
aislados, de silos que cooperan de forma más o menos óptima para hacer algo y ver cómo
comprende el cliente ese mismo proceso nos ayudará a crear
un ciclo de experiencia más natural.
– Diseñar los embudos de relación con el cliente: Representa la
base sobre la que medir cómo funciona el modelo de negocio,
producto servicios y operación.
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• Mapa de la experiencia del
Cliente (UX). Si las
necesidades del usuario son
las que motivan el uso del
producto, deben condicionar
el diseño.
– Medir, validar adecuación
mercado - producto. Foco en
valor: solución al problema
y experiencia de uso.
– Gestión de la Capa
emocional vs capa
transaccional
– Retención, Recompra,
Recomendación
Fases de la relación (2)
Cliente (1)
Descubre
Compra
Entrega
Evaluación
e
interacción
Complementos
Mantenimiento
Eliminación
Motivaciones y Dudas (3)
Contacto/medio: Positivo (4)
Contacto/medio: Negativo (4)
Momento clave decisión/cambio fase y
métricas (5)
Procesos internos (6)
Dolores y Oportunidades (7)
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Error: Subestimar la experiencia del usuario, en especial cuando un producto es nuevo.
En enfoque tradicional de UX se centra en
responder que estamos haciendo?, el UX
ágil en responder como los estamos
haciendo? y en “lean” si estamos haciendo
lo correcto? Medir, validar adecuación
mercado - producto. Foco en propuesta de
valor, solución a problema, experiencia.

– ¿Cómo diseñarlo?
• (1) Identificar al cliente. “meterse en los zapatos” del cliente es precisamente saber de qué
cliente estamos hablando. (¿Quién es? ¿A qué se dedica? ¿Dónde está ubicado?).
• (2) Comprender las fases de la relación. Debemos saber primero desde su punto de vista que
fases comprende la interacción con nuestro producto o servicio. Lo más importante en este
punto es olvidar nuestros procesos y comprender las fases que el cliente percibe. Las fases que
el cliente percibe, son habitualmente:, Conectar y atraer al cliente,
Orientarlo, Interacción, Expandir y retener, Referenciar
• (3) Identificar sus motivaciones y dudas. Debemos averiguar las motivaciones del cliente (qué
es lo que espera y por qué) y dudas. ¿Cómo se siente? ¿Qué temores y dudas pueden tener o
percibir el cliente? ¿Por qué se siente así? Revelan que
oportunidades.
• (4) Mapear los puntos de contacto. Los puntos en los
cuales se interactúa con él: Medio por el que se produce,
Emoción cliente (positivos y negativos)
23:46 34

• (5) Evaluar los momentos clave y sus métricas. Durante algunos de esos puntos de contacto se
van a producir “momentos clave” y son puntos determinantes a la hora de que el cliente decida
pasar a la siguiente fase. Es importante conocerlos y crear métricas que nos permitan
identificarlos, medirlos y mejorarlos.
• (6) Añadir los procesos internos de nuestra organización. Opcionalmente, añadir en cada uno
de sus puntos de interacción los procesos internos nos puede ayudar a detectar ineficiencias,
problemas de coordinación…etc.
• (7) Entender sus “dolores” e identificar las oportunidades. Debemos comprender cómo se
siente el cliente en cada momento y sobre todo, qué le
molesta o incomoda de cada uno de los puntos de contacto,
ya que cada dolor es una estupenda ocasión para rediseñar
y mejorar enormemente su experiencia como cliente.
23:46 35

Estrategia, modelo y caso de negocio
• La agilidad es necesaria, al igual que una estrategia que
determine la dirección.
• El núcleo de una estrategia debía de ser la determinación
de un modelo de actuación que permita una mejora en
Estrategia, Servicios, Personas, Innovación, Sociedad,
Resultado. Lo importante no es tener una gran idea, lo
importante es saber ponerla en marcha y hacer que
funcione.
• Los casos de negocio tienen que dar respuesta a:
¿Estamos haciendo lo correcto?, ¿Lo estamos haciendo
correctamente?, ¿Lo estamos logrando bien?, ¿Estamos
obteniendo los beneficios?
Elabora
Alineación
Resultados
Capacidad (de la
organizacion operativa y
técnica)
Riesgos
23:46 36

• Una "emprendimiento" es una organización
diseñada para crear un nuevo producto o servicio
bajo condiciones de incertidumbre extrema. Una
idea no vale nada, lo que importa es la ejecución.
• Dadas las especiales características de un
emprendimiento resulta útil tomarlo como marco
de actuación para proyectos de I+D.
• La clave es trabajar un proceso iterativo para
aprender y mejorar la solución en base al interés y
reacciones de los clientes: el viejo método
científico. Lo que buscamos es fallar rápido y barato
para mejorar nuestra solución hasta el punto que
encaje con el mercado objetivo.
Ideas
Construir
Código
Medir
Datos
Aprender
23:46 37
Error: No aplicar un proceso dialectico (tesis, antítesis, síntesis) de ciclos cortos.

