1. Instituto de Previsión Social Antofagasta
(IPS)
MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Módulo:
"Dirección de Recursos Humanos"
Académico:
Horst
Bussenius
Integrante:
Macarena Garmendia
Wladimir Valenzuela

2. INTRODUCCIÓN
En el entorno económico actual de globalización, cambios rápidos y competitividad, la
gestión de los Recursos Humanos se hace mucho más compleja y de su eficacia
depende en gran medida la consecución de los objetivos de las organizaciones que en
él actúan. Recursos importantes como la tecnología o la estructura organizativa pueden
ser imitables, pero lo que hace realmente que una organización sea diferente son las
personas que en ella trabajan. La calidad, habilidades, competencias de los
trabajadores, su entusiasmo, satisfacción con su trabajo y su lealtad hacia la
organización influyen sobre los resultados, eficiencia, reputación y en definitiva
supervivencia con éxito de la organización.
El gran reto actual de la dirección y gestión de los Recursos Humanos radica en crear
herramientas útiles mediante las cuales el personal pueda llegar a comprometerse con
los objetivos organizacionales e integrarse en el proyecto de empresa.
El pararnos frente a una Organización Estatal nos creó un tremendo desafío, sin
embargo tratamos de levantar propuestas que fueran aterrizadas y ejecutables, que no
requieran cambiar o crear grandes procedimientos o normativas, el objetivo es poder
presentar estas propuestas de manera real y buscar la forma de implementarlas.
Estamos concientes que lo que hoy marca la diferencia en las organizaciones, éstas
sean privadas o del Estado son las personas que la componen, su mirada frente a los
desafíos que se presentan día a día en la organización, la actitud frente a un usuario o
cliente. La diferenciación entre distintas organizaciones cada vez se ve menos reflejada
en la tecnología utilizada, o en la infraestructura que poseen, o en los productos
ofrecidos, la globalización ha hecho posible que todos estos factores hoy estén
prácticamente a la par entre organizaciones.
Es por eso que resulta fundamental el poner en el centro de la gestión de Recursos
Humanos el bienestar en todo sentido del empleado, ese es el objetivo de este trabajo.

3. II.- DESARROLLO
II.1 Reseña Histórica
El Decreto Ley Nº 3.500, dictado en el año 1980 generó un cambio radical en el
sistema de prestaciones previsionales existentes en Chile. Estableció un régimen de
capitalización individual, que entre otras consecuencias implicó que las cotizaciones
de los imponentes activos que se incorporaron al sistema dejaron de financiar los
fondos previsionales de los regímenes en vigencia. Con la creación del régimen
previsional de capitalización individual, de incorporación voluntaria para los
cotizantes del anterior sistema, y obligatoria para quienes desde 1983 se integran a
la fuerza laboral se promulga el Decreto Ley Nº 3.502, de 18 de noviembre de
1980, que crea el Instituto de Normalización Previsional (INP) para regular los fondos
con que el Estado debía suplementar los déficit que necesariamente se producirían
con motivo de la puesta en marcha del régimen previsional de capitalización
individual.
Ya en el año 1982 se integran el Servicio de Seguro Social y la Caja de Previsión de
Empleados Particulares, conservando sin embargo cada una de ellas su
personalidad jurídica y patrimonio propio. Con posterioridad, y en forma paulatina se
unieron las Cajas del Sector Público, hasta que en el año 1988, la ley Nº
18.689 dispuso la fusión en el Instituto de Normalización Previsional de quince
entidades previsionales y ordenó asimismo la adhesión por decreto, de todas las
otras Cajas aún subsistentes y que a futuro requerirían de aportes del Estado para
cubrir sus déficit en el financiamiento de los beneficios.
En marzo de 1990 comienza una nueva administración del INP, orientada a
satisfacer las necesidades del usuario. Se constituyó en el centro de la acción
institucional, implementándose un modelo de gestión que, sin descuidar las
normas que regulan a un servicio público, se orientó a la obtención de resultados
positivos en aquellas tareas que le son propias, dada su condición de entidad
encargada de la ejecución de importantes políticas de seguridad social del Estado.
Desde entonces, ha incorporado herramientas de gestión como la planificación
estratégica, el empleo de indicadores de gestión y nuevas tecnologías de
comunicación y de manejo de información, prestando especial atención al desarrollo
de su personal.
A contar del año 1995 el INP, como organismo del Estado encargado de la
administración de la Ley 16.744 de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales, crea un Departamento dedicado exclusivamente a proporcionar
atención, servicios e información a un universo conformado por una cifra cercana a
los 400 mil empleadores relacionados con más de 800 mil trabajadores.

4. Incluidos pagos de pensiones y emisiones de documentos, el INP realiza cada año
cerca de 25 millones de atenciones a 800 mil pensionados, 160 mil cotizantes
activos, más de 300 mil pensionados asistenciales y casi 900 mil trabajadores
cotizantes del Seguro de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.
Para dar cumplimiento a esta enorme labor, el INP cuenta con moderna tecnología
informática que permite atender con la mayor eficiencia a cada uno de sus usuarios.
En el año 2008 nace en Instituto de Previsión Social (IPS), servicio público creado a
partir del artículo 53 de la Ley 20.255, de Reforma al Sistema Previsional,
descentralizado y con personalidad jurídica y patrimonio propio. Tiene objetivo
administrar el sistemas de pensiones solidarias y la administración del antiguo
sistemas de pensiones, constituido por las ex cajas previsionales.
El IPS desarrolla sus funciones bajo la supervigilancia del Presidente de la
República, a través del Ministerio del Trabajo, por intermedio de la Subsecretaría de
Previsión Social.
Asimismo, en el 2012 se crea bajo el alero del IPS, la red multiservicios del
Estado, denominado ChileAtiende, que busca acercar los beneficios y servicios de
las instituciones públicas a las personas, a través de tres canales de atención:
 Más de 200 puntos de atención a lo largo del país y 6 sucursales en la
Segundan Región ubicadas en: Antofagasta, Calama, Tocopilla, Taltal, Mejillones
y San Pedro de Atacama, con funcionarios especialmente capacitados
en atención ciudadana, con el propósito de atender sus consultas y
requerimientos.
 El portal ChileAtiende que permite acceder de manera simple y directa a
información sobre más de 2.200 beneficios y servicios públicos, en un lenguaje
claro y cercano, pensado para facilitar la orientación a las personas.
 El call center 101 que entrega orientación sobre los servicios y beneficios que
otorga el Estado.
II.2 Misión
El IPS administra beneficios previsionales y sociales, y ofrece acceso a una red
multiservicios para la ciudadanía, formulando estrategias que permitan mejorar la
calidad de la atención a las personas y garantizar su acceso a diversas prestaciones
del Estado.

5. II.3 Valores
 Dignidad: Este valor fundamental se expresa tanto en el trabajo de las
personas del Instituto de Previsión Social como en la entrega de los servicios, que
se otorgan a quien corresponde, en el momento correcto y por el valor exacto.
 Cercanía: A través de una amplia red de atención y del desarrollo de nuevos
canales, el Instituto de Previsión Social es una institución cercana a las personas,
a quienes atiende con calidez y empatía.
 Actitud innovadora: Quienes forman parte del Instituto de Previsión Social
reflejan una actitud innovadora en sus tareas de todos los días, estando atentos
para encontrar soluciones nuevas a problemas recurrentes y a nuevos desafíos.
 Trabajo en Equipo: En el Instituto de Previsión Social se fomenta y reconoce el
trabajo en equipo, la comunicación abierta, la colaboración y la construcción de
redes internas y externas que permitan aprender y mejorar en forma constante.
 Compromiso: Quienes forman parte del Instituto de Previsión Social conocen
el valor que su trabajo aporta para la calidad de vida de las personas y el
desarrollo con equidad de Chile, y desarrollan sus tareas con espíritu
emprendedor, compromiso y vocación de servicio público.
II.4 Política de Calidad
El Instituto de Previsión Social se compromete a mantener y mejorar de manera
continua, la eficacia y la calidad de los procesos asociados a la administración de
beneficios previsionales y sociales y acceso a una red multiservicios para la
ciudadanía, con el fin de mejorar la calidad de atención a las personas y garantizar
su acceso a diversas prestaciones del Estado.
II.5 Administración Regional
Lugares de Atención: En la Región de Antofagasta el IPS cuenta con una dirección
regional y 6 Centros de Atención (Antofagasta, Calama, Tocopilla, Taltal, San Pedro
de Atacama y Mejillones), 20 puntos de pagos móviles en zona rural y con 5 puntos
de pagos presenciales.
III. Departamento de Personas del IPS
En el IPS existe un Departamento de Personas, el cual tiene a un coordinador
regional en cada cabecera regional quien trabaja en torno al lineamiento institucional.

6. Este Departamento posee 5 subdepartamentos que se dividen en: Desarrollo,
Planificación y Gestión, Calidad de Vida, Servicio de Bienestar y Unidad de
Remuneraciones.
Este Departamento de Personas tiene como misión promover, desarrollar y gestionar
las condiciones necesarias para contar con funcionarios y funcionarias competentes y
motivados/as, a fin que desarrollen sus funciones con los más altos estándares de
servicio, contribuyendo así, con los desafíos institucionales. Mientras que objetivo
estratégico pretende aumentar la satisfacción laboral reportada por los funcionarios y

7. funcionarias, en relación a las distintas dimensiones de clima laboral, medidas en la
encuesta anual.
Asimismo, el Departamento de Personas ha definido su Planificación Estratégica
2013-2014 enfocado en el Mejoramiento del Clima Laboral. En donde sus diversos
programas y proyectos contribuirán a fortalecer las competencias de todos y todas las
personas que se desempeñan en la institución, contribuyendo al cumplimiento de la
misión institucional.
Fig1. Planificación Estratégica Depto.
Personas IPS 2013-2014.
III.2 Proceso de Reclutamiento y Selección
El IPS desarrolló un manual de procedimientos para ejecutar esta área que busca
propender a la igualdad de condiciones entre los postulantes y resguardar los principios
de transparencia, objetividad y no discriminación. Este proceso normado que busca
proveer a la institución de personas adecuadas o idóneas para desempeñar una
función o cargo específico, que se basa en el catálogo de cargos de la Institución y se
divide de la siguiente forma:
Proceso de Selección Interno: Se entenderá por Proceso de Selección Interno, aquel
procedimiento que permitirá cubrir las necesidades de personal con funcionarios que se
desempeñan al interior de la institución (Contrata/Planta). En este caso, la selección se
realizará en base a las condiciones del proceso, las cuales serán difundidas a través de
la Intranet Institucional (Detalle Fig2.)

8. Proceso de Selección Externo: Se entiende como tal, al proceso que permitirá cubrir
las vacantes con personas que pueden provenir del mercado externo o de la misma
institución. En este caso, se reclutará a través de medios de difusión tales como la web
del Portal de Empleos Públicos www.empleospublicos.cl, y en diarios de circulación
regional, los cuales dependerán de la localidad en que exista la vacante. (Detalle Fig3.)
Fig2. Flujograma Proceso de Selección Interna IPS.
III.3 Capacitación
El plan de capacitación constituye un instrumento que determina las prioridades de
capacitación de los colaboradores del IPS y tiene por objetivo apoyar los diferentes
proyectos estratégicos de la Institución, a través del desarrollo de conocimientos,
habilidades y actitudes necesarios en el desempeño de los funcionarios y funcionarias,
que son relevantes para la implementación de los proyectos y las metas asociadas.
Dicho Plan es diseñado por el Subdepartamento de Desarrollo. Ellos son los
encargados de Planificar, Ejecutar y hacer Control y Seguimiento al Plan Anual de
Capacitación.
La capacitación por un lado implica una sucesión definida de condiciones y etapas
orientadas a lograr la integración de un colaborador a su puesto dentro de la
organización, el incremento y mantenimiento de eficacia y eficiencia, así como también
su crecimiento personal y laboral. En este sentido la capacitación constituye un factor
Fig3. Flujograma Proceso de Selección Externa IPS.

9. importante para que el colaborador brinde el mejor de sus aportes en su puesto de
trabajo, ya que este es un proceso constante que busca la eficiencia y la productividad
en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento e
ingenio del colaborador.
El área de capacitación posee 4 procesos:
a) Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.
b) Elaboración del Plan Anual de Capacitación y Programación de Actividades.
c) Ejecución del Plan Anual de Capacitación.
d) Evaluación y Seguimiento de la Capacitación.
Anualmente se definen desde el nivel central el Plan de Capacitación del IPS, en donde
se planifican las actividades que se ejecutarán durante el año, con los montos
asignados para cada región. A su vez, se estableció una evaluación en 4 niveles:
satisfacción, aprendizaje, transferencia en el puesto de trabajo e impacto en el negocio.
Todas las capacitaciones que se incluyen en el plan están enfocadas al aporte a los
indicadores del negocio, impacto en la gestión institucional, priorización de las jefaturas
y costo de cada actividad.
Como todo sistema puede ser mejorado, como propuesta nosotros desarrollaríamos un
plan de capacitación regional, que contuviera las reales necesidades locales, en los
plazos y materias relevantes para la gestión local. Con una metodología similar a la
existente, pero enfocada a las necesidades y particularidades de cada región.
III.4 Proceso de Inducción “Presencial y Personalizado”
Para abordar esta área el IPS desarrolló un manual que regula el procedimiento y la
operatoria del Proceso de Inducción, así como las políticas y valores que lo sustentan,
siendo obligatorio para todas las personas que ingresen a la Institución bajo la
modalidad a contrata y planta, como también a aquellos funcionarios que siendo ya
parte de ésta, asuman nuevos cargos o funciones. Asimismo, en este proceso de
inducción se incluyen todos los cargos que estén bajo la modalidad de selección de
Alta Dirección Pública, sin perjuicio alguno a las actividades paralelas que lleve la
Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC).
El objetivo general de este proceso es facilitar la adaptación de los colaboradores que
ingresen o cambien funciones al interior de la institución, a través de la implementación,
en un tiempo definido y presencial, de un conjunto de actividades y acciones que
apunten a la integración de la cultura, al equipo de trabajo y al cargo, aumentando la

10. posibilidades de un desempeño exitoso en el corto plazo. Significa un aporte a la
alineación entre lo que percibe el colaborador, las jefaturas y la propia organización
respecto del desempeño laboral, pautas de comportamiento y bienestar psicosocial.
Esto, se ve normalmente facilitado por el interés y disposición que tienen las personas
en asimilar e incorporar la información que se les está proporcionando para su
beneficio y desempeño personal.
Por otro lado, la inducción a un trabajador constituye un proceso estratégico para la
institución, cuyos objetivos son socializar, orientar, entrenar, alienar y fidelizar, los que
también forman parte de los lineamientos de la DNSC. El procedimiento ha sido
elaborado a partir de la experiencia, conocimientos acumulados y directrices que
plantea la DNSC, bajo un enfoque orientado a la descentralización, calidad y mejora
continua. En este sentido, puede ser adaptado y modificado en el caso que así se
requiera. Asimismo, este proceso será revisado cada cierto tiempo para evaluar si es
necesario modificarlo y/o actualizarlo.
Las Responsabilidades de este proceso recaen en:
Encargado Inducción Nacional: Estará a cargo de garantizar el cumplimiento de los
procesos de inducción que se llevan a cabo, junto con el apoyo de figuras claves de la
institución (jefatura directa y tutor), planificando, programando, coordinando y
asegurando que se ejecute con calidad y eficacia a nivel nacional con predominancia
en la Región Metropolitana y niveles centrales.
Jefaturas Directas: El objetivo de las jefaturas directas será apoyar, facilitar y entregar
los lineamientos directos en relación a las funciones a desarrollar por la persona.
Asimismo, en el caso de las jefaturas que ingresan en cargos de Alta Dirección Pública,
esta labor estará a cargo del Departamento de Personas, quien en coordinación con las
principales divisiones y departamentos, expondrá los principales lineamientos y
objetivos de cada uno a fin de dar una mirada general de la institución.
Tutor: Tendrá por objetivo dar cuenta a la persona de los componentes relacionales y
conductuales que son esenciales para el éxito en el desempeño del rol. Será designado
por la jefatura directa de la persona o en su efecto por el Encargado de Inducción
Nacional (para los Altos Directivos Públicos).
El Proceso de Inducción consta de 3 etapas (Coordinación, Socialización-Orientación y
Entrenamiento- Alineamiento) las que comenzarán con el anuncio de ingreso por parte
del Jefe del Departamento de Personas para los cargos de Alta Dirección Pública y

11. jefes de departamento. En el caso del resto de los funcionarios, se dará inicio con el
aviso del Encargado de Selección. Para finalmente, dar término con una encuesta de
satisfacción.
La inducción a un nuevo funcionario o quien desempeñará nuevas labores durará una
semana, que no necesariamente debe ser continua ya que el programa puede ser
flexibilizado según los requisitos y realidades que se presenten. Esto permitirá que los
nuevos funcionarios adquieran la cultura del Instituto, ya que no sólo conocen los
alcances de las labores que desarrollarán, sino que a la vez se les presenta la misión,
visión y objetivos estratégicos del Servicio, se socializa y presenta con los distintos
colegas y se apoya con la plataforma virtual institucional.
III.5 Desarrollo de Carrera
A pesar que existe dentro del Departamento de Personas un Subdepartamento
denominado de Desarrollo, y que en estricto rigor dentro de sus funciones está el
Desarrollo de Carrera para los funcionarios, en la práctica no existen procedimientos ni
políticas reales para llevar a efecto esto.
El IPS es un servicio público que no tiene un procedimiento específico que detalle el
desarrollo de carrera funcionaria, lamentablemente no existe un ascenso en los cargos
o grados de remuneración, que se relacionen con criterios de años de experiencia o
formación, etc.
III. 6 Sucesión de Cargos
En relación a los cargos superiores, específicamente Director Nacional y Director
Regional, éstos son llenados a través de Concurso Público según proceso que se
detalla en la Fig 4.
En relación a los demás cargos, como parte de la cultura organizacional interna
existente en el IPS, cada integrante tiene su back up de manera natural, no porque
exista una política establecida de reemplazo o sucesión para que cada integrante lo
tenga, sino que son los mismos funcionarios los que preparan a alguien para poder
tener acceso a sus días administrativos o vacaciones, se da de manera natural.

12. III. 7 Desarrollo de Talento
Ocurre exactamente lo mismo que lo mencionado anteriormente en el área de
Desarrollo de Carrera, a pesar que en el papel está dentro de las funciones que debe
gestionar el Subdepartamento de Desarrollo, esto en la práctica no se lleva a efecto.
En este punto el IPS tampoco ha generado una política clara que fomente el desarrollo
o la búsqueda de talento, más bien, no existe política al respecto. Si bien, dependiendo
de la jefatura que esté a cargo en un periodo puntal se ejecutan acciones que se
enfocan a potenciar esta área, no está delimitado en ningún procedimiento institucional.
La sensación que se respira en el ambiente y que pudimos comprobar al recorrer las
instalaciones y entrevistar a sus funcionarios es que no existen mecanismos que se
encarguen de detectar talentos o premiar con ascensos a los destacados, más bien se
tiene el concepto que quienes ocupan los cargos se van perpetuando en el tiempo
manteniendo los mismos puestos o nivel jerárquico en que partieron.
III.8 Buenas Prácticas Laborales o Planes de Clima Laboral
Se define Clima Laboral como un conjunto de percepciones sobre diferentes elementos
que contribuyen a la satisfacción laboral. Éstos son dinámicos e influenciados por
expectativas de las personas, información con la que cuentan, eventos más
significativos y conversaciones en el lugar de trabajo. Clima es la atmósfera o “lo que
se respira en un momento dado“. El objetivo de la Gestión de Clima Laboral o BPL es
dar a conocer las percepciones de los funcionarios y funcionarias respecto a diversos
factores que impactan la satisfacción laboral, y en base a esto identificar oportunidades
y soluciones para la construcción de planes transversales.
Fig4. Etapa del Proceso de Reclutamiento y Selección de Altos Directivos Públicos.

13. Estos planes de acción se detallan de la siguiente forma:
III.9 Evaluación de Desempeño
Para abordar esta área el IPS cuenta con un manual de procedimiento del Sistema de
Evaluación de Desempeño. En este manual se realiza la actualización del Reglamento
Especial de Calificaciones y de la Política de Evaluación del Desempeño, programación
de la evaluación de desempeño (incluye actualización de Perfiles de cargo basados en
competencias), definición de criterios de evaluación vinculados a perfiles de cargo,
capacitación a precalificadores/as, realización de la evaluación (incluyendo
retroalimentación al/ a la precalificado/a) y seguimiento de las recomendaciones de
Evaluación de Desempeño, solo a nivel Central.
Ciclo del Proceso de Evaluación:
Planificación del Desempeño: Cuando una persona asume un cargo, se debe
comunicar cuál será el rol que se espera desempeñe, en base al perfil de cargo/función
principal que se ha definido. Esto debe hacerse a través de una entrevista inicial que
generalmente forma parte de la inducción al cargo que recibe la persona cuando es

14. nuevo(a) en la Institución o en el cargo, o bien al iniciar un nuevo proceso de
evaluación. Ante esa declaración de expectativas, el rol que corresponda asumir es
percibido por la persona que se integra a la Institución, o que asume nuevas
responsabilidades o iniciando un nuevo período en su desempeño. En esta instancia,
los objetivos y funciones del cargo que son parte de ese perfil/función principal, deben
plantearse en relación a los objetivos del área y de la organización, con el fin de
contribuir al alineamiento del rendimiento individual con las necesidades de la
Institución.
Sobre la base del conocimiento del rol esperado, la persona podrá aceptarlo y alinearse
con éste, y como producto de ello, es posible definir la ruta de trabajo a seguir durante
un cierto período de tiempo. De esta manera, entre la jefatura y la persona se
establecen claramente las metas y compromisos que debe alcanzar en determinado
período y se formalizan a través del formulario “Cumplimiento de Meta Individual”, el
cual se evalúa a través de los informes de desempeño cuatrimestral.
Cumplimiento de Metas Individual: Una vez iniciado el período de evaluación o
cuando existiere cambio de labores y posterior a la planificación del desempeño, el/la
funcionario/a junto a su Jefe/a directo/a deben tener una conversación sobre qué se
espera del desempeño para el periodo, indicando claramente cuáles son sus objetivos
y metas a cumplir individualmente para aportar a las metas y objetivos de su unidad y
de la Institución, de acuerdo a su perfil/ función principal. Para ello, suscriben un
cumplimiento de metas según instructivo cumplimiento de meta individual, cuya
evaluación coincidirá con las evaluaciones cuatrimestrales.
Seguimiento- Retroalimentación: Una vez que está programado y formalizado el
desempeño de acuerdo a los dos puntos anteriores, éste comienza a ejecutarse y debe
hacerse el seguimiento del desempeño. Para ello, resulta clave el monitoreo en forma
permanente, la jefatura lo realizará a través de la observación y/o registros de
situaciones relevantes e instancias de retroalimentación. Esta retroalimentación servirá
de base para realizar las mejoras en el desempeño de la persona, y brindar los apoyos
y acciones necesarias.
Posteriormente, se evaluará en forma cuatrimestral considerando para ello una
conversación donde el/la jefe/a directo/a reforzará aquellos comportamientos que no
han sido los esperados y fortalecerá aquellos en que se ha destacado.
III. 10 Propuesta de Mejoramiento
Hemos querido abordar las propuestas de mejoramiento solo en los puntos que
consideramos que requieren de mejora.
El abordar un Servicio del Estado nos limita en cuanto a las propuestas que podamos
levantar, ya que se hace imposible generar nuevas políticas publicas desde dentro de
la organización, sin embargo, quisimos abordarlos de manera realista, con cambios que
puedan ser generados de manera real y sin involucrar cambios de políticas públicas ni

15. cambios normativos, las mejoras detectadas pasan más que nada por hacer pequeños
cambios en el Servicio Regional del IPS Antofagasta que podrían generar grandes
mejoras.
Más que hacer una gran propuesta para cada uno de los puntos detectados, nuestra
propuesta pasa por hacerle algunas mejoras a la Cultura misma, vale decir, desarrollar
una iniciativa de cambio Cultural al interior del IPS lo que no costaría mucho en cuanto
a recursos se refiere y nos ayudará no solo a mejorar varios puntos de una sola vez.
Abordando el Desarrollo de Carrera y la Captación de Talentos, lo primero es
evidenciar y exponer a la Autoridad que preside el Servicio, la importancia de bregar
por incentivar la carrera funcionaria, en este punto se hace imprescindible solicitar a
través del Director Regional que el Subdepartamento de Desarrollo publique y haga
públicas las políticas de Desarrollo de Carrera y de Gestión del Talento si es que las
hubiese, sino, pedirles que comiencen a trabajar rápidamente en aquello.
1Modificar el trabajo rutinario, mecánico, permitiendo la incorporación de nuevas
metodologías que estimulen o mejoren el quehacer laboral, propuestas por los mismos
funcionarios.
1Identificar los comportamientos deseados, vale decir trabajar desde lo positivo:
• Reuniones periódicas entre equipos de tareas y grupos de trabajo, que permitan
una retroalimentación que enriquezca el quehacer, incentivando la flexibilidad en
la metodología de trabajo con el objeto de lograr los objetivos.
• Reuniones entre funcionarios, cargos directivos y representantes de la
Asociación Gremial, a fin de discutir necesidades del sector, incentivar la
participación de los trabajadores y alinear posturas.
Desarrollar una Iniciativa de Cambio Cultural:
Al desarrollar el comportamiento organizacional de un Servicio Público, el que se
encuentra supeditado a un Estatuto Administrativo que regula el accionar de este,
contradiciendo la flexibilidad, agilidad, o en algunos casos la eficiencia de algunas
tareas acciones o gestión propiamente tal, propendiendo una estructura rígida, cuyas
funciones del director se circunscriben a cumplir con los lineamientos de nivel central,
por lo que no depende de él los cambios radicales, estructurales, y de acuerdo a la
situación en particular del IPS Antofagasta, resulta fundamental que la dirección que
preside el servicio identifique y propicie un clima organizacional participativo, dónde se
tenga confianza en los funcionarios.
Los procesos de toma de decisiones estén diseminados en cada uno de los
departamentos de la organización donde se encuentran los coordinadores de la
dirección y ellos como representantes de su equipo formen parte del engranaje que
determina el accionar del Servicio.

16. La comunicación no sea solamente de manera ascendente o descendente, sino
también de forma lateral. Los empleados estén motivados por la participación y la
implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de
los métodos de trabajo provenientes de los mismos funcionarios y por la evaluación del
rendimiento en función de los objetivos. Exista una relación de cordialidad y confianza
entre los superiores y colaboradores. En resumen, todos los funcionarios y todo el
personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la
organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
Trasmitir confianza y delegar responsabilidades pretendiendo mayor autonomía entre
los funcionarios complementan la generación de reconocimiento, pertenencia e
identidad con el Servicio.
Para poder abordar lo que es el desarrollo de carrera y la detección de talentos,
debemos partir por modelar los Roles de los líderes. Cada una de las jefaturas de
departamento, debe visualizar las aptitudes de los funcionarios que conforman el
equipo de trabajo potenciándolas según los requerimientos de la organización.
Deben tener la capacidad de gestionar de manera local y de manera eficiente el
talento, nuestra sugerencia es que se enfoquen y tengan:
1. Capacidad de descubrir los talentos de sus miembros.
2. Capacidad de saber gestionarlos de manera acorde con la organización.
3. Capacidad de saber motivarlos.
4. Capacidad de generar nuevos talentos entre los miembros.
En los tiempos actuales en que los talentos son escasos, está claro que invertir en traer
talento de fuera es muy caro, por lo tanto lo que menos queremos es que los que ya
están en la organización se nos vayan y si en algún momento necesitamos optimizar
los costos en contrataciones seamos capaces de dar tiraje a empleados dentro de la
misma organización, o sea, gestionar el talento y potencial que ya está dentro de
nuestra organización y saberlo aprovechar ya que resulta infinitamente más rentable
además de ser alguien que ya conoce por dentro a la organización y no hay que
enseñarle demasiado.
1. Descubrir los talentos
La primera clave necesaria es la de descubrir los talentos internos de cada miembro
para que puedan reforzar el talento interno de la organización. La gestión de identificar
y potenciar a sus equipos de trabajo será de los Coordinadores o Supervisores y Jefes
Regionales. Ellos entregarán un informe semestral al Director Regional. De poco vale
plantearnos el ‘insourcing’ si no somos capaces para descubrir los potenciales de
nuestros miembros.
2. Gestionar los talentos
Una vez determinamos para qué tienen talento nuestros miembros, lo siguiente
es saber cómo puede ser empleado éste en beneficio de la organización. Encajar los
diferentes talentos en diferentes puestos, jerarquías y responsabilidades en una
organización es tan importante para su buen funcionamiento como el poseer personas
talentosas. De no hacerlo estaremos desperdiciando el ‘Talento Interno’. Tener gente

17. con talento desaprovechada sabiéndolo es casi peor que tener a gente talentosa y
desconocerlo.
3. Motivar los talentos
Cuando he encajado el ‘talento’ en su puesto, debo saber alimentarlo, motivarlo y hacer
que por sí solo crezca y contagie al resto. El talento es algo que además de tenerlo es
necesario alimentarlo y esto se hace con una adecuada motivación. Las técnicas para
conseguirlo no son solo económicas como muchos creen, pero todas deben de buscar
el que el miembro talentoso se sienta a gusto en su puesto y no quiera aceptar
propuesta de fuera para llevarse el talento a otras organizaciones.
4. Crear nuevos talentos
Encuentro, encajo y alimento el talento pero ¿no sería perfecto si fuese capaz de crear
nuevos talentos dentro de la organización? Polivalencia en nuestros miembros, unido a
un entorno cambiante a gran velocidad, puede ser la combinación perfecta para que
dentro de la gestión de nuestros recursos humanos contemplemos el crear nuevos
talentos nosotros mismos. Tener una fábrica propia para crear talentos es la forma de
garantizarse el éxito futuro toda organización. Capital humano capaz de asumir
responsabilidades, nuevos proyectos y motivado para ello es la clave de la
supervivencia de toda organización. En este punto estaremos también solucionando la
problemática de la sucesión, la cual también se aborda a continuación.
En lo referido a la Sucesión, el método que encontraron los empleados funciona y
bastante bien, sin embargo proponemos crear un procedimiento simple, en el cual
quede claramente estipulado la política de reemplazos dentro del IPS Antofagasta.
Sabemos que no podemos interferir en las demás Regiones, pero si implementamos un
modelo simple y eficiente tal vez puedan replicarlo en otras regiones.
El impulsar la generación de nuevos talentos a través de la gestión que puedan realizar
los Coordinadores o Supervisores y Jefes Regionales, también será otra muy buena
fuente para generar sucesión en los cargos.
En el campo de Capacitación, nuestra propuesta de mejora pasa particularmente por
empoderar a las Regiones para que puedan detectar de manera local y a la vez
solicitar al área central Capacitaciones puntuales y a empleados puntuales, ya que
nadie conoce mejor la realidad de los funcionarios que el Director Regional, las
Jefaturas Regionales, y los representantes de los funcionarios, por lo que pueden
detectar de manera mucho más eficiente las necesidades de capacitación o levantar
propuestas particulares.
La propuesta considera la realización de reuniones con las jefaturas de las distintas
sucursales de la región, que a la vez permitirá validar las propuestas de los programas
de capacitación del Instituto.
Cada actividad debe ser encabezada por el Director Regional, equipo directivo y el
encargado de capacitación regional, todas estas utilizando un acta determinada y que
incluya la participación de actores relevantes como representantes de la asociación de
funcionarios. En las reuniones se pretende responder a lo menos a preguntas como:

18. ¿Cuáles son las necesidades de mejora que tienen como equipo regional y de manera
individual?, ¿Qué actividades serán las prioritarias? y ¿Cuáles de estas necesidades
pueden ser cubiertas a través de capacitación?.
Para el logro de estas reuniones corresponderá que el Encargado de Capacitación
Regional organizar y coordinar cada una de éstas, recogiendo las distintas necesidades
de capacitación de los funcionarios, quienes entregan sus solicitudes a través de un
formulario remitido a través del correo institucional.
Estos formularios, deberán estar diferenciados por área de trabajo, como: plataforma
de atención, coordinadores regionales, área de finanzas y servicio social.
Luego de recoger los requerimientos de las diferentes áreas, se entregará esta
información en la reunión con el Director Regional, para luego generar una propuesta
más concreta del programa de detección de necesidades de capacitación regional.
Posterior a esto, el Encargado de Capacitación Regional debe remitir este informe a la
unidad de capacitación del nivel central.
IV. Glosario
SED: Sistema de Evaluación de Desempeño.
Competencias: Las competencias son características subyacentes a un individuo que
está casualmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situación.
Perfil de Competencias: Un Perfil de Competencias se refiere a una descripción de
los requisitos necesarios para desempeñarse de manera adecuada en el puesto de
trabajo. A parte de incluir información acerca de la misión, resultados y actividades
claves de cada cargo, se hace mención a elementos como nivel de formación,
experiencia y otros.
Proceso de Selección: Es un proceso normado que busca proveer a la institución de
personas adecuadas o idóneas para desempeñar una función o cargo específico.

19. Proceso de Inducción: Corresponde al conjunto de acciones y prácticas
interrelacionadas que se orientan principalmente a recibir, acoger y apoyar la
integración al puesto de trabajo del nuevo funcionario que ingresa a la institución o
aquel que cambió de funciones al interior de esta.
Socialización: Proceso a través del cual el trabajador empieza a conocer e interactuar
con las personas que forman parte de la institución, integrándose particularmente con
el equipo de trabajo directo. Los miembros de este último tienen un rol importante en
hacer sentir al participante acogido y bienvenido.
Orientación: Es el proceso a través del cual se apoya al trabajador para que comience
a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una
organización y su contexto, es decir, a internalizar información de la institución, del
entorno y el cargo (deberes, obligaciones del funcionario, procedimientos, normativa y
estructura).
Entrenamiento: Proceso mediante el cual se le entrega a la persona las funciones,
misión y objetivo de su cargo.
Alineación: Etapa que tiene por objetivo facilitar el nivel de compromiso en aspectos
esenciales de la organización como la visión, misión, objetivos institucionales y
productos estratégicos.