Este ebook, te va a servir para entender y quizás crear equipos cohesionados, aprender a gestionar los cambios sin morir en el intento… Los psicólogos no explicamos cosas, somos “provocadores de experiencias”, diseñamos intervenciones para generar cambios, tanto a nivel individual como grupal. El objetivo de compartir esta información es acercar a la gente estos conocimientos tan valiosos, para que cada uno los aplique como quiera o como pueda! :) Pues bien , este ebook trata de explicar de un modo ameno y sencillo las principales características de las organizaciones económicas (las empresas), siempre desde el punto de vista psicológico y de la organización de las personas dentro de ellas. Ya te adelanto que las personas nos organizamos en grupos, equipos y desarrollamos roles específicos... En psicología, cuando estudiamos el comportamiento de las personas dentro la empresa, entendemos a las empresas como organizaciones económicas. De hecho, la rama de la Psicología que trata estos temas es la Psicología Organizacional o la psicología del trabajo (vienen a ser sinónimas!). Los tipos de liderazgo se verán en más profundidad en el kit de supervivencia en la emprsa 4, aquí vemos men más detalle los roles en el trabajo en equipo, el desarrollo de los grupos / equipos de trabajo dentro de la empresa. Esta es una parte de la base teórica que utilizo a la hora de diseñar intervenciones, juegos para equipos de trabajo, talleres de liderazgo y trabajo en equipo, etc... La psicología y ciencias afines nos ayudan a entender esta capacidad innata de las personas hacia el aprendizaje, y es lo que hoy en día llamamos el APRENDIZAJE VERTICAL. El aprendizaje vertical es la transformación de cómo cualquier persona atribuimos significado al mundo ( al mi mundo interior y al que me rodea), a nuestra manera de percibir, sentir y pensar. Y como que las personas no somos solo pensamiento, pues Incluye específicamente tanto el desarrollo de la complejidad mental como el de la inteligencia emocional, (es decir la transformación cognitiva y psicológica). Algo importante a decir es que el aprendizaje vertical, aunque no es automático, ocurre de modo natural. Y puede ser estimulado, reforzado y acelerado en las circunstancias adecuadas. Y DE AQUÍ EL BOOM DEL COACHING I LA IRRUPCIÓN DE LA PSICOLOGÍA EN EL MUNDO EMPRESARIAL… Este ebook es parte de la teoría que guía mi trabajo creativo de coaching i formaciones en empresa. Espero que te sirva!

1. Kit de supervivencia 3:
Cómo crear y gestionar equipos
sin morir en el intento
Psicología empresarial básica
“entendiendo a mi equipo”

2. Entiende y Crea un equipos cohesionados
ENTRENAMENTE:
Gestiona los cambios sin morir en el intento

3. Hola!
Hoy en día se habla mucho de las empresas y de los equipos de trabajo. Pero si le tuvieras que explicar a un
extraterrestre qué es una empresa, ¿cómo se lo explicarías? ¿Y si te preguntara cuales son las principales características
de las personas? y ¿de los equipos de trabajo? ¿cómo se lo explicarías?
Pues bien , este ebook trata de explicar de una modo ameno y sencillo las principales características de las
organizaciones económicas (las empresas), siempre desde el punto de vista psicológico y de la organización de las
personas dentro de ellas. Ya te adelanto que las personas nos organizamos en grupos y equipos :)
En psicología, cuando estudiamos el comportamiento de las personas dentro la empresa, entendemos a las empresas
como organizaciones económicas. De hecho, la rama de la Psicología que trata estos temas ens la Psicología
Organizacional o la psicología del trabajo (vienen a ser sinónimas!).
Los psicólogos no explicamos cosas, somos “provocadores de experiencias”, diseñamos intervenciones para generar
cambios, tanto a nivel individual como grupal. E objetivo de compartir esta información es acercar a la gente estos
conocimientos tan valiosos, para que cada uno los aplique como quiera. :)

4. Unidades Sociales coordinadas
deliberadamente y compuestas por
dos o mas personas, que funcionan
de manera más o menos continua
para alcanzar una meta o unas
metas comunes.
Organización Humana: conjunto de
personas que se unen para conseguir
unos objetivos comunes, mediante
unos medios, tangibles o intangibles,
de modo más o menos estable.
¿Qué son las organizaciones?

5. “Sistema de actividades de dos o más personas, coordinado en forma consciente” (Chester Barnard).
“El vocablo ‘organización’ se refiere al complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de
un grupo de seres humanos.- Este diseño proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la información,
de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones, y también una serie de expectativas fijas y
comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarán ante lo que él
diga y haga” (Herbert A. Simon).
“La organización es: la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan
conseguir una finalidad u objetivo común y explícito, mediante la división de sus funciones y del trabajo, a través
de la jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad.” (Garcia Madaria y Litterer).
5
Otras definiciones:

6. La teoría sistémica:
La teoría sistémica define a la organización como un sistema energético (insumoresultado), en que el energético
proveniente del resultado reactiva el sistema (Katz y Kahn).
Un sistema es un conjunto de elementos (funciones básicas), que a su vez son sistemas (o sub-sistemas)
interdependientes, interactuantes, que conforman un todo único y complejo.
La norma internacional ISO 26000, aprobada en Noviembre de 2010, constituye una Guía sobre la Responsabilidad
Social que involucra a todas las organizaciones del planeta. Su texto incluye la siguiente definición de organización:
“Unidad social de personas, sistemáticamente organizada y gestionada para satisfacer una necesidad o para perseguir
objetivos colectivos sobre una base continua. Todas las organizaciones tienen una estructura de gestión que
determina relaciones entre funciones y posiciones, y subdivide y delega roles, responsabilidades y autoridades para
llevar a cabo tareas definidas. Las organizaciones son sistemas abiertos en las que ellas influyen y son afectadas por
el medio más allá de sus fronteras.”
6

7. desde la perspectiva filosófica:
Desde la perspectiva filosófica: “Consideremos una organización tal como una empresa que se sitúe en un
mercado. Produce objetos o servicios, cosas que se vuelven exteriores y entran en el universo del consumo.
Limitarse a una visión hetero-productiva de la empresa sería insuficiente, porque produciendo cosas y servicios,
la empresa, al mismo tiempo, se auto-produce.
Esto quiere decir que produce todos los elementos necesarios para su propia supervivencia y su propia
organización. Organizando la producción de objetos y servicios, la empresa se auto-organiza, se auto-mantiene,
si es necesario se auto-repara y, si las cosas van bien, se auto-desarrolla, desarrollando su producción.” (Edgar
Morin)
7

8. Características de las organizaciones
8

9. ★ Tienen fines (propósitos): sirven a la sociedad – satisfacen necesidades (económicas y sociales)
★ Cuentan con recursos: financieros, materiales, instrumentos, información, conocimientos (destrezas especializadas,
capacidades de relación, comunicación y motivación).
★ Se basan en las Capacidades humanas de sus miembros (competencias).
★ Desarrollan las capacidades de sus integrantes.
★ Personas + Fines + Medios >>>>>> Ética + Eficacia + Eficiencia (racionalidad del comportamiento y racionalidad
científico-técnica).
★ Crean sus propias reglas (manuales, procedimientos, uniformes, horarios, listas de precios, etc.).
★ Cuentan con una cultura (conjunto de valores, creencias, mitos y rituales que se transmiten a sus integrantes y que
pueden ser o no compartidos por ellos).
★ Llevan a cabo actividades que se coordinan racionalmente y les permiten alcanzar sus fines.
★ Al tratarse de sistemas “abiertos”, se encuentran afectadas por el entorno (oportunidades y amenazas) con el que
interactúan y obtienen de él la “personería” para actuar.
9

10. equipos de trabajo y gestión del cambio10
★ Poseen estructuras formales (más o menos estables en el tiempo), en las que se
★ desarrollan funciones diferenciadas bajo normas explicitadas que las integran, y se distribuye la autoridad.
★ Dividen el trabajo (distribuyen las tareas entre las personas).
★ Dividen el poder (autoridad – responsabilidad).
★ Pueden regenerarse y adaptarse para sobrevivir y crecer.
★ Las personas que la conforman pueden sustituirse sin afectar su funcionamiento (familia?).
★ Son complejas (alto grado de interacción interna/externa).
★ Transmiten conocimiento y enriquecen al mismo (museos, bibliotecas, desarrollo de investigación).
★ Vencen al tiempo (llegan a sobrevivir a sus fundadores o iniciadores).
★ Poseen identidad que las distingue (las hace únicas).- Como sistemas abiertos suelen
★ adoptar formas que las hacen más eficientes para determinadas funciones.
★ Tienen “Administradores” que ayudan a fijar y lograr las metas, aprovechan las
★ oportunidades y transforman los objetivos en resultados.

11. Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes.
Subsistemas que forman la Empresa:
a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta
individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la
transformación de insumos en productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración,
estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
11
Las organizaciones como sistemas

12. equipos de trabajo y gestión del cambio
Para simplificar, describiremos las tres variables presentes en toda organización empresaria:
Individuo: Consideramos que todo individuo adulto con capacidad laboral es responsable, creativo y productivo.
Trabajo: El hombre es la única especie animal en la naturaleza que trabaja; esto es, que no sólo realiza acciones para la
subsistencia sino para la existencia. El éxito en un trabajo no se mide sólo por la eficiencia concreta, en términos de producción
(aspecto cuantitativo del trabajo) sino también por las variables humanas del mismo (aspectos cualitativos).
Empresa: Estructura creada por la interacción de individuos, que a través del trabajo, tienen por
objetivo la producción de servicios. En tal caso esta estructura no es la suma de las acciones de
individuos, sino que la calidad emergente es mayor que dicha suma. La estructura empresa está
sustentada por los valores claves, las costumbres, los mitos y las leyendas que hacen a la cultura
empresaria, la cual perfila las acciones.
Todos sus miembros, desde el vértice hasta la base de la pirámide son piezas fundamentales en la
cadena de producción. En una empresa no existen funciones huecas o intrascendentes, todas son
funciones productivas, más allá de su ubicación jerárquica.
12

13. Los grupos en las
Organizaciones

14. equipos de trabajo y gestión del cambio
Los grupos juegan un papel fundamental en las empresas, ocupando un papel central en su
funcionamiento. Existen tantas definiciones de grupo como autores que las planteen. Para ser
prácticos y tener presente la realidad cotidiana de los equipos de trabajo veremos 4 características
básicas de una definición de grupo:
1.La interacción frecuente. Hay grupo siempre que exista un contacto psicológico, no meramente físico ni solamente
transitorio entre los miembros. Es decir, no hay grupo hasta que la conducta de un individuo no afecta al otro.
2.La interdependencia: los miembros de un grupo son interdependientes cuando “comparten normas” respecto a algo
(formales o informales) y cuando “desempeñan roles de alguna forma complementarios”.
3. Lo motivacional: hay que tener en cuenta que todo lo que hacemos lo hacemos por algo.
4. La conciencia de grupo: que los miembros del grupo lo perciban como tal.
14

15. Los roles
15

16. 16
Toda persona tiene que desempeñar una serie de funciones en la vida social. El
término “rol” se utiliza para describir ese tipo de funciones. De ahí que se
considere que el origen de esta palabra francesa “rol”, que se refiere al papel
que cada sujeto tiene que desarrollar en la vida. A través de las interacciones que
vamos realizando al participar en el grupo podemos ir respondiendo al “papel”
que, normalmente, utilizamos en nuestro trabajo en equipo.

17. Roles de rendimiento
Roles de rendimiento: aquellos que tiene relación con la tarea, producción u objetivos del grupo.
17
ROL DE RENDIMIENTO CARACTERÍSTICAS
Iniciador Aporta ideas, proyectos, ofrece alternativas para afrontar problemas, etc.
Coordinador
Ofrece aspectos objetivos, resume las aportaciones, relaciona los diversos planteamientos,
reformula las cuestiones, etc.
Estimulador Se centra en la producción del grupo, anima y estimula la participación, etc.
Interrogador Pregunta, cuestiona, busca nuevas aclaraciones etc.
Informador Ofrece datos, hechos, experiencias, etc.
Evaluador - crítico
Enjuicia, cuestiona, evalúa las distintas intervenciones, reformula críticamente los objetivos y
planteamientos, etc.

18. 18
Roles de
mantenimiento:
Se orientan a la
formación,
supervivencia y
perfeccionamiento del
grupo.
Roles de mantenimiento
ROLES DE MANTENIMIENTO CARACTERÍSTICAS
observador-secretario
está atento a todos los detalles del grupo, resume e
interpreta y pasa su informe al grupo, etc.
animador
Busca la participación de todos, se preocupa por la
cohesión del grupo, sabe escuchar e intenta crear un clima
positivo.
conciliador
facilitador o mediador en los momentos de tensión o
conflicto, se esfuerza por buscar elementos comunes, etc.
compromisario
Establece acuerdos, acepta puntos de vista de lso otros,
suele renunciar a algunos aspectos con tal de conseguir
compromisos, etc.
facilitador de la comunicación
Preocupado por la participación de todos, estimula a los
tímidos o silenciosos, propone métodos para que todos
participen.

19. Roles individuales
19
ROLES INDIVIDUALES CARACTERÍSTICAS
Loro Verborrea: habla y habla sin parar
Pedante - Sabelotodo Puede saber del tema, y su estilo causa risa o no tener ni idea, y causa
Zorro Astuto. Analiza la situación y da el zarpazo en el momento oportuno para conseguir el éxito.
Inflexible Cerrado a todo lo externo
Positivo Actitud abierta hacia el grupo. Da y recibe. No intenta ser el centro
Tímido Interviene poco. Suele estar atento y realiza comunicaciones no verbales
Crítico
Necesita expresar lo contrario, otro punto de vista. Puede ser positivo: aporta matices nuevos; o negativo: siempre
encuentra los fallos e inconvenientes.
Discutidor Busca la pelea, la dialéctica, el protagonismo. A veces, se ensarza en ideas, generalizaciones, desvía o intelectualiza todo.
Chivo expiatorio Carga con la responsabilidad de los fallos del grupo
Picador Incordia, pincha, ataca al grupo o a alguno de sus miembros
Saboteador Su objetivo es destruir la reunión, torpedea, bloquea al grupo
Intimista Utiliza al grupo como eco de sus problemas, pensamiento o sentimientos
Representante Se alza como portavoz del grupo
Intérprete Aclara y cree saber lo que los demás dicen
Gracioso
Aprovecha los detalles para disternir el ambiente. Algunos sirven al grupo, son chispeantes y oportunos; otros están ávidos
de protagonismo y pueden distorsionarlo
Organizador Está abierto a la organización de actividades o al grupo mismo
Pacificador busca la paz y la concordia
Estrella Necesita llamar la atención, ser la estrella
Ausente No está en el grupo, está como de paso

20. Los propósitos
20
La formación de grupos en la organización se produce para alcanzar unos objetivos perseguidos por la propia
organización, por sus miembros o por ambas partes al mismo tiempo.

21. PROPÓSITOS
PERSEGUIDOS POR LA
ORGANIZACIÓN
21
1.Mejor distribución del trabajo.
2.Mejor dirección y control eficaz del trabajo.
3.Solución de problemas y toma de decisiones.
4.Procesamiento de la información.
5.Recogida de la información, de ideas y sugerencias.
6.Poner a prueba o ratificar decisiones tomadas fuera
del grupo.
7.Coordinación do enlace entre diversas unidades de la
organización y entre la organización y su ambiente.
8.Incrementar el nivel de compromiso e implicación de
sus miembros.
9.Resolver conflictos.
10.Estudio del pasado de la organización y sus
repercusiones en el presente.
11.Facilitar el uso compartido de recursos comunes.
12.Permitir el establecimiento de medidas comunes, de
ejecución y desempeño.
13.Incrementar la adaptación mutua de los miembros.

22. PROPÓSITOS
PERSEGUIDOS POR LOS
MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN
22
Junto a los grupos establecidos por la
organización, surgen otros no previstos por ella
que facilitan los propósitos perseguidos por sus
miembros.
1.Satisfacer necesidades sociales y de afiliación.
2.Facilitar el establecimiento del autoconcepto,
al proporcionar retroalimentación.
3.Conseguir la ayuda y el apoyo que permita
alcanzar los objetivos personales.
4.Facilitar la participación en tareas comunes y
en actividades compartidas.

23. Dimensiones de clasificación
de los grupos
23

24. Nivel de Formalidad
24
Grupos formales: forman parte de la estructura
de la organización y son establecidos por la
organización misma como un medio para alcanzar
sus objetivos, planificados y establecidos
oficialmente.
Grupos informales: grupos no previstos por la
organización, que son producto de las relaciones
espontáneas entre los miembros, guiados por
sentimientos e intereses personales.

25. Permanencia
temporal
25
Grupos permanentes: forman parte de la
estructura de la organización y normalmente están
dirigidos especialmente a la realización de las
actividades habituales.
Grupos temporales: comités, equipos de estudio,
grupos para el estudio de proyectos, etc. Se forman
para realizar actividades centradas en el desarrollo
e innovación de la propia organización. Se disuelven
una vez cumplidos sus objetivos.

26. Grupos informales

27. Grupos Informales
27
Nos guste o no, tenemos que aceptar que los grupos existen y aceptar varios postulados en relación
con nuestra naturaleza humana:
Desde el nacimiento llegamos a ser quienes somos a través de procesos de socialización, que son,
fundamentalmente procesos de grupo.
Vivir sin relación y referencia a los demás es imposible. La experiencia de soledad llega a ser total por la vivencia de
aislamiento y la nostalgia de los otros.
Para bien o para mal tenemos que seguir viviendo con otros: familia, amigos, equipos de trabajo, asociaciones, etc.
Por tanto, para desarrollarnos como personas y ser capaces de funcionar con más eficacia debemos aprender a
trabajar en grupo.

28. equipos de trabajo y gestión del cambio
1.Son inevitables: los grupos existen, han existido siempre y seguirán existiendo. No es posible un ser humano sin
socialización. El cómo sea un sujeto, el producto final, ca a depender de cómo hayan sido los procesos intermedios
que haya experimentado. Ese desarrollo va a estar influido por los grupos en los que se haya realizado el
aprendizaje. “Yo soy yo y mis circunstancias”.
2. Movilizan fuerzas poderosas que influyen sobre los individuos. La dinámica grupal es distinta a la grupal.
¿Cómo funcionamos en grupo? a veces nos sorprendemos por determinadas actuaciones. ¿Qué tipo de relaciones
establecemos? ¿Atracciones, rechazos? ¿Filias, fobias? de ahí que un grupo no sea la mera suma de las
aportaciones de sus integrantes.
3.Pueden producir consecuencias positivas o negativas para el desarrollo de la persona.
4.Entender el proceso grupal facilitará un mejor desarrollo de la persona en tanto en su esfera
individual como en su interacción con otros.
Grupos Informales, presupuestos:

29. equipos de trabajo y gestión del cambio
Los grupos informales influyen en el comportamiento de sus miembros:
1.Existen diferencias en función de us estatus y relevancia.
2.Los grupos tienen normase ideas sobre la conducta aceptable entre sus miembros.
3.No se siguen las normas establecidas explícitamente por la compañía en diversas cuestiones importantes.
4.La producción individual se relaciona más estrechamente con los aspectos sociales del grupo, que con las
habilidades individuales consideradas independientemente.
El tamaño de la organización, la especialización de las tareas y el uso de la tecnología hace que se rompa la comunicación
informal entre los miembros y que en ocasiones descienda la productividad.
Influencias

30. Grupos permanentes

31. 31
Grupos directivos de planificación:
En las complejas organizaciones empresariales actuales es frecuente que, aunque la posición directiva es unipersonal
(presidente), le acompañe un equipo de directivos que es el consejo de administración, y que juntos busquen las
soluciones más eficaces a la planificación organizacional.
Funciones:
★Coordinación e interpretación de informaciones proporcionadas por niveles inferiores.
★Legitimización y elaboración de planes.
★Establecimiento de directrices generales.
★Confluencia de los valores e intereses de la organización.
★En general: toma de decisiones y planes generales de planificación.
Grupos permanentes

32. Paradigmas
Procesos de planificación
32
Modelo racional: insiste en las características
racionales de la planificación y toma de decisiones
persiguiendo la consecución de unos fines
óptimos, aunque en la práctica ha de conformarse
con la búsqueda de planes aceptables.
Modelo político: acepta explícitamente que en la
organización existen divergencias y conflictos de
intereses entre los distintos grupos y
departamentos, por lo que se acepta que los
objetivos de la organización no proporcionan un
marco único aceptado por todos.

33. equipos de trabajo y gestión del cambio
Grupos de ejecutivos y mandos intermedios
Desarrollan y controlan la realización de los planes de la organización: constituyen los grupos intermedios en la
jerarquía de la organización entre la alta dirección y los grupos de trabajo de la planta.
Grupos que proporcionan servicios especializados
Son grupos de profesionales (especialistas) que solucionan determinados problemas en función de su preparación
técnica y su condición de expertos. Tradicionalmente se les ha denominado staff.
Grupos de empleados y trabajadores no directivos
Miembros de la organización que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes o servicios
y que constituyen el bien de la organización. 4 funciones primarias:
1.Aseguran los inputs de producción.
2.Transforman los inputs en ouputs con ayuda de la tecnología adecuada y según las normas establecidas.
3.Distribuyen los ouputs.
4.Realizan tareas de mantenimiento y apoyo.

34. Grupos temporales
Todas las organizaciones utilizan la posibilidad de crear grupos temporales como un
medio habitual para superar sus problemas o situaciones transitorias.

35. Comités temporales o grupos “ad hoc”
Grupos que no forman parte de la estructura de la organización, tienen vida limitada e implica una segunda tarea
para sus miembros, ya que se superpone a sus obligaciones habituales.
Se suelen formar cuando surgen problemas nuevos como:
★Problemas relacionados con los cambios bruscos en el entorno.
★Innovaciones tecnológicas y creación de nuevos productos por los competidores.
★Cambios en las condiciones de los mercados.
★Aparición de nuevas leyes.
★Alteraciones en el contexto económico.
Grupos para el estudio de proyectos: Para la realización de actividades únicas, distintas de las habituales, con
una duración más bien larga, y que normalmente se producen en el departamento de investigación y desarrollo.
35

36. Conceptos relevantes para el
estudio de los grupos en la empresa

37. Roles primarios
del
grupo
37
Roles de tarea: se centran en la consecución de
los objetivos inmediatos (toma de decisiones,
solución de un problema, realización de un
proyecto).
Roles de mantenimiento: se ocupan de
satisfacer las necesidades socioemocionales de los
miembros del grupo.

38. 3fases
¿Qué es esto? ¿Qué sentimiento nos
produce?
¿Qué vamos a hacer?
Clarificación Valoración Decisión

39. 3Tiposdetareas
★ Tareas de autoservicio: tratan de resolver problemas individuales. Facilitan la obtención de metas individuales,
pero dificultan alcanzar metas colectivas.
✦Tareas de grupo: tratan de alcanzar los objetivos.
✦Constitución del grupo:
t r a t a n d e f o r m a r y
mantener el grupo.

40. El estatus, prestigio
40
Grado de prestigio, posición o rango, dentro de la
estructura del grupo. Puede ser fuente de
conflicto. Puede ser impuesto en el grupo o ser
impuesto por el grupo:
En los grupos formales suele devenir por
los títulos o por delegación de poder.
En los informales suele ser el propio del
grupo. Influyen variables como: nivel
académico, edad, sexo, experiencia,
habilidad, etc.

41. Desdeelpuntodevistaformal,5formasbásicasporlasquelasorganizacionesconfierenestatus
Grado de
vinculación con la
organización
Asociación con
otras
organizaciones
Nivel jerárquico en
la organización
Salario
1 2 3 4
5
Tipo de ocupación

42. Del grupo al equipo

43. ★ Los autores más diversos, en las publicaciones especializadas, coinciden en que las modernas ciencias
gerenciales se encuentran en un proceso de cambio vertiginoso.
★ Estos comentarios se exponen también en los medios masivos de comunicación, en cursos y conferencias en
todo tipo de institución. Asimismo se reconoce cada día más (y no solo en ámbitos especializados) el carácter
turbulento de la sociedad global, el nivel complejo e interactivo de las organizaciones que la conforman.
★ Las configuraciones estructurales tradicionales no dan cuenta del vertiginoso proceso de cambio y plantean un
desafío científico - tecnológico a empresarios, investigadores, consultores, etc., de las más diversas
especialidades: este desafío se constituye hoy sin duda en un espacio “inter”:

44. El desafío -inter
44
“En el ámbito organizacional plantean una necesidad gerencial innovadora acorde a los tiempos
en que estamos viviendo desarrollando nuevos modelos culturales, con anticipación, innovación y
solidaridad (rol social de las empresas y las organizaciones en general).”
★Inter organizacional, o sea, entre organizaciones públicas y/o privadas, con o sin fines de lucro, de formación y/o
investigación, grandes y/o pequeñas, tendientes a diseñar estrategias adaptativas a las características dinámico -
sociales del medio, o a diseñar e instrumentar nuevas formas organizativas y asociativas que las coloquen como
pioneras o en el rubro de las organizaciones con iniciativa.
★Inter disciplinario, que se constituye en otra dimensión de análisis de este fenómeno que se acelera en los finales de
la década del 90. Se hace necesario generar modelos de gestión que atraviesen el espacio organizacional y que
encuentren áreas de conocimiento complementarias y suplementarias para su mejor comprensión.-

45. Trabajo en equipo ¿una
moda o un modo de gestión?
45

46. El trabajo en equipo se ha convertido en una de las modas en la gestión de las organizaciones. Tiene un sentido ambivalente. Así
como es moda, es de difícil implementación.
Por eso, como moda puede ser efímera. No hay otra forma de desarrollar un efectivo trabajo en equipo sino cambiando el concepto de moda por el
de modo. El tránsito hacia un modo de trabajo en equipo no es fácil. No descarto la moda como estrategia de marketing, como instrumento para
mantener encendida la llamita, pero estoy convencida de su insuficiencia absoluta. Sólo un fuerte esfuerzo puede revertir esta forma superficial de
abordar el tema de los equipos.
El criterio eficientista sigue predominando en el horizonte de la Administración, y en el mapa de muchas organizaciones. Convertir el trabajo en equipo
en un modo de gestión organizacional requiere convicción, fijación de políticas y actitudes proactivas por parte de las personas que trabajan en la
organización.
Ahora bien ¿Cómo instalar una cultura de trabajo en equipo, sin que sea una moda, sino un modo de gestión?
Este es el sentido de este capítulo. Intentar dar algunas respuestas a estos interrogantes y abrir nuevas preguntas en función de las experiencias y
conocimientos del lector.
46

47. ¿Qué es un equipo?
“Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados”.

48. Un poquito de historia
El tema de los grupos en las organizaciones (siempre relacionado con el incremento de la productividad) viene
desarrollándose técnica y teóricamente en Administración desde las épocas de Elton Mayo. En otras disciplinas
sociales surge con vigor también en las primeras décadas del siglo XX.
El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versión deportiva del tema. Sin embargo, esta mirada desde el
deporte se incorpora al ámbito organizacional a mediados de siglo, donde distintos autores, en muchos casos sin
percibir una diferencia sustantiva, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al
principio centrándose en empresas, y particularmente en proyectos (teambuilding, teamwork, teamleadership, etc.)
48

49. equipos de trabajo y gestión del cambio
Es muy curioso que en numerosas experiencias en que realizo un brainstorming (torbellino de ideas) para definir el
concepto de equipo, los alumnos, los asistentes encuentran un sinnúmero de palabras para acercarse al tema.
Una vez desarrolladas todas las palabras se establece un orden de prioridades para las primeras cinco. Es bastante común
que la palabra objetivos sea la que predomine, es recurrente en casi todas las personas y subgrupos. Las personas,
curiosamente (o no tanto), aparecen en otro “puesto”, secundarizadas, incluídas dentro de los recursos como un recurso
más, o no aparecen. Por eso hago énfasis en la inclusión de las personas en primer lugar.
Estas personas no están desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vínculos
interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual, etc. Esta trama organizacional está
hilada por la función y el rol de cada integrante que hemos visto anteriormente. En el concepto de equipos se entrelaza la
concepción de tarea (tomada desde la perspectiva que desarrolla E. Pichón Riviére).
No son una obviedad sino la esencia de la concepción del equipo. Sin personas no hay noción de equipo .

50. Tarea

51. Tarea que constituye al grupo, organiza su proceso, es una tarea explícita, la tarea que convoca, que integra, y a la vez,
es una tarea implícita, de elaboración de aquellos obstáculos que impiden realizar la tarea explícita (si los hubiera).
Me refiero en esta apretada síntesis a aquellos aspectos fundamentalmente vinculares y de relación con la organización
que traban la productividad del equipo y son necesarios destrabar para que el equipo produzca mejor.
La tarea no es un hecho aislado en tiempo y espacio. Contextuada en ambos límites, está íntimamente ligada con la
noción de resultados. En el equipo está fuertemente enraizada la noción de resultados.
El resultado es una función de los objetivos determinados previamente. Es el propósito
realizado. En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados. Las personas se juntan, participan, compiten, etc.
para obtener resultados. Y estos deben ser mensurables.
51

52. Variables a considerar para definir
objetivos con resultados mesurables
52

53. ★Lo que se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.)
expresado en forma verbal en infinitivo.
★ La unidad de medida : producto, servicio, clientes, dinero.
★El horizonte del tiempo: responde a la pregunta ¿cuándo?. medido en
fechas concretas, o días, semanas, meses, etc.
★ La cantidad: responde a la pregunta ¿Cuánto? medido numéricamente o
en porcentajes.
Variables a considerar para definir objetivos con resultados mesurables

54. En este sentido el modelo deportivo del equipo es determinante. Si bien en las organizaciones los grupos que se forman
son continentes y contenedores de la angustia individual, los equipos incorporan la necesidad de producir y de llegar a
resultados.
54
El equipo es, desde esta perspectiva, una instancia diferente del grupo.

55. Diferenciasentregrupoyequipode
trabajo
GRUPO
EQUIPO
1. En un grupo existe sólo un interés común 1. El quipo tiene una meta definida
2. El trabajo se distribuye en partes iguales
2. El trabajo se distribuye según las habilidades y capacidades
personales, o bien dando la posibilidad al desarrollo de nuevas
habilidades
3. Cuando alguien termina su tarea se puede marchar. Una vez
terminado el trabajo individual se entrega para incluirlo en el informe,
pero no existe obligación de ayudar a otros.
3. Cada miembro del equipo está en comunicación con los demás para
asegurar los resultados. Si alguien termina una parte ayuda a recoger
información o mejorarla a otros miembros del equipo, o se buscan
nuevas funciones mientas el trabajo no esté terminado.
4. Puede existir o no un responsable o coordinador
4. Existe un coordinador que enlaza los avances, comunica dificultades,
muestra avances parciales a todo el equipo.
5. Los logros se juzgan independientemente para cada miembro 5. Los logros son méritos de todo el equipo
6. No existe necesariamente un nivel de compromiso
6. Existe un alto nivel de compromiso, pues cada miembro del equipo
realiza el mejor esfuerzo por los resultados
7. Las conclusiones son personales, pueden existir varias 7. Las conclusiones son colectivas
8. Los integrantes se vuelven expertos en el tópico que investigan pero
ignorantes en el contexto
8. Todos los miembros desarrollan nuevas experiencias de aprendizaje
que pueden incorporar nuevas experiencias de autoaprendizaje
9. No existe un estilo, una cultura, un sistema de valores o mística 9. Se crea una práctica de valores: honestidad
10. No es necesaria la autoevaluación
10. La autoevaluación está presente a lo largo de todo el trabajo de
equipo.

56. Momentosoetapasdelprocesodelosequipos
Los avances y retrocesos en el devenir de los equipos están determinados por
la singularidad de cada equipo, pero aún siendo así, es factible determinar
algunas etapas de su proceso, sin que necesariamente se cumplan todas, o que
se cumplan en forma secuencial o simultánea.

57. 1. Etapa de creación, formación
y etapa de tormenta o conflicto
57

58. desorientación
a nivel individual
58
★ ¿Por qué estoy aquí?
★ ¿Quiénes son los otros?
★ ¿Quién eres tú?
Y a la vez:
★¿Cuáles son los objetivos?
★¿Cuáles son los métodos?
★¿Cuáles son los procedimientos?

59. En la etapa de formación se intenta fundamentalmente el desarrollo de la confianza, en tanto confianza hacia cada
otro, como también autoconfianza.
Aquí juegan las dos fases que enuncia Pichón Riviere como afiliación y posteriormente pertenencia. El integrante del
equipo ya está afiliado. ¿Cómo lograr la pertenencia? ¿Cómo transitar del yo al nosotros? Mediante con el momento de
“tormenta” los integrantes comienzan a expresar sus afectos aunque todavía no se perciben como parte del equipo.
La pertenencia se produce con el conocimiento de cada otro, de sí y de sus afectos (mutua representación interna) y se
produce, evolutivamente, lo que Sartre (él desarrolla el tema de grupos, no de equipos) denomina el juramento del
equipo, que puede ser explícito o implícito.
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60. Mediante el juramento el equipo se diferencia de los otros equipos y se reconoce como tal, la mutua representación interna se ve
fortalecida y el conocimiento del otro permite predecir conductas y situaciones.-
Para el establecimiento de la confianza el equipo trabaja (trabajándose), se prepara, y en este interjuego, cada integrante conoce y pone a
prueba al otro, en la construcción de éste vínculo, detecta sus fortalezas y debilidades, compara, fija prioridades y ligazones, desarrolla la
comunicación, la cooperación y expresa los afectos.
En esta etapa el nivel de comunicación que prima es el de las relaciones interpersonales. Se trata de la construcción de múltiples vínculos y
del comienzo de una tarea. Puede haber fuertes montos de desconfianza. La tarea de constitución del equipo es la de facilitar las relaciones
interpersonales y la elaboración de los conflictos (que siempre derivarán, en el devenir del equipo en nuevas modalidades de conflicto).
En esta fase más que el desarrollo de la tarea explícita está presente la búsqueda, el conocimiento, la confianza en el otro, en los otros, en
construir el tránsito del yo al nosotros. En la formación los individuos están más aislados, en la tormenta (conflicto) emergen aspectos
emocionales respecto a la forma de vincularse, de abordar la tarea.
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61. 2. Etapa de normalización
61
Crece la participación, el protagonismo, la cooperación, la competencia.

62. Las preguntas
cambian
…
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la pregunta pasa de ser ¿quién eres tú? a ser ¿Qué
estamos haciendo? y también ¿Cómo lo hacemos?
¿Cómo lo haremos?
Para el momento de la implementación de lo
desarrollado en el momento de la normalización,
¿quién hace qué?, ¿cuándo? ¿dónde? son las
preguntas complementarias.

63. En la etapa de normalización (en tanto establecimiento de normas) se fortalece la valoración de los otros.
★ se definen o redefinen la visión del equipo, su misión (en el ámbito de planeamiento estratégico), los objetivos, las
funciones de cada integrante.
★ definen los métodos principales, los de alternativa, se va construyendo un estilo a partir de las normas, de los
procedimientos.
★ La información comienza a fluir más libremente, más orientada a tomar decisiones sobre las normas.
★ La interacción de los integrantes del equipo, todavía desorganizada en la primer fase (según Sartre serializada), se
organiza,
★ se definen con más precisión los objetivos, se asignan las funciones, se elabora una estrategia, táctica y técnica, los
métodos de trabajo y se aborda la co-especialización en equipos.
★ Las personas, los integrantes, los “miembros” (cada uno con su modalidad) se sienten parte del equipo y pueden advertir
que con la normalización el equipo puede ganar productividad y lograr mejores resultados.
★ En esta etapa el equipo define su modalidad de gestión (conductor jerárquico o equipo autodirigido, autogestionado). Se
formaliza la tarea.
★ La norma, determina un tránsito posible de la individualidad al aporte de las personas para el crecimiento del equipo
organizado. La organización da mayor cohesión.
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64. equipos de trabajo y gestión del cambio
Suelo recomendar, profesionalmente, escribir, sistematizando todo lo formalizado y además la historia
individual y colectiva del proceso de formalización.

65. 3. Etapa de fijación del
desempeño
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Madurez del equipo, etapa de mantenimiento y de alto desempeño

66. La organización fija límites y a la vez es instancia de lucha contra el caos (entropía). La forma de trabajo del equipo es flexible dentro
de las normas. La confianza en el otro se fortalece y se advierte la diferencia entre la producción individual y la del equipo. Es
función de esta etapa analizar los problemas de la gestión e instalar mecanismos de ajuste de la planificación y de las funciones.
En la gestión del equipo se mantiene, en forma visible y a la vez, diluída, la jerarquía (no estoy tomando los equipos autodirigidos,
tema de otra elaboración conceptual). Los equipos maduros (en cuanto madurez en la interacción de los integrantes) mantienen
relativamente estables ciertos criterios de coherencia sobre los valores que han establecido; la pertinencia está cargada de
compromiso individual compartido; mantienen una actitud positiva para afrontar los obstáculos que son siempre distintos y
desafiantes.
Funciones y roles se comienzan a articular en la práctica concreta del equipo, orientados a lograr y mejorar los resultados . Hay
equipo en el momento en que todos realizan la gestión. En la tarea, el equipo se centra en la producción y la resolución de
problemas, para alcanzar los objetivos y evaluar los resultados. Se establecen fuertes lazos de interdependencia cooperativa.
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67. Crisis
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Durante esta fase los equipos pueden vivir situaciones “tormentosas” o de cuestionamiento de la
“normalización”.Buena parte de las chances de supervivencia y crecimiento tiene que ver con la forma que
resuelven estos problemas sin disolverse, sin disgregarse, aprovechándolo como una nueva oportunidad para
mejorar el desempeño.
Otro riesgo de esta fase es el denominado “dormirse en los laureles”. Cuando los equipos alcanzan
satisfactoriamente los objetivos previstos puede suceder un adormecimiento, una suerte de conformismo que, si
se mantiene en el tiempo afectará el rendimiento y los vínculos interequipo.
El logro de los desafíos que el equipo se planteó promueve una nueva situación de crisis en el proceso. Esta
crisis, en tanto oportunidad de aprendizaje, puede devenir en la disolución del equipo (porque ya logró el objetivo
previsto y no existen nuevos objetivos para sí, como por ejemplo cierto tipo de equipos de cirugía) o en una
instancia para revisar sus métodos, y siguiendo el proceso de mejora continua, elabore nuevas estrategias,
métodos, etc. para logra un alto rendimiento.

68. ¡Super emocionante!

69. ¡Buenas noticias!
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70. Las buenas noticias es que podemos centrarnos en trabajar todo esto en tu
organización a nivel individual o de equipo.
Podemos trabajar a nivel individual tus habilidades directivas y de comunicación. En
la siguiente página la pirámide donde aparecen las 5 grandes áreas de la Inteligencia emocional
y social con todo lo que nos podemos centrar para que te desarrolles mejor.
Sinceramente los últimos años me he dado cuenta que el trabajar con equipos,
cosa que me encanta, no es efectivo si no se hace un trabajo individual con los
líderes. Me sorprende que empresas contraten formaciones para sus equipos sin
tener en cuenta a los jefes… ¡una perdida de tiempo y de dinero!
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71. Inteligencia
emocional
ysocialenla
empresa
16. cooperación - 17. influencia - 18. comunicación - 19.
manejo de conflictos - 19. Liderazgo - 20. Canalización
de cambios - 21. creador de vínculos - 22. colaboración
y cooperación - 23. habilidades de equipo
11. comprender a los demás - 12. Ayudar los
demás a desarrollares - 13. orientación hacia el
servicio - 14. aprovechar de la adversidad -
15. conciencia política
4. autocontrol - 5. Confiabilidad -
6. Escrupulosidad
1. autoconciencia 2. Autoevaluación precisa
3. confianza
7. Afán de triunfo - 8. Compromiso
9. Iniciativa - 10. Optimismo
Habilidades
sociales
Empatía
Motivación
Autorregulación
Autoconciencia
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72. Es muy buena noticia que todo lo visto hasta ahora se puede llevar al nivel consciente de los miembros de tu
organización a través de una metodología muy reflexiva y divertida: a través del juego, el team building en
inglés (aquí un post donde justifico el aprendizaje a través del juego en adultos :)
Trabajar en equipo no es algo natural e innato (aunque nos lo parezca!), no se puede
esperar que los miembros del equipo se desarrollen por su cuenta en la misma dirección;
necesitamos comunicación, confianza y una visión de hacia dónde vamos.
Las actividades de team building consisten en varios ejercicios, dinámicas y juegos que sirven para fortalecer el
vínculo entre los miembros del equipo.
No es ningún secreto que para tener un verdadero equipo, y no solo un montón de personas, es fundamental que
éstas compartan algo más que el aire que respiran en la oficina!
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73. ¿cómo funcionan mis talleres?
TEAM BUILDING
★ metodología
★ objetivos
★ resultados
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74. ★ Utilizo una metodología teórico-vivencial, lúdica y audiovisual, utilizando dinámicas,
juegos, videos y autoevaluaciones individuales y de equipo, que nos permiten
comprender los conceptos tratados de forma amena, pero profunda, de modo que alcancemos
a visualizar la importancia y utilidad de lo aprendido de forma inmediata y natural.
★ Utilización del Diálogo Apreciativo (Appreciative Inquiry): enfoque en las fortalezas de
la organización y su gente para multiplicarlas, en lugar de enfocarnos negativamente en los
problemas. De este modo se genera una mayor motivación y participación en sus
colaboradores. Buscamos potenciar las habilidades de los participantes para interiorizar y
cimentar la cultura ideal de la organización, basándonos en sus propios valores, prácticas y
Misión.
Metodología ¿cómo funcionan mis talleres?
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75. Objetivos
Dos objetivos principales
★ Ser capaces de analizar de forma profunda su propia forma de trabajar e
interactuar y la de tus equipos de trabajo.
★ Desarrollar la capacidad de diseñar propuestas de mejora en términos de
comunicación interna, compromiso, confianza, responsabilidad individual
y eficiencia a fin de cumplir con los objetivos de la empresa de forma
más fluida, armoniosa y productiva.
estar mejor integrados como equipo, crear nuevos lazos de comunicación y confianza, y
contar con herramientas que ayuden a mejorar su desempeño organizacional, pero que al
mismo tiempo se pueden utilizar en otras áreas de su vida cotidiana, logrando así un
desarrollo integral.
Resultados
Todo esto se puede trabajar a nivel individual o de equipo
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76. CONTACTO
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77. Sandra B. Císcar
@sandrabciscar
Sandra B. Císcar
www.sandraciscar.com
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hola_soc_sandra
hola@sandraciscar.com