VIVE COMPLIANCE MAGAZINE. Cuarta Edición. Sistemas de Gestión de Compliance en las distintas industrias

2. Las opiniones expresadas por los autores en esta
Edición no necesariamente reflejan el pensamiento
del Comité Editorial. En Vive Compliance Magazine,
abogamos por el pluralismo y la neutralidad.
Todos los Derechos Reservados, se autoriza la
reproducción total o parcial del contenido de Vive
Compliance Magazine, siempre y cuando se cite la
fuente completa y nuestra dirección electrónica:
www.vivecompliance.com
CONTENIDO
Directora:
Yudy Tunjano
Editora General:
Jennifer Boshell
Comité Editorial:
Carlos Boshell,
Yudy Tunjano,
David Díaz,
Erik Maldonado.
Diseño:
María Alejandra Ramírez
La gestión del compliance en el
sector público. Apuntes para la
expansión del compliance en el
ámbito estatal.
Diego Hernán Martínez.
Argentina.
Liderar y transformar durante la
crisis.
Olga Pontes. Brasil.
Compliance y libre competencia:
tareas pendientes.
Carolina Bawlitza y Sofía O´Ryan.
Chile.
El compliance: un nuevo jugador
en los equipos de fútbol
profesional.
Pilar Chavarría Arias.
España.
El compliance versus los
sistemas de gestión de calidad
en las empresas de producción
de bebidas.
Jensen Samayoa.
Guatemala.
El cumplimiento normativo en el
ambito de la administración y
del sector público.
Javier Puyol Montero.
Criptomonedas y compliance,
¿dos polos opuestos?: la importan-
cia de un sistema de gestión de
compliance en el mundo de las
criptomonedas.
Erika Vanessa Restrepo Cruz.
Colombia.
Aplicando el sistema de gestión de
cumplimiento normativo desde la
perspectiva de un asesor de
inversión dentro del mercado
bursátil.
Danna Melissa Nieto Pérez.
Panamá.
Requisitos fundamentales para
implementar un sistema de
gestión del compliance en materia
penal en las organizaciones.
Rolando Bazán. Perú.
Los programas de compliance en
las empresas de la industria de la
moda.
Yudy Tunjano Panamá.
Compliance laboral o de recursos
humanos.
Karla Rojas. México.
Compliance en la seguridad
privada.
Bladimir Alvarado Lozano.
Colombia.
¿Sabías que?
3
Vive
Compliance
Magazine
Edición
No.
3
Página Página
6
10
14
18
23
26
29
32
36
38
44
46
50

3. EDITORIAL
EDITORIAL
EDITORIAL
EDITORIAL
La economía global crecerá este año entre 5%
y 6%, pero no de forma pareja, los países
desarrollados captan el 80% de las
inversiones para la reactivación y han
acaparado la mayor parte de las vacunas en
tanto que el 90% de los africanos no ha
recibido una dosis. “Es una crueldad, y a
medida que las variantes se afianzan y se
extienden, también es una receta para el
desastre que nos amenaza a todos”, advirtió
recientemente el secretario general de las
Naciones Unidas, insistiendo en la necesidad
de un plan global de vacunación.
“Una recuperación desigual significa dejar
atrás a gran parte de la humanidad”, dijo
António Guterres durante la inauguración de
la 15ª Conferencia de las ONU sobre
Comercio y Desarrollo (UNCTAD). No
obstante, la gravedad de la situación, las
medidas aplicadas para remediarla no han
sido las mejores, continuó.
¡Bendiciones para todos!
“Nos estamos moviendo en la dirección
equivocada. Ante nuestros ojos se escapan
décadas de progreso en el desarrollo que se
han ganado con esfuerzo. Y, los Objetivos de
Desarrollo Sostenible corren el riesgo de
fracasar. Necesitamos revertir esto con una
recuperación global audaz, sostenible e
inclusiva que beneficie a muchos, en lugar de
a unos pocos”, enfatizó Guterres.
