U3 ppt 1 competencias

Retos de las organizaciones actuales
 Cambios en el cliente.
 Compras y ventas globalizadas.
 Cambios en la competencia.
 Cambios en la tecnología.
 Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos.
 Cambios rápidos en los productos y servicios de las
empresas.
 Parámetros mas exigentes de calidad.
 Parámetros mas exigentes de productividad.
 Necesidad de mejora continua e innovación.
 Obsolescencia mas rápida de la experiencia técnica.
 Competencia centrada en la ventaja competitiva.
 Gestión de la relación con clientes (CRM).
 Necesidad de downsizing.
2

Necesidades de las organizaciones actuales
 Orientación total hacia el cliente.
 Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).
 Alta eficiencia en la cadena de valor.
 Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.
 Adaptación o adopción rápida de tecnología.
 Capacidad de planeación rápida y dinámica.
 Conformación como una organización inteligente y
flexible.
 Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual.
 Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y
no financieros).
 Desarrollo de alianzas estratégicas.
 Visión multinacional.
 Conciencia ecológica.
 Evaluación del impacto social.
3

Todo depende de la Estrategia
4

Qué es la Gestión por Competencias (GC)
Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir
efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y
evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de
trabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra
separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a
éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas.
5

Gestión por Competencias en Capital Humano
6

Enfoques de competencia
FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICO
Enfoque Tareas
Desempeñadas
Enfoque en atributos
personales
Enfoque integrado con
los 2 anteriores
Desempeño que se
ajusta a un trabajo
descrito a partir de una
lista de tareas y
subtareas especificadas
de manera clara.
Enfocada en las
características de las
personas y su aplicación
en diferentes contextos
de trabajo.
Dado por la combinación
de las tendencias del
enfoque de tareas con el
enfoque de atributos
personales.
Impulsaron las
metodologías: DACUM,
AMOD y SCID,
básicamente orientadas
a la formación.
Basada en lo que la
persona sabe, puede y
quiere hacer.
Los atributos se
especifican en niveles o
grados.
Orientada a la evaluación
y certificación de las
competencias.
7

Basado esencialmente en la medición de
resultados.
 La característica fundamental de este análisis es
que describe productos, no procesos.
 Con este método el trabajador obtiene
reconocimiento de sus competencias en relación
a la obtención y logro del objetivo principal.
desempeños concretos y predefinidos que
persona debe demostrar, derivados de
análisis de las funciones que componen
 La aproximación funcional se refiere a
la
un
el
proceso productivo.
 Generalmente se usa este modelo a nivel
operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.
Modelo Funcionalista
8

En este modelo se describe fundamentalmente lo
que un trabajador “puede” hacer y no “lo que
hace”.
 Orientado a la selección de los “más aptos”, y
portador de dificultades para la identificación de
los estándares y requerimientos técnicos.
 Está basado en los aspectos personales del
desempeño laboral que son posibles de medición.
 Se centra en la identificación de las capacidades
de la persona que la conllevan a desempeños
superiores en la organización.
 Generalmente se aplica a los niveles directivos y
se suscribe a las capacidades que le hacen
destacar ante circunstancias no predefinidas.
Modelo Conductista
9

Modelo Holístico
Con parámetros de inclusión social y formación
integral, dimensión humana de la actividad y
contexto social del trabajo.
Se parte de la premisa que la participación plena de los
individuos en la discusión y comprensión de problemas
resulta crucial para la identificación de las
“disfunciones” en la empresa.
Es a partir de esa discusión e intercambio general que
comienza a generarse la norma o estándar. Por
ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre
todo el personal de que no se tienen definidas rutinas
de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el
predictivo.
A la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las
competencias del personal implicado van emergiendo.
El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo,
entero, total). Enfoque de planificación
que considera al medio ambiente como
un todo sistémico y no como
componentes o partes a ser tratadas por
separado.
10

La GC como una estrategia actual
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una
herramienta a través de la cual puede:
Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente
cambiantes
Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad,
productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.
Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y
los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el
acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento
de los Resultados de la organización,
Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los
colaboradores.
11

Algunas ventajas de la Gestión por Competencias
Su correcto gerenciamiento nos ayudará a:
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que
quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la
media.
Determinar a la persona que cumpla con estas competencias
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el
desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo
Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una
aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva
para la empresa.
Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que
están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de
trabajo.
12

