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LECTURA 1
¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES?
Autor: Javier Vásquez Aguilar - Teoría y pensamiento administrativo
Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la
finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por
ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales,
la familia, etc. Cada uno con sus características específicas que apuntan a una meta a
cumplir.
Goldhaber1 define a las organizaciones como “sistemas abiertos cuyas partes están
relacionadas entre sí y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relación es de
interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados
mutuamente”. Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectará a otras
partes del sistema.
Bartoli2 define a las organizaciones como “un conjunto estructurado de componentes e
interacciones del que se obtiene características que no se encuentran en los elementos que
la compone”. Es decir, que las relaciones que se generan en una organización “X” son
características propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen. Por
ejemplo, la organización familia está compuesta por padres e hijos, existe una relación o
vínculo entre ellos, está relación tiene particularidades propias que no están presentes en las
características individuales de cada miembro.
Bartoli añade “La organización es a la vez acción de organizar, el resultado de esa acción y
el conjunto organizado en sí mismo”. El conjunto organizado se refiere al grupo humano
hacia un objetivo.
Para Scott y Etzioni3 organización se define como unidades sociales, colectividad o
agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos específicos, con
límites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema de
comunicación y sistemas de pertenencia coordinados”. Esta colectividad existe de manera
relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionados con
un conjunto de objetivos.
Para Del Pilar4 la palabra organización significa “acción y efecto de organizar y conjunto
organizado”. La expresión conjunto organizado nos evoca a la empresa en su totalidad,
conformada a partir de una distribución formal de responsabilidades. Una Organización, es la
forma que asume todas las asociaciones humanas para lograr sus fines de productividad y
prosperidad.
Reyes5 define la organización como: “La estructura de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”
Sixto Velasco6 define la organización como: “Agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades deben existir”

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Para Beckles7 organización es “estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos”.
Las organizaciones como se ha definido es un grupo de personas que generan relaciones,
para no generar caos están regidas por estructuras formales. Las personas dentro de las
organizaciones intercambian recursos e interactúan con el fin de alcanzar objetivo, por
ejemplo información, procedimientos, ventas, relaciones sociales, etc.
Guzmán8 indica que organización es: “La coordinación de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de
los fines que la propia empresa persigue”
Koontz & O´Donnell define la organización como: “Agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria
para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de
la empresa”
Para Massie10, organización es: “La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo
de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e Integra
sus actividades hacia objetivos comunes”
Para algunos portales de administración en Internet definen a las organizaciones como una
“unidad social coordinada consiente, compuesta por dos o más personas que funcionan con
relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes11”. Según
esta definición podemos mencionar que organización pueden ser empresas de servicios,
productos, escuelas, hospitales, iglesias, militares, tiendas, departamentos de policía,
organización de gobiernos locales, etc.
Otros, manifiestan que organización esta enmarcada en los procedimientos, normas y
métodos, definiendo a la organización como “un conjunto de cargos cuyas reglas y normas
de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros así valerse el medio que permite
a una empresa alcanzar determinados objetivos12”
Se ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o más
individuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las normas,
procedimientos y métodos que las rige. Siendo los seres humanos la esencia de las
organizaciones es importante mencionar la posición de la teoría de las relaciones humanas
en la organización.
Esta teoría nos propone que los miembros de la organización deciden qué funciones
desempeñan y cómo hacerlos. Promueven el modelo de comportamiento humano basado en
la autorrealización (proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos,
destrezas y habilidades individuales) Es decir, cuanto más satisfecho se encuentra con su
organización, más dispuestos están a trabajar por ella.
A pesar de que la teoría de las relaciones humanas propone el desarrollo del ser humano
para el desenvolvimiento eficaz de las organizaciones, Likert12, propuesto por Kreps, señala
que existen cuatro tipos de sistema de diseño de organización:
Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el más eficaz

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y el que más se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores están limitados en la
planificación y en la toma de decisiones.
Benévolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco en las decisiones de las
organizaciones pero los directores le permiten exteriorizar sus quejas y opiniones. La
retroalimentación repercute al mínimo sobre las operaciones de la empresa. Es un poder
manipulado que se otorga al empleado.
Consultivo: alienta la comunicación entre dirección y empleados pero la dirección tiene
confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones adecuadas
para la organización. El director reconoce la labor del empleado acepta sus propuestas pero
no es determinante.
Participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el establecimiento de metas y
en la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentación del trabajador y las ideas para
dirigir la organización.
Este último enfoque comulga con la teoría de las relaciones humanas, pues si las jefaturas
de equipo no introducen la participación continua de los trabajadores, no fomenta la
retroalimentación, no se nutre de ideas, la organización desperdicia potencial humano para
la innovación de procesos y servicios; a su vez, el grupo humano se sentirá disminuido por la
falta de ofertas de mejoras (sea salarial o simbólica)
En contra parte, Kreps plantea la “La Teoría de Sistemas Sociales de la Organización13”.
Esta teoría se desarrolló para detallar el modelo descriptivo de los procesos de la
organización. Esta teoría nos menciona que la organización es “un conjunto complejo de
partes interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno constantemente
cambiante, con el fin de lograr objetivos”. Algunos de los componentes claves de la
organización son los miembros individuales de la organización, los grupos estructurales y
funcionales y las tecnologías y equipos de la organización. Cualquier cambio influye sobre un
componente afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema.
Kreps menciona lo siguiente: Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos
o entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su
entorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organización hace
entradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo de
transformación) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologías, materiales, alimentos, personal y
exporta productos: bienes, entretenimiento, información procesada.

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Bibliografía
1 Comunicación Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana México, Sexta
impresión 1994 Pág.30-31
2 Comunicación y Organización. Annie Bartoli. Editorial Paidós 1991. Buenos Aires.
Argentina. (Pág. 17)
3 Scott y Etzioni mencionado por Richard Hall. Libro: Organizaciones: estructura y procesos
(Pág. 33) Editorial Prentice Hall. Tercera edición. 1983 promociones.
4 II Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional. Memorias. Teresa del Pilar
Niño B. Separata del Curso Comunicación Organizacional de la UNMSM.1996
5 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Agustín Reyes Ponce
6 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Eugenio Sixto Velasco
7 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Beckles, Carmichael y
Sarchet
8 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Isaac Guzmán V.
9 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Koontz &O´Donnell.
10 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Joseph L. Massie.
11 http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admin/03.html
12 http://www.monografias.com/trabajo06/napro/napro.shtml
12 Gary L. Kreps “La Comunicación en las Organizaciones” Editorial Addison – Wesley
Iberoamericana. Segunda edición. 1996. Estados Unidos. Págs. 96-97
13 Gary L. Kreps “La Comunicación en las Organizaciones” Editorial Addison – Wesley
Iberoamericana. Segunda edición. 1996. Estados Unidos. Págs. 101-102-103-111-112