Hasta el momento, el 80% de las inversiones
para la reactivación económica se ha
quedado en los países desarrollados, no en
los que más lo necesitan, también han
acaparado la vasta mayoría de las vacunas
contra el COVID-19.
Recientemente, un informe conjunto del
Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo, la Organización Mundial de la
Salud (OMS) y la Universidad de Oxford
indicó que la desigualdad en el acceso a las
vacunas antiCovid-19 tendrá un efecto
duradero y profundo en la recuperación
socioeconómica.
El plan inicial era distribuir dos mil millones
de dosis entre las naciones de África a través
del mecanismo “Covax” -iniciativa global
impulsada para tal fin-, pero ha sido
imposible alcanzar la cifra porque la
producción es menor que la demanda. A la
fecha, en África se ha vacunado menos del
uno por ciento de la población.
Este es un problema de todos y todos
debemos presionar por buscar soluciones y
no solo buscar individualmente cómo
recuperar la normalidad.
Los invitamos a que nos escriban a
yudytunjano@vivecompliance.com o
info@vivecompliance.com a que nos sigan
en nuestras redes sociales y
se suscriban en nuestra página web
www.vivecompliance.com
Yudy Tunjano G.
Directora General
“Vive Compliance Magazine”
5
Vive
Compliance
Magazine
Edición
No.
3
¡Se necesita urgentemente un
“Plan Global de Vacunación”
para al menos duplicar la
producción de inmunizantes
contra la Covid-19 y asegurar
su distribución equitativa!

4. Revista
Vive
Compliance
Hasta hace poco la idea de trasladar las buenas
prácticas del compliance al ámbito estatal podía
llegar a ser vista como una novedad o una osadía.
Pero ya ha dejado de ser así.
En los últimos años -unos pocos años en verdad,
desde que Adan Nieto Martín popularizó la
noción- nos hemos acostumbrado a tratar al de
“public compliance” como una subdisciplina
específica dentro del compliance. El tema ha sido
debatido en cursos y seminarios. Se han
acumulado en el ámbito de habla hispana -con
fisonomía y suerte dispar- experiencias prácticas
de compliance aplicadas en diversos organismos
y empresas estatales. Y no pocos expertos han
realizado contribuciones, tanto para delinear una
taxonomía de la disciplina como así también para
difundir pautas prácticas para su adopción y
mejora dentro de las agencias gubernamentales.
Del creciente interés por la temática en
Iberoamérica, sin embargo, no se deriva todavía
una aplicación masiva en el ámbito de nuestros
Estados ni tampoco un consenso absoluto sobre
su marco conceptual y su alcance exacto. Muchos
funcionarios públicos que podrían sacar un gran
provecho de las herramientas del compliance
aún desconocen su existencia siquiera en el
ámbito corporativo. Algunos entusiastas en
relación con la disciplina todavía mezclan el
compliance con las nociones tradicionales de la
agenda anticorrupción en el ámbito público. Y
algunas experiencias de compliance estatal que
comienzan auspiciosamente se detienen por
falta de apoyo político o ausencia de un contexto
institucional que les dé cobijo duradero.
Como un aporte a la expansión de la novel
disciplina me propongo a continuación aportar
algunas ideas que, al mismo tiempo ayuden a
definir con más precisión la disciplina y
contribuyan a su expansión y aprovechamiento
práctico.
Consultor en derecho penal y Compliance.
Abogado Argentino graduado en la Universidad
de Buenos Aires con certificación internacional en
ethics & compliance. Diplomado en Compliance y
Derecho Penal por la Universidad Austral de
Argentina. Asesora en integridad a empresas y
organismos de su país y LATAM. Previamente
trabajó en temas de su especialidad profesional
en distintas agencias estatales. Es Co - Director de
la Comisión de Compliance en el Sector Público de
la Asociación Argentina de Ética y Compliance.
Dirige el Programa de Compliance y Prevención de
la Corrupción Corporativa de la Universidad Siglo
21 de Argentina y es docente y conferencista en
numerosas Universidades y foros especializados
en compliance. Más información en
https://diegohmartinez.com/#presentacion
¿De qué hablamos cuando decimos
“public compliance”?