El Capital Humano como Ventaja Competitiva
Capital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen los
colaboradores de la empresa.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la
empresa.
Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades
y expectativas y administración de clientes (CRM).
Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración de
proveedores (SCM).
Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad
que posee la empresa.
Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar
procesos, productos y servicios a las cambiantes
necesidades del mercado.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la
empresa.
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El Capital Intelectual y la GC
El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de
todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta
una ventaja competitiva.
 La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o
producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.
 CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el
cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla (
conocimiento ).
 Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar
producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y
motivaciones que les permitan producir tales resultados.
 Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir
resultados determinados.
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La dinámica de la administración del conocimiento
DATOS
INFORMACION
DATOS DATOS
COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR LA
REALIDAD
EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.
DESCUBRE EL
SIGNIFICADO Y LO
CONVIERTE EN
CONOCIMIENTO
SER HUMANO
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La dinámica de la administración del conocimiento
1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una
tienda durante todos los días, durante varias semanas.
2. INFORMACION:
Conjunto de datos con significado
El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la
cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en
determinados días de la semana.
3. CONOCIMIENTO:
Conclusión del ser humano acerca del
comportamiento de algo.
Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en
ciertos días de la semana.
4. COMPETENCIA:
Capacidad de transformar el entorno
Es capaz de organizar el inventario de productos de la
tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la
semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen
servicio al cliente.
5. COMPETENCIA DE EQUIPO:
La capacidad anterior se comparte. Y se
utiliza en todo un equipo.
El vendedor comparte la capacidad adquirida con los
otros vendedores de su equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:
La capacidad anterior se comparte y se
utiliza por toda la organización
La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda
la organización e incluso puede convertirse en una
política o procedimiento obligatorios.
16

Aspectos de la Competencia Laboral
1. Identificación de competencias.
Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad
de trabajo, las competencias que se
ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad, en forma
identificación puede ir desde
puesto de trabajo
excelente. La cobertura de la
el
un
hasta
de área
concepto más amplio
ocupacional o ámbito de trabajo.
17

2. Normalización de competencias.
Una vez identificadas las
competencias, su descripción puede
ser de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre empleadores,
trabajadores, y entidades educativas.
Este procedimiento creado y
formalizado institucionalmente,
normaliza las competencias y las
convierte en un estándar al nivel en
que se haya acordado (empresa,
sector, país).
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3. Formación basada en competencias.
Una vez dispuesta la descripción de la
competencia y su normalización; la
elaboración de estuviera de formación
para el trabajo será mucho más
eficiente si considera la orientación
hacia la norma.
Esto significa que la formación
orientada a generar competencia con
referentes claros en normas existentes
tendrá mucha más eficiencia e impacto
que aquella desvinculada de las
necesidades del sector empresarial.
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4. Certificación de competencias.
Alude al reconocimiento formal acerca
de la competencia demostrada (por
consiguiente evaluada) de un individuo
para realizar una actividad laboral
normalizada.
La emisión de un certificado implica la
realización previa de un proceso de
evaluación de competencias. El
certificado, es un sistema normalizado,
no es un diploma que acredita estudios
realizados; es una constancia de una
competencia demostrada; se basa
obviamente en el estándar definido.
20

Qué es Competencia Laboral
21

Qué es Competencia Laboral
Parte No Visible
Autocomprensión
Rasgos de
Personalidad
Motivaciones
Habilidades
Conocimiento
Parte Visible
Fuente: Papers de Formació Municipal
Elaborado por: Spencer & Spencer
22

Consideraciones sobre Competencia Laboral
• Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.
Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda
de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad,
liderazgo...
• Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan
conductas observables, no juicios de valor.
• Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
mayor) .
• Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que
Un inventrio de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.
23

Tipos de Competencias Laborales
• Pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un
conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
específicas.
• Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto.
Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en
un puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes
específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.
• y las directivas. Comportamientos observables
éxito de una persona en su función directiva.
y habituales que posibilitan el
24

Competencia Genérica
Este tipo de competencia
asociados
comportamientos
desempeños comunes a
describe
con
diversas
ocupaciones y ramas de actividad productiva
como son:
– La capacidad de trabajar en equipo
– Planear
– Negociar
– Vocabulario
– Archivo
25

