JIT 2020def.pdf

Justo a Tiempo y Producción Lean
Fuente: Arnold, T., Chapman, S., Clive, L., Introduction to Material Management, 6ta. Edición. Pearson, Prentice Hall, 2008.
Certification Review Course, Just-in-Time, Participant Workbook , APICS, 1991.

JUSTO A TIEMPO
TIEMPO
La esencia del JIT, es la reducción del tiempo en todas las partes del proceso,
tanto en el piso de planta como en otras áreas de la empresa, resultando en
en una disminución del Lead Time Total, desde que entran las órdenes de
los clientes, hasta que los productos le son entregados.
En consecuencia, el desperdicio en todas sus formas: de materiales, de
diseños defectuosos, de entregas tardías y/o incorrectas, de facturaciones
equivocadas, etc. deben ser eliminadas.
Justo a Tiempo - Conceptos
Una forma de trabajo sustentada en principios teóricos y en la experiencia
que comprende una conjunto de técnicas y conceptos que aplicados en
forma consistente generan una sustancial mejora de la productividad en las
empresas industriales
El JIT fue desarrollado principalmente por la empresa TOYOTA, y su
aplicación plena se manifiesta sobre todo en entornos de fabricación repetitiva

“Un aumento del valor de un componente o producto
según la perspectiva del cliente”
Valor agregado
Si alguna parte de la cadena no agrega valor para el cliente, hay desperdicio
El Valor empieza en el mercado cuando Marketing debe decidir que
quieren los clientes, luego;
• El área de Desarrollo de Producto debe realizar la ingeniería y diseño del
producto para proveer el valor requerido por los clientes;
• El área de Diseño de Procesos de Manufactura debe diseñar el proceso para
fabricar el producto de acuerdo a especificaciones;
• El ciclo se completa cuando el producto se entrega a los clientes.
Mercado
(Clientes)
Estudios de
Mercado
Diseño de
Producto
Diseño de
Procesos
Manufactura

Desperdicios
• Pobres diseños y especificaciones del producto
Marketing es responsable de decidir cuan amplia o especializada debe
ser la línea de productos para satisfacer el segmento del mercado. Esto
afecta los costos de manufactura
• Por manufactura
A partir del diseño y las especificaciones ingeniería de manufactura debe
diseñar un sistema para fabricar el producto, selecionando operaciones,
maquinaria, y métodos de trabajo; luego debe planificar y controlar el
proceso productivo.
Causados por:
La empresa Toyota ha identificado 7 fuentes de generación
de desperdicios en la producción…

Los 7 desperdicios a eliminar del sistema de producción
• El Proceso
El proceso debe ser capaz de elaborar el producto con mínimo scrap, en las
cantidades necesarias, y con el menor costo. Desperdicio o costo, se sumarán si el
proceso no es el adecuado, o no se opera correctamente, o usa herramental
inadecuado
• Métodos
Si lo métodos para realizar la tarea por parte de los operarios generan movimientos,
tiempos o esfuerzos innecesarios adicionará desperdicios. Las actividades que no
agreguen valor al producto deben ser eliminadas.
• Movimientos
Se refiere a los traslados de material que se podrían minimizar o eliminar con un
buen lay-out, evitando largas distancias y el mantenimiento de un sistema de
inventarios en proceso.
• Productos defectuosos
Los defectos interrumpen el flujo de trabajo. Si el scrap no se identifica, el próximo CT
perderá tiempo tratando de usar las piezas defectuosas o esperando piezas buenas
Fuente: Adaptado de Arnold, T., Chapman, S., Clive, L., Introduction to Material Management, 6ta. Edición. Pearson, Prentice Hall, 2008.

• Espera
Hay dos tipos de espera: el del operario y la del material, si el operario no tiene
trabajo productivo por realizar o existen demoras en obtener el material o las
instrucciones, habrá desperdicio
• Sobreproducción
Corresponde a producir componentes mas allá de las necesidades inmediatas,
cuando esto ocurre, materiales y MOD se consumen en piezas que no se necesitan
resultando en inventarios innecesarios. Las maquinarias y operarios no siempre
tiene que esta completamente utilizados
• Inventario
Los inventarios cuestan dinero para su acarreo, almacenamiento, y cuidado; el
exceso de inventario adiciona costos extras.
Los 7 desperdicios a eliminar del sistema de producción
(continuación)

El JIT fue desarrollado por Toyota y otras grandes compañías fabricantes de aparatos
electrónicos y de electrónica de consumo
• Son compañías que fabrican productos discretos en forma repetitiva;
• Las estaciones de trabajo están cercanas y secuenciadas de acuerdo a como
se hace el producto o familia;
• El trabajo fluye de una estación a la próxima a una tasa relativamente
constante, ayudado por un sistema de manipuleo de materiales;
• Estas configuraciones son adecuadas para fabricar un rango limitado de
productos, como automóviles, heladeras, microondas, televisores, y similares;
• La demanda tiene que ser alta para justificar armar una Línea de ensamble;
• Estos sistemas de producción por flujo disminuyen los costos de fabricación;
• Aún sin demanda suficiente para justificar una línea, es posible agrupar
productos con similares características de fabricación en Células de Trabajo.
Fuente: Adaptado de Arnold, T., Chapman, S., Clive, L., Introduction to Material Management, 6ta. Edición. Pearson, Prentice Hall, 2008.
Justo a Tiempo – Manufactura por Flujo
El Contexto Productivo del JIT

Item Nº: 1 2 3 4
Flujo continuo
Item Nº: 1 2 3 4
Triturador
Taladro
Sierra
Soldadora
Taladro
Sierra
Soldadora
Triturador
Soldadora
Taladro
Flujo intermitente
Tipos
de
Flujos
de
Trabajos
Corte Taladr.
Soldad. Amolad.
Fuente: APICS Certification Review Course, Production Activity Control, Participant Workbook, 1991