Cuando nos referimos al “public compliance” (o
cumplimiento estatal, o compliance en el sector
público) hablamos simplemente de la práctica
del compliance -tal como se la concibe en el
ámbito de las empresas- aplicada puntualmente
al mejoramiento de la gestión estatal. Pero
atención: si cuando hablamos de compliance
corporativo asumimos que se trata de un
concepto con más de un significado posible
-pues al utilizarlo una nos referimos, a la vez, a
una práctica habitual de las empresas, a una
función dentro de la organización empresarial y
a una disciplina profesional alumbrada a partir
de la recurrencia de esa práctica- los matices en
su definición deberían trasladarse también al
sector público.
Así, cabe aclarar que al trasladar al ámbito
público los principios y buenas prácticas del
compliance procuramos impactar
simultáneamente al menos sobre:
Las políticas anticorrupción y el
compliance no son lo mismo.
Desde el Consenso de Washington en adelante, al
calor de la adopción de las convenciones
internacionales que promueven la lucha contra la
corrupción, los Estados suelen tener sus
instituciones anticorrupción (leyes
anticorrupción o de ética pública, oficinas de
ética o de probidad, sistemas de declaraciones
juradas y conflictos de interés y un largo etc.)
notablemente similares entre sí. El compliance
estatal no debe ser visto como contrapuesto o
alternativo a tales instituciones, pero tampoco
debe ser confundido con ellas. Por una parte, los
sistemas estatales de lucha contra la corrupción
se basan en consensos políticos fundamentales,
se insertan de manera estructural y estable
dentro del andamiaje institucional de un Estado y
fijan reglas uniformes para todo el elenco de
funcionarios públicos de una determinada
jurisdicción. El public compliance, en cambio,
admite ser pensado como una herramienta
flexible y micro, a la mano de cada manager
estatal y a la medida de los riesgos y
características de cada organización pública.
Cuando pensamos en compliance estatal jamás
esperamos una respuesta estatal al problema de
la corrupción con mayúsculas (para lo que son
necesarias respuestas políticas y jurídicas,
muchas veces con la intervención decidida del
poder legislativo y las agencias judiciales).
Por el contrario, el aporte beneficioso del
compliance -en tanto conjunto de herramientas
de gestión- se juega en relación a los problemas
de corrupción de una organización específica
bajo un liderazgo específico.
El compliance es mucho más que
combate a la corrupción.
A la vez, el compliance es una disciplina
sumamente amplia en su enfoque temático, el
cual trasciende en mucho la temática
anticorrupción. Puede servir para combatir la
corrupción, por supuesto, pero también puede
mejorar la performance ética de un determinado
espacio estatal en otros múltiples aspectos:
diversidad, prevención del acoso, seguridad de la
información, protección de datos personales, sólo
por mencionar un puñado de temáticas en los
que el compliance puede contribuir a la mejora de
la gestión de las organizaciones públicas.
No todo lo que funciona en el sector
privado debe ser trasladado
automáticamente al ámbito público.
En buena medida, el compliance ha sido pensado
-desde su elaboración en el ámbito corporativo,
en reacción a la presión regulatoria estatal- para
favorecer un relacionamiento íntegro de las
empresas con el sector público de su propio país
y del extranjero. Muchos principios del
compliance (especialmente los estándares
acuñados bajo influencia de la aplicación de la
FCPA norteamericana, concebidos para prevenir
el ofrecimiento de soborno) no admiten un
traslado irreflexivo al ámbito público. A la hora de
incorporar buenas prácticas se debe observar
con cuidado el contexto y el sentido que las
inspiraron, evaluando con inteligencia cuáles de
aquellas soluciones propias del ámbito privado
pueden funcionar al otro lado del mostrador. A la
hora de elegir -dentro de la multiplicidad de
modelos que nos sirven de referencia- creo que
el diseño de soluciones basadas en la previa
evaluación del riesgo, el desarrollo de la función
especializada de cumplimiento y el foco en la
prevención son algunos de los elementos de
interés que nos marcan el camino.
El valor ordenador de los sistemas de
gestión bajo estándar ISO.