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LECTURA 2
¿QUE SON LAS ORGANIZACIONES?
Por: Alfredo Ceballos Ramírez
Exdecano Facultad de Administración Universidad del Rosario
2.1 LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.
Las organizaciones se han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vida
de los ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento de
organizaciones. Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de los
servicios que preste la organización de salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestras
posibilidades de educación de la calidad de las entidades en las que nos formamos; las
posibilidades de avance profesional de las políticas de las organizaciones en las que nos
empleamos; la protección de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones de
justicia; las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestra
supervivencia del precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y así
ad-infinitum. Si un visitante extraterrestre observara el diario trajinar de los ciudadanos
estaría acertado al señalar que éstos desarrollan su vida siempre en función de sus
relaciones con alguna organización.
Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a alguna
organización, ya sea privada para la producción de bienes o la prestación de servicios, ya
sea pública, para la prestación de servicios sociales como salud y educación o algunas más
trascendentales como la administración de justicia, la elaboración de las leyes o la de
defensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado a
depender de la capacidad de las organizaciones, públicas o privadas, de cumplir las tareas
especificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones actúen
responsablemente y con los más altos estándares de excelencia es condición necesaria para
el logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad primaria con frecuencia se
oscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las instituciones gubernamentales son
sustantivamente organizaciones y adjetivamente públicas. No sólo son organizaciones las
calificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo buscan
el lucro personal de sus dueños, sino que también son organizaciones las entidades del
Estado, que irrealísticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer de
un dueño particular o por ser administradas por abnegados servidores públicos. Ambas son
organizaciones y ambas tienen una función social. La dependencia del comportamiento de
las organizaciones no está circunscrita exclusivamente a la disponibilidad, calidad y precio
de bienes y servicios. La sociedad también depende del comportamiento de organizaciones
para preservar condiciones mucho más trascendentales como la salvaguardia de la libertad y
la democracia en una sociedad pluralista. La administración de justicia, por ejemplo, una de
las más excelsas funciones del Estado, se logra a través de organizaciones y su calidad
depende, en última instancia, de la forma como éstas operen. Si los juzgados son malas
organizaciones el sueño de una sociedad con justicia será solo una quimera.
Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional es
trascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condiciones
impuestas por el entorno, especialmente las políticas gubernamentales, entonces los
responsables por la determinación de esas condiciones tendrían la responsabilidad por el
bienestar social. Estaríamos en presencia de la dictadura de aquellos responsables del

6. 6
manejo de las fuerzas macroeconómicas. La administración de las organizaciones quedaría
relevada de toda responsabilidad. Pero si la administración de las organizaciones, con la
discreción que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos,
está en condiciones de afectar el entorno, entonces su función y responsabilidad social son
innegables. Si el comportamiento de las organizaciones y la efectividad de sus resultados
dependen de su administración entonces en ésta se concentra un enorme poder y sobre ella
recae la más grande responsabilidad social. “Ninguna institución en la historia de la
humanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo de
las organizaciones”1. La administración, como institución, es la responsable por los
resultados de las organizaciones y por ende del bienestar social.
La organización es un órgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de los
individuos que la conforman. Como órgano social, la organización no puede definirse por lo
que haga, o por la forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla su
función social. La administración es el órgano ejecutor de la organización y de la calidad de
sus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la organización, como el bienestar de la
sociedad.
Es por ello que ha llegado a ser claro que la administración es el factor crucial en los
procesos de desarrollo económico y social. Son ahora obvias las limitaciones del modelo
tradicional que señalaba que el principal obstáculo a los procesos de desarrollo económico
era la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotación de
recursos naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Países con
grandes dotaciones de recursos naturales han fracasado en sus empeños de lograr
avanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han logrado
notables avances a través de una cuidadosa asignación de sus escasos ahorros a las
inversiones más productivas. La estrategia para la asignación de los recursos escasos a las
inversiones más promisorias y la adecuada administración de esas inversiones, para
asegurar el máximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos éxitos. Ello
porque el desarrollo económico es el resultado de un proceso de agregación de esfuerzos
individuales. Y la orientación de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejores
resultados, es responsabilidad de administración de las organizaciones, públicas y privadas,
en las que ellos se realizan. El desarrollo económico y social es el resultado de la
administración de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia de
conducción de esfuerzos y energías humanas, canalizados a través de un adecuado sistema
de incentivos. Y la conducción y dirección de energías humanas es la tarea central de la
administración. La administración de las organizaciones es el motor y el desarrollo
económico la consecuencia.
No es otra la conclusión de destacadas investigaciones en los últimos años. Michael Porter,
por ejemplo, en su trabajo sobre las “Las Ventajas Competitivas de la Naciones “ concluye
que éstas “no se heredan sino que se crean”, que quienes “compiten en los mercados
internacionales no son los países sino las empresas de los países”. Las ventajas
competitivas no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capital
sino de las formas como estos pueden ser utilizados por las organizaciones. Dependen de
los compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos de las
organizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en las
organizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajas
competitivas se crean a través de procesos administrativos que conviertan los
conocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo

7. 7
investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de los
líderes encargados de adelantar los procesos de creación de ventajas competitivas.
2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES.
El comportamiento asignado a la organización en los dos modelos mas conocidos, el modelo
económico y el administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosas
desde un solo punto de vista. El primero asigna a la organización una tarea exclusivamente
económica y un comportamiento microeconómico, impersonal condicionado por las fuerzas
del mercado, cuyos resultados no van mas allá de afectar a sus interesados más cercanos e
influenciar quizás marginalmente el estado general de la economía. Otras organizaciones
tendrán resultados que compensen las eventuales fallas de aquellos que no logren
adaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considera
el comportamiento de la organización como un universo en sí mismo, lleno de incertidumbres
y oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas,
especialmente por los miembros de su alta administración, no solo afectan sus interesados
más cercanos sino que se convierten en los factores críticos, que al agregarse, permiten o
impiden los avances de los procesos de desarrollo económico y social.
El modelo económico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producen
las condiciones del mercado. Por ello el énfasis se hace justamente en la identificación y el
análisis de las variables macroeconómicas que supuestamente condicionan el
comportamiento microeconómico de las organizaciones. Este comportamiento organizacional
es simplemente una actividad de adaptación a las condiciones impuestas por las variables
macroeconómicas. La dirección o gerencia de las organizaciones se considera como una,
entre las muchas actividades, que se hacen dentro de la organización, para acondicionarla
efectivamente a las presiones externas. Por ello es que el control de esas condiciones
externas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se convierte en
la tarea más excelsa. Para lograr la maximización del resultado agregado solo se requiere
que las fuerzas macroeconómicas sean tales que promuevan, o mejor exijan, a las
organizaciones comportamientos alineados con las directrices generales. Se administran las
variables macroeconómicas y se reglamentan los comportamientos microeconómicos.
El modelo administrativo, de otro lado, hace el énfasis en sus resultados particulares y en
señala que el comportamiento de la organización es dependiente de las directrices que
señale su administración a través de la estrategia seleccionada. Se considera que la
organización es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzas
económicas crean oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es una
organización ni lo que hace. La administración no solo tiene que identificar y adaptarse a
esas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administración, especialmente la responsable
por la asignación de los recursos y por la guía para la orientación de los esfuerzos
organizacionales, se considera trascendental y singular para cada organización. Esa crítica
función de dirigir la organización es resultado de la creatividad y devoción de las personas
encargados de realizarla. Las múltiples exigencias que deben sortear las personas
encargadas de la dirección requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosis
de creatividad para identificar las estrategias más difíciles de emular, niveles excepcionales
de coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados inciertos, constancia y
tenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con una
visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres

8. 8
Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distancia
entre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del otro por razones similares. El
enfoque económico descarta el administrativo por su parroquialismo y porque las
consideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general
(macro). Técnicamente se argumenta que la maximización del sistema general no se logra
necesariamente con la maximización de sus componentes particulares. Políticamente se
arguye que las consideraciones particulares y microecómicas del análisis administrativo
dejan por fuera las consideraciones sociales más importantes. A su vez el enfoque
administrativo descarta al económico por su irrealismo. En su empeño de validar solo las
consideraciones mas generales hace supuestos sobre la organización que en nada
corresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo pueden producirse análisis,
quizás interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia.
Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no se
logren conciliar de mejor manera estas dos líneas de pensamiento, se disminuyen
notablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los procesos de desarrollo y
de identificar maneras más eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepción
realista de la organización y de su comportamiento que den una mayor consideración a sus
aspectos sociales más generales. O viceversa. Un enfoque global que se fundamente en una
visión realista de lo que es y lo que hace una organización. Realmente la organización es el
instrumento de la sociedad a través del cual deben realizarse las tareas necesarias para
alcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure el
comportamiento de la organización, la sociedad logrará o no su propósito de alcanzar
mayores niveles de desarrollo.
2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.
En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivel
agregado, sino también al nivel particular. El ciudadano es típicamente empleado de alguna
organización. A través de participar en la organización en su calidad de empleado aspira no
solo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obtener
oportunidades de superación, a recibir reconocimiento por sus méritos no solo dentro sino
fuera de la organización. Depende de la organización para obtener su empleo y con él sus
medios de subsistencia y superación.
El primer componente de la organización es el empleado. Él invierte en la organización sus
capacidades y sus habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza un
tratamiento y una compensación equitativos y una carrera de permanente desarrollo. En
ocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayor
desarrollo en un futuro. Pero lo más esencial de su contribución es su franco compromiso
con la organización. Si los retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantener
ese compromiso, entonces el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando de
organización o peor aún, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos que
el empleado perciba satisfacción en el trabajo que está haciendo, su aplicación y
compromiso con sus tareas no se logran. Todo el trabajo que se realiza en la organización,
particularmente en los más altos niveles, requiere un intenso y permanente compromiso del
empleado con la organización.
Por todo lo anterior debe señalarse al empleado como el primer componente de la
organización. Sin su presencia la organización no puede existir. El único y verdadero recurso
de la organización es la capacidad de creación y ejecución de sus empleados. La

9. 9
organización logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algo
productivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades para
su logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar a
los empleados como seres humanos integrales que tienen personalidad, ciudadanía,
compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requieren
responsabilidad, motivación, participación, satisfacción, incentivos y recompensas.
Los ingresos recibidas como compensación a sus gestiones como empleados permiten al
ciudadano ejercer su función como clientes. La organización, a través de compensar a los
empleados les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de actuar
individualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, como
representante y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de la
organización. Sin su presencia la organización también pierde su vigencia. Mientras la
organización no logre obtener y preservar un creciente número de clientes satisfechos no
lograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificación
de las fuerzas del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento de
las oportunidades para la organización. El cliente, al igual que el empleado, acepta un
balance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organización satisfaga su
necesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones que
también aspiran a ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, el
mercado también invierte o compromete su necesidad con una determinada organización en
espera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organización falla a esa expectativa
entonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de los
empleados, la organización solamente puede declinar. Al igual que el empleado el cliente
también invierte sus recursos en la organización mientras encuentre que el valor que recibe
de la organización satisface sus expectativas.
La consideración del cliente y su importancia critica para la organización hacen que esta
pueda también definirse en términos de los clientes. Para saber lo que es una organización
se tiene que empezar con su propósito, que necesariamente esta fuera de la organización.
“El único propósito valido es la creación de un cliente. Los mercados no son creados por
Dios, la naturaleza, o las condiciones macroeconómicas sino por las organizaciones” afirma
Peter Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor potencial serán solo
necesidades insatisfechas hasta cuando existan los medios para satisfacerlas. Seguirán
siendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organización las convierta
en demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por los
clientes potenciales y solo empiezan a sentirse después de que una organización, a través
de creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o servicios a disposición de los
clientes. Así pues, también puede afirmarse que el cliente determina lo que es una
organización. Es solo el cliente, quien a través de su aceptación de pagar por los productos
o servicios convierte los esfuerzos de la organización en riqueza y las cosas en bienes. Lo
que el cliente compra nunca es un producto sino y una forma de satisfacer una necesidad.
Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el que
provee el fundamento a la organización y la mantiene en existencia. Él es el que da el
empleo. Para suplir los deseos y las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a las
organizaciones de la producción de riqueza con los recursos bajo su discreción.
Finalmente algunos ciudadanos, en razón de haber adquirido, ellos o sus antepasados,
alguna capacidad de inversión financiera o en razón de un espíritu empresarial o de su
bagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptación de riesgos, pueden asumir el rol
de dueños de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales,

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encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en las
que el estado asume el papel de dueño. En ambas circunstancias, inversión privada o
pública, la organización requiere la presencia de un dueño para poder existir. El dueño es el
tercer componente vital de la organización. El también, al igual que el empleado y el cliente,
invierte en la organización con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a su
inversión. Al igual que los demás, también está dispuesto a aceptar unos retornos menores
en el corto plazo cuando estos están asociados con la esperanza de retornos más atractivos
en el largo plazo. El dueño también se compromete con la organización a través de mantener
su inversión e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados así lo
ameritan. Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comúnmente se cree, el
dueño debe proveer recursos adicionales aun en presencia de resultados no satisfactorios
como condición necesaria para superar las adversidades financieras. La organización
también requiere entonces el compromiso de sus dueños y debe producir resultados que
preserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueño no percibe las recompensas
adecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su compromiso con la
organización y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevos
dueños o inversionistas que provean el soporte necesario.
Tradicionalmente se asignó a los dueños el papel protagónico en las organizaciones. La
contribución del dueño, el aporte del capital, se señaló como el factor crítico. El modelo
capitalista clásico o neoclásico señaló el capital, y la fuente de su generación el ahorro, como
las variables criticas del proceso de desarrollo. La organización entonces debía cumplir con
un requisito único y fundamental que era la maximización de los retornos a los dueños del
capital. La maximización de las utilidades o retornos al capital se consideró como el
propósito fundamental de la organización. Ese modelo capitalista supone que las fuerzas del
mercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximización de sus
retornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre con
cualquier bien comerciable. El mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona de
acuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la organización con
toda obligación laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en línea con el de la
competencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercado
de mano de obra.
Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consideró tan critico el papel del
capital que recomendó eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadores
burgueses y asignarlo a los trabajadores, únicos y verdaderos dueños de la riqueza. Solo
que debió asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico y
verdadero vocero del proletariado trabajador, único y valedero beneficiario. Por considerar el
capital como elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manos
explotadoras de la burguesía capitalista se consideró indispensable transferir su propiedad y
control al representante más idóneo del proletariado, el estado comunista.
En cualesquier circunstancia, la organización es el medio a través del cual dueños,
empleados y clientes comprometen sus esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejor
compensación posible a sus compromisos. La organización es el sitio en que se reúnen
estas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrar
sus esfuerzos, llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de la
sociedad, empleados, clientes y dueños encuentran genéricamente en la organización el
agente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y económico. La
organización es el instrumento a través del cual se cristalizan los procesos de desarrollo.
Solo que estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeños. Como no

