Herramientas Ágiles

1. HERRAMIENTASÁGILES 10 de abril de 2016
Vanessa Cuesta Palacios 0
CASO DE ESTUDIO Nº1
Vanessa Cuesta Palacios

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Vanessa Cuesta Palacios 1
CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 1
II. DESARROLLO............................................................................................................. 2
III. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................ 5
I. INTRODUCCIÓN
Se desarrollan las siguientes preguntas de asignación del caso de estudio:
1. ¿A qué desafíos se enfrenta Adams Woodford a medida que desarrolla su hoja
de ruta de cinco años?
2. ¿Cómo influyen las metodologías de desarrollo de productos y software en la
capacidad de una empresa para responder a las demandas del mercado?
3. ¿De qué beneficios se dio cuenta Pearson al hacer el cambio de un proceso en
cascada a uno ágil? ¿Qué inconvenientes podrían estar asociados a este
cambio? ¿Qué circunstancias de la empresa o del mercado tienen más
probabilidades de beneficiarse de una metodología Waterfall (en casacada) o
Ágil? (tener en cuenta aspectos como: los requerimientos del proyecto, el
entorno del negocio, tipo de equipo de desarrollo y producto, o la cultura del
equipo)
4. ¿Cuáles son algunas de las cosas que Greg debería considerar cuando evalúa si
debe continuar enfocándose en el producto SuccessMaker versus involucrarse
en una iniciativa Ágil de toda la compañía? ¿Qué enfoque debería seguir Greg?
¿Cómo podría optimizar este enfoque?
5. En el equipo de SuccessMaker, ¿debería Greg aceptar seguir las
recomendaciones de sus desarrolladores para pasar de Scrum a Kanban? ¿Debe
él también empujar para mover todos los equipos restantes (el contenido / el
equipo) a Scrum o Kanban? ¿Qué métricas debería usar para evaluar sus
decisiones?

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II. DESARROLLO
1. ¿A qué desafíos se enfrenta Adams Woodford a medida que desarrolla su
hoja de ruta de cinco años?
El primer desafío fue analizar que herramienta ágil, Scrum o Kanban es la más
eficiente para la organización. “Kanban fue desarrollado en la industria
manufacturera y estaba más enfocado en la gestión individual de tareas cuando
Scrum se enfocaba en los ciclos cortos de desarrollo llamados "sprints" los
cuales incluyen un grupo completo de tareas…”.
El segundo desafío al que se enfrentaba, era decidir, a qué equipos de trabajos
se aplicaría la herramienta ágil. Inicialmente consideró implementar en los
grupos involucrados en el desarrollo del producto SuccessMaker,
posteriormente, por planeación estratégica, Adams-Woodford, tenía la
posibilidad de implementar en otras áreas dentro de la empresa Pearson. La
segunda es una responsabilidad atractiva, sin embargo, también representaba
nuevos desafíos que pudieran comprometer su enfoque durante momentos
críticos para el equipo de trabajo de SuccessMaker, debido a que el cambio
trascendería más allá del software de desarrollo por sí mismo.
2. ¿Cómo influyen las metodologías de desarrollo de productos y software en la
capacidad de una empresa para responder a las demandas del mercado?
Una empresa es la llamada a satisfacer las necesidades del mercado, la
metodología de desarrollo le permitirá responder de una manera rápida y
eficientemente a dichas necesidades.
Inicialmente, la empresa Pearson, utilizaba un modelo de metodología formal
de cascada (waterfall). La cual consistía en realizar gran cantidad de
documentación de los requerimientos con la finalidad de que sea mínima o
nula la gestión de cambios.
En cambio, la metodología ágil, permitía un acercamiento iterativo y evolutivo
del software, dirigido al consumidor con ciclos cortos de desarrollo "sprints"
por lo general de dos semanas que entregan características cortas y simples
del producto, denominadas "Historias de usuario", que en una simple tarjeta de
índice reemplazaban a más de 100 páginas de documentos de requerimientos
del pasado.
No existe un compromiso de sprints futuros hasta que se complete el anterior.
Este acercamiento de compromiso diferido permitía a los equipos adaptarse,
diseñar y priorizar las características del producto a través de una
retroalimentación continua desde el consumidor a los administradores del
producto y desarrolladores.

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Una suposición clave de la metodología es que la gerencia del producto posee
el producto, no los desarrolladores. Los gerentes de producto deben entender
el mercado, distinguir de la competencia, escuchar a los consumidores y
priorizar las características que crean un mayor valor para sus consumidores.
3. ¿De qué beneficios se dio cuenta Pearson al hacer el cambio de un proceso en
cascada a uno ágil? ¿Qué inconvenientes podrían estar asociados a este
cambio? ¿Qué circunstancias de la empresa o del mercado tienen más
probabilidades de beneficiarse de una metodología Waterfall (en casacada) o
Ágil? (tener en cuenta aspectos como: los requerimientos del proyecto, el
entorno del negocio, tipo de equipode desarrollo y producto, o la cultura del
equipo)
La empresa Pearson, al realizar el cambio de metodología a una ágil, obtuvo los
siguientes beneficios/retos:
Nº Beneficio de la metodología
scrum versus cascada
Inconvenientes/Retos asociados con el
cambio
1 Disminución de la documentación y
carga de trabajoen larecopilaciónde
los requerimientos del producto.
Un producto puede verse afectado por
varios cambios en el alcance que
puedentenerunimpactoenel tiempoy
coste.
2 Se tienen ciclos cortos de desarrollo
"sprints" en lugar de fases del
producto. Por lo general el sprint
dura dos semanas y entregan
"Historias de usuario". No existe un
compromiso de sprints futuros hasta
que se complete el anterior.
En el desarrollo de software no se
sigue un modelo de metodología
lineal, Cualquier error de diseño
puede ser detectado a tiempo en
cada sprint, y evitar el fracaso total
del proyecto.
Se requiere que todo el equipo trabaje
alineado en la misma metodología.
Al implantar una nueva metodología se
va a tener una reacción al cambio, en
especial,enlos trabajadores con mayor
experiencia.
Al existir menos documentación,
pueden existir problemas de
comunicación y conflictos en las áreas
de trabajo.
Por ejemplo, el equipo de calidad y
desarrolladorestienen problemas en la
validación de la calidad, debido a que
los límites que anteriormente existían
eran claros sobre lo que hacía cada uno
de ellos y ahora eran confusos.

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3 Los gerentes de producto deben
entenderel mercado,distinguir de la
competencia, escuchar a los
consumidores y priorizar las
características que crean un mayor
valor para sus consumidores.
Problemas de comunicación,
coordinación, y cadena de mando en la
retroalimentación continua entre el
consumidor, administradores del
producto y desarrolladores / QA.
El mercado global es muy cambiante, y más aún el relacionado con las
tecnologías de información y comunicación, considero que las empresas como
Pearson que desarrollan proyectos en esta línea de negocio deben enfocarse en
metodologías ágiles en lugar de metodologías convencionales, porque un
proyecto que hoy se considera estratégico, mañana pudiera no serlo o requerir
una serie de cambios para adaptarse al mercado.
Considero que una metodología tipo cascada tendría mayor beneficio en un
proyecto donde los requerimientos y alcance se encuentren muy claros y
detallados, el negocio o mercado sea de poca innovación, el equipo de trabajo
sea numeroso y existieran barreras de comunicación.
4. ¿Cuáles son algunas de las cosas que Greg debería considerar cuando evalúa
si debe continuar enfocándose en el producto SuccessMaker versus
involucrarse en una iniciativa Ágil de toda la compañía? ¿Qué enfoque
debería seguir Greg? ¿Cómo podría optimizar este enfoque?
Mi recomendación sería que Grep se enfoque primeramente en mejorar los
resultados del producto SuccessMaker, para esto una de las soluciones no es
sólo implementar herramientas ágiles, sino que la metodología de trabajo sea
una herramienta útil para que se realice el trabajo de mejor manera en menos
tiempo y coste.
Posteriormente, después de realizar el caso de éxito con la implementación de
herramientas ágiles en el producto SuccessMaker, se analice y decida en qué
otras áreas de la compañía, es óptima la implementación de herramientas
como Kanban o Scrum.

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5. En el equipo de SuccessMaker, ¿debería Greg aceptar seguir las
recomendaciones de sus desarrolladores para pasar de Scrum a Kanban?
¿Debe él también empujar para mover todos los equipos restantes (el
contenido / el equipo) a Scrum o Kanban? ¿Qué métricas debería usar para
evaluar sus decisiones?
Considero que lo importante es obtener resultados, y si el departamento de
desarrollo y calidad se adapta mejor a una metodología Kanban se debería
realizar el cambio.
Las métricas a considerar son:
 Cantidad de requerimientos
 Cantidad de carga de trabajo
 Cantidad de tiempo que se tarda en completar una tarea
 Cantidad de puntos de control de calidad que se requieren para evitar que
crezca el número de errores debido a la rápida programación y leve
documentación
III. BIBLIOGRAFÍA
Project Management Institute, Inc. (2013). GUÍA DE LOS FUNDAMENOS PARA LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Guía del PMBOK®) 5ta ed. EEUU.
PEARSON`SSUCCESSMAKER:PUTTING THE CUSTOMER FIRSTIN TRANSFORMINGPRODUCT
DEVELOPMENT PROCESSES,RichardIvey,2012.