Competencia Específica o Técnica
a cierto lenguaje
Identifica comportamientos de índole técnico, vinculados
tecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo:
• Manejo de paquetería de computación
• Habilidad numérica
• Seguridad industrial
• Instrumentación
• Finanzas
26

Competencia Directiva
Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.
Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre
estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido
modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la
delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.
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Competencia Directiva
Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.
Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre
estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido
modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la
delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.
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Estrategia en la GC
La Gestión por Competencias es Estratégica por que:
1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación
y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.
2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias
necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o
Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias
estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la
organización.
3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas
competitivas.
4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO
(visión. misión, valores, objetivos institucionales…).
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VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VENTAJAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE
VALORES Y
CREDO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
OPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO La planeación estratégica y las competencias
30

La Ventaja Competitiva
Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de
sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente
diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre
otras:
 Precio
 Servicio
 Especialización
 Tecnología de punta
 Flexibilidad
 Profesorado
 Servicio
 Planes de estudio
 Horarios
31

Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales
Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN
requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les
corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para
diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de
sus productos / servicios, así como en su actuación.
VENTAJA COMPETITIVA
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
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Necesidades que debe atender la GC
NECESIDADES
Contribuir a realizar las
ventajas competitivas:
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS
Hacer funcionar con
eficiencia los procesos
estratégicos y los de
soporte:
COMPETENCIAS DE
PROCESO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
Eficientar los
indicadores estratégicos
que no están
produciendo resultados:
COMPETENCIAS A
INDICADORES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
33

Detección de Competencias
Ventaja ( s )
Competitiva ( s )
de la empresa
Competencias
organizacionales
que requiere la
empresa
Análisis de los
procesos
Competencias
De proceso
Competencias que
requiere un puesto
de trabajo:
 estratégicas
 de proceso
 A indicadores
Competencias que
para contribuir a las
competencias
organizacionales
Análisis de
indicadores
deficientes
Competencias
contributorias la
mejora de
indicadores
34

Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte
35

Cuántas competencias pueden incluirse por puesto
Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:
 Estratégicas.
 De proceso; técnicas y de relación.
 Contributorias a la mejora de indicadores.
Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al
considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.
POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10
competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN
ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se
repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.
El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede
tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia
para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.
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Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)
Áreas involucradas Competencias
Finanzas:
 Optimización del capital de trabajo.
Reducción de costos financieros:
inventarios, cartera, financiamiento...
Operaciones industriales:
 Gestión de productividad y reducción de
costos.
 Gestión de la mejora continua.
 Desarrollo de tecnología.
 Rediseño de productos.
Comercialización y ventas:
 Gestión rentable de ventas.
 Gestión de la productividad en ventas.
Reducción de gastos de ventas y
distribución.
 Gestión de retorno de inversión
promocional y publicitaria.
37
VENTAJA
COMPETITIVA:
PRECIO BAJO
( COSTO BAJO )

Terminología de las Competencias
AREA
38
QUERER HACER
ACTITUDES PRIORIDAD
A: ALTA
B: MEDIA
C: BAJA
PROFUNDIDAD
A: LIDER
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA

NIVEL DE
PRIORIDAD
DEFINICION
ALTA:
Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un
impacto determinante o medular en los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.
MEDIA:
Significa que la competencia considerada en este nivel,
contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por
lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.
BAJA:
Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera
ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante
del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la
adquiriera a mediano plazo.
39

PROFUNDIDAD
DEFINICION
A) LIDER
Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el
cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el
contenido de la competencia, apegándose sólo a normas
profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además
sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar (
conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras
personas en ella.
B) ESPECIALISTA
Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de
la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales
establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados
exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras
personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas.
C) PROFESIONAL
La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la
competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer
las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.
40

PROFUNDIDAD
DEFINICION
D) OPERATIVO
Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el
contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más
o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto
de competencia.
E) BASICO
Requiere una capacidad general en el contenido de la
competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo
para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a
quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.
41

Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
VENTAJAS
COMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS
A CABO
PRIORIDAD PROFUNDIDAD
1. PRECIO
BAJO O
COMPETITIVO.
CREAR EN EL
PERSONAL UNA
CULTURA DE
PRODUCTIVIDAD Y
CONCIENCIA DE
COSTO.
CONTAR CON
PERSONAL
PRODUCTIVO QUE
SEPA AOPTIMIZAR EL
USO DE RECURSOS Y
REDUCIR COSTOS.
REDUCCION DE
COSTOS EN
PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR CAPACITACION
AL PERSONAL EN TECNICAS
PARA LA GESTION DE LA
PRODUCTIVIDAD.
USO DE TECNICAS DE
PRESUPUESTOS Y CONTROL
PRESUPUESTAL.
USO DE TECNICAS PARA
REDUCCION DE COSTOS EN
RH.
 USO DE TECNICAS PARA
REDUCCION DE
SINIESTRALIDAD.
USO DE TECNICAS PARA
DISMINUCION DE RIESGOS Y
DAÑOS PATRIMONIALES.
A
B
A
A
B
A
B
A
A
B
42
Puesto: Gerente de Recursos Humanos

Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
VENTAJAS
COMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA
LLEVARLAS A CABO
1. SERVICIO AL
CLIENTE.
PROVISION DE
PERSONAL CON PERFIL
DE SERVICIO.
CONTAR CON
PERSONAL CAPACITADO
PARA EL SERVICIO AL
CLIENTE EXTERNO E
INTERNO.
IMPLANTAR SISTEMAS DE
SELECCIÓN DE PERSONAL
CON PERFIL DE SERVICIO AL
CLIENTE.
CAPACITACION DE
PERSONAL PARA EL SERVICIO
AL CLIENTE.
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA LA EVALUACION DEL
PERSONAL EN EL
DESEMPEÑO DEL SERVICIO
AL CLIENTE INTERNO /
EXTERNO.
INCENTIVOS PARA EL
SERVICIO AL CLIENTE.
A
A
A
A
A
A
A
A
43
Puesto: Gerente de Recursos Humanos

Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos
PROCESOS
CLIENTES
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA
LLEVARLAS A CABO
TODOS LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y DE
SOPORTE.
EFICIENTAR EL
SERVICIO AL CLIENTE
INTERNO Y EXTERNO.
PARA MEJORAR
COMUNICACIÓN EN LA
CADENADE VALOR.
PARA MAPEO DE LA CADENA
DE VALOR Y MEJORA DEL
SERVICIO CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO.
SISTEMAS DE INCENTIVOS
LIGADOS A MEJORA DEL
SERVICIO.
A A
TODOS LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y DE
SOPORTE.
EFICIENTAR EL
DESEMPEÑO DE
MANDOS MEDIOS.
APRECIACIÓN DEL
DESEMPEÑO 360 GRADOS Y
PROGRAMAS DE MEJORA.
A A
PROCESOS
MISMOS DE
RECURSOS
HUMANOS.
INCREMENTAR LA
EFICIENCIA DE LOS
PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR PROCESOS DE
MEJORA CONTINUA Y / O
REINGENIERIA EN ELAREA DE
RECURSOS HUMANOS.
A A
44

Diccionario de Competencias
A continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en la
Metodología de People Value y las definiciones de cada componente.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:
• Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron diseñadas
específicamente para la organización.
• Establece claramente el desempeño esperado en términos de comportamiento,
definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas.
• Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas de
alto desempeño.
• Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común.
• Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de la
Organización.
• Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”.
45

Clasificación y Descripción de Competencias
Competencia Definición Cluster
Orientación al Cliente Es la disposición para realizar el trabajo
con base en el conocimiento de las
necesidades y expectativas de los
clientes. Implica preocuparse por
entender las necesidades de los clientes
y dar solución a sus problemas; así
como realizar esfuerzos adicionales con
el fin de exceder sus expectativas y
mejorar su calidad de vida.
Generales
46

Definición de los Niveles de Competencia
Nivel A
En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección
diversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de
excelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la
importancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones,
así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades,
procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio.
Nivel B
En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza
estadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente
resultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el
impacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita
adecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio.
Nivel C
En su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente.
Cuida que se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar un
buen servicio. Asiste y colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Si
es necesario puede capacitar en temas generales de mejora en el servicio.
47

Ejemplo de Competencias y Comportamientos
COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS
EMPRENDIMIENTO
Busca
activament
e oportunidades de proyectos y
de negocios que generen
impacto organizacional
llevándolos a cabo con una alta
orientación al logro, innovación,
autonomía y sensibilidad al
contexto.


















Genera valor por medio de sus proyectos y los defiende con argumentos sólidos.
Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones alternativas
Convoca y genera redes de comunicación hacia el logro de objetivos organizacionales.
Fija metas ambiciosas y las cumple creando recursos y nuevas formas de hacer su trabajo.
Asume riesgos calculados para generar valor.
Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso de
recursos y la satisfacción del Cliente.
ORIENTACIO
N AL
CLIENTE
Conoce, resuelve y satisface con
un alto estándar de calidad las
necesidades y expectativas del















Contribuye a desarrollar una cultura del cliente en la organización.
Conoce y resuelve los problemas y las necesidades actuales y potenciales de los clientes.
Conoce claramente a su cliente e interactúa con él para mejorar consistentemente la calidad
de su producto.
Aplica en sus relaciones interpersonales una actitud amable, cálida, honesta, de escucha
empática y de servicio.
En sus soluciones aplica el modelo de Efectividad: Eficiencia en el manejo de los recursos y
Eficacia en la satisfacción del cliente.
cliente.
ORIENTACION
A
RESULTADOS
Dirige o encamina sus acciones a
lograr los resultados esperados,
gerenciando los recursos















Planteasus objetivos con altos estándares de desempeño: establece objetivos claros,
concretos, articulados, medibles y alcanzables.
Cumplesus compromisos,alcanzandolos resultados y logrando los indicadores establecidos. Es
autoexigente y disciplinado.
Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza seguimientos periódicos a sus
avances y a los de su equipo.
Administra su tiempo enfocándolo en lo Importante y Urgente y no solamente en lo Urgente.
Mejora la relación entre los resultados obtenidosy los recursos invertidos en términos de
calidad, costo y oportunidad.
disponibles y cumpliendo los
compromisos adquiridos.
48

COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS
Conoce, comprende y actúa de 














Aplica el ciclo P.H.V.A. (Planifica, Hace, Verifica y Actúa) en sus procesos y en el control de
calidad de sus productos.
Crea y busca relaciones dentro y fuera de la EAN que faciliten el logro de objetivos
estratégicos y que atraigan nuevos clientespara la EAN.
Conoce y está actualizado acerca de las tendencias de su negocio y lo mejora
constantemente teniendo en cuenta la evolución de las grandes tendencias.
Maneja los recursos financieros en coherenciacon la estrategia organizacional.
Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistémica oportunidades, amenazas,
escenarios y estrategias a largo plazo generando en el presente soluciones prácticas y
realizables.
forma sistémica interviniendo
integralmente en su proceso.
GERENCIAMIEN
TO
ESTRATEGICO
Sabe cuál es su aporte de
valor y cómo alcanzar ese
objetivo. Hace un análisis desde
lo global
y lo concreto para formar
marcos de referencia aplicables
a la realidad de la EAN y sus
necesidades.


 Tiene una visión clara de las nuevas tendencias y su APLICACIÓN en su ámbito de trabajo.
Es una persona integra, actúa de manera transparente, se comunica abiertamente, es
honesta e inspira respeto. Lidera con el ejemplo y no sólo con la palabra. Sabe representar a
su equipo porque sus miembros lo considerantécnica y personalmente competente.
Genera sinergia (el todo es más que la suma de sus partes) con lo miembros de su equipo y
demás miembros de la organización, guiándolos a CUMPLIR una visión de futuro compartida.
Logra que la gente dé lo mejor de sí, conforma equipos de alto desempeño orientados a
resultados, al desarrollo integral de las personas y a la generación de ambientes sanos de
trabajo.
Establece dirección, asume e impulsa el compromiso que encabeza y lo demuestra,
desarrollando las competencias de sus miembros, siendo exigente con él y generoso con el
liderazgo suministrado. Reconoce e incentiva los comportamientos esperados: retroalimenta
de forma oportuna y honestalos logros individuales y los del equipo.
Desarrolla un espíritu de 


cooperación, cumplimiento y
LIDERAZGO compromiso con los
miembros de su
equipo, guiándolos
y



orientándolos hacia el logro de
los resultados propuestos, bajo 


un ambiente de respeto,
exigencia personal y
profesional.



49

Clave Competencia Definición Cluster
C-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, a
través de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valor
mediante la entrega oportuna y confiable de los productos y servicios
acordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización.
Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurar
la calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo.
Generales
Descripción de Niveles
Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E
Demuestra
compromiso en la
satisfacción de las
necesidades del
cliente.
Proporciona un servicio
oportuno y de calidad a
los clientes.
Mejora la calidad y el
valor del servicio a los
clientes.
Mejora procesos para
cumplir las
expectativas del
cliente.
Muestra una
perspectiva de largo
plazo con los clientes.
50
Comportamientos
Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E
Cuida de cumplir los
tiempos de entrega.
Cuida los tiempos de
entrega y genera
indicadores.
Analiza indicadores,
genera acciones
correctivas de mejora.
Establece prioridades,
capacita y define
mejoras continuas.
Motiva y dirige
acciones globales de
mejora en el servicio.

Cómo evidenciar la competencia laboral
CONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabes
PRODUCTO
Muéstrame algo en lo que
conste lo que sabes
DESEMPEÑO
Muéstrame cómo lo haces
APTITUD
Muéstrame que ánimo está
presente en lo que haces
PUEDO
CERTIFICAR TU
COMPETENCIA
LABORAL
51

Se define una evidencia como: certeza clara,
manifiesta y tan perceptible que nadie puede
dudar razonablemente de ella.
Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar
la posesión de competencia en una persona son:
1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la
obtención de la certeza de que la persona conoce
las teorías y principios, técnicas y metodologías que
sustentan el desempeño de la función realizada.
Estas evidencias se pueden obtener por medio de la
aplicación de cuestionarios o pruebas de
conocimiento.
52

2.Evidencias de desempeño: Se refieren a las
manifestaciones de las habilidades o destrezas que
son indispensables al ocupante del puesto para
llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente
se obtienen a través de la observación directa
sirviéndose de una guía de observación o una
lista de verificación, que permitan contrastar lo
que hace la persona contra lo que debe hacer.
3.Evidencias de actitud: Se refieren a las
manifestaciones observables de disposiciones o
estados de ánimo que se debe tener para realizar
en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se
obtienen normalmente a través de la observación
directa ayudada con guías de observación o
encuestas a quienes pudieron observar la actitud
que se pretende comprobar.
53

4. Evidencias de producto: Se refieren a los
resultados observables y/o medibles de la
realización de una actividad, de los que
pueden inferirse si la persona que la realizó
posee determinados conocimientos,
habilidades o destrezas. Normalmente se
obtienen a través de la observación directa
del producto, sirviéndose de una lista de
comprobación o de cotejo, la cual permite
comprobar metódicamente que el producto
presentado como evidencia, posee las
características o especificaciones que debe
tener.
54

Evaluación de la competencia laboral
La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio
del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un
individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS
PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es
COMPETENTE O TODAVIANO LO ES.
COMPETENCIAS
DEFINIDAS PARA EL
PERFIL DE PUESTO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
VS
COMPETENCIAS QUE
REALEMNTE EVIDENCIA
EL OCUPANTE
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
55

LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:
No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES
1. Trazar líneas de corte.
2. Afilar cuchilla.
4. Cortar tiras rectas.
5. Cortar piezas curvas por patrones.
6. Recoger el trabajo.
7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando
satisfactoriamente:
Firma del valuador Firma de del evaluado
56

GUIA DE OBSERVACION
Puesto:
Fecha:
57
Deficiente Eficiente
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Contacto con el cliente.
2. Saludo y presentación.
3. Investigación de necesidades.
4. Presentación del producto.
5. Manejo de objeciones.
6. Cierre de ventas.
7. Venta adicional.
Suma total obtenida:
Firma del evaluador Firma del evaluado

GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
Puesto:
Fecha:
1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles
son las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene
dificultades por falta de conocimientos, habilidades o
actitudes adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los
conocimientos o habilidades que considera le hacen
falta:
4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en
su opinión ¿ qué le impide asumirlas ?
5. Indique qué cursos o eventos de capacitación
considera que mejorarán su desempeño:
Comentarios adicionales:
Firma del evaluador Firma del evaluado
58

Matriz de concentración de competencias
Area: Departamento: Fecha:
Elaboró: Autorizó: Revisión:
No. Nombre del personal Puesto Comp.
1
Comp.
2
Comp.
3
Comp.
4
Comp.
5
1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B
2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B
3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C
4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C
5.
7.
8.
COMP. 1
A C
COMPETENCIA REQUERIDA
COMPETENCIA ACTUAL DEL
OCUPANTE
DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA
59