• El pensamiento Lean es una filosofía de administración eficiente
que busca mejorar la rentabilidad, disminuir los desperdicios y
manejarse con alta ambigüedad.
Principios
Ver todo en
conjunto
Eliminar los
desperdicios
Calidad de
construcción
Aprender
constantemente
Entregar rápido
Involucrar a todos
Mejoramiento
continuo
23:46 38
(1) Definir el
valor
(2) Identificar el
flujo
(3) Optimizar el
flujo del valor
(4) Cliente
extrae valor
(5) Buscar la
perfección
Definir dónde se encuentra la esencia del valor y adelgaza las actividades de soporte.

• Aplicación de los principios “Lean”
– Una pequeña fracción de tiempo y esfuerzo de una organización puede convertirse en
valor, todas las actividades que no lo incrementen deben ser eliminadas.
Combina el aprender haciendo y entender antes de hacer. Hacer lo correcto es más
importante que hacer las cosas bien.
– En una filosofía de administración eficiente, la
cual se fundamenta en los siguientes principios:
23:46
Beneficios
Reducción de Costos
Incrementar el Valor
Reducir Tiempos de Espera
Reducción de Errores
Eliminación de Barreras
Internas
23:46 39

• (1) Definir el valor desde el Cliente
– El valor, solo puede definirlo el consumidor final y solamente es significativo cuando se expresa en
términos de producto específico que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto,
en un momento determinado.
– La calidad es lo que obtiene el que lo recibe y por lo que paga por la parte que les da valor.
– “Lean” clasifica las actividades que no agregan valor y que se deben de: reducir, eliminar o
balancear:
• Muda: Desperdicio o sin valor agregado al cliente. Aun que a veces necesarios.
• Mura: Discrepancia, variabilidad del flujo, interrupciones.
• Muri: Tensión, sobrecarga y cuellos de botella
Aumentar valor percibido por clientes a través del ciclo de vida del producto: Desarrollo ►Introducción
►Crecimiento ►Madurez ►Decadencia
23:46 40

Gestión orientada a los grupos de interés
Percepción • Las partes interesadas son una fuente de ideas. Contempla
diversidad, conflictos y oportunidades.
Gama de
partes
interesadas
• Inclusivo: Muchos interesados, se consideran todos sus
diferentes intereses y se recogen.
• Las diferentes partes interesadas están invitados
explícitamente como co-creadores.
Valores • Ética (imparcialidad, transparencia, participación).
• Equilibrio entre los intereses económicos, ecológicos y
sociales.
• Orientada a corto plazo y largo plazo, consideración del
impacto posterior al proyecto.
Potenciales • Resultados que benefician a amplia gama de interesados.
• Adecuado para lograr objetivos de desarrollo sostenible.
23:4
6
Enfoque en la gestión con los interesados basado en: responsabilidad, influencia, cercanía, dependencia,
representación).
23:46 41

23:46
Jugadores Defensores
Enemigos Críticos
Tipo de relación
Nivel
de
acuerdo
El tabular a los interesados o grupos en relación al tipo de relación y el nivel de
acuerdo, permite definir acciones especificas de transformación.
23:46 42

• (2) Identificar el flujo del valor
– Tareas necesarias a ser completadas para entregar el producto o servicio al cliente, considerando:
• Solución de problemas, concepción, diseño y el lanzamiento.
• Gestión de la información, desde el pedido a entrega.
• Producción/Transformación/Entrega/Mantenimiento.
– Redefinir funciones, áreas y procesos, de modo que contribuyan al valor.
• (3) Optimizar el flujo del valor
– El foco debe de ser siempre sobre la restricción para fomentar el flujo.
• Identificar la restricción del sistema ► Decidir cómo explotar la restricción ► Subordinar todo lo demás
► Elevar la restricción ► Reiniciar.
– Frente a barreras, replantear:
• Estructura y cultura de la organización
• Personas (roles, capacidades, ...)
• Modelo de gestión (procesos, estilo de liderazgo, ...)
• Recursos (TI, logística, insumos)
23:46
Asegurar la perspectiva del cliente a través del diseño de su experiencia
23:46 43

23:46
• (4) Tirar y apropiar el flujo de valor
– Es necesario que el cliente reconozca el valor y lo apropie. Empezar con un Cliente real, con una
demanda/necesidad real y trabajar hacia atrás:
• Definir la generación de entregables al cliente, para que tengan el valor
exacto demandado.
• Involucrar a los clientes en la etapa de diseño e implementación del proyecto para no generar
desperdicios.
• (5) Buscar la perfección
– Búsqueda permanente de la perfección, intolerancia a desperdicios.
No hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio,
costo y fallas; ofreciendo un producto cada vez más cercano de lo que el
cliente verdaderamente desea.
– Mejoramiento continuo que involucra a todos por igual (Kaizen).
23:46 44