De un tiempo a esta parte, en materia de
compliance han cobrado un valor creciente los
estándares ISO 37001 (de sistemas de gestión
antisoborno) y 373001 (de sistemas de gestión de
compliance) que brindan un conjunto sistemático
y ordenado de requisitos para establecer
modelos de cumplimiento estandarizados e
integrales.
LA GESTIÓN DEL
COMPLIANCE EN EL
SECTOR PÚBLICO
Apuntes para la expansión del
compliance en el ámbito estatal.
Diego Hernán Martínez. Argentina.
Vive
Compliance
Magazine
7
Nuevos roles y responsabilidades al
interior de los organismos y empresas
estatales, orientados a cooperar en el
cumplimiento de reglas la la mejora del
desempeño ético.
La formación de un nuevo cuerpo de
saberes especializados y de expertos a los
que recurrir para llevarlos adelante. Todo
ello en pos del objetivo de que las
organizaciones del sector público
gestionen de manera más íntegra y
confiable.
1
2
Edición
No.
3

5. A diferencias de otros estándares populares en la
materia (muchos de los cuales, como se dijo, bajo
influjo del enforcement de la FCPA han sido
pensados desde la lógica empresarial de
prevención de la corrupción activa y requieren
considerable adaptación cuando se los lleva al
Estado) las normas ISO han sido concebidas
desde el inicio para aplicarse indistintamente a
organizaciones (grandes o pequeñas, públicas o
privadas) y su influjo normalizador pueden
contribuir enormemente a adoptar soluciones de
compliance en el ámbito estatal. Muchas
experiencias de public compliance, por su propia
flexibilidad, comienzan de manera autónoma, al
calor de coyunturas particulares del organismo
en que se crean, lo que dificulta su posterior
expansión y sistematización en soluciones
comunes. Las normas ISO -siempre que se las
tome seriamente, privilegiando su
implementación rigurosa por sobre el impulso de
certificarlas “para la foto”- pueden dar una
respuesta satisfactoria a esa dificultad.
9
Vive
Compliance
Magazine
Edición
No.
3
¿Cómo usar el compliance como
herramienta de gestión? (lo que cada
funcionario puede hacer)
La principal ventaja del compliance es que no
requiere grandes reformas ni acuerdos políticos
de alto nivel. Basta con que el funcionario que
lidera una organización estatal quiera usarlo y
entienda cómo hacerlo. La mayor parte de las
decisiones necesarias para implementar public
compliance estarán a su alcance, sin necesidad
de especial consulta con un superior político o
cambios de normas de orden público. Por
fortuna, en materia de compliance querer (y
saber) es poder (hacer). Por ende, cuando
pensamos en la expansión del de public
compliance no debemos perder de vista que el
gran desafío es proveer soluciones prácticas a
líderes del sector público que les permitan
gestionar mejor. Además, los interesados en la
temática en el ámbito estatal deben saber que se
puede partir por incorporar una perspectiva de
compliance en los principales procesos y
decisiones, sin necesidad de grandes anuncios ni
reformas faraónicas. En definitiva: herramientas
para líderes públicos, disrupción para
innovadores estatales, antes que nuevas (o más)
reglas para burócratas.
¿Cómo incorporar el compliance
como herramienta regular de
gestión?
Hay que destacar que el compliance como
herramienta práctica y flexible al alcance de cada
manager estatal (y de los profesionales que le
brindan apoyo) no implica desconocer que desde
el sector público puede hacerse mucho para
impulsar la disciplina como práctica virtuosa. El
compliance puede ser una solución micro -a
medida de cada organización estatal- pero ello
no implica que debamos negarle escala o nos
resignemos a que sea una iniciativa ocasional de
unos pocos servidores públicos virtuosos. Los
estados de nuestros países pueden (y a esta
altura ya diríamos que deben) generar incentivos
y estímulos para su adopción.
Es decir, generar un marco estructural para que
el compliance crezca y se desarrolle a nivel de
cada organización estatal combinando la
flexibilidad y el espíritu práctico con dosis
razonables de estímulo político y estandarización
técnica.