CARACTERÍSTICAS
Entorno
Volumen
Patrón de la demanda
Tamaño del lote
Objetivos del tamaño
del lote
Tiempos de cola, traslado
y espera
Determinación de carga
Capacidad
Hojas de rutas
Programación
Layout de equipamiento
Unidad de operación
de la fábrica
Sistemas PAC
Detalle de los informes/
reportes
INTERMITENTE
MTO
ETO
Bajo
Irregular, desbalanceado
Grande
Distribución del costo de ajuste
Alto del 70 al 90 % del total
Órdenes por Horas Standard
de los archivos de hoja de ruta
Horas Standard
Variables
Compleja (distintas reglas)
Por función
Centros de trabajo
De empuje (PUSH)
Alto
REPETITIVA
MTS
ATO
Alto
Consistente
Repetitivo: pequeños
Procesos: continuo
Tendencia al lote de una unidad
Muy bajo tiende a cero
Tasa de flujo de las células
Tiempo de ciclo
Fijas
FIFO
Por producto
Células de trabajo/líneas
De arrastre (PULL)
Bajo
Características de los entornos de manufactura

La capacidad se planifica y se mide en forma distinta en la produccion
intermitente y en la repetitiva
Medición de Capacidad en los distintos entornos
Por ejemplo:
Justo a Tiempo – Manufactura por Flujo
Es funcion de la tasa máxima del equipamiento de la celula o línea, y
de la cantidad de operarios que pueden ser asignados
Fuente: Elaborado en base a APICS Certification Review Course, Just-in-Time, Participant Workbook, 1991
Tiempo de Ciclo∗

Repetitiva: Tiempo de Ciclo
Tiempo de Ciclo
Es el tiempo que transcurre entre la terminación de unidades
consecutivas en la producción discreta
Intermitente: Horas Estandares
*O Tack Time
360 minutos disponibles
600 unidades por completar
= 0,6 minutos o 36 segundos

SINCRONIZACIÓN
Programa
Maestro
Nivelado
Calidad Total
Mantenimiento
Productivo
Total Gestión del
cambio de
diseño
Administración
de la Demanda
Involucramiento
de las personas Manufactura
por Células
Ajuste de máquina
rápidos
Demanda – técnicas
Pull o de Arrastre
Justo a Tiempo – Sincronizando la Empresa
Alianza con
proveedores
Fuente: Elaborado en base a APICS Certification Review Course, Just-in-Time, Participant Workbook, 1991

Plan de
Producción
Programa
Maestro de la
Producción
Plan de
Negocios
PP
MPS
Plan de Ventas
Detallado
Plan de Ventas
Agregado
PN
Administración de la Demanda
Resultados
de
la
Administración
de
la
Demanda
Proyección de
Demanda a
Largo Plazo
Justo a Tiempo – Administración de la Demanda
Fuente: Elaboración propia en base a Vollman T., William B., Whybark C., Jacobs R., Ed. Mc Graw Hill, 5ta edición. 1995.

• Reconocer todas las fuentes de la demanda:
o Mercado (clientes);
o Inventarios;
o Otras plantas;
o Promociones, repuestos, otros.
Justo a Tiempo – Alianza con Proveedores
• Procesar la entrada de órdenes de los clientes
• Comprometer fechas de entrega de las órdenes
Es la coordinación entre el área Comercial y el área de Producción con
el objetivo de servir las necesidades del mercado (clientes)
Administración de la Demanda
• Determinar requerimientos específicos de productos
Fuente: Elaboaración propia en base a Arnold, T., Chapman, S., Clive, L., Introduction to Material Management, 6ta. Edición. Pearson, Prentice Hall, 2008.

SINCRONIZACIÓN
Programa
Maestro
Nivelado
Calidad Total
Mantenimiento
Productivo
Total Gestión del
cambio de
diseño
Administración
de la Demanda
Involucramiento
por Células
Ajuste de máquina
rápidos
Pull o de Arrastre
Alianza con
proveedores

Genera enormes beneficios productivos, su objetivo es igualar los recursos con los
requerimientos nivelando la carga y el material, maximizando así la eficiencia.
Nivelación de la Carga
El mundo real presenta distintos obstáculos contra este ideal, tales como:
• Mercados cambiantes
• Negocio estacional
• Demanda errática
• Nuevas tecnologías
• Nuevos productos/declinación de productos
NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Justo a Tiempo – Programa Maestro Nivelado
Para Nivelar la Carga se necesitan compromisos tales como:
• Ajuste de capacidades
• Alisar los inventarios
• Respuesta rápidas a las variaciones

Pero, los cambios en la Tasa de Producción son costosos y
consumen tiempo
Aumento
• Pago de horas extras
• Menores eficiencias
• Reclutamiento y
capacitación
• Más necesidad de
equipos
• Más necesidad de
espacio
Disminución
• Costos de
suspensiones y
despidos
• Pérdida de motivación
y eficiencia
• Pérdida de habilidades,
técnica y experiencia
• Personas, equipos e
instalaciones osciosas
Los cambios de capacidad deben ser razonables y graduales. La inversión en
inventarios y en lograr capacidad flexible debe ser sopesada contra las desventajas de
tasas de producción desniveladas

Nivelación del Material
También se obtienen beneficios de un flujo de material alisado y
consistente
• La producción puede ser nivelada: 200 hrs. std/semana, 1000
unidades de una familia de producto/día, pero………….
• Las cantidades de los ítems específicos fabricados, y sus
componentes requeridos pueden ser muy desigual.
Siempre que sea posible, deberíamos tener un flujo estable y continuado
de:
• Productos terminados
• Productos semi-terminados (sub-ensambles, partes fabricadas)
• Trabajo en proceso
• Productos comprados

Las oportunidades existen cuando hay una demanda relativamente
consistente para:
• Un producto
• Una familia de productos similares
• Ensambles o partes fabricadas similares
Un flujo estable y continuo es usualmente posible en la producción repetitiva
de alto volumen y en las industrias de proceso. El alto volumen en si mismo
tiende a hacer a la demanda más estable.
Los factores claves para un flujo nivelado son:
• Demanda predecible (que se puede pronosticar adecuadamente)
• Volumen razonable (en el sentido de una producción alta)
• Tiempo de ajustes mínimos

Ejemplo 1:
Se requieren 4400 unidades por mes de 22 días hábiles de la
familia de productos R, B, A, de los cuales 62,5% corresponde a
R, 12,5% a B y 25% a A. Nivele la producción semanalmente y
diariamente.
Ejemplo 2:
Suponga que en el ejemplo anterior se trabaja 8 horas por día
correspondiente a la semana de 5 días. Determine el Programa
de Ensamble Final, cuanto tiempo lleva hacerlo y cuantas veces
por día se deberá hacer.
Ejemplo 3:
Muestra la nivelación de una demanda más realista.
Ejemplos numéricos

Tiempo
Días
Semanas
5 10 15 20
2750 unidades / lote
550 unidades / lote
1100 unidades / lote
Item R
Item B
Item A
1 2 3 4
X
Y
X
X
Z
V
Componentes únicos
Componente común A
R B A
X Y X Z X V
Niv. de la Producción – impacto sobre los componentes (lotes mensuales)
Ejemplo numérico 1

Tiempo
Días
Semanas
5 10 15 20
1 2 3 4
Item R
Item B
Item A
Componente común X
Componentes únicos
Y Y Y Y Y
Z Z Z Z
V V V V
Lotes semanales
Niv. de la Producción – impacto sobre los componentes (lotes semanales)
Ejemplo numérico 1

Tiempo
Días
Semanas
5 10 15 20
1 2 3 4
Item R
Item B
Item A
Componente común X
Componentes únicos
Y
Z
V
Lotes diarios
Niv. de la Producción – impacto sobre los componentes (lotes diários)
Ejemplo numérico 1

Ejemplo numérico 2
Del ejemplo 1 teníamos un demanda mensual de 4400 unidades (22 días hábiles),
donde: 62,5% es de R, 25% de A, 12,5% de B, y se trabaja 8 horas/día y 5días/semana
Calculamos el Tiempo de Ciclo (TC)* de la línea y de cada producto o modelo:
Tiempo de Ciclo (Línea)
!í#$ % &
'()
*í+
% ,-
./0
'(
11--
= 2,4 min/u
Tiempo de Ciclo (R)
2í34 % &
567
8í9
% ,-
:;<
56
=>-
= 3,84 min/u
Tiempo de Ciclo (?@
2í34 % &
567
8í9
% ,-
:;<
56
AA--
= 9,6 min/u
Tiempo de Ciclo (B)
2í34 % &
567
8í9
% ,-
:;<
56
>>-
= 19,2 min/u
Dividimos el TC más largo, que
corresponde B, por lo otros TC:
AB, DEFGHI4
J,&1 DEFGHI4/GFE232
= 5u de R
AB, DEFGHI4
B,, DEFGHI4/GFE232
= 2u de A
AB, DEFGHI4
AB, DEFGHI4/GFE232
= 1u de B
El Programa de Montaje Final se compone de 8 modelos: 5R 2A 1B, y se deberá
hacer 25 veces por día (480min./19,2 min.), y su ensamble lleva 19,2 min. (8 x 2,4min)
¿RRRRRAAB? ¿RRARRAB? ¿RRABRRA? ¿RARRBAR? ¿ARRBRARR?
Pero cuál de los muchas disposiciones de los modelos en el PEF es la más adecuada:
Justo a Tiempo – Programa de Ensamble Final modelo mixto

ITEM
VOLUMEN POR
MES
HECHO POR
DÍA
HECHO POR
SEMANA
HECHO POR
MES
VOLUMEN
DISPONIBLE DIARIAMENTE
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
TOTALES
29000
12000
5000
2000
1000
800
400
300
200
100
50
1450
600
250
100
250
200
100
300
200
100
50*
650
550
2400
50850
50850
= 2,543
20
Promedio
diario
Ejemplo-partición de los ítems repetitivos para obtener programa uniforme
ITEM DÍA 1 DÍA 2 DÍA3 DÍA 4 DÍA 5
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
1400
600
200
100
300
1500
600
300
100
1400
600
200
100
200
1500
600
300
100
100
2600
2500
2500
2600
1400
600
200
100
300
2600
TOTALES
Programación diaria para la semana 1
* El tamaño del contenedor es de 100 para un ensamble de 100. Este contenedor de 50 es una excepción
Ejemplo
numérico
3

Nivelados los recursos con los requerimientos en las líneas de ensamble finales, y con
estas ya balanceadas, la nivelación debe expandirse a los centros de trabajo que
abastecen las líneas
TOYOTA utiliza un método que denominó: Persecución de los Objetivos
Nivelación de los componentes
Justo a Tiempo – Programa Maestro Nivelado y componentes nivelados
Componente i
Productos
Finales
N
Consumo medio
del componente j
Consumo
real
K
Diferencia a
Minimizar (Dk)
L MN,O P Q x ²
D
NTA
k j
MN,O del
componente j
en la iteración k

De esta manera un Programa de Ensamble Final que incluya el montaje de
10 productos finales con cuatro modelos distintos pueden tener varias
secuencias de montajes.
Programa de Montaje Final (PEF): 4A 3B 2C 1D.
Se repite varias veces al día según la demanda, y es posible secuenciar
los productos finales del PEF de muchas maneras distintas, por ejempo:
AAAABBBCCD, AABCAABCDB, ABACADABCAB, BAADCABCABA ,etc.
Pero habrá un PEF que mejor nivele los componentes utilizados por éste,
o sea, que su consumo por unidad de tiempo sea lo más constante posible
Modelos: A, B C, D
A
1 (3) 2 (2)
B
1 (6) 2
C
1 (4) 2 (4)
D
1 (2) 2

Método de persecución de objetivos – Ejemplo numérico
Modelo
Demanda
Mensual*
Fabricación
diaria
A 4000 200
B 3000 150
C 2000 100
D 1000 50
Total 10000 500
Modelo
Consumo unitario
componente 1
Consumo unitario
componente 2
A 3 2
B 6 1
C 4 4
D 2 1
Prog. Ens. Final (PEF): AAAABBBCCD (una entre varias opciones)
*20 días laborables
o El consumo de cada componente j en cada producto o modelo i se identifica
como: r(i, j), donde ni es la cantidad de productos/modelos en el PEF obtenido.
o En las tablas siguientes se muestra el consumo por producto/modelo de cada
componente y el consumo total de los componentes 1 y 2 para montar el PEF.

Modelo
Cantidad a ensamblar
de cada modelo (ni)
Consumo de 1
r(i, 1)
Consumo de 2
r(i, 2)
A 4 3 2
B 3 6 1
C 2 4 4
D 1 2 1
Modelo (ni) ni x r(i, 1) ni x r(i, 2)
A 4 12 8
B 3 18 3
C 2 8 8
D 1 2 1
Total 10 40 20
La cantidad media de cada componete r ,
o sea, 1 y 2, consumido por unidad de
modelo es:
r1 = 40/10 = 4
r2 = 20/10 = 2
L MN,O P Q x ²
D
NTA
k j
O sea minimizar la diferencia del consumo real MN,O con
respecto al ideal Q x después del montaje de k modelos
Min.
j
j

L MN,O P Q x ²
D
NTA
k j
Min. Tenemos que obtener el PEF que minimice las diferencias
entre el consumo real y el ideal de los componentes
Por lo tanto hay que llenar los 10 casilleros, k (1,…, 10), del Programa de Ensamble Final:
? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
Para la 1era. Iteración, k=1:
La cantidad de componentes consumidos cuando no se ha iniciado el ensamble es 0, MN,- 0,
ideales son: Q x , o sea, 1 x 4 = 4, y 1 x 2 = 2.
Entonces si se empieza el PEF con A:
CA,A CA,- U r A, 1 0 U 3 3
C ,A C ,- U r A, 2 0 U 2 2
D (3 – 4@² U (2 – 2@² 1
k,A

Si se empieza con B:
CA,A CA,- U r B, 1 0 U 6 = 6
C ,A = C ,- U r B, 2 = 0 U 1= 1
D = ( 6 – 4)² U ( 1 – 2)² = 5
k,B
Si se empieza con C:
CA,A = CA,- U r C, 1 = 0 U 4 = 4
C ,A = C ,- U r C, 2 = 0 U 4 = 4
D = ( 4 – 4)² U ( 4 – 2)² = 4
k,C
Si se empieza con D:
CA,A = CA,- U r D, 1 = 0 U 2 = 1
C ,A = C ,- U r D, 2 = 0 U 1= 1
D = (2 – 4)² U (1 – 2)² = 5
k,D

Comparando las distancia DK, y tomando la menor:
D = 1
D = 5
D = 4
D = 5
k,A
k,C
k,D
k,B
A ? ? ? ? ? ? ? ? ?
Por lo que A será el primer modelo a ensamblar en el Programa de Ensamble Final
Resuelto para k=1, debemos calcular el segundo modelo a ensamblar (k=2), pero ahora
el consumo de componentes para k=1 no será 0, dado que se planifica ensamblar A.
Entonces:
CA,A = 3
C ,A = 2
El procedemiento de cálculo sigue de la misma manera que hemos hecho para el primer
modelo a ensamblar, y así sucesivamente hasta calcular los 10 ítems de este PEF

Beneficios de nivelar el flujo del material
Mejoras en el servicio al cliente
Menores inventarios
Requerimientos de componentes mas parejos
Mas espacio en la planta
Requerimientos de inventarios mas estables en niveles
inferiores

Células de Trabajo
Justo a Tiempo – Células de Trabajo
Fuente: APICS Certification Review Course, Just-in-Time, Participant Workbook, 1991
Poseen un conjunto consistente de prerequisitos, caracterísictas y resultados que
permiten hacer emerger un flujo de tipo continuo a partir de un layout por funciones
Prerequisitos
• Tiempos de ajuste
cortos
• Familia de
productos
• Volumen
suficiente
• Capacidad para
otros trabajos
• MO flexible
• Mantenimiento
Preventivo por
operarios
Características
• Operaciones
• Operarios
• Equipamiento
• Sistemas de
Manipuleo de
material
• Layouts
• Capacidad
Flexible
Resultados
• LTM mas cortos
• Solapamiento
• Visibilidad y
feedback
inmediato
• Mejor calidad
• Mínima distancia
de traslado

OPN
# 1
OPN
# 4
OPN
# 2
OPN
# 3
OPN
# 1
OPN
# 4
OPN
# 2
OPN
# 3
OPN
# 1
OPN
# 4
OPN
# 2
OPN
# 3
CON UN TRABAJADOR:
TIEMPO DE CICLO = 4 MINUTOS
CON DOS TRABAJADORES:
TIEMPO DE CICLO = 2 MINUTOS
CON CUATRO TRABAJADORES:
TIEMPO DE CICLO = 1 MINUTO
Tiempos
de
ciclo
en
Células
Fuente: Certification Review Course, Just-in-Time, Participant Workbook , APICS, 1991
CADA OPERACIÓN TOMA
1 MINUTO
La
célula
tiene
4
operaciones,
y
su
equipamiento
ha
sido
balanceado
de
manera
que
cada
operación
toma
1
minuto

Ejemplo: Asignar número de trabajadores para proveer la capacidad necesaria
X
Y
1 Trabajador
4.0
6.0
2 Trabajadores
2.0
3.0
3 Trabajadores
1.7
2.5
4 Trabajadores
1.0
1.5
Parte
X
Y
1 Trabajador
400
360
760
2 Trabajadores
200
180
380
3 Trabajadores
170
150
320
4 Trabajadores
100
90
190
Tasa/Turno
100
60
Minutos totales requeridos:
Minutos requeridos/Turno:
Tiempo de Ciclo en minutos:
Parte
Minutos Disponibles/Turno:
8 horas por turno, dos descansos de 15 minutos c/u, 30 minutos por almuerzo
(8 x 60) – 60 = 420 minutos
Trabajadores requeridos: 2

Problema Ejemplo: Capacidad en Células de Trabajo
A
B
C
1 Trabajador
8,0
6,0
8,0
2 Trabajadores
4,0
4 Trabajadores
2,0
Parte
Nº
A
B
C
1 Trabajador 2 Trabajadores 4 Trabajadores
Tasa/Turno
20
40
50
Minutos totales requer.:
Parte
Nº
En una célula de trabajo con cuatro operaciones se fabrican las partes A, B, y C. La cantidades
lógicas de asignación de trabajadores a la célula son: 1, 2, o 4. La célula trabaja un turno de 8
horas con dos descansos de 15 minutos cada uno y tiene un tiempo de holgura de 45 minutos. El
cuadro siguiente muestra la información faltante para el cálculo, deduzca la información de
tiempos de ciclos faltantes y determina la cantidad de trabajadores requeridos.
Fuente: APICS Certification Review Course, Production Activiy Control, Participant Workbook, 1991

Respuesta
A
B
C
1 Trabajador
8,0
6,0
8,0
2 Trabajadores
4,0
3,0
4,0
4 Trabajadores
2,0
1,5
2,0
Parte
Nº
A
B
C
1 Trabajador
160
240
400
800
2 Trabajadores
80
120
200
400
4 Trabajadores
40
60
100
200
Tasa/Turno
20
40
50
Minutos totales requer.:
Parte
Nº
Minutos Disponibles/Turno:
8 horas por turno, dos descansos de 15 minutos c/u, 45 minutos de holgura
(8 x 60) - 30 - 45 = 405 minutos
Trabajadores requeridos: 2

FLUJO DE MATERIAL
FLUJO DE MATERIAL
Malo: operarios encajonados. No hay chances de
intercambiar elementos de trabajos entre ellos.
Mejor: los operarios pueden intercambiar elementos de
trabajo, se puede adicionar o quitar operarios, facilitando
auto balancearse con diferentes tasa de salidas.
Malo: operarios encerrados:
ninguno tiene chances de aumentar
la salida con un tercer operario.
Mejor: los operarios pueden ayudarse
entre ellos. Quizás pueden aumentar la
producción con un tercer operario
Malo: una línea recta es difícil de balancear. Mejor: una de las varias ventajas de la línea
en U es mejor acceso para los operarios.
Permiten menos movimientos, facilitando el balanceo en términos de operarios requeridos para
distintos tiempos de ciclo.
Layouts Flexibles

Medidas de Desempeño
Justo a Tiempo – Medidas de Desempeño
Las medidas de desempeño deben motivar acciones que son conducentes
con los objetivos del JIT
• Factor de utilización en base a la demanda
• Adherencia al programa de fabricación
• Mejora de Procesos
• Polifuncionalidad
• Eficiencia en el valor agregado

Sistema de Manufactura Flexible (FMS)
Se refiere a los sistema de manufactura diseñados para que la línea de producción
pueda ser rebalanceada frecuentemente y de manera rápida y, de forma tal que la
salida de producción satisfaga los cambios de la demanda.
Involucra:
• La programacion de modelos mixtos en la línea;
• La estandarización del equipamiento para tiempos de ajuste
cortos;
• Operarios y supervisores polifuncionales;
• Diseño de la línea de producción para facilitar la realización
de más de una tarea, y minimicen tiempos de movimiento.
Justo a Tiempo – Medidas de Desempeño

Tiempo ajuste
Es el tiempo requerido de una máquina, línea o centro de
trabajo para cambiar la producción de un ítem específico a otro.
En sentido estricto, comprende el tiempo que transcurre,
desde la producción de la última unidad no defectuosa de
una pieza, hasta la producción de la primera unidad no
defectuosa de la pieza siguiente
Ajuste
Es el proceso de cambio de matrices u otras herramientas de
una máquina ó el proceso para acondicionar el equipamiento
para producir una pieza diferente a la que se estaba
produciendo
Justo a Tiempo – Ajuste del equipamiento

Reducción del Tiempo Ajuste
• Permite al JIT producir cada día cada parte demandada;
• Genera un flujo casi continuo de partes hacia un área de
ensamble;
• Permite al sistema pull operar en forma efectiva;
• Permite producir en lotes más pequeños, reduciendo el
LTM y los inventarios;
• Contribuye a brindar flexibilidad al sistema productivo.
En el JIT los tiempo de ajuste de las maquinarias se reducen
aplicando métodos y análisis de ingeniería industrial,
mecanización, instrumentación y sentido común

El Proceso de reducción del Tiempo Ajuste
• Identifique que se le pide que haga a cada máquina;
• Analice los procedimiento actuales de ajuste de máquina
focalizando en;
o Maquinaria;
o Accesorios;
o Herramientas;
o Material;
o Organización del lugar de trabajo;
o Rutinas estandarizadas y prácticas;
• Identifique actividades de ajuste externas e internas
Los siguientes pasos pueden constituir una base para un programa de reducción
de los tiempos de ajuste

Actividades de Ajuste Externa e Interna
ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN EXTERNA
Las operaciones se realizan mientras la máquina está funcionando
ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN INTERNA
Las operaciones se realizan mientras la máquina está detenida
MÁQUINA
FUNCIONANDO
ELEMENTOS
INTERNOS
MÁQUINA
FUNCIONANDO
Elementos de
trabajo de ajuste
externos
Totalidad de
elementos de trabajos
de ajuste
(máquina funcionando)

Usualmente utilizado con matrices
pequeñas para moverlo manualmente.
CAMBIO DE MATRIZ DE UNA PRENSA PEQUEÑA
Transportador de matriz
matriz sobre rodillos
CAMBIO DE MATRIZ DE UNA PRENSA GRANDE
Vista de atrás de múltiples
matrices un carro (rolling bolster)
Cambio del carros (rolling bolsters) que
se trasladan a través de la prensa.
EJEMPLO 1
Elimine lo más posible la
elevación, tanto mecánica como
manual, usan carros con ruedas
para matrices y otras herramientas
Uso de los carros para eliminar levantamientos

cilindro
de aire
(carga/descarga por
un lado)
topes
guía
Cargar desde este
transportador
Descargar a este
transportador Descargar a este
transportador
(Carga/descarga por
empuje)
Matriz pre-
calentada
Cambios de matrices para moldear piezas
EJEMPLO 2
Herramental precalentado, tal
como matrices, que se utilizan
con materiales a temperaturas

Cilindro de aire
Base de rodillos
Plato de empuje
Refuerzo
tornillos
guías
(2 por lado)
Patrón de agujeros
(plato de empuje y refuerzo)
MÉTODO DE ENCASTRE DE PLATOS
Tornillo guía
La pre-montura sobre un plato
de refuerzo es más común.
CAMBIO RÁPIDO DE MATRIZ
(reducción de la preparación)
POSICIÓN DE LAS GUÍAS DE LA MATRIZ
(reducción del ajuste)
ELIMINACIÓN DEL AJUSTE
DE ALTURA DE LA MATRIZ
Perno Matriz de metal
Montura simplificada y técnicas de ajuste
EJEMPLO 3
Reducción de tiempo de
para montar y ajustar
matrices y herremientas

SINCRONIZACIÓN
Programa
Maestro
Nivelado
Calidad Total
Mantenimiento
Productivo
Total Gestión del
cambio de
diseño
Administración
de la Demanda
Involucramiento
por Células
Ajuste de máquina
rápidos
Pull o de Arrastre
Alianza con
proveedores

Orden – Sistema Push o de Empuje
MRP A
D B
Órdenes de
Trabajo
C
E
Centros
de
Trabajo
Órdenes
Pronósticos
Programa Maestro
Programa de
Ensamble Final
Ensamble Final
Órdenes de Trabajo
• Centros de
Trabajos: A, B, C, D, E
• Proveedores:
• Stock de Entrada
Flujo de Información
Flujo de material

Demanda – Sistema Pull o de Arrastre
A
B
C
D
E
Pronósticos Órdenes
Programa Maestro
Programa de
Ensamble Final
Ensamble Final
Centros de
Trabajo
Planes de Fabricación
Explosión
Explosiones Apropiadas
• Centros de
Trabajos: A, B, C, D, E
• Proveedores:
• Stock de Entrada/Salida
Flujo de Información
Flujo de material

Punto de
stock de
salida
Centro de
Trabajo Nº 2
Centro de
Trabajo Nº 1
Operación
de
Ensamble
Final
Proveedores
Tarjetas de traslado
Tarjetas de producción
1 tarjeta = 1 contenedor estándar de un nº (código) de pieza
Punto de
stock de
entrada
Justo a Tiempo – Sistema Pull con tarjetas o kanban

Circuito KB Traslado
Circuito KB Producción CT2
CT1
Kanban (KB) Traslado
Piezas en contenedor
Kanban (KB) Producción PSDE: Punto de Stock de Entrada
PSDS: Punto de Stock de Salida
Fuente: Elaboración propia
CT1 CT2
Buzón KB
Producción
PSDE PSDS
Operación
de
Ensamble
Final
2
7
6
4
5
3
1
Flujo del Material
Buzón KB
Traslado

Célula
de
trabajo
PSDS
PSDE
Tablero de
Producción
Célula
de
trabajo
PSDS
PSDE
Tablero de
Producción
Célula de
trabajo 1
Célula de
trabajo 2
Flujo de tarjetas de producción
Flujo de tarjetas de traslado
Sistema con dos tarjetas
Kanban
PSDE: Punto de Stock De Entrada
PSDS: Punto de Stock De Salida

Célula
de
trabajo
PSDS
PSDE
Tablero de
Producción
Célula de
trabajo 2
Tablero de
Producción
Célula
de
trabajo
Célula de
trabajo 1
Flujo de tarjetas (kanban) de producción
Las células están suficientemente cerca con lo que los puntos de stock de entrada y
de salida pueden ser el los mismo;
Por lo tanto, no se necesitan los kanban de traslados;
El kanban de producción arrastra el material del PSDS.
PSDE: Punto de Stock De Entrada
PSDS: Punto de Stock De Salida
Justo a Tiempo – Sistema Pull con una sola tarjeta o kanban
Sistema con una tarjeta Kanban

Tarjetero de C
Pieza 101
Hecho en C
Tarjeta kanban
Flujo de piezas componentes
Flujo de kanbans
A
B
C
Centros de trabajo productores
de piezas componentes
X
Y
Z
Almacenamiento de
piezas componentes
Centros de trabajo
de ensamble
Fuente: Sistemas de Planificación y Control de la Fabricación, Vollman T.E.; Berry, W. L.; Whybark, D. C., IRWIN, 1983.
Sistema con una tarjeta (kanban)

Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se define como el mantenimiento preventivo combinado con los esfuerzos
continuos para adaptar, modificar, y mejorar el equipo para mejorar su flexibilidad,
reducir el manipuleo de matreriales y promover un flujo continuo
• Reducir paradas no previstas;
• Reducir la variabilidad del desempeño del equipo;
• Maximizar su vida útil para a la larga bajar costos;
• Prevenir roturas importantes;
• Mantener y mejorar sus capacidades de fabricación.
Justo a Tiempo – Mantenimiento Productivo Total
El TPM no solo es responsabilidad del área de mantenimiento sino que deben
participar otras áreas para disponer de tiempo para realizar actividades que fomenten
una continua disminución del tiempo ocupado en el mantenimiento no previsto

OPERARIOS DE
PRODUCCIÓN
Limpiar y chequear los equipos,
materiales, herramientas
INGENIEROS
DE CALIDAD Y
DE
PRODUCTO
Estándares y
calibraciones
PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
DE LA
PRODUCCIÓN
PM programada
DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
INGENIEROS DE MANUFACTURA
Planificación y análisis de
equipamientos
Justo a Tiempo – Mantenimiento Productivo Total

Diseño de Producto
Mientras atiende las necesidades del cliente, el diseño del producto debe tambien
considerar su manufacturabiliad, es decir, su capacidad de ser fabricado de
manera consistente, fácil, y con calidad. Esto requiere que el diseño del producto
y del proceso se realicen en forma concurrente
El proceso de diseño del producto involucra:
• Tener un meta clara;
• Diseñar producto y proceso de fabricación simultáneamente;
• Evitar la introducción simultánea de nuevos productos con
nuevas tecnologías de procesos;
• Evitar la “jungla” de las especificaciones.
Justo a Tiempo – Diseño del producto

Simplificación del Diseño
Un diseño simple es más fácil y menos costoso de fabricar que uno complejo. Lo
que contribuye a mejorar la calidad y la consistencia del producto.
Algunos puntos para hacer el diseño más simple:
• Reducir la cantidad total de productos o modelos,
• Reducir la cantidad de partes y materiales utilizados;
• Utilizar el mismo o similar equipamiento, herramental, y
métodos de manufactura;
• Estandarizar la capacitación.
Estructurar las Opciones
o Diseño Modular
o Construcción secuencial
Justo a Tiempo – Diseño del producto

Involucramiento de las Personas
• Responsabilidad de los Operarios/Trabajadores;
• Responsabilidad de la Gerencia, y personal de Staff;
• Implicancias Organizacionales
Justo a Tiempo – Involucramiento de las personas
Esta parte del JIT y tiene tres elementos esenciales
Fuente: Adaptado de APICS Certification Review Course, Just-in-Time, Participant Workbook, 1991
ALTA GCIA
ALTA GCIA
GCIA MEDIA GCIA MEDIA
STAFF
STAFF
SUPERVISORES Y
OPERARIOS DE PLANTA
(Hacedores)
SUPERVISORES Y
OPERARIOS DE PLANTA
(Decisores operativos,
resolvedores de problemas,
Hacedores, incl. II, C. de Calidad,)
TRADICIONAL JUST-IN-TIME
Estructuras
Organizacionales
Coordinadores
Decisores operativos
Resolvedores de problemas
Decisores Planificadores de largo plazo
Decisores
Ing. Ind/Ctrol de Calidad
Coordinación & apoyo
Ing. Ind/Ctrol de Calidad
Emisores de órdenes

El ROL del Trabajador
• Mantenimiento Preventivo;
• Registración de datos;
• Análsis de datos;
• Resolución de problemas;
• Tareas indirectas;
• Responsabilidad en la fuente.

El ROL de la Gerencia
• Cambio Cultural;
• Supervisiores como couches;
• Gestión en base a la observación;
• Compartir información;
• Tareas indirectas;
• Proveer incentivos y reconocimientos;
• Medición;
• Programación de tiempo extra.

Otras Consideraciones
• Selección;
• Seguridad laboral;
• Compensación;
• Compartir las mejoras;
• Grupos participantes
o Número y tamaños de los grupos;
o Composición;
o El rol de los supervisores;
o Objetivos,
o Círculos de calidad

La Relación con los Proveedores en el entorno JIT
• Implicancias del entorno JIT
• Relaciones convencionales con proveedores
• El objetivo real
• Relaciones con proveedores bajo JIT
• Liderando con el ejemplo:
o Demandas prematuras;
o Preparación de las personas;
o Capacitación del proveedor;
Expectativas de la compañía;
Esfuerzos internos de la compañía;
Expectativas del proveedor;
Trabajando juntos.

Selección de Proveedores – Foco en la Base Proveedora
• Tecnología
• Economía en el proceso
• Geografía:
o Proveedores locales;
o Otras consideraciones la localización:
Calidad y confiabilidad;
Costo de adquisición total.
Proveedores como “socios” es más fácil de realizar cuando son pocos
La toma de decision para ser “socio” debe incluir la:
o Proveedores internacionales

La Naturaleza de la relación bajo el JIT
• Compromiso con la calidad y con la mejora continua;
• Capacitación de los proveedores;
• Relaciones de largo plazo:
o Promover la capacidad de planificación;
o Calidad y entrega;
o Eliminar formalidades;
o La provisión como servicio;
o Gestión de las entregas:
Almacenar en la planta del cliente
Reducción del lead time

La Naturaleza de la relación bajo el JIT (continuación)
• Coordinación y contacto con proveedores:
Planificación
Producción
Planificación
Producción
Ingeniería de
Manufactura
Ingeniería de
Manufactura
Supervisores
de Línea
Supervisores
de Línea
Ingeniería
de Diseño
Ingeniería
de Diseño
Control de
Calidad
Control de
Calidad
Logística Logística
COMPRAS VENTAS

• Temas de precio/costo;
o Compartiendo información de costos;
o Asistencia proveedor/cliente;
o Compartiendo beneficios;
o Precios objetivos.
• Trama de proveedores:
o Lugar en la trama;
o Visión de trama;
o Simplificar la trama.
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
Usuario
final
OEM Fabricante
Materia
Prima
Partes
Sub-
ens.
Servic.
CLIENTES
PROVEEDORES
TU PLANTA
Trama de Procesos Productivos

Simplificación de la trama
TRAMA PROVEEDORA COMPLEJA
OEM
OEM: Original Equipment Manufacturer

Simplificación de la trama
TRAMA PROVEEDORA SIMPLE
OEM OEM: Original Equipment Manufacturer

Proveedor Único o Fuente única
• Tiene el 100% del negocio;
• A veces se considera fuente única un punto de
entrega una parte en la planta;
• Puede haber dos o más fuentes por pieza pero una
fuente única por número de pieza.
Perspectivas del Cliente y de Proveedor

Perspectivas del Cliente (fuente única)
• Preocupaciones/objeciones:
o Precio
o Disrupción
• Oportunidades/beneficios:
o Trazabilidad
o Comunicación/entendimiento
o Mejor foco en mejoras continuas

Perspectivas del Proveedor (fuente única)
• Preocupaciones/objeciones:
o Alta dependencia en un cliente
o Volumen del negocio pequeño
o Desconfianza
• Oportunidades/beneficios:
o Seguridad
o Mejor planificación
o Importancia del cliente
o Mejoras competitivas

Calidad en el Proveedor
• Capacitar compradores:
o Facilitar la nueva relación
o Eliminar desperdicios
o Definir la responsabilidad del cliente:
Especificaciones claras;
Mediciones de calidad;
Estabilidad del programa
Visibilidad en la planificación;
Incentivos para la mejora continua.

Calificación y Certificación de Proveedores
• Calificación de proveedores:
o Calidad
o Entrega
o Flexibilidad
o Precio
o Mejoras
• Calificación de compradores
• Compartiendo la información de la calificación
• Certificación de proveedores

Transporte de material
Simplificar el transporte de la mercadería desde el proveedor hasta el cliente
PROVEEDOR
Última operación
Inspección
Empaque
Transporte
Recibo
Almacenaje
Almacenaje
Inspección
Primera operación
(Cliente)
Última operación
Transporte
Primera operación
(Cliente)
CLIENTE

Aspectos esenciales del transporte bajo el JIT
• Cronogramas repetitivos
• Carga mixta
• Recorrido del «lechero»
• Consolidación de la carga
• Almacenes locales
• Operaciones de ensamble final
Parte B
A B C D E
Grandes cargas
desde el proveedor
Pequeñas cargas mixtas desde:
- grupo de proveedores
- punto de consolidación

Responsabilidad del Cliente
• El rol del proveedor;
• Desarrollo de los transportistas:
o Reducción de la base proveedora;
o Capacitación;
o Eliminación de desperdicio.
El cliente debe liderar el proceso de desarrollo de la red de transporte

Técnicas de soporte
• Vehículo de entrega;
• Contenedores de entrega estándar:
o Tamaño del contenedor;
o Reducción del daño;
o Contenedores reutilizables.
Técnicas para apoyar los objetivos de transporte de material
• Envío a trabajo en proceso.

La programación de los proveedores
• Visibilidad de la demanda:
o Puntualidad y precisión:
Lead Times;
Información de planificación.
o Comunicación:
Vinculación electrónica;
Encuentros regulares.
• Información sobre los programas:
o Estabilidad de los programas;
o Programas firmes;
o Compromiso versus pronóstico

Gestión de la Calidad Total (TQM)
• Constituyen un tema en si mismo;
• Varios de sus temas de solapan con el JIT:
o Compromiso con la mejora continua;
o Involucramiento de las personas;
o Alianza con los proveedores.
Justo a Tiempo – Calidad Total
• Se refuerzan mutuamente.
JIT
Produce Bienes
y servicios
CLIENTE
Define estandars
y crea demanda
TQM
Satisface o excede expectativas del cliente

Gestión de la Calidad Total (TQM)
• Identificando defectos en el nivel de menor costo.
Justo a Tiempo – Calidad Total
$ $
$
$
$
DEFECTO ENCONTRADOS EN EL:
Proceso
propio
Proceso
siguiente
Línea
final
Inspección
Final
Usuario
Final
IMPACTO EN LA COMPAÑÍA
Muy
menor
Menor
Retraso
Retrabajo
Reporgramación
Trabajo significativo
Demoras en entregas
Inspección adiconal
Costo de garantía
Costo administrativo
Reputación
Pérdidad de mercado

PRODUCCIÓN LEAN
(LEAN MANUFACTURING)
Justo a Tiempo – Sincronizando la Empresa - Lean
Se considera como un conjunto de principios, técnicas y herramientas que
evolucionan a partir del JIT, aunque más apropiado es decir que se basa
enormemente en el JIT y toma prestado sus principios y técnicas
Algunas herramientas del Lean:
• Value Stream Mapping (mapeo del flujo de valor)
• 5S

Value Stream Mapping
o Estado actual del flujo de material
o Simbología del Value Stream Mapping Estado futuro deseado
Cliente o proveedor
Traslados a cliente o proveedor
Transporte por camión
Transporte por tren
Transporte aéreo
Pronóstico, plan de producción, programación
Casillero de datos con indicadores de proceso
Conecta flujo de material entre operaciones por push
Conecta flujo de material entre operaciones por pull
FIFO Conecta flujo de material mediante FIFO
Inventario (MP, en proceso, productos finales)
Información transmitida en forma manual
Información transmitida en forma electrónica
Relámpago KAIZEN: indique donde hacer
OXOX Nivelación de la carga
Línea de tiempo: muestra los tiempo de ciclo
de activiades que agregan valor y las que no
Kanban: producción y traslado

Value Stream Mapping
Ejemplo visual

PROGRAMA DE LAS 5 S
• Paso 1:整理, SEIRE (Clasificación)
Eliminar del espacio de trabajo lo innecesario
• Paso 2: 整頓,SEITON (Situar necesarios)
Poner las cosas en orden, para que estén listas para ser utilizadas
• Paso 3: 清掃, SEISO (Suprimir suciedad)
Mejorar la limpieza del lugar de trabajo
• Paso 4: 清潔,SEIKETSU (Señalizar anomalías)
Hacer del orden y limpieza un hábito, prevenir suciedad y desorden
• Paso 5: 躾,SHITSUKE (seguir mejorando)
Auto disciplina y auto responsabilidad para seguir mejorando
Mejora de la Productividad en el lugar de trabajo
Lean Production/Justo a Tiempo - Técnicas

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