23:46
DevOps: MVP centrado en
hipótesis.
Medir: establecer métricas para
valorar experimento.
Aprender: métricas ► mejoras.
Pivotar: Cambio estructurado
para probar nuevas hipótesis.
23:46 45

• Gestión del Producto.
Entregables vs Producto.
– Un equipo “Lean” se construye
con dos equipos trabajando en
paralelo, uno de Desarrollo de
Producto y otro de Desarrollo
de Cliente.
– La gestión del producto implica su
transito por un ciclo de vida.
Objetivos
Beneficio
Entregable
(s)
El equipo
23:46 46
Límite del equipo
tradicional
Evalúa
conceptos
Valida,
planifica
especifica
Desarrollo
Evaluación
y pruebas
Lanza
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinación
Discontinua
Gestión del Producto
Error: Empuje de productos al
mercado. Ofrecer solución a
problemas no percibidos.

Proceso de desarrollo del producto por etapas
Evaluación de
conceptos
Valida ideas, planifica y
especifica
Desarrollo Evaluación y pruebas Lanzamiento
Prospección.
Investigación
preliminar de cada
uno de los proyectos
o ideas generados en
la fase de
descubrimiento y se
selecciona un
subconjunto de ellos.
Construir el modelo
de negocio.
Mediante una
investigación minuciosa
por parte de los equipos
técnicos y comerciales
definiendo y justificando
el producto desarrollando
el plan de proyecto.
Desarrollo
Establece el
diseño y
desarrollo de
nuevo producto y
el plan de
producción y
lanzamiento al
mercado.
Pruebas y validación.
Se efectúa una
prueba extensa del
nuevo producto en el
mercado, en el
laboratorio, o en la
planta.
Lanzamiento.
Como inicio de la
producción y
comercialización se
establecen revisiones
periódicas de post –
lanzamiento.
Visión Producto e
EPICs
Fundación
técnica/negocio.
Experiencia del usuario.
Priorización de funciones.
Estructura del
proyecto.
MVP
Funciones básicas y
validación UX.
Supuestos validados.
UAT.
MMP
Retorno primario.
Mejoras dirigidas por
la visión del usuario.
Adopción continúa.
23:46 47

• Técnica para entender y planear una entrega incremental de MVPs. La técnica
organiza ideas y recursos en un modelo que busca entender la finalidad principal
del producto, considerando las jornadas de los usuario para realizar las entregas
incrementales de productos viables. Como un libro de recetas, con una secuencia
de actividades, rápidas y eficaces, la técnica va a permitir que el equipo:
– Describa la visión del producto. El producto Es - No es - Hace - No hace
– Priorize los objetivos del producto. Entendiendo los trade-offs.
– Describa los principales usuarios, sus perfiles y sus necesidades
– Entienda las principales funcionalidades
– Comprenda los niveles de incertidumbre, esfuerzo y valor de
negocio por uncionalidad
– Describa las jornadas más importantes de los usuarios
– Cree un plan de entrega incremental del producto, impulsado
por el concepto de MVP
– Estime el esfuerzo por muestreo
– Calcule los costos y especifique fechas en el cronograma de
entrega
23:46 48

• El Canvas MVP
– Es una herramienta para validar ideas de productos. Es un marco visual que ayuda a los
empresarios para alinear y ajustar la estrategia del MVP (Minimum Viable Product, en inglés).
Se divide en siete bloques:
• MVP Visión general – ¿Cuál es la visión de este MVP?
• Métricas para validar el modelo de negocio – ¿Cómo podemos medir los resultados de este MVP?
• Resultado esperado – ¿Qué esperamos como aprendizaje o resultado de este MVP?
• Características – ¿Qué vamos a construir en este MVP? ¿Qué acciones se simplificarán / mejorarán en
este MVP?
• Personas y Plataformas – ¿Para quién es el MVP? ¿En qué plataforma estará disponible?
• Historias – ¿Qué historias se cumplen o mejoran con este MVP?
• Costo y horario – ¿Cuál es el costo y la fecha prevista para la entrega de este MVP?
– Al usar el Canvas MVP, ponemos los dos bucles uno al lado del otro. De “Lean startup”, el
bucle de construir-medir-aprender. Del Design Thinking, el bucle de usuario-journey-acción.
En ambos bucles, la respuesta a qué construir: las funcionalidades del MVP.
23:46 49

• Cuando una composición de funcionalidades alcanza una versión simple del producto que podría estar
disponible? Usted debe planear una secuencia de ondas para agrupar las funcionalidades de manera que lo ayude
a organizar la producción, considerando limites de funcionalidad, nivel de riesgo, esfuerzo y valor de negocio.
• El MVP debe de ser factible, usable, valioso. El Canvas MVP, permite validar ideas de productos. Es un marco
visual que relaciona dos bucles. De “Lean startup”, el bucle de construir-medir-aprender. Del Design Thinking, el
bucle de usuario-journey-acción. En ambos bucles, la respuesta a qué construir: las funcionalidades del MVP.
23:46 50
Personas y plataformas
Usuario
Visión de MVP Resultado Esperado
Aprender
Funcionalidad
Jornadas de usuario Métrica (validación hipótesis)
Costo y Cronograma de
Entrega
Medir
Aprende
r
Construir
Usuario
Experiencia
Acción

Gestión del Valor
• Maximizar la relación existente entre la satisfacción de las
necesidades de los clientes internos y/o externos, y el coste:
– Entendimiento lo que pasa en tu mercado
– Adaptación del negocio a tus clientes, innova en la propuesta de valor
– Incorpora nuevas ideas a productos
– Impulsar el cambio
– Implementación y apropiación del valor.
• Proceso de creación de valor, debe
transformar: valor de la innovación,
conocimiento y apropiación por el Cliente.
Gestión
del
Valor
Gestión
del Riesgo
(RM)
Gobierno
de Valor
(VG)
Gestión de
Cartera
(PM)
23:46 52

– Identificar los factores de
expectativas de clientes y su
satisfacción nos permite y
priorizar los requerimientos:
• Básicos. Requisitos
previos y toma por
defecto.
• Entusiasmo. Si existe
aumenta satisfacción,
pero no el descontento
si no se entrega.
• Desempeño. Causa
satisfacción si es alto
el desempeño y
descontento si es bajo.
Sorprende y gusta
Cuanto mas mejor
Deben de estar
Criterios para definir funciones y características requeridas, inversión y tipo
MVP. En necesario contemplar también los beneficios, problemas, esfuerzo.
23:46 53

23:46
Costo de implementación
(- .. +)
Relevancia
de
requerimientos
(-
..
+)
Aceptar
Evaluar /
Reformular
Considerar
eliminar
Eliminar
• Problemas
(gravedad)
• Beneficios
(tiempo, dinero,
mejora servicio)
• Frecuencia
• Cobertura (#
afectados)
Criterios estables para reducir y priorizar los requerimientos por valor y costo.
23:46 54

Metodología del Análisis del Valor
Pre-estudio
(Preparación y
orientación)
Definir el proyecto (Objeto AV), su alcance y duración
Expresa objetivos del proyecto (cuantificación) y restricciones (presupuesto, itinerario y
alcance, calidad).
Seleccionar el equipo de trabajo
Planificar el desarrollo del proyecto
Información Recopilar toda la información externa/interna relativa
Identificar y cuantificar las necesidades de los clientes
Creativa (Análisis
Funcional y de
costes)
Llevar a cabo el análisis funcional
Contribución de funciones a satisfacción de necesidades
Analizar los costes de las funciones
Calcular los índices de valor de las funciones
Determinar los equilibrios deseados
I+D Generar ideas para incrementar el valor y agrupar alternativas
Presenta
alternativas
Evalúa alternativas en base a criterios funcionales/económicos
Priorizar las alternativas según su valor
23:46 55

• Son segmentos diferentes si:
– Sus necesidades requieren y
justifican una oferta diferente
– Son necesarios diferentes canales
de distribución para llegar a ellos
– Requieren relación diferente
– Su índice de rentabilidad es muy
diferente
– Están dispuestos a pagar por
diferentes aspectos de la oferta
23:46 56
Crear una propuesta de valor sin encaje de Producto-Mercado
• Conoce a tu cliente.
– Revisar lienzo de propuesta de valor, validarla y ajustar el lienzo.
– Para terminar considera que siempre estarás manejando hipótesis que tendrás que validar con el
mercado y así obtener retorno de tus potenciales clientes.

• La gente compra en función a problemas, necesidades, deseos, experiencia,
percepciones.
• ¿Cómo validar una propuesta de valor?
– La única forma de validar una propuesta de valor es “salir de la oficina”. Esto significa vamos a
llevar el producto al mercado para validar la propuesta de valor y reaccionar de manera
rápida ante la respuesta de los clientes.
– Debemos construir un producto mínimo viable (o servicio), llevarlo al mercado para un grupo
específico de clientes y ver como éstos reaccionan ante nuestra propuesta de valor.
– Todos los cambios que los clientes perciban como necesarios deben ser evaluados por
nosotros para incluirlos en la nueva propuesta de valor revisada y corregida.
– Todas las características no percibidas como generadoras de
valor por parte de los clientes, serán eliminadas de nuestro
producto o servicio en el caso que generen un gasto de tiempo
o dinero durante la producción.
23:46 57
Error: Presuponer que el usuario o comprador decide (principalmente
de forma racional. Se elije con emoción y se justifica con la razón.

Lluvia de ideas Ejecución
¿Quién es tu cliente?
Hipótesis de Segmento de Clientes, rol frente al negocio
Hipótesis de: cliente
¿Cuál es el problema?
Descríbelo desde la perspectiva del cliente.
Problema
Define la solución solo después de validar un problema que vale la pena resolver Solución aplicable luego de
validación del problema
Lista de supuestos que han de cumplirse, para que la hipótesis, sea verdad. Supuesto más riesgoso
(criticidad, incierta)
Para formular Hipótesis clave Cliente / Problema.
Creo que mi cliente tiene un problema para lograr este objetivo.
Criterio mínimo de éxito
Para formular los supuestos.
Para que la hipótesis sea verdadera, el supuesto debe de ser verdad.
Resultado y decisión
Pivotear o perseverar
Método
Determina como vas a probarlo (Entrevistas, Pre-Ventas, Conserjería).
Aprendizaje validado
23:46 58
• Validación del ajuste al mercado de hipótesis más riesgosas (>conocimiento e >impacto), a través del Tablero
de Experimentación: marco para tomar decisiones coherentes y gestionar ciclo de hipótesis y pivotes.
Sin hipótesis validadas fuera de la oficina. Falta de capacidad para
pivotear. Planteo de solo un camino, solo un objetivo. Sin pivotear.
Para iniciar un negocio de un
modo sólido necesitamos
basarnos en hechos objetivos
y no opiniones

Descubre
clientes:
Adecuación
Problema-
Solución
MVP propuesto
Embudo
propuesto
Validación de
clientes:
Adecuación
Producto-
Mercado
Modelo de
Negocios y
Solución
Mapa de ruta
comercial
Creación de
clientes:
Convertir en
cliente y que
pague
Escala de
ejecución
Construcción
de la
estructura:
Escala de la
Organización
Escala de las
Operaciones
Búsqueda Ejecución
• La propuesta de valor es
el enlace entre tu
producto y el mercado. El
ciclo de desarrollo de
Clientes comprende las
siguientes fases que
permiten reducir riesgo y
verificar la adecuación.
• Foco en el
relacionamiento: Dx, Cx,
Consumo y participación
en el desarrollo y
personalización
23:46 59
Error: Clientes anónimos. No tener la capacidad de
validar el conocimiento, y eventualmente pivotar.
Pivotar (hipótesis
<> realidad)
Desarrollo de Clientes

Alianzas o Red de
contactos (9)
Actividades
claves
(7)
Propuesta única de valor
(2)
Relaciones con
clientes
(8)
Segmentos del
Cliente
(1)
Recursos claves
(6)
Canales
(3)
Estructura de Costos
(5)
Flujo de Ingresos
(4)
¿Como? ¿Quien?
Lienzo de
Propuesta de Valor
Producto Mercado
¿Que?
¿
Cuanto
?
• Un modelo de negocios describe la forma en que una organización crea, desarrolla y captura valor. El
producto también es el modelo de negocio. Al brindar un conjunto de servicios a los usuarios o
contribuyentes, una institución pública cuenta con los componentes comunes.
23:46 60
Caso del negocio

• Cómo construir una oferta efectiva?
– Segmentar como un objetivo que se alcanzará con una estrategia especifica.
• Para diseñar el producto a partir de las necesidades de los clientes.
• Para investigar sobre nuevos segmentos de clientes interesados en nuestro producto o servicio.
• Para utilizar nuestros recursos de marketing más eficazmente: adaptaremos nuestra comunicación en función
de las necesidades de cada cliente.
– La propuesta de valor describe los beneficios que un cliente puede esperar de nuestros productos o
servicios. Debemos entonces verificar los siguientes encajes:
• Encaje producto - solución que es el que hayamos cuando realizamos el
lienzo de la propuesta de valor solos en casa
• Encaje producto - mercado que es el que conseguimos cuando testamos
nuestra propuesta de valor y nos damos cuenta de que el cliente era
justo lo que estaba esperando.
• El encaje del modelo de negocio: Tener una propuesta de valor
ganadora es un paso muy importante, pero si no va acompañada de un
buen modelo de negocio no va a funcionar. Cuando una empresa está
naciendo, no debe intentar satisfacer a todo el mundo.
23:46 61
Error: Falta de verificación de los encajes básicos. Primero el Canvas, después el Plan Estratégico

23:46 62
Error: No diferenciar mercado nuevo, existente, re segmentado. Subestimar
tasa de adopción. Abordar a las mayorías con nuevo producto y canales.
El valle de la muerte, es un
GAP producido por la
resistencia para adoptar
nuevos productos los
servicios. Clave: los
primeros adoptantes.
Generar expectativas
dimensionadas en el
mercado objetivo.

Gestión de Proyectos TI + Innovación
• Los proyectos tecnológicos y de innovación presentan especificidades.
• Puesto que los recursos son limitados, se trata de priorizar los retos que mejor
aseguren a conseguir los objetivos. Se debe de coordinar el túnel de
selección vinculado al ciclo de vida del producto, con el ciclo de
gestión de la cartera y del proyecto, dentro de un marco de
agilidad.
• Tradicionalmente, se ha mantenido que todo proyecto, con
independencia de su naturaleza, debe balancear la triple
restricción. Sin embargo, es necesario considerar un nuevo
conjunto de restricciones realista, dentro de las cuales se
debe de lograr los impactos previstos por el valor entregado.
23:46 63
Restricciones
Funcionalidad
Personas
Retorno
Calidad
Herramientas
Proceso
Valor
Tiempo

Aprender
Construir
Medir
Problema del Cliente Solución para el Cliente
Gestión de Producto
Pensamiento de Diseño Lean start-up Agilísimo
Empatiza
Define
Idea
Prueba
¿Pivotea o
Mantiene?
Planifica
Ejecuta
Incremento
entregable
Revisa
Pila del
producto
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinación
Discontinua
MVP MMP
64
23:46
Evalúa
conceptos
Valida,
planifica
especifica
Desarrollo
Evaluación
y pruebas
Lanza

• Debemos crear un marco que incluya los diferentes ciclos, que permita ordenar relaciones de causa efecto,
entre objetivos estratégicos, el programa que se llevara a cabo para lograrlo, los productos que serán
creados, a partir de un enfoque en los resultados.
• Las iteraciones corresponden a cambios menores, y los pivotes a cambios excepcionales que afectan el
lienzo de negocios. El MMP describe el producto con el conjunto de características más pequeño posible
que responde a las necesidades del usuario, crea la experiencia de usuario deseada y, por lo tanto, puede
comercializarse y venderse con éxito. El MMP es una herramienta para reducir el tiempo de lanzamiento
al mercado, a diferencia del MVP que se centra en el aprendizaje.
• Tradicionalmente, se ha mantenido que todo proyecto, con independencia de su naturaleza, debe
balancear la triple restricción. Sin embargo, es necesario considerar un
nuevo conjunto de restricciones realista, dentro de las cuales se debe de
lograr los impactos previstos por el valor entregado.
• La naturaleza de los proyectos de innovación, las condiciones del
mercado o de la competencia pueden requerir que el desarrollo del
proyecto se realice de una manera ágil. Implicando un mayor riesgo e
incertidumbre, por lo cual los proyectos de innovación presentan
características que deben de ser atendidas de forma específica y
diferencial.
23:46 65

Alcance
(requerim
ientos)
Costo
Calidad
Cronogra
ma
Alcance
(funcional
idades)
Costo
Calidad
Cronogra
ma
Plan > Cambio
Fijo / Ajustable
Error: Las variables de la triple restricción no se ajustan a una dinámica orientada al cambio, y conducen a
una visión restrigida y en el ámbito de la eficiencia, no de la eficacia.
23:46 66

Valor
(entregado,
capturado)
Resultado
(s)
Restricción
(es)
A
$ T
Agilidad
Calidad
Retorno
Persona
(s)
Adoptar un marco integrador del ámbito del costo y del valor.
23:46 67

Principios de la gestión de proyectos de innovación
Continúa justificación del negocio. No pretender implantar métodos complejos (planificación…)
Flujo continuo de valor. Diseñar un sistema que visualice el avance a corto o muy corto plazo
Aprender de la experiencia. Mucha comunicación directa (aunque sea virtual)
Funciones y responsabilidades
definidas.
Liberamos la creatividad e innovación reconociendo que los individuos
son la fuente de valor y creando un entorno de trabajo motivante.
Gestionar por etapas. Fomentar el rendimiento a través
de la responsabilidad compartida en
los resultados y efectividad del equipo.
Gestionar por excepción. Mejoramos la efectividad y la fiabilidad
mediante estrategias, procesos, prácticas
específicas para cada situación.
Enfoque en estrategia. Adapte al ambiente del proyecto.
23:46 68
Error: Enfoque determinista, predictivo. Perder demasiado tiempo en elaborar el
producto y la estrategia. Conocimiento y toma de decisiones centralizada.

23:46
Tecnología
< Ineficiente
Propósito,
Enfoque
< Inercial
Procesos
< Sin
disciplina
Capacidades
< Aficionado
DevOps (CI, QA, CD, RT,
TDD/FDD), Cloud
Gestión del valor
Dimensiona (SAFE, DevOps,
SCRUM, Prince2, DSDM)
Gestión de conocimiento
• Procesos estables y estandarizados
– Los marcos basados en mejores
prácticas ofrecen desde distintas
perspectivas una solución
combinable para la gestionar con
éxito la complejidad y la
incertidumbre en los proyectos de
desarrollo Software: proveen
disciplina y estabilidad en los
procesos.
• El coste de la complejidad es
exponencial. Se requiere de su
contextualización y visión integrada
para crear una síntesis de
la metodología adecuada.
Re-uso de modelos de procesos maduros ► aplicando lo necesario. Debe procurarse pequeño, simple
y limpio y con soporte informático para automatización. Evitar sobre simplificación, considerando la
gestión del valor, ciclo de cliente, de producto y soporte operativo.
23:46 69

• Ciclo de vida del proyecto. Fases secuenciales, pre, vida-ciclo y post
proyecto.
– El Pre-proyecto. Identificación de proyecto candidato, comprensión de su fondo, lograr
asegurar el compromiso. Ocupándose de estos problemas en una fase temprana evita
problemas posteriormente.
– El vida-ciclo del Proyecto. El sistema se desarrolla el iterativa e incrementalmente, sobre
bases solidas.
• Factibilidad
• Bases (Funda negocio y arquitectura)
• Iteración: Exploración e Ingeniería
• Despliegue
– El Post-proyecto. Asegura operación eficiente y permite
evaluar el logro de los impactos deseados.
23:46
23:46 71
Error: Saltearse fases, con prelacio nnatural e independiente de la metodología a aplicar.

• Principios:
– La implicación activa de los usuarios es imprescindible. La gente del negocio y los desarrolladores
deben trabajar juntos a lo largo del proyecto.
– Los miembros de los equipos de desarrollo deben tener la autonomía y potestad necesarias para
tomar decisiones.
– Entrega frecuente de incrementos operativos del producto. La prioridad principal es satisfacer al
cliente mediante tempranas y continuas entregas de software que le reporte un valor
– El principal criterio de prioridad, desarrollo y validación de las entregas incrementales es el objetivos
y la salud del negocio.
– El desarrollo iterativo o incremental hace posible obtener la solución
más adecuada a las necesidades del negocio.
– Dar la bienvenida a los cambios. Los AMs capturan los cambios para
que el cliente tenga una ventaja competitiva. Todos los cambios
realizados en el desarrollo son reversibles.
– Los requisitos se establecen a un nivel general

– Las pruebas forman parte del ciclo de desarrollo
– Es imprescindible trabajar con espíritu de colaboración con todos los agentes implicados
(proveedores, promotores, desarrolladores y usuarios) en el sistema que se desarrolla.
– Construir proyecto en torno a individuos motivados. Darles el entorno y el apoyo que necesitan y
confiar en ellos para conseguir el trabajo
– El diálogo cara a cara es el método más eficiente y efectivo para comunicar información dentro de un
equipo de desarrollo
– El software que funciona es la medida principal de progreso
– La atención continua a la calidad técnica y al buen diseño mejora la agilidad
– La simplicidad es esencial
– Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de los equipos
organizados por sí mismos
– En intervalos regulares, el equipo reflexiona respecto de cómo llegar a ser
más efectivo, y según esto ajusta su comportamiento

• Eliminar el desperdicio (mudas típicas):
– Sobreproducción. Entrega de múltiples aplicaciones solapadas o de baja aportación de valor · Entrega
a niveles más rápidos de los que el usuario realmente requiere · Exceso de funcionalidades no
utilizadas.
– Defectos. Re factorización evitable · Cambios de arquitectura · Errores en el desarrollo · Actividades
que comience por “re”.
– Esperas. Aplicaciones con bajo rendimiento · Mecanismos manuales para el escalado de peticiones · Falta de
integración entre sistemas · Falta de integración entre las Unidades / Equipos.
– Desplazamientos. Soporte on-site innecesario · Reuniones innecesarias.
– Procesos Extra. Documentación innecesaria · Falta de automatización · Exceso de burocracia.
– Sobre-inventario. Backlog de peticiones e incidencias · Exceso de licencias o no utilizadas ·
Sobredimensionamiento de las arquitecturas técnicas.
– Logística Innecesaria. Movimientos de material poco óptimos · Cambios de equipos “en cascada”.
– No uso del Conocimiento. Ideas útiles que se pierden · Pérdida de oportunidades de mejora ·
Repetición de tareas de I+D por mal uso del conocimiento adquirido.
23:46 74

• La nueva PMO Ágil. Del cumplimiento de procesos al fomento de la agilidad.
– Tradicionalmente se ha considerado una PMO (Project Management Office – Oficina de
gestión de proyectos) como una entidad encargada de la centralización y coordinación de
proyectos de la organización: coordinando recursos compartidos entre proyectos;
identificando metodologías, buenas prácticas y estándares; formando y mentorizando a los
Project Managers o coordinando la comunicación entre proyectos. Sin embargo, en una
organización ágil este paradigma debe ser modificado en parte. Como ya explicamos en este
post sobre metodologías ágiles, en el “agilismo” hay una serie de principios que se tratan de
respetar: personas sobre procesos, software que funciona sobre documentación, colaboración
con el cliente sobre el contrato y respuesta al cambio sobre planificación.
– Así pues, en una organización ágil, la PMO no es una entidad
controladora y perseguidora de estándares. Más bien se debe
convertir en una entidad facilitadora para los diferentes equipos de
trabajo y que promueva el aprendizaje continuo.
23:46 75

De apoyo. Proporciona una
función consultiva a los
proyectos mediante el
suministro de plantillas,
prácticas, formación, acceso
a la información y las
lecciones aprendidas de otros
proyectos. Este tipo de PMO
sirve como un repositorio de
proyectos. El grado de control
proporcionado por esta PMO
es bajo.
De Control. Proporciona
apoyo y exige el
cumplimiento a través de
diversos medios. El
cumplimiento puede implicar
la adopción de marcos de
gestión de proyectos o
metodologías, usando
plantillas específicas,
formularios y herramientas, o
la conformidad con la
gobernabilidad. El grado de
control proporcionado por
este tipo de PMO es
moderado.
Directiva. Toma el control de
los proyectos a través de la
gestión directa de los
mismos. El grado de control
proporcionado por este tipo
PMO es alto.
23:46 76

• PMO como Centro de Facilitación de la Agilidad Organizacional. El rol de la PMO, entonces, se transforma
para asegurar el aprendizaje y el control empírico de procesos. Para esto, sus responsabilidades podrían
tener esta enumeración como guía:
– Asegurar la estabilidad de los equipos de trabajo
– Facilitar eventos periódicos de aprendizaje.
– Facilitar eventos periódicos de intercambio de experiencias y toma de decisiones participativas.
– Ocuparse activamente de la reducción del desperdicio: asistir a los equipos de trabajo a deshacerse de planillas,
documentos y actividades que no agreguen valor. Evitar introducir estos elementos a menos que sea estrictamente
necesario.
– Facilitar el ecosistema de comunidades de práctica y mejora continua
– Entrenar/formar en metodologías ágiles a los nuevos miembros del equipos
– Fomentar el interés de las personas claves en las diferentes comunidades
externas a la organización.
– Profundizar en la formación de PO, BA y PM para que den el salto más allá de los
niveles iniciales de aprendizaje
– Formar coaches organizacionales y proveer coaching a equipos/stakeholders
– Continuamente comunicar el valor que está siendo entregado al negocio y hacer
visibles los impedimentos organizacionales a la gerencia y niveles ejecutivos.
23:46 77

Conclusiones
• Innovar; es un problema de reconocimiento, estrategia y de capacidades. Lo visto no asegura el
éxito, acelera el fracaso con bajo impacto:
– Es poco probable que logres tus objetivos.
– Vas a fracasar. Un montón de veces. Es inevitable.
– Nadie sabe realmente qué contribuye al éxito.
– El universo es un lugar desordenado.
• Es necesario promover un cambio cultural, orientado a la
innovación, centrado en las personas, con cooperación,
comunicación, compartir conocimiento, adecuación al
mercado, agilidad, con capacidad de asumir riesgos
controlados; y todo ello alineado con una estrategia digital y
una estructura organizativa heterárquica que lo habilite.
23:46 78
En entornos altamente cambiantes y con alto grado de incertidumbre…
flexibilidad y agilidad como respuesta para adaptarse con rapidez a las
necesidades de sus clientes y el mercado en general.
Proyecto (s)
Proveedor
(es)
Persona (s)
Organización

23:46 79
“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es
superado por el ritmo de cambios fuera, el final está
cerca”. Jack Welch
"La cultura se come a la estrategia para desayunar“
“El mayor peligro en tiempos turbulentos no es
la turbulencia, sino actuar con la lógica de ayer”. Peter
Drucker.
“No es la especie más fuerte la que sobrevive… sino la
que mejor se adapta al cambio… desarrollando
atributos adecuados.” Charles Darwin
“Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces
entonces estás peor que antes”. Confucio

• Referencias:
– SCRUM, Ken Schwaber & Jeff Sutherland, www.controlchaos.com
– DSDM (Dynamic Systems Development Method), www.dsdm.org
– Lean Programming, Mary Poppendieck, www.poppendieck.com
– FDD (Feature-Driven Development), Peter Coad & Jeff De Luca, www.nebulon.com/fdd,
www.coad.com/peter/#fdd
– TDD (Test-driven development), Kent Beck, www.sustainabletdd.com
– Extreme Programming, Kent Beck www.extremeprogramming.org,
www.xprogramming.com
– Adaptative Software Development, Jim Highsmith www.adaptivesd.com
– SAFe, Dean Leffingwel, www.scaledagileframework.com
– Prince2, AXELOS, www.prince2.com
– DevOps, dev2ops.org, enterprisedevops.org
– Manifiesto(s): agilemanifesto.org, busagilitymanifesto.org
23:46 80

Muchas gracias!
ArturoPenasRial
arturo.penas@gmail.com

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