I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.
2. AREA: Comercialización
3. DEPARTAMENTO: Ventas.
4. PUESTO AL QUE REPORTA: Gerente Comercial
5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
Gerente Comercial
Gerente de Ventas Gerente de
Marketing
Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas
Nacionales Exportación Sector Público
DESCRIPCION DE PUESTO
60

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de
mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.
IV. PRINCIPALES FUNCIONES:
1. Elaborar el presupuesto de ventas.
2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.
V. PERFIL DE OCUPANTE:
1. EXPERIENCIA: ( tipo
de empresa, funciones,
tiempo..)
5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
2. ESCOLARIDAD: Ingeniero Comercial o Ingeniero en Administracion de Empresas con especialidad en Marketing
3. IDIOMAS: Español, inglés.
4. EDAD: De 30 a 50 años.
5. SEXO: Masculino o femenino.
6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.
61

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL JEFE:
Puesto: Gerente Comercial.
Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la
empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas
y la de Marketing
2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL:
Gerencia de marketing: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo
posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades
de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y
publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.
3. CLIENTES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBE ENTREGARLES:
Gerencia de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, suficiente y
confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseño
de Nuevos Productos.
Gerencia de Operaciones: Se le debe entregar información sobre presupuesto
de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP.
Gerencia de Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y
necesidades para abastecer oportunamente el mercado.
Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el
plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.
62

4. PROVEEDORES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN
ENTREGARLE:
Gerencia de Marketing: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca
del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus
funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del
comportamientoy rentabilidad de las acciones de comercialización.
Gerencia de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca
del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de
exportación.
Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos
proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de
ventas.
Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas
para la realización de sus planes, proyectos y programas.
Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias
laborales del personal del área de ventas.
5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE
LOS PUESTOS SUPERVISADOS:
Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y
encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en
colaboración con área de R. H.
6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS
QUE TRATA:
Distribuidores
Mayoristas Minoristas.
Clientes de Sector Público.
Clientes de Exportación.
63

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:
Instituciones de Gobierno.
Aduanas. Bodegas
privadas.
Empresas aliadas estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Servicio al cliente y entrega oportuna.
2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribución.
5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.
2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.
4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.
64

IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .
2. Técnicas para optimizar el servicio al
cliente.
A producto
desempeño
Estadísticas de servicio al cliente y
Guía de Observación sobre servicio al cliente.
3. Técnicas y sistemas electrónicos para
optimizar el manejo de almacenes.
A conocimientos
desempeño
Prueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.
4. Técnicas y sistemas para optimizar la
distribución.
A producto
desempeño
Estadísticas de oportunidad de distribución y
Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
distribución.
65

IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .
2. Técnicas para optimizar el servicio al
cliente.
A producto
desempeño
Estadísticas de servicio al cliente y
Guía de Observación sobre servicio al cliente.
3. Técnicas y sistemas electrónicos para
optimizar el manejo de almacenes.
A conocimientos
desempeño
Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.
4. Técnicas y sistemas para optimizar la
distribución.
A producto
desempeño
Estadísticas de oportunidad de distribución y
Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
distribución.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO
1. COMPETENCIAS TECNICAS.
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada
por el Departamento de Mercadotecnia.
2. Sistemas de planeación de existencias
y programación de producción.
C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de
Inventarios.
3. Aspectos financieros de ventas B producto
desempeño
Presentación del Estudio de contribución marginal por
producto y plan de precios.
Guía de Observación sobre control de rentabilidad de
ventas.
66

2. COMPETENCIAS DE RELACION.
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo.
2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo de trabajo.
3. Técnicas para la Negociación ganar-
ganar
A conocimientos
y desempeño
Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo de trabajo.
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para reducir el índice de
rotación de personal ( retención de
personal ).
C producto
desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación
de vendedores y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
2. Técnicas para mejorar el índice de
recuperación de cobranza.
C producto
desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperación de cartera y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:
67

78
Fase IV
Difusión
Fase III
Implementación
Fase II
Elementos básicos
Fase I
Análisis
Inicio
Diseño
Herramien-
tas de
gestión
Formación
de usuarios
Plan de
asimilación
Clasificaci
ón
Retribu-
ción
Desempe-
ño Desarrollo Selección
Directorio
de comp.
Manual de
operación
Perfiles de
comp.
Situación
actual
Diseño del
proyecto
Plan integral de GC

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