2. ¿Qué es un problema?
Un problema es la diferencia entre lo que debería haber
pasado (el requerimiento: X) y lo que realmente
pasó (real : Y).
X
Y
X - Y = EL PROBLEMA
3. Proceso de Resolución de Problemas
Implementar
Definir el
y generalizar
5 problema
la solución P 1
A
S
O
Planificar la S
solución y 4 2 Analizar el
realizar una problema
prueba piloto
3
Generar posibles
soluciones
potenciales y
seleccionar una
4. Proceso de Resolución de Problemas
1 DEFINIR EL PROBLEMA
Definir claramente el problema y formularlo de tal forma que sea
entendido por todos los miembros del equipo, enunciando a la
vez el “estado deseado”que se quiere alcanzar al solucionar el
problema.
PAUTAS A SEGUIR:
Ubicarnos apropiadamente en la situación
que genera el problema.
¿Es una situación pasada, actual o es
¿Qué es lo un posible desvío futuro?
1.1
que ocurre? Definir las características del problema
preguntándonos:¿Qué pasa?, ¿Dónde?,
¿Cuándo?, ¿Cuánto?
“Medir la
1.2 significa-tividad” Importancia y la evolución del desvío.
Enunciado escrito en forma breve y clara del
problema, asegurándonos que todo el
¿De qué se equipo lo entiende. Ejemplo: Roturas en los
1.3
trata? envases de mayonesa de 350 cc.
Definir qué es, aclarar qué no es:
“Limitar el
1.4 ¿Son los envases de mayonesa de 350 cc?
problema” ¿No son los envases de salsa golf de 350 cc?
5. Proceso de Resolución de Problemas
2 ANALIZAR EL PROBLEMA
Este paso implica documentar el proceso actual, seleccionar y
recopilar los datos que se consideren necesarios para analizar
el problema e identificar las causas principales del mismo.
PAUTAS A SEGUIR:
Realizar una recolección de datos lo
Definir cómo suficientemente exhaustiva para utilizar
2.1 obtendremos los en el análisis del problema.
datos Determinar la frecuencia de la
recolección de los datos.
Utilizar herramientas que nos permitan
¿Cuáles son relacionar la ocurrencia del problema con
2.2 las causas? las circunstancias que tienen influencia
sobre el problema y así establecer las
posibles causas.
“Validar las Eliminar las hipótesis o supuestos que el
2.3
causas” equipo ve sin fundamento.
“Identificar
Analizar el problema y encontrar sus
2.4 las causas
“causas raíces”.
raíces”
6. Proceso de Resolución de Problemas
GENERAR POSIBLES SOLUCIONES
3
POTENCIALES Y SELECCIONAR UNA
En este paso debemos generar posibles solu-ciones al
problema, elegir la solución que el equipo considere más
apropiada y recomendar la implementación de la misma.
PAUTAS A SEGUIR:
¿Qué
Generar posibles soluciones al
3.1 podemos
problema.
hacer?
¿Cuál es
3.2 la mejor Elegir y proponer una solución.
solución?
7. Proceso de Resolución de Problemas
PLANIFICAR LA SOLUCIÓN Y REALIZAR
4
UNA PRUEBA PILOTO
Aquí debemos planificar la solución, implementar una
prueba piloto, efectuar el seguimiento de la misma y verificar
si la solución propuesta resuelve el problema.
PAUTAS A SEGUIR:
Determinar qué cosas se desean hacer,
4.1 ¿Quién hace
quién las hará, en qué tiempos y quién
que?
hará el seguimiento.
Experimentar el cambio en prueba piloto,
4.2 “Prueba
hacer los ajustes si fueran necesarios.
Piloto”
¿Está Evaluar si la solución elegida resuelve el
4.3
funcionando? problema.
8. Proceso de Resolución de Problemas
IMPLEMENTAR Y GENERALIZAR
5
LA SOLUCIÓN
Aquí debemos asegurar que se mantengan las mejoras y que
las mismas puedan ser aprovechadas por otros sectores con
problemáticas similares.
PAUTAS A SEGUIR:
¿Cuáles
fueron los Si los resultados fueron positivos
5.1 resultados proceder a su generalización.
de la prueba?
“Para que
Asegurar que se mantengan las
5.2 esta
perdure...” mejoras.
“Para que Difundir la mejora para que sea
5.3 otros lo aprovechada por otras áreas con
aprovechen...” problemáticas similares.
9. Principales Herramientas
• Brainstorming.
• Diagrama de Ishikawa.
• Análisis del Campo de Fuerzas.
• Análisis de Pareto.
• Histograma.
• Diagrama de Dispersión.
• Diagrama de Corrida.
• Gráfico de Control.
• Diagrama de Bloques.
• Diagrama de Flujo.
10. Alex Osborn - Brainstorming
Las cuatro consignas
El grupo debe respetar principalmente cuatro
consignas:
1. No se permite la crítica: No se debe enjuiciar o valorar
las ideas de los demás hasta que hayan sido
producidas todas, por lo que las críticas se deben
aplazar. Cuando, en una reunión, un participante
destruye la idea de otro, éste se traumatiza e
intentará, a veces inconscientemente, destruir las ideas
de los demás.
Según Osborn el aplazamiento del juicio es la condición
fundamental para que las ideas se produzcan. La gente
tiene dificultades para pensar creativamente, porque
tiende a enjuiciar demasiado pronto las ideas propias y
las ajenas.
2. Libre imaginación: La ideas aparentemente más “fuera
de contexto” pueden generar asociaciones interesantes.
Todos los aportes son bienvenidos.
Muchos problemas se resuelven modificando ideas
atrevidas o arriesgadas.
11. Alex Osborn - Brainstorming
Las cuatro consignas
3. La cantidad se privilegia sobre la calidad: A mayor
cantidad de ideas es más posible encontrar “buenas
ideas”. La cantidad es el principio sobre el que gira
todo el método. Osborn comprobó que las mejores
ideas aparecen tarde.
4. Inspirarse en las ideas de los demás para mejorarlas:
Además de aportar sus propias ideas, los
participantes pueden sugerir formas de mejorar las de
los demás o agrupar en una sola varias ideas
surgidas en la sesión. Es muy importante la
estimulación de asociación de ideas que se producen
en el Brainstorming y que hace, en muchas
ocasiones, que una sugerencia lanzada por un
participante, produzca en otro varias ideas más. Las
ideas válidas fruto de un Brainstorming casi siempre
han surgido al inspirarse en otras que habían podido
parecer inaceptables.
12. Alex Osborn - Brainstorming
Para tener en cuenta
Se requiere un facilitador. El éxito de un Brainstorming
está en relación directa con la habilidad del facilitador
para desacondicionar y desinhibir al grupo.
El grupo ideal para una sesión de Brainstorming oscila
entre 6 y 10 personas.
Es conveniente evitar jerarquías. El grupo debe ser
homogéneo en cuanto a jerarquía y heterogéneo en
todo lo demás: sexo, edades, especialidades, etc.
El tema debe ser específico y único.
La duración de una sesión de Brainstorming puede
oscilar entre treinta minutos y cuarenta y cinco minutos
y, desde luego, no debe sobrepasar una hora.
Todo debe ser registrado para su evaluación posterior,
la que se realizará por parte del mismo grupo o
preferentemente por otro grupo distinto en otra sesión.
13. Diagrama de Ishikawa
o de Causa-Efecto o
de Espina de Pescado
Hombre Proceso
Medio
Ambiente EFECTO
Material Máquina
14. Análisis del Campo de Fuerzas
3+3
Situación
Actual :
3+3
1 . difícil 1 . nula
El cambio 2 . medio La efecti- 2 . regular
es : 3 . fácil vidad es : 3 . alta