Creo que en este último punto reside el principal
desafío: ecualizar el carácter a medida de cada
micro-solución de compliance estatal con un
lineamiento de política pública general que
estandarice las soluciones y optimice los
(siempre escasos) recursos disponibles).
¿Cómo enfrentarlo?
Creo que no sería mala idea recurrir al decálogo
de public compliance elaborado por la colega
Tania de León, en el que sistematiza los
principales retos asociados. Junto con ello, por mi
parte, quisiera mencionar algunos consejos
prácticos, invitando a todos los colegas
interesados a expandirlos y completarlos:
En definitiva, el compliance llegó al ámbito estatal
para quedarse. Cuanto más pronto lo entiendan
los funcionarios, más y mejor aprovecharán sus
ventajas y lo incorporarán como una
herramienta de cambio y mejora. Cuantas más
soluciones prácticas ofrezcamos los
profesionales del compliance, mejor será su
recepción y aprovechamiento. Cuando más
incentivos se generen desde el sector público,
mayor y más orgánica será la expansión de la
disciplina. Un interesante desafío. manos a la
obra.
Medir los riesgos éticos de cada
organización pública.
Fomentar la formación en compliance
de los servidores públicos.
Fomentar la creación de un cuerpo
estable de profesionales del sector
público especializados en compliance.
Definir de manera estandarizada la
calificación y competencias requeridas
para el oficial de cumplimiento estatal.
Sistematizar los criterios de riesgo,
dimensiones, antecedentes y
características que permitan
diferenciar, dentro del conjunto de la
organización estatal, aquellos espacios
de gestión en los que el compliance
puede generar un mayor impacto.
Generar incentivos para que las
organizaciones estatales incorporen
gradualmente (priorizando aquellos
espacios en los que la necesidad
resulte más crítica) la figura del oficial
de cumplimiento estatal.
Edición
No.
3

6. Vive
Compliance
Magazine
Edición
No.
3
Las ganancias de la empresa de
ingeniería y construcción más grande
de la región se convirtieron en
pérdidas. Su patrimonio líquido se
redujo casi un tercio; aumentó su
deuda; su cartera de obras cayó a casi
la mitad; despidió a 100.000 de sus
180.000 empleados en todo el
continente; vendieron activos por
más de 2500 millones de dólares, y se
obligaron a pagar 3500 millones en
multas luego de firmar un acuerdo de
indulgencia con las autoridades
judiciales de Brasil, los Estados
Unidos y Suiza e inició un programa
de monitoreo externo independiente
por el Departamento de Justicia de los
Estados Unidos (DoJ). Todo ello como
consecuencia del terremoto político
que generaron las revelaciones de los
ejecutivos de Odebrecht sobre
sobornos en Brasil y el resto de
América Latina en 2016.
El monitor del DoJ en 2020, certificó
que el sistema de conformidad de
Odebrecht, incluyendo sus políticas y
procedimientos está diseñado e
implementado para prevenir y
detectar potenciales violaciones de
las leyes anticorrupción. Cambiaron
de razón social a NOVONOR S.A. y
fueron certificados en la norma
internacional ISO 37001 Sistema de
Gestión Antisoborno.
La artífice de esa carrera por la
supervivencia de Odebrecht fue Olga
Pontes, quién lideró hasta septiembre
pasado el área de cumplimiento o
Compliance, siendo responsable de la
implementación de una serie de
medidas para transformar la cultura
interna y evitar nuevas prácticas
ilícitas. Olga es especialista en
Gobernanza, Riesgos y Cumplimiento.
En entrevista con VIVE COMPLIANCE
MAGAZINE, desde la tranquilidad del
“deber cumplido” Olga nos comenta
sobre los desafíos transformacionales
y de cumplimiento que deben
enfrentar los profesionales del
Compliance en ambientes de crisis de
confianza, la importancia de
implementar prácticas de buena
gobernanza, ambientales y sociales
(ESG) en las empresas, así como de los
retos que vive la región en materia de
corrupción.
Los escándalos han impactado, impactan y
seguirán impactando a empresas en todo el
mundo. Casi todos los días leemos en las noticias
casos de corrupción, fraude, violaciones a las
regulaciones y otros delitos. Cuanto mayor es la
frecuencia de este tipo de noticias, mayor es la
necesidad de implementar en la sociedad una
cultura de integridad. El daño a la reputación es
solo una de las consecuencias de no hacer lo
correcto, de la manera correcta, en el momento
adecuado, siempre.
La gran mayoría de las empresas que atravesaron
crisis reputacionales, para sobrevivir, tuvieron
que reaccionar a las presiones de las autoridades
y especialmente de la opinión pública. Para
enfrentar la crisis, despidieron a los involucrados,
crearon estructuras de Gobernanza, crearon
comité de Compliance y Auditoría,
implementaron políticas y procedimientos,
crearon canales de denuncia, capacitaron a sus
empleados y tomaron todas las demás acciones
necesarias para demostrar la existencia de un
programa de Compliance robusto y efectivo. Y
fueron las áreas de Compliance de estas
empresas, que, en la mayoría de los casos, habían
sido recién estructuradas, quienes definieron,
priorizaron y encabezaron la implementación de
todas estas acciones, y debieron superar los
desafíos de plazos y resistencias naturales a
cualquier proceso de cambio.
Sin embargo, los desafíos del área de
Compliance, independientemente de si la
empresa ha sufrido un daño reputacional
significativo o no, pero especialmente para
aquellos que lo han sufrido, va mucho más allá
de la implementación de un programa de
Compliance robusto y efectivo. Con base en mi
experiencia los ejemplos de los desafíos más
importantes son:
Enfrentar desafíos y trabajar para superarlos
es una motivación para mí. Cuando asumí, a
principios de 2016, como líder de Compliance
en Odebrecht, ahora Novonor, en el apogeo
de una gran crisis de reputación, era
consciente que estaba enfrentando los
mayores desafíos que puede tener un
profesional de Compliance. Desafío de
estructurar equipos multidisciplinares y de
alto desempeño, y mantenerlos motivados.
Desafío de superar las resistencias, naturales
de cualquier proceso de cambio, y
convertirlas en patrocinadoras. Desafío de
diseñar e implementar un sistema de
Compliance, reflejando las mejores prácticas
globales, cumpliendo con todas las
expectativas de las autoridades y la sociedad
de manera efectiva y sustentable y en tiempo
récord. Desafío para conseguir la
participación y el compromiso de todos con
la transformación. Desafío para tener la
inteligencia emocional para liderar en
tiempos difíciles y tener la capacidad de
construir relaciones y expandir la capacidad
de influenciar para acelerar el proceso de
transformación.
Mirando el camino recorrido, tengo la certeza
que, para conquistar, primero tienes que
querer, luego intentar y nunca rendirte.
Confirmé también que, con resiliencia,
perseverancia, coraje y amabilidad,
alcanzamos las metas más rápidamente, y si
trabajamos en equipo podemos tener
mejores resultados.
Trabajar por la sustentabilidad de todo lo
que se implementó. La implementación del
programa es el resultado de un proceso de
trabajo evolutivo.
Apoyar a otros líderes, para recuperar
credibilidad y confianza pérdida. Para
recuperarlas es necesario también
demostrar que la Compañía actúa con base
en valores morales, sólidos, consistentes,
constantes y no solo con base en políticas y
reglas. Esto requiere de muchas acciones y
de tiempo. ¡No es de un día para otro!
Estar actualizado y preparar a la empresa
para cumplir con las nuevas leyes y
regulaciones.
Ser conscientes de la Innovación, las nuevas
demandas y tecnologías, ya que la
tecnología es un acelerador de la madurez
del ambiente de controles internos y, en
consecuencia, del Compliance
Algunos de los escándalos de corrupción
ocurrieron porque las empresas no
contaban con programas de Compliance.
Estar preparado para manejar conflictos.
Cuando los líderes no logran resolver los
conflictos, se socava la integridad y
confianza en el liderazgo. El líder de
Compliance debe estar preparado y
dispuesto a enfrentar situaciones de
conflicto, aunque pueda ser desafiador.
Entrevista con
Olga Pontes
EX- COMPLIANCE OFFICER ODEBRECHT S.A.
(hoy NOVONOR S.A.)
¿Cuáles son los mayores desafíos
para el área de Compliance en las
organizaciones que sufrieron un
daño reputacional importante?
1
¿Cuálesfueronlosprincipalesdesafíos
queUsted,comolíderdeCompliance,
tuvoqueenfrentarenunambientede
crisisdeconfianzaglobal?
2
Empresas que informaron tener e
invertir en programas de integridad
y transparencia se vieron envueltas
en escándalos de corrupción. ¿Qué
pasó con estos casos?
4
3 Y ahora ¿Cuál cree que fue el mayor
aprendizaje de este proceso?
11

7. Vive
Compliance
Magazine
Si consideramos que la Gobernanza es el
sistema mediante el cual las organizaciones
se gestionan, se monitorean y se incentivan,
la existencia de una buena Gobernanza es
lógicamente un requisito previo para
estructurar cualquier modelo que sea
verdaderamente sostenible en el tiempo.
Uno de los elementos que integran la buena
Gobernanza es la existencia de un buen
modelo de gestión de Compliance. Para el
concepto de ESG la gestión de Compliance va
más allá del cumplimiento de leyes, normas y
reglamentos, debe asegurar el cumplimiento
del propósito, misión y valores de una
organización.
El mayor desafío en Gobernanza y
Compliance en el contexto ESG es asegurar
su existencia formal y principalmente su
implementación práctica.
Una vez que existe, el siguiente desafío es, a
través de una buena gestión de Gobernanza y
Compliance, crear un ambiente propicio para
poder demostrar y dar transparencia sobre la
aplicación de los conceptos ESG y después
revisar y actualizar estos conceptos con
frecuencia para que puedan seguir
evolucionando, siempre con una visión de
largo plazo.
Para poder combatir los actos de corrupción,
es necesario realizar varias acciones
complementarias al cumplimiento de la ley.
Se necesita una arquitectura de medidas y
acciones que mitiguen los caminos que
conducen a la corrupción soportados a través
de un trabajo continuo del poder público y de
la iniciativa privada. Como, por ejemplo:
incremento de la penalización por el
enriquecimiento ilícito; criminalización de
los procesos conocidos como “caja 2”;
aumento de la eficiencia de los procesos
penales; y protección al denunciante.
Para una cultura de integridad, en
cualquier entorno donde los seres
humanos vivan en sociedad, es
esencial que exista simultáneamente
una Buena Gobernanza, ejercida por
un liderazgo con principios morales
fuertes, coherentes y consistentes.
Y para la formación de líderes morales, es
necesaria la inversión en educación. Creo en
el poder transformador de la educación. La
educación es la esperanza de un mundo
mejor para nuestra sociedad y para las
generaciones futuras.
La difusión de la importancia y el
valor de una cultura de integridad en
el mundo empresarial, y las
consecuencias del incumplimiento,
debe ser estructurada y obligatoria en
las escuelas y universidades. Una
inversión a largo plazo que siempre
debe ser priorizada por las
autoridades y el sector privado.
Invertir en educación garantiza
resultados sólidos y transformadores.
Cada crisis, cada escándalo es único y tiene
su propia identidad. Si miramos los
escándalos dentro de las últimas dos
décadas, podemos encontrar puntos en
común sobre lo que pudo haber salido mal.
Puedo citar algunos ejemplos de errores,
recordando que un escándalo es el resultado
de una serie de errores y no de un único error:
Como resumen, existen diversas razones que
generaron estos escándalos de corrupción.
Estos escándalos impulsaron la
promulgación de leyes y de las prácticas de
Compliance como respuesta a la lucha contra
la corrupción.
Nada puede justificar la actitud de una
empresa de no querer tener oídos, ojos y
boca para priorizar acciones que contribuyan
a hacer lo correcto, de la forma correcta en el
momento oportuno.
La existencia o altas inversiones en un
programa de Compliance no significa
que este sea eficaz y robusto para
prevenir, detectar y remediar riesgos,
incluido el riesgo de corrupción.
Se puede tener la percepción que los
programas están funcionando
conforme lo planeado, diseñado,
implementado y comunicado por las
empresas, hasta que alguien cometa un
fraude, explore una vulnerabilidad, o
incluso los reguladores y autoridades,
demuestren la debilidad de los
programas.
El programa de Compliance fue solo un
diseño conceptual. En otras palabras,
demasiado formalismo y poca
implementación práctica demostrada.
El programa de Compliance fue
desarrollado sin la participación de
profesionales con madurez y
experiencia en el tema.
El programa de Compliance fue
desarrollado sin la participación de las
áreas de negocios que deberían
operarlo en el día a día.
El programa de Compliance fue
desarrollado como un conjunto estático
de reglas que ignoran el dinamismo del
entorno organizacional. Un programa
debe evolucionar y ser flexible en su
adaptabilidad al contexto de negocios
en el cual se aplica.
Debilidad o inexistencia de una
Gobernanza formal, autónoma e
independiente para realizar la adecuada
fiscalización del programa.
Ausencia de líderes morales.
Y, por último, pero no menos
importante, puedo mencionar que
existen empresas que justifican no
priorizar acciones de Compliance e
incluso desinvertir en estas acciones
porque están atravesando otras crisis,
dificultades comerciales o incluso, por
increíble que parezca, porque están
atravesando momentos de calma. 33
¿Cuáles son los desafíos de
Gobernanza y Compliance en el
contexto de ESG?
6
5 Hemos escuchado bastante sobre la
importancia de implementar
prácticas de buena Gobernanza,
ambientales y sociales (ESG) en las
empresas. ¿Cuál es la conexión que
tiene el Compliance con las
demandas de ESG?
7 En la pandemia vimos que aumentaron los casos de corrupción en la región.
¿Cómo puede América Latina avanzar hacia una cultura de integridad y buena
Gobernanza cuando vivimos constantemente en escándalos de corrupción?
JOSÉ LEOPOLDO QUIRÓS,
EXVICEPRESIDENTE GAFILAT 2021, EXDIRECTOR
DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS FINANCIERO (UAFE)
DE ECUADOR. EX PRESIDENTE DEL ÁREA DE
ENTRENAMIENTO Y ASISTENCIA TÉCNICA DEL
GRUPO EGMONT 2020-2021

8. Vive
Compliance
Magazine
Vive
Compliance
Magazine
Edición
No.
3
COMPLIANCE Y LIBRE
COMPETENCIA:
Tareas Pendientes.
Abogada de la Pontificia Universidad Católica
de Chile. Posgrado en Economía de la
Competencia por la Universidad de Los Andes,
Magíster en Derecho de los Negocios y
Diplomada en Compliance Corporativo por la
Universidad Adolfo Ibáñez en Chile. Trabajó
previamente en la Fiscalía Nacional
Económica y como Counsel en DLA Piper
Chile. Actualmente es Oficial de
Cumplimiento de libre competencia en SMU
S.A. Integrante de la red ProCompetencia de
Chile.
Carolina
Bawlitza F.
Chile
Abogada, Universidad de Chile. LL.M en
Libre Competencia en King’s College of
London. Previamente fue coordinadora de
las divisiones antimonopolio y de fusiones
en la Fiscalía Nacional Económica.
Actualmente es Counsel en DLA Piper Chile.
Integrante de la red ProCompetencia de
Chile.
Sofía
O´Ryan
Chile
En junio pasado conocimos los resultados de una
encuesta de la Red Procompetencia en la que
expertos de libre competencia evalúan los
resultados del enforcement en Chile[1]
, dando
cuenta de importantes espacios de mejora,
particularmente en lo que se refiere a conductas
unilaterales. No es ningún secreto que hasta la
fecha los esfuerzos de la Fiscalía Nacional
Económica (FNE) han estado focalizados en la
persecución de carteles, decