Gestión del Conocimiento, Gestión por Competencias, Desarrollo Organizacional

1. KNOWLEDGE MANAGEMENT
CAPITAL INTELECTUAL & HCM
Junio de 2013, Ps. CMC Luis Alejandro Molina S.

2. “La gente es el factor
decisivo en la competitividad
y en el desarrollo de las
empresas del siglo XXI”
Peter Drucker.
“Un nuevo camino hacia
el éxito a través de la
Gente”

3. 1. Presentación General.
2. Evolución Organizacional.
3. La Globalización.
4. Gestión del Conocimiento.
5. Capital Intelectual.
6. Balanced Score Card.
7. Competencias.
8. Modelo de Competencias.
9. Ciclo de desarrollo de las
Competencias.
10. Educación Basada en Normas de
Competencias.
11. Gestión 360º (Plataforma
Tecnológica).
Agenda

4. Gestión del Conocimiento
basado en Competencias
Laborales
Ps. CMC Luis Alejandro Molina S.

5. EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL
Anímico
CAPITAL
CONOCIMIENTO
TRABAJO
TIERRA
ERA DEL
CONOCIMIENTO
ERA
INDUSTRIAL
ERA
AGRÍCOLA
Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999))

6. EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL
Anímico
CAPITAL
CONOCIMIENTO
TRABAJO
TIERRA
ERA
AGRÍCOLA
Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999))
La población se dedicaba a los cultivos
de subsistencia y abastecimiento, el
Conocimiento era empírico.

7. EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL
Anímico
CAPITAL
CONOCIMIENTO
TRABAJO
TIERRA
ERA
INDUSTRIAL
Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999))
Llega la revolución industrial, que se
traduciría en Productividad, aparece
la organización científica del trabajo.

8. EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL
Anímico
CAPITAL
CONOCIMIENTO
TRABAJO
TIERRA
ERA DEL
CONOCIMIENTO
Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999))
La sociedad de la información y el
conocimiento, ser competitivo es
aquel que tiene la información y
sabe como usarla.

9. LA GLOBALIZACIÓN
Anímico
Este fenómeno surge como un esquema frente al nuevo ordenamiento
económico y social, se da por la internacionalización de las economías,
sus características son:
• Crecimiento de las inversiones.
• Aperturas de Mercados.
• Reubicación de la producción.
• Adquisiciones y Fusiones.

10. LA GLOBALIZACIÓN
Anímico
Es así que hay un libre transito de Dinero, Bienes y Personas.
Con el objeto que cada empresa genere estrategias de Competitividad:
• Incrementar la productividad.
• Efectuar mejoras en la calidad.
• Buscar nuevos mercados.
• Innovar productos.
•Adaptar nuevas tecnologías.

11. Cuando los vientos de cambio
soplan, algunos construyen refugios
y se ponen a salvo... Otros
construyen molinos y se hacen
ricos
Claus Möller
P o r e s t o m i s m o m u c h a s
organizaciones nacen y crecen, sin
conseguir llegar a la madurez
organizacional que involucra crecer
de la mano con sus empleados.
Esto significa integrar los objetivos
de los individuos a los de la
organización, creando así un
sentido de pertenencia en ellos.
Desarrollo Organizacional
Hoy en día cada Organización
le está dando un valor y
un sentido a cada empleado:
Estamos en la era del Capital Humano

12. Desarrollo Organizacional
Historía
David Mc. Clelland, en 1965 llevó a cabo un estudio en la
General Electric para identificar cuales eran las motivaciones
más importantes hacia el trabajo con el fin de mejorar el
desempeño:
Identificó tres motivaciones:
Motivación de Logro Motivación de Poder Motivación de Afiliación

13. Desarrollo Organizacional
Definiciones
• Es un planteamiento estratégico por indicadores de gestión
que mide las necesidades más urgentes a intervenir con el fin de
mejorar la satisfacción del empleado y su productividad.
Sudarsky (1975).
• El desarrollo organizacional es un mecanismo de adaptación de
la empresa que interactúa con el medio a fin de dinamizarse y
supervivir Chiavenato (1998).

14. Desarrollo Organizacional
“Un elemento estratégico”
Hoy en día las organizaciones multinacionales, tienen
departamentos de Investigación de Desarrollo (ID) con el fin
de generar estrategias para el Desarrollo Organizacional.
Se usa el Benchmarking en Recursos Humanos con las mejores
practicas para obtener la competa confiabilidad y claridad en el
proceso de implementación, cosa que nunca ocurrió en
Colombia.

15. Desarrollo Organizacional
Hitos de los ‘S
80S La reingeniería de procesos.
90S La Calidad Total.

16. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CAPITAL INTELECTUAL
BALANCED SCORECARD
COMPETENCIAS
COACHING

17. GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
Es el desafio más importante del siglo XXI, pues el
conocimiento la mayor parte se pierde, por que no se
gestiona dentro de las organizaciones, el valor real sólo
se da cuando se usan las competencias. Drucker (2000).

18. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Historía
Nace a partir de la Teoría del Conocimiento, que es
entendida que cada organización genera conocimiento
y esta va formando “representaciones” que cada vez se
ajustan más a la realidad. Venzin Roos (1998).

19. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Definiciones
Habilidad de una empresa para optimizar al
máximo el conocimiento de sus empleados
para potenciarlos como personas individuales
y como profesionales, generando así una
ventaja competitiva. IESE – Ernest Young
(2002).
Gestión y medición del capital intangible o
intelectual (competencias, experiencia)
estructural (procesos, patentes, aplicaciones,
manuales) y relacional (alianzas, imagen,
reconocimiento). IESE – Ernest Young
(2002).

20. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
SISTEMAS DE LA INFORMACION
Los sistemas de información buscan recolectar, transmitir y
fomentar el conocimiento a esto se le denomina Economía de
la Información.
• Intranet: Dentro de la organización.
• Extranet: Business to Business.
• Internet: Consumidores.

21. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
Se define entonces, la economía del conocimiento como un
tipo de economía en el cual el balance entre los recursos
económicos tradicionales (tierra, capital y trabajo) y el
conocimiento, se inclinan a favor de este, a un extremo tal
que deviene el factor determinante para el crecimiento
económico, convirtiéndose en el factor decisivo para
determinar el standard de vida de la Sociedad.

22. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
IMPLEMENTACIONES A NIVEL MUNDIAL
A nivel mundial los líderes en este tipo de implementaciones están
Estados Unidos y España, teniendo programas académicos de Post
– Grado dirigidos, con metodologías contextualizadas. En españa el
62% de las empresas ya han iniciado un proyecto en Gestión de
Conocimiento.
Tomado de La Gestión del Conocimiento en España – 2001 IESE / Ernest Young.

23. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Mapa de Implementación
Anímico
Tomado de APQC – Know Management Project 2000

24. Anímico
CAPITAL INTELECTUAL
“El conjunto de activos de una
sociedad que, pese a no estar
reflejados en los estados contables
tradicionales, generan o generarán
valor para la empresa en el futuro”

25. Anímico
CAPITAL INTELECTUAL
Definiciones
El capital intelectual de una organización se
asocia normalmente a todos sus autores, por lo
tanto es la sumatoria de tres componentes:
• Competencias Individuales.
• Estructura Interna.
• Estructura Externa. Güell (2001)

26. VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL
Anímico
0%
25%
50%
75%
100%
General
Electric
Coca Cola Exxon Microsoft Intel
Fuente: Modelo Intelect
Valor Oculto/
Valor de Mercado
Valor Contable/
Valor de Mercado

27. BALANCED SCORECARD
Si no evaluamos un elemento, no podemos identificar
adecuadamente su presencia, ni controlar su evolución.

28. BALANCED SCORECARD
Tomado de Harvard Businness Report BSCOL 2001.

29. Competencias
Historia
Evolución del Concepto
A medidos del siglo XX, Noam Abraham
Chomsky, profesor del MIT creo la Teoría del
Lenguaje. En sus estudios logró establecer que
cada individuo tiene una capacidad natural
saber lingüístico natural y obtiene un logro
lingüístico que denominó Competencia
Lingüística.
Definió así tres pilares:
• Saber Hacer.
• Saber Cómo.
• Hacer su uso.

30. Competencias
Historia
En los años 70S
David Mc. Clelland indicó que la notas altas, no eran
un elemento válido para pronosticar un desempeño
futuro adecuado.
Formulo dos principios:
a.) El diseño de la formación debe basarse en los
requerimientos del entorno productivo.
b.) Los saberes declarativos, procedimentales y del
comportamiento, aprendidos por el individuo deben
corresponder a aquellos que posteriormente habrán
de tener valor y significado en el mundo del trabajo.

31. Competencias
Historia
David Mc. Clelland, realiza una investigación con esta
fundamentación para identificar entre los diplomáticos
exitosos los atributos o saberes (saber hacer, hacer, ser)
que inducían a tal éxito.
Definió unos criterios de efectividad y se orientó a
identificar situaciones importantes y la actuación frente
a estas con sus resultados ya sea positivos o negativos.
En los 80s
Se hizo un trabajo con Gerentes, dirigida a identificar
factores de éxito en su gestión y logró definir un
conjunto de competencias gerenciales.

32. Competencias
Historia
David Mc. Clelland, definió así once competencias
gerenciales:
1. Iniciativa motuo proprio
2. Perseverancia / Tenacidad.
3. Creatividad.
4. Planificación / Sentido de la Organización.
5. Espíritu Crítico / Análisis Crítico.
6. Control de sí mismo.
7. Liderazgo / Aptitud para el mando.
8. Persuasión / Influencia.
9. Confianza de sí mismo.
10. Relaciones interpersonales.
11. Preocupación y solicitud hacia los demás.

33. Competencias
Definiciones
David Mc. Clelland identifica los límites de desempeño:
• Desempeño Superior.
• Desempeño Pobre.
Es así que define el concepto de Competencia Laboral:
Característica de fondo de un individuo que guarda una relación
causal con el desempeño efectivo o superior en un puesto
Citado por Meterns (1996).
Define también:
Competencia Mínima: Característica necesaria para realizar el
trabajo pero que conduce a un desempeño superior.

34. Competencias
Definiciones
• Son entendidas como el conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el
desempeño de una función productiva. CONOCER. (1997).
• Es una característica subyacente en una persona que
esta relacionada con una actuación exitosa en un puesto
de trabajo. Alonso (2.000)
• Las competencias son un instrumento de análisis del
trabajo, construidas para dar cuenta de los intensos
cambios tecnológicos y organizacionales que registran
las empresas competitivas del nuevo milenio. Mertens
(1988).

35. Competencias
Experiencias a Nivel Mundial
• Reino Unido.
• Francia.
• Estados Unidos.
• España.
• México.
• Uruguay.
• Colombia.

36. Competencias
Resultados Experimentales

37. MODELO DE GESTION HUMANA POR COMPETENCIAS
Tomado de CORGA C.A. (1999)

38. CICLO DE DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS
Anímico
Tomado de CORGA C.A. (1999)

39. CICLO DE DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS
Anímico
•EVALUACION DIAGNOSTICA. (MADUREZ ORGANIZACIONAL).
• PROCESO DE SENSIBILIZACION.
• ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS (ÉXITO, FRACASO). Y GRUPOS BASE.
• DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES. (VISION, MISION, VALORES)
• LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIAS.
• DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS INDIVIDUALES.

40. FORMATO DE PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS

41. Competencias psicológicas - Bogotá
0
5
10
15
20
25
Abierto
Estabilidad
Emocional
Seguridad
Espontaneidad
Extroversión
Empatía
Tolerancia
a
la
frustración
Dinamismo
Sociabilidad
Receptividad
Control
de
sí
mismo
Debilidades
Fortalezas
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE GESTIÓN HUMANA POR
COMPETENCIAS (2001)

42. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE GESTIÓN HUMANA POR
COMPETENCIAS (2001)

43. Competencias psicológicas - Bogotá
Género Hombres
0
1
2
3
4
5
6
7
Abierto
Estabilidad
Emocional
Seguridad
Espontaneidad
Extroversión
Empatía
Tolerancia
a
la
frustración
Dinamismo
Sociabilidad
Receptividad
Control
de
sí
mismo
Fortalezas
Debilidades
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE GESTIÓN HUMANA POR
COMPETENCIAS (2001)

44. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE GESTIÓN HUMANA POR
COMPETENCIAS (2001)

45. ANALISIS ESTADISTICO DE GESTION HUMANA POR
COMPETENCIAS (2001)

46. ANALISIS ESTADISTICO DE GESTION HUMANA POR
COMPETENCIAS (2001)

47. Dentro de la principal debilidad psicológica
encontrada en la fuerza de ventas de Bogotá es
la baja tolerancia a la frustración, que hace que
la fuerza de ventas no mantenga un índice
favorable en tiempos difíciles; debe realizarse
una intervención puntual sobre esta debilidad
(capacitación en módulo seminario - taller).
De acuerdo a las principales debilidades
comerciales que son: baja combatividad, baja
adaptabilidad, baja autogestión, baja agresividad
comercial, se correlacionan directamente con los
indicadores de gestión comercial bajos en
algunos casos individuales.
Los resultados obtenidos nos demuestra que el
género hombre presenta mayores debilidades a
nivel psicológico en comparación con las mujeres
en las siguientes competencias cómo:
receptividad, control de sí mismo, extroversión,
mientras que a nivel comercial el género hombre
es bastante fuerte en agresividad comercial,
voluntad de poder, actitud positiva ante el
riesgo, autogestión y dominancia, mientras que
estas a nivel del género de mujer son
debilidades, es decir son complemento
comercial.
Capacitaciones en:
• Comunicación Efectiva.
• Liderazgo Motivacional.
• Motivación para la autogestión.
• Desarrollo de habilidades para la
coordinación de personal.
• ¿Cómo incrementar la autoestima?
• M o d u l o d e Ve n t a E f e c t i v a
(Competencias del Vendedor exitoso –
Servicio al Cliente).

48. CLASES DE COMPETENCIAS
Anímico
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES (CORE COMPETENCIES)
Definidas como los únicos factores que hacen que una organización sea competitiva.
Ej. Diseño y desarrollo (Intel).
Excelencia en el servicio (Mac Donald´s).
Entendidas como el foco de esfuerzo en el cual las compañías centran sus esfuerzos.
Development Dimensions International DDI (1996)

49. CLASES DE COMPETENCIAS
Anímico
COMPETENCIAS DE CARGO / ROL
Estas en términos generales son habilidades, conocimientos, actitudes que tiene un
individuo y que las demuestra siendo efectivo en un trabajo, rol, función, tarea. Son
medibles pueden usarse para ascensos, planes de desarrollo y capacitación.
Ej. Liderazgo, Toma de decisiones e Iniciativa.
Development Dimensions International DDI (1996)

50. CLASES DE COMPETENCIAS
Anímico
COMPETENCIAS PERSONALES O INDIVIDUALES
Es el conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que hacen parte de la
personalidad del individuo, que son críticos y fundamentales en el desarrollo de sus
relaciones con el entorno.
Ej. Estabilidad Emocional, Seguridad, Tolerancia a la frustración.
Development Dimensions International DDI (1996)

51. DIMENSIONES DE LAS COMPETENCIAS
Anímico
COMPORTAMENTALES
COGNITIVAS / CONOCIMIENTO
MOTIVACIONALES

52. ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS
Anímico
CONDUCTISTA FUNCIONALISTA CONSTRUCTIVISTA
Identifica las
características de la
persona que causan
acciones de
desempeño
deseado.
La competencia, es
algo que una persona
debe hacer o esta
en condiciones de
hacer.
las competencias se
pueden desarrollar
en un individuo con
un plan de formación.

53. MAPA DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
EJERCICIO No. 1
Anímico

54. ¿QUÉ ES UN PROFESIONAL COMPETENTE?
ACTIVIDAD No. 2
Anímico

55. EDUCACIÓN BASADA EN NORMAS
DE COMPETENCIA LABORAL (EBNC)
Anímico
Se reconoce que la EBNC es el resultado de la reflexión de educadores, científicos,
economistas y autoridades educativas sobre la gran mutación cualitativa que se está
dando en el mundo, hoy en día, sobre las nuevas funciones y tareas que plantea la
educación, ya que los requerimientos de un mundo estaría cada vez más basado en
conocimiento e información, esto exige un mayor énfasis en el humanismo, para que
se forme integralmente. Argüelles (1996).

56. EDUCACIÓN BASADA EN NORMAS DE COMPETENCIA
LABORAL (EBNC)
HISTORIA
El inicio de este nuevo enfoque data de la tercera década del siglo XX en el Reino
Unido, la percepción de la mayoría de los empresarios del sector productivo dijeron
que era necesario mejorar las normas de competencia para producir un cambio en
las circunstancias industriales y económicas generadas por la competitividad y la
globalización.

57. En los 80s
Australia
Se reconoció que debían mejorarse las habilidades y
destrezas de la mano del país y esto solo se llevaría a cabo
con una reestructuración industrial en el país.
En los 90s
Alemania
Se reconoció de que la naturaleza cambiante del trabajo y
los mayores requisitos exigía la adopción de un sistema
educativo basado en normas de competencia.
EDUCACIÓN BASADA EN NORMAS DE COMPETENCIA
LABORAL (EBNC)
HISTORIA

58. Alemania, Francia y España han centrado el desarrollo
de la articulación entre el sistema formativo y el Sistema
de Competencia Laboral a partir de las iniciativas
dirigidas por el propio sistema educativo.
Reino Unido, Australia y México la articulación nace a
partir de un sistema de Competencia Laboral dirigido
por el sector productivo y el gobierno en el que el
Sistema educativo pasa a ser uno de sus integrantes.
EDUCACIÓN BASADA EN NORMAS DE
COMPETENCIA LABORAL (EBNC)
ENFOQUE DE LAS INICIATIVAS

59. En Australia el sector industrial que el sector educativo
no respondía adecuadamente las necesidades del sector
industrial y por lo mismo no eran los más indicados para
dirigir el proceso de reforma. Dawkins (1987)
Lo cual conllevo a muchos ajustes a las normas de
competencias por su rigidez y exigencias alejadas del
sentido pedagógico y finalmente el sector educativo, se
vio abocado a participar de este proceso.
EDUCACIÓN BASADA EN NORMAS
DE COMPETENCIA LABORAL (EBNC)
UNA MIRADA AL SISTEMA AUSTRALIANO

60. 1990 Se crea el Consejo Nacional de
Capacitación. (National Training Board –
NTB) encargado de aprobar y difundir las
normas de competencias a nivel nacional.
1992 Se crea la Autoridad Nacional
Australiana de Capacitación . (Australian
National Training Authority – ANTA)
conformada por el sector industrial que
diseña las estrategias de educación y
capacitación e informa sobre los
resultados alcanzados.
EDUCACIÓN BASADA EN NORMAS
DE COMPETENCIA LABORAL (EBNC)
ESTRUCTURA DEL SISTEMA AUSTRALIANO

61. • Estándares de competencia: experiencia de resultados
individuales unidades de competencia elaborados con estrecha
relación con el sector industrial en los que se señalan los requisitos
de desempeño.
• Reglas que rigen la agrupación de unidades de competencias.
• Directrices para evaluar la competencia en el centro de trabajo.
EDUCACIÓN BASADA EN NORMAS
DE COMPETENCIA LABORAL (EBNC)
ESQUEMA DEL SISTEMA AUSTRALIANO

62. EDUCACIÓN BASADA EN NORMAS
DE COMPETENCIA LABORAL (EBNC)
Anímico

63. EBNC – METODOLOGÍA PARA IDENTIFICACION
DE COMPETENCIAS
ANALISIS FUNCIONAL
Anímico
• Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes y comprensión para un
desempeño competente.
• Se aplica de lo general a lo particular, se inicia con el propósito de la
Organización hasta hallar los elementos de las competencias.
• Por tratarse de un método de análisis, posibilita la reflexión sobre ella
y esto facilita identificar los problemas.

64. EBNC – METODOLOGÍA PARA IDENTIFICACION
DE COMPETENCIAS
ANALISIS FUNCIONAL (EJEMPLO)
Anímico

65. EBNC – METODOLOGÍA PARA
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
METODOLOGIA DE DISEÑO CURRICULAR - DACUM -
Anímico
Se llama así por su nombre en inglés, developing a curriculum, es decir
elaboración de un curriculum o programa de formación. Se usa con el fin
para orientar el diseño rápido de programas de formación y las competencias
necesarias. Vargas (1999).

66. EBNC – METODOLOGÍA PARA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
SCID – Desarrollo Sistemático de Currícula Instruccional
Es una metodología de análisis de tareas que permite identificar y ejecutar
programas acordes con las necesidades, va más allá del DACUM, pues logra
operativizar la forma y los medios necesarios. Gera (1999).

67. EBNC – METODOLOGÍA PARA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
MODELO PROPUESTO PARA UNIEMPRESARIAL
Anímico
De acuerdo con estas metodologías hay un modelo con el cual se puede trabajar
En forma integral, descrito por CINTERFOR – OIT.
Fernando Vargas
LINEAMIENTOS PARA UN
CURRICULO POR COMPETENCIAS
UNIDADES
UNIDADES
UNIDADES
ELEMENTOS
ELEMENTOS
ELEMENTOS
CRITERIOS
CRITERIOS
CRITERIOS
EVIDENCIAS
EVIDENCIAS
EVIDENCIAS
OBJETIVO DEL
CURSO
OBJETIVO DEL
OBJETIVO DEL
CURSO
CURSO
MODULOS
MODULOS
MODULOS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
RESULTADOS
DEL
APRENDIZAJE
RESULTADOS
RESULTADOS
DEL
DEL
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE

68. EBNC – METODOLOGÍA PARA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
SISTEMA DE EVALUACION DE COMPETENCIAS EN AULA
Anímico
• El primer sistema se conoce como Simuladores de Competencias entre
ellos se encuentran (In-Door, Interacciones, Grupos de discusión, Análisis
de ejercicios.
• El segundo es un sistema derivado del mismo, conocido como MID que
Significa Multiperspectiva de Desarrollo de Competencias.

69. EBNC – METODOLOGIA PARA IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
SISTEMA DE EVALUACION DE COMPETENCIAS EN AULA
Anímico
Simuladores de Competencias
En Clase (In Door)
Se recibe información de organizaciones
ficticias y deben usar reglas y tomar
decisiones.
Ej. Negociación con un sindicato (Obreros,
Sindicalista, Empresario).
Interacciones
Se recibe la información de un consumidor
y se presenta un problema, debe resolver
el problema con las áreas involucradas.

70. EBNC – METODOLOGIA PARA IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
SISTEMA DE EVALUACION DE COMPETENCIAS EN AULA
Anímico
Simuladores de Competencias
Grupos de Discusión
Se plantea una situación por escrito, se
trabaja en equipo y se pone en común las
soluciones.
Análisis de Ejercicios
Se dan datos de una organización ficticia,
tiene que analizar la productividad, calidad
y encontrar los problemas o fallas en la
planeación o toma de decisiones.

71. EBNC – METODOLOGÍA PARA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
SISTEMA DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS EN AULA
Anímico

72. EBNC – METODOLOGÍA PARA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
IMPLICACIONES DE UN SISTEMA DE FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
Las implicaciones contempladas son las siguientes:
• Uso de metodologías para diseñar y desarrollar currículos por
competencias laborales.
• Formación y certificación de docentes y actores del sector
productivo por competencias laborales.
• Reestructuración de los procesos de administración educativa.
• Uso de la retroalimentación activa del modelo y mejoramiento del
mismo.

73. EBNC – METODOLOGIA PARA IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
MODELO DE NAVEGACION PROFESIONAL
Anímico
1. Objetivos de profesionalización.
2. Plan de Ruta Negociado (Plan de Rotación): Con la
descripción de proyectos e informes especiales.
3. Instrumentos para encontrar rumbo:
- Balances de Competencias. (MID MANAGER).
- Balances de Profesionalidad. (GESTION 360º).
4. Un libro de ruta (Carpeta del estudiante) donde se encuentre
archivados los balances.
5. Un esquema rector de Competencias, donde se establezcan
los mínimos requeridos y la competencias críticas.
6. Dispositivo de formación y acompañamiento en el proceso
entre Universidad y Empresa. (FDI – Visita a Empresas).
Los momentos pasados en la formación contribuyen a la producción de
recursos (conocimientos, saber-hacer) que serán útiles para la
Construcción de competencias. Argüelles (2001).

74. BENEFICIOS
Sistematización del Proceso de Gestión
Humana por Competencias.
Dinamización de Procesos:
a.) Evaluación Diagnóstica.
b.) Perfilación.
c.) Ajuste vía Formación.
d.) Implementación de Programas de
desarrollo y formación.
e.) Selección de Personal.
f.) Gestión del Cambio Organizacional.
g.) Gestión y Medición de la agregación
a la cadena de Valor en Productividad.
Desarrollo eficaz y eficiente del ciclo de
desarrollo de las competencias.
¡ Gracias por su atención !
RESULTADOS ESPERADOS

75. ¿Preguntas, dudas o
aclaraciones?
Preguntas sobre:
La agenda.
Procesos.
Tecnología.