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existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el éxito de las organizaciones, se hace
entonces necesario analizar detalladamente la forma como interactúan las tres fuerzas
dentro de la organización para poder señalar de manera mas precisa los factores
determinantes de su comportamiento y de sus eventuales éxitos o fracasos. Lo que sí puede
preverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo la
dirección de la organización es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de la
sociedad.
El primer requerimiento para éxito de la organización es asegurar su supervivencia. Para ello
es necesario preservar la participación de sus componentes vitales: los dueños, los
empleados y los clientes. Así, la primera y más fundamental de las responsabilidades de la
organización es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir.
Como señalamos, ellos mantienen su compromiso con la organización solo en la medida en
que esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba en
que dichos requerimientos están en conflicto en términos de retornos económicos. El capital
aportado por los dueños se asigna inicialmente a la adquisición de bienes de capital y a la
compensación de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes o
servicios que ofrecen a los clientes. Estos, si el valor percibido en la adquisición de ellos es
satisfactorio, entrega a la organización los recursos que obtuvo como producto de su trabajo
o de su inversión. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes para
compensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organización enfrenta el riesgo
de desaparición. Peor aun, si los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse en
razón de ellos exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los precios,
entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueños, lo cual no les
es aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces se
hace necesario incrementar los precios a los clientes o disminuir las retribuciones a los
dueños, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los dueños quienes aspiran a
incrementar sus recompensas, pueden hacerlo a través de disminuir las compensaciones a
los trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que también despierta el
malestar entre estos. Así pues, las aspiraciones económicas de los componentes de la
organización se encuentran en conflicto.
Mas aún, a través del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden de
manera más vigorosa los intereses de cada uno de los componentes de la organización y
acentuando aun más la intensidad de la confrontación.
Los empleados desarrollaron la unión sindical como mecanismo que, utilizando el poder de
la representación general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma de
obtener mejores compensaciones y condiciones para la realización de su trabajo. Los
dueños, a través del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de los
expertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a las
organizaciones mejores condiciones y compensaciones al capital. También con la amenaza
de que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de la
organización. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus intereses
sino que lo hacen a través de sus voceros sindicales, los asesores financieros o más
institucionalmente el mercado de capitales eximen a los dueños de la defensa personal de
sus intereses en la organización. Los dueños actúan cada vez mas a través de las
instituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesores
profesionales que llevan su representación en los foros directivos de las organizaciones,
particularmente las juntas directivas o los comités asesores. Finalmente el cliente también
actúa cada vez menos de manera personal frente a la organización. Ya son remotos los

12. 12
tiempos en que el artesano ofrecía personalmente sus productos al cliente y los ajustaba a
sus gustos. Ahora existe el intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad de
conveniencia para los clientes, actúa frente a las organizaciones productoras en busca de
aquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad. Es el
intermediario comercial quien exige de manera más perentoria, utilizando su poder de
compras en grandes cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejores
precios y calidades.
Así pues, los representantes de los empleados, clientes y dueños, acentúan sus presiones
sobre la organización esperando obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia de
estos intermediarios intensifica el conflicto económico que es propio de la organización.
Es justamente en virtud de este conflicto que la organización requiere de un cuarto elemento
que lo resuelva. Ese cuarto componente es el papel de la administración y más
específicamente el papel o la función de la dirección de la organización. Esta función de
la dirección, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, es
también elemento vital de la organización. De la misma manera que no puede concebirse la
existencia de la organización sin la presencia de clientes, empleado y dueños, tampoco
puede concebirse sin la función de la dirección general, que es la que presenta a los otros
tres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensaciones
aceptables para cada uno de ellos y así preservar y fortalecer sus compromisos.
Este cuarto componente de la organización se convierte así en su eje central. No son
suficientes el trabajo (los empleados). el capital (los dueños) y el mercado potencial ( los
clientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo adquieren vida y posibilidades de
convertirse en actores reales cuando haya una dirección general en una organización que
los integre ( la función de la dirección general). Algunas teorías económicas tradicionales
identificaron la transcendencia de esta función de la dirección general. Solo que la asociaron
con el capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que enfrentando todos
los retos y las incertidumbres decidía jugar simultáneamente los papeles de dueño y director
general. La organización estaba al servicio de sus intereses personales y en muchas
ocasiones se convirtió, a través del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptación,
en una fuente de enriquecimientos personales extraordinarios. Así los atestigua la historia de
las grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas décadas del siglo
pasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unos
de los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron por
dedicar parte de ellas al fomento de propósitos mas socialmente reconocidos: las
fundaciones. Un breve repaso de la misma situación en nuestro medio nos señala nombres
como Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mas
contemporáneos como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solo
unos pocos.
En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes,
no es precisamente por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos los
casos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en sus ejecutorias como
líderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar y
hacer exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Ese
papel fue el que les permitió generar y acumular las riquezas. La acumulación del capital,
que de acuerdo a la teoría económica es esencial para soportar los procesos de crecimiento
económico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecución de
las tareas de la dirección general.

13. 13
Hoy en día al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genéricamente
microempresario y en virtud de la importancia de su contribución recibe toda clase de apoyo
de múltiples fundaciones creadas para su promoción. Las nuevas circunstancias exigen que
las organizaciones dispongan de mayores cuantías de capital por parte de los dueños. Solo
que estos no emprenden ningún proyecto de envergadura sin antes buscar de la manera
más cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que se responsabilicen de la
dirección y puesta en marcha del proyecto. La función de la dirección general es de hecho el
factor más limitante. Ello porque las organizaciones son más efectivas en la generación de
utilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitosos
normalmente permanecen en las organizaciones en las que están alcanzando éxito y solo
están disponibles para asumir su rol en otra organización en condiciones muy especiales.
Normalmente las de asegurarles una retribución substancial aun sin existir seguridad de los
retornos para los dueños, los empleados o los clientes. .
De todas maneras, las posibilidades de éxito de la organización, definido el éxito como la
capacidad de otorgar crecientes niveles de compensación a sus empleados, clientes y
dueños, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se ejerzan las
funciones de la dirección general. Mas específicamente, queda a discreción de la dirección
general la identificación y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidad
de generar nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales recibir
compensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ahí reside la
responsabilidad y contribución critica de la función de la dirección general: obtener
ganancias de productividad, (creación de valor), con los recursos que los
componentes de la organización, como representantes de la sociedad, han puesto a
su disposición. Esa generación de riqueza adicional, obtenida a través de las ganancias de
productividad, (o de la creación de valor) es la única opción que permite a la dirección
general tener posibilidades de preservar la organización en el largo plazo. Si no logra la
creación de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendrá opción diferente
a la de asignar recursos a alguno de los componentes tomándolos de los demás.
Obviamente que esta circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel o
aquellos componentes de los que se están tomando los recursos para transferirlos a otros,
tarde o temprano abandonaran la organización y esta queda condenada a su desaparición. A
menos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organización que
mantengan la vigencia a este poco equitativo sistema.
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.
Queda claro que el éxito de la organización depende de la función de la dirección general y
que esta tiene como tarea y responsabilidad primaria proveer a la organización de un marco
de referencia o de guía para la conducción de sus todas sus actividades. Esa guía es la
estrategia de la organización. La estrategia de la organización es la expresión de la forma
como la dirección general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los demás
componentes de la organización. A diferencia de los otros componentes, la dirección
general, en virtud de su papel protagónico, debe hacer explícita la forma como aspira a
cumplir sus responsabilidades. La dirección general tiene responsabilidades mientras que los
otros componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a ser
satisfecho en sus aspiraciones, el dueño tienen derecho a recibir una compensación
adecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la organización
recompense satisfactoriamente su trabajo. La dirección general tiene la obligación de
satisfacer esos requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la

14. 14
ejercen. Así pues, la primera tarea de la dirección general es proveer a la organización con
una estrategia, que haga explícitos sus compromisos y las formas como espera cumplirlos.
La estrategia de la organización es una especie de plataforma de gobierno de la
organización. Es el programa que presenta la dirección general para lograr la gobernabilidad
de la organización. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de largo plazo
dependerá de la forma que satisfaga las expectativas de sus públicos. Por ello la estrategia
debe estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la dirección general
para justificar sus acciones.
El primer y más fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios que
adopta la dirección general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros tres
componentes vitales de la organización. Este primer aspecto de la estrategia debe ser un
enunciado de naturaleza ética que exprese los compromisos que adquiere la dirección
general con los empleados, clientes y dueños. Y de las maneras que espera cumplirlos. Este
es, un enunciado de la MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la dirección
general. Entendida la organización como el compromiso de sus componentes con un
esfuerzo integrado a través del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la estrategia
propuesta por la dirección general no puede construirse sino a partir de un enunciado del
compromiso que adquiere la dirección general con los demás componentes de la
organización.
No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administración de empresas
identificaba la estrategia como el enunciado de las formas como la dirección general
aspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados que los sus competidores
más directos. Solo a partir de la década de los ochenta, cuando se inició una dramática
revisión del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificar
una MISION como un paso previo a la determinación más particular de los elementos de la
estrategia. Pero partiendo de nuestra definición de la organización como un compromiso
condicionado entre clientes, empleados y dueños, es claro que la primera y más fundamental
de las acciones de la dirección general es el enunciado de la misión a través de la cual la
adquiere compromiso con las normas que regirán las acciones a través de las cuales aspira
a satisfacer las demandas de los componentes de la organización.
En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisión del pensamiento administrativo
que se inició en la década de los años ochenta, Pascale y Athos, identificaron que la
presencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" ( superordinate goals)
era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr.
Tom Watson, pionero de la construcción de la IBM, considerada unánimemente durante la
mayor parte del siglo como una de las empresas mejor administradas, de la siguiente
manera.
"Estoy convencido que toda organización, al efecto de perdurar y alcanzar el
éxito, debe poseer un sólido conjunto de creencias que sirvan de premisa a
toda su política y sus acciones. En segundo lugar, opino que el factor más
importante del éxito empresarial es una invariable adhesión a dichas
creencias. Y por último, opino que si la organización ha de estar a la altura de
los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse
preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto
esas creencias.....

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En otras palabras, la filosofía, el espíritu, el impulso fundamental de una
organización tienen mucho mas peso para sus relativos triunfos, que los
recursos técnicos o económicos, la estructura organizativa, la innovación y el
sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el éxito.... Pero
creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que
integran la organización crean en sus preceptos básicos y los cumplan"
¿Cuál es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y que
guían la dirección general de IBM en la conducción de sus operaciones?
Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad.
Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnología
para mejorar los productos y desarrollar otros nuevos.
Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darle
oportunidad de satisfacción en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad para
todos.
Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionándoles la justa
remuneración a sus inversiones.
Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidades
donde radican nuestras instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como institución
establecida en los Estados Unidos y en los demás paises del mundo en donde operemos.
He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementos
sobresalientes de la misión. Enunciarla es la primera responsabilidad de la dirección general.
Es base fundamental sobre la que se debe construir la estrategia. Es efectivamente el
enunciado del compromiso que hace la dirección general para cumplir sus responsabilidades
con los demás miembros de la organización. Es la plataforma sobre la que la dirección
general fundamenta su gobernabilidad de la organización.
Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside la
organización y a los piases que las albergan, elaboraré mas adelante.
Siendo trascendental e imprescindible la definición y el enunciado de la misión, esta es solo
el capítulo introductorio del tema de la estrategia. Se requiere además definir los criterios y
las formas que guíen la asignación de los recursos y la conducción de los esfuerzos para
obtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de la
organización. Esta es una actividad de múltiples exigencias: enormes dosis de creatividad
para identificar las estrategias más difíciles de emular; niveles excepcionales de coraje para
comprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidad
singulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisos
con una visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esencia
del trabajo de la dirección general. No es gratuito que las teorías y practicas de la
administración encuentren en ella todo un mundo en el que pueden concentrarse todos los
esfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de la
organización.

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Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificación y puesta en marcha
de los procesos estratégicos de la organización me atrevo a proponer que todas las
estrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una estrategia general que
deben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador común:
identificar las maneras más creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias de
productividad con los recursos actuales y potenciales de la organización. Ello porque solo los
excedentes obtenidos a través de las ganancias de productividad son los que permiten a la
dirección general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueños sin sustraer
recursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organización
no ser un juego de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. El
excedente generado por la creación de valor y la productividad es el único que permite
repartir sin quitar. Es el único que asegura la viabilidad de largo plazo de la organización y
que permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueños. A
menos que haya factores externos que limiten drásticamente la libertad de alguno de ellos y
le condene a mantener su vinculación a la organización independientemente de las
retribuciones que le otorgue.
En otras palabras, el propósito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad de
empleados, clientes y dueños con la organización. Esa lealtad se obtiene a través de un
inviolable compromiso con una misión de la organización y con la creación de valor y de
productividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestos
por la dirección general para el tratamiento a los miembros de la organización y la segunda
guía todo el complejo de acciones que se realizan alrededor de la organización. La creación
de valor y las ganancias de productividad generan los medios para satisfacer las exigencias
y la misión señala los criterios de asignación.
La habilidad para crear valor está en el corazón de la tarea de la dirección general. Las
organizaciones triunfan en el largo plazo solo a través de establecer relaciones estables con
sus públicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relación
deben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costos
están reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya señalamos que en
términos financieros existe un marcado conflicto entre los componentes de la organización.
La dirección general debe crear valor agregado para clientes, empleados y dueños que les
permita percibir beneficios mas allá de los puramente económicos.
Si la organización supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a través
de salarios está en un grave error y en una situación que jamás podrá resolver
adecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros valores.

17. 17
LECTURA 3
EL TAYLORISMO SIGUE VIVO
Cuando decimos taylorismo se hace referencia al modelo de producción industrial concebido
por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), autor del libro “the
principles of scientific management” publicado en 1911 y por el cual se le reconoce como el
padre de la Administración científica. Taylor busca mejorar la producción e incrementar la
productividad, basado en un método organizativo fundamentado en el estudio científico y el
control del trabajo.[1]
Las teorías organizacionales surgen, generalmente, como respuesta a otra teoría que la
precede, a sus paradigmas establecidos, a las implicaciones e influencias resultantes, o a las
características socioeconómicas del entorno que moldean las organizaciones. Este es el
caso de la Teoría de las relaciones Humanas, la cual brota de la necesidad de humanizar y
democratizar la administración, pues la teoría clásica predecesora imponía un estilo rígido y
mecanicista; haciéndose necesario un modelo más flexible y menos mecánico, adecuado
además a los nuevos patrones de vida de la sociedad. Dicha teoría se ve también
influenciada por el desarrollo de las ciencias humanas, como la psicología y la sociología; los
aportes de pensadores como John Dewey y Kurt Lewin, además de Elton Mayo con las
conclusiones del experimento de Hawthorne. (Chiavenato, 1997).
Pero a pesar de todos los contradictores, fallas e inconvenientes que se le han encontrado y
endilgado; el aporte de Frederick Winslow Taylor sigue vigente, incluso más de lo que
podemos suponer. Aspectos como el análisis del trabajo y estudio de los tiempos y
movimientos, estudio de la fatiga humana, división del trabajo y especialización del obrero,
diseño de cargos y tareas, incentivos salariales por producción, condiciones ambientales de
trabajo, estandarización de métodos y máquinas y la supervisión funcional, siguen
aplicándose en las organizaciones, aunque con otros nombres y aditamentos, dependiendo
de la moda gerencial.
El Taylorismo sigue vigente en las diferentes partes del mundo, aunque de forma muchas
veces híbrida o mezclada (Antunes, 2001). La revolución de la productividad del trabajo de
principios de siglo en los Estados Unidos y posteriormente en Europa y otras latitudes como
Asia ha tenido como símbolo al taylorismo con repercusiones que incluso aún se manifiestan.
Todas estas transformaciones lo que han hecho es crear un nuevo modelo de relaciones
sociales basado en la automatización flexible, articulando la tecnología y la desregulación del
trabajo para convertirlo en maleable y polivalente. Las tareas se realizan en equipo pero
conviviendo con el trabajo taylorizado resultante de los procesos de racionalización,
buscando ser cada día más competitivos para poder sobrevivir a la globalización de la
economía, aplicando economías de escala, mejoramiento de los procesos, capacitación de
los trabajadores, diseño de nuevas herramientas, salario a destajo y todo lo que conlleve a
disminuir costos, a la eficacia y eficiencia, efectividad y al fortalecimiento de las ventajas
competitivas. Todo esto promulgado en los principios de Taylor.
Taylor y sus seguidores hacen también una valoración especial de la función gerencial, lo
cual sigue siendo foco de atención para los autores contemporáneos en la búsqueda de una

18. 18
mayor efectividad en la empresa, tarea en la cual el directivo es el principal protagonista, el
elemento dinámico que da vida a cada negocio y el que, en una economía competitiva, se
constituye en una ventaja efectiva para la empresa.[2]
Para Taylor la iniciativa y elaboración intelectual se concentra en el sector que él denominó
de dirección, impidiendo al trabajador su aporte creativo y con ello la generación de
conocimiento en la organización. El registro de tiempos y movimientos limita las
potencialidades innovadoras del operario, pues solo se transmite el conocimiento explícito
que el programador considera importante. Esto es superado por Mayo quien concluye que el
mejoramiento de la productividad se debe a factores sociales como la moral, las
interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y una administración
que comprenda la conducta humana, en especial de grupo, y la mejoría mediante
habilidades tales como la motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación. (Koontz,
1996). Sin embargo, el aporte anterior no sustituye ni supera verdaderamente al taylorismo,
el cual se continúa aplicando en toda su extensión.
Los planteamientos de Mayo humanizan la visión mecanicista tayloriana del trabajador pero
evaden las insatisfacciones laborales relacionadas con la ejecución del trabajo mismo. Al no
hacerlo el trabajador queda como un ser sin iniciativa y conforme con su trabajo. Podemos
decir que los lineamientos de Elton Mayo nos ofrecen elementos teóricos muy escasos que
permitan considerar al trabajador capaz de tener la iniciativa de crear y transmitir
conocimiento, tampoco de tomar decisiones innovadoras en su ambiente laboral. Igualmente
son excluidos como fuente de conflicto en la organización, actores importantes para la
generación de conocimiento tales como: los competidores, distribuidores, clientes,
proveedores, gobierno, relaciones internacionales, políticas macroeconómicas, etc. (Flores,
2005)
A la Escuela de relaciones humanas le debemos toda la teoría y las investigaciones
posteriores en materia de psicología industrial, psicología organizacional y la interacción
grupal dentro de la empresa, complementando así lo que en tiempos anteriores había sido
objeto de estudio obligado en las escuelas de administración, el individuo, mas exactamente
el “economicus”. Sin embargo la innovación que introdujo Mayo fue simple, estudiar al
hombre y su entorno social, en contradicción a los procesos organizacionales arbitrados por
la racionalidad económica y mirar su incidencia en la anhelada productividad. (Lopez, 2005).
Los precursores de la Escuela de Relaciones humanas pretendieron superar al taylorismo,
pero lo que vemos es que, aunque el control se ha suavizado, éste sigue siendo, como en la
época de Taylor, un privilegio de la dirección, incorporado como parte del sentido común en
el diseño del trabajo, y poco nombrado por su estigma.
Para Omar Aktouf las ciencias del comportamiento organizacional no son más que un
conjunto de medidas y prácticas engrandecidas y adoptadas por la administración, con
transformaciones superficiales orientadas a sobrellevar la dureza de las condiciones de
trabajo preexistentes, observándose un ciclo repetitivo de teorías que no analizan, no
entienden, ni globalizan la esencia del ser humano; sin embargo intentan explicar los
proceso de dirección con teorías e hipótesis que no son más que secciones arrancadas de
sus propias teorías, descontextualizadas y mal adaptadas en su ejecución, las cuales siguen
viendo al hombre como máquina y pensando que su única motivación es el
dinero.(Aktouf:2001; 247-248).
En Colombia también hemos visto la aplicación de los principios de Taylor. Empresas como
Tejicondor, Coltejer, Icollantas, Colmotores, Corona, Bavaria, entre otras; vieron aumentados

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sus ingresos y disfrutaron de una buena prosperidad económica, gracias a los postulados
tayloristas y a su implementación. Inicialmente importaron ese conocimiento a través de
expertos norteamericanos y después mediante el entrenamiento de sus ingenieros en el
exterior, quienes regresaron a replicar lo aprendido en sus empresas, forjando las primeras
escuelas de pensamiento taylorista en Colombia.[3]
A pesar de los años el pensamiento taylorista continúa vigente en nuestras organizaciones,
más ahora que la productividad es el objetivo predilecto en la búsqueda de ser competitivos
y pode enfrentar los retos de la globalización y de los tratados internacionales. Por todo lo
anteriormente expuesto, a manera de corolario, podemos afirmar que el taylorismo sigue y
seguirá vigente a pesar del tiempo y que su deceso está aún bastante lejos de acontecer.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AKTOUF, Omar (2001) La administración: entre tradición y renovación.
ANTUNES Ricardo (2001) ¿Adiós al trabajo?, ensayo sobre la metamorfosis y la centralidad
del mundo del trabajo. Cortez Editora, Sao Paulo.
CHIAVENATO Adalberto (1997) Introducción a la teoría general de la administración, 4ª.
Edición. McGraw-Hill Interamericana S.A. Colombia
DIAZ ÁNGEL, Sebastián. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.
Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 – 1980`s.
Universidad Nacional de Colombia. Bogotá.
FLORES U. Matilde (2005) Gestión del conocimiento en el taylorismo en la teoría de las
relaciones humanas. Revista Espacios. Vol. 26 (2). Pág. 24.
KOONTZ Harold et WEIHRICH Heinz (1996). Administración. Una perspectiva global, décima
edición, MacGraw-Hill Interamericana de México S.A. de C.V.
LÒPEZ A. Carlos (2005) Elton Mayo, Hawthorne y la génesis de la escuela de relaciones
humanas. Universidad del Valle.
[1] Sebastián Díaz Ángel. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.
Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 – 1980`s.
Universidad Nacional de Colombia. Bogotá
[2] La gestión de la mano de obra. ¿del modelo mecánico al modelo orgánico?
http//sapiens.ya.com/trescomacatorce
[3] Ibid. Pág. 1

20. 20
LECTURA 4
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
BIOGRAFIA DE FREDERICK TAYLOR
El enfoque típico de la escuela de administración científica es el énfasis en las tareas. Ésta escuela
obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para
alcanzar elevada eficiencia industrial.
La Escuela de la Administración Científica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingeniero
norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tubo
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provocó una
verdadera revolución en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su época. La
preocupación inicial de ésta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la
pérdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la
aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.
Administración
Científica
F. W Carl Henry L
Taylor Barth Gantt
1856 - 1915 1860 - 1939 1861 - 1919
Harrington Frank Lilian
Emerson Gilbreth Gilbreth
1853 - 1931 1868 - 1924 1878-1961
Principales Representantes de la Administración Científica.
OBRA DE FREDERICK TAYLOR
Taylor (1856 – 1915) fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, EE:UU.
Procedente de una familia de cuáqueros de principios rígidos, se educó en la disciplina, la devoción al
trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la revolución industrial.
En 1878, inició su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando después a ser
capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, después de graduarse en el Stevens Institute.
En esa época estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patronos buscaban ganar el
máximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción
de las maquinas para equilibrar.
De tal modo el pago por pieza determinado por los primeros.
Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, ya que gracia a
su compañero de progreso en la compañía no quería decepcionar a sus patronos ni a sus

21. 21
compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no lo tratase
duramente en la planeación del trabajo por pieza.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
Se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el
fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la mediación.
La Escuela de la Administración Científica fue iniciada en el comienzo de éste siglo por el ingeniero
mecánico Frederick Taylor, considerando el fundador de la moderna TGA.
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, amplió sus
conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las
partes hacia el todo.
En Midvale, empresa donde inició los experimentos que lo harían famoso, permaneció hasta 1889
cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones después de
vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de
invenciones de maquinas, herramienta y procesos de trabajo.
En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titulado
Notas sobre Correas. Poco después publicó otro trabajo, Un sistema de remuneración por piezas, en
el que abordaba la administración y dirección de la remuneración de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Monagement
(Abministracion de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la técnica de
racionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study),
Taylor comenzó por abajo, con los obreros de nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de
análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para
perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.
Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el
equipo a su disposición concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la
productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos
interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse perdiendo el interés y dejando de producir
según su capacidad. De allí la necesidad de crear condiciones para pagar más a quien produjese más
 El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios
de producción
 Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y
experimentación a su problema global.
 Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde
los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan
cumplirse.
 Los empleados deben se entrenados científicamente en la ejecución del servicio o la tarea
para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.
 Debe establecerse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la administración y los
trabajadores para garantizar la continuidad de éste ambiente psicológico.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de administración Científica
(1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una
estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En este
segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general a la cual denomino
administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podían agruparse en tres
factores.

22. 22
1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción a
casi un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres
causas determinadas del ocio en el trabajo.
2º El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la
maquina causara el desempleo de gran número de obreros.
3º El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la
ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus interés.
4º Los métodos empíricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los
cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.
5ª Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlas
6º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución más que una teoría,
y tiene como ingrediente 75% de análisis y 25% de sentido común.
Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la intensificación del ritmo de
trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme
perdida que su país venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los
actos diarios.
LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente y no
empíricamente, la improvisación debe ceder el lugar a la planeacion, y el empirismo a la ciencia.
Taylor pretendía laborar una ciencia de la administración como pionero, el mayor mérito de Taylor
está realmente en que contribuyó a que se abordase de manera sistemática el estudio de la
organización, lo cual no sólo revolucionó por completo la empresa, si no que tubo gran impacto en la
administración.
Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología
sistemática en el análisis y la solución de los problemas de la organización.
La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así: ciencia en
vez de empirismo.
Armonía en vez de discordia.
Cooperación, no individualismo.
Rendimiento máximo en vez de producción reducida.
Desarrolló de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica
a) Estudio de tiempo y estándares de producción.
b) Supervisión funcional.
c) Estandarización de herramientas e instrumentos.
d) Planeación de tareas y cargos.
e) Principios de excepción.
f) Utilización de la regla de cálculo e instrumentos destinados a economizar tiempo.
g) Fichas de instrucciones.
h) Incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas.
I) Diseño de la rutina de trabajo.
ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas
observando a sus compañeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y métodos de
hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes
en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que lo demás. Ese intento de
sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el
nombre de Organización Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formación

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ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racional mente cual es el metido o
proceso más eficiente.
Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo:
1) Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento
2) Estudio d la fatiga humana.
3) Dimisión del trabajo y especilazaciòn del obrero.
4) Diseño de cargos y tareas.
Incentivos salariales y premios por producción.
1) Concepto de Homo Economicus.
2) Condiciones ambientales de trabajo como iluminación, comodidad y otros.
3) Racionalidad de trabajo
4) Estandarización de métodos y de maquinas.
5) Supervisión funcional.
ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era
el estudio de tiempos y movimiento(motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprobó que el
trabajo puede efectuarse mejor y mas económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la
división de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una
tarea.
 Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlo por otro mas eficaces.
 Volver mas racional la selección y el entrenamiento del personal.
 Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.
 Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea
excesivo.
 Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por
aumento de la producción.
Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes:
 Eliminación de todo desperdicio e esfuerzo humano.
 Adaptación de los obreros a la propia tarea.
 Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.
 Mayor especialización de las actividades
 Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo
ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos
inútiles en la ejecución de una tarea; ejecutor con la mayor economía posible desde el punto de vista
fisiológico – los movimientos útiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía de la fisiología humana.
En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth Propuso
algunos principios de economía de movimientos que puede clasificarse en tres grupos:
1. Relativo al uso de cuerpo humano
2. Relativo a la distribución físicas del sitio de trabajo
3. R elativo al desempeño de las herramientas y del equipo.
DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
El análisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total
reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y
economizando energía y tiempo
DISEÑO DE CARGO Y TAREAS
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeños por las
personas se dio con la administración científica.

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Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la
organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división dejo una
organización.
Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada tiene uno o mas
ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y
elemental.
Diseñar un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseño de cargo es el mediante el cual
estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecución de tareas mayores.
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN
Para logar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivos
salariales y de premios por producción.
La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados
por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar mas.
CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
Este hombre económico según el cual, se cree que toda persona esta motivada a la recompensa
salariales, económicas y materiales. En otras palabras.
El hombre económico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que,
peor aun, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino.
CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administración científica
 Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para
minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea.
 Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
 Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación,
iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.
 Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como transportadores
clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios .
RACIONALIDAD DEL TRABAJO
La teoría de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporáneos: Henry Lawrence
Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisión de Taylor. Estableció la
primera oficina de racionalizacion aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor y
aplico los principios de la administración científica.
ESTANDARIZACIÓN
La organización racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del trabajo, el estudio del
tiempos y movimiento la fatiga del obrero la división del trabajo la especialización del obrero y los
planes del incentivos salariales, sino fue el mas allá y empezó a preocuparse además por la
estandarización de los métodos y procesos de trabajo y estandarización de los métodos y proceso de
trabajo y la estandarización de equipos.
Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comúnmente como criterios de
referencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o
sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.
LA SUPERVISIÓN FUNCIONAL
La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el
asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre
que sea posible, el trabajo de cada ampliado deberá delimitarse a la ejecución de una única función.

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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAS DE TAYLOR
Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatro
principios
1º principios de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la
actuación empírico- práctica por los métodos basados en los procedimiento científico.
2º principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método
planeado, así mismo preparar las maquinas y equipos de producción.
3º principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con
las normas establecidas según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados para
que la ejecución sea la mejor posible.
4º principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que
la ejecución del trabajo sea disciplinada.
CONCLUSIONES
Después de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de la
administración, que el interés principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una
mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del
método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación
de grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.
Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de producción la única motivación que
consiguiera es el salario, excluyendo vocación compañerismo, etc.
Los principios fundamentales que según Taylor, sustentaba el enfoque científico de la administración.
Algunas de las técnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la practica su filosofía
y principios tenían ciertos aspectos mecanitas.
BIBLIOGRAFÍA
Agustín R. Ponce: Administración de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.
Hapold Roonts – Heinz Weihrict. Administración. Editorial: novena edicion.

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LECTURA 5
HENRY FAYOL Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN
INDUSTRIAL Y GENERAL
El Contexto y su vida
Henry Fayol nació en Constantinopla en 1841. Pertenecía a la burguesía industrial de su
país ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en que
trabajo.
Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y mas tarde la Primera Guerra Mundial.
Se graduó como Ingeniero a los 19 años e ingresó a la empresa metalúrgica y carbonífera
donde desarrolló toda su carrera.
En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial minera en ocasión de la
exposición Universal, presenta un informe sobre la alteración y la combustión espontánea
de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.
A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de la
Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en una
situación muy difícil. Su administración fue muy exitosa y en 1918 entregó a la empresa a su
sucesor en una situación de total estabilidad.
Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et
Générale, publicado en París en 1916.
Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocupó por la eficiencia; con énfasis en
la Dirección y la Administración de la empresa y toda su vida afirmó que su éxito se debía no
sólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba. Del mismo
modo que Taylor, Fayol empleó sus últimos años en la tarea de demostrar que con una
visión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran
inevitables.
Fayol consideraba que en la teoría de la administración debía procederse como en las
ciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para convalidar la
doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teoría general de la
administración.
Principales Aportes
Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organización
desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las
necesidades de esa época, donde fundará La Escuela De La Administración Industrial Y
General.
Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época.
Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891),
Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación básica era aumentar la
eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de

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la organización (departamentos) y de sus ínter relaciones estructurales se denomina teoría
clásica. De allí, el énfasis de anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la
organización. En este sentido, la corriente anatómica y fisiológica desarrolla un enfoque
inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo ( de la dirección hacia la
ejecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos).
La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, es
decir en los principios generales de la administración, en la departa mentalización. Ese
cuidado en la síntesis y en la visión global permite una mejor manera de subdividir la
empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente
teórica y administrativamente orientada. Su principal característica es el énfasis en la
estructura.
Este considera dos tipos de comunicación dentro de la organización: las descendentes,
mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por medio
de las cuales el subordinado eleve información para la continuación del proceso de tomas de
decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del “puenteo”, especie de
comunicación horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con
conocimientos y aprobación superior y sometidas a un sistema especial de control.
Dicha escuelas posee los siguientes aportes:
1- Desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y administración
de las organizaciones.
2- Enuncia los 14 clásicos principios de Administración.
3- Aplica un concepto de división de la Empresa en áreas y una importante metodología
administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administración.
El método de Fayol consistió en haber planteado sistemáticamente conceptos y principios
aun vigente, dado que son aplicables a la alta dirección de las empresas.
La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones básicas:
Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:
1-Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3 - Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de las personas.
5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.
Según Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementos
constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la
empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc.
como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:
1. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de él.

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2. Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede
ser dividida en organización material y social.
3. Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el máximo
rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.
4. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus
resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
5. Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores
para rectificarlos y evitar su repetición.
Además, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad técnica
en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir,
cuanto más elevado el nivel jerárquico del director, más domina esta capacidad. Por tanto, a
medida que se sube en la escala jerárquica la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad técnica disminuye.
Aunque la organización es en cierto modo igual a administración, Fayol hace una distinción
sencilla: la administración es un todo del cual la organización es una de las partes.
Partiendo de esta división puede decirse además que la organización es una unidad social y
una función administrativa. Como unidad social en las que las personas ínter actúan, se
divide en organización formal, que es aquella basada en una división racional del trabajo. Es
la organización planeada, la que está en el papel. Por el otro lado, está la organización
informal, que no es más que aquella que surge espontáneamente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal. Como función administrativa, la organización
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables
de ellos, unos con otros.
Todas las ciencias, incluso la administración, se deben basar en leyes. Fayol trató de definir
sus principios generales de la siguiente manera:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes, la otra es una
consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un
mismo un mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución para los
empleados y para la organización.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la
organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo
sobre la eficiencia de la organización.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas
para la organización, en una palabra son las bases de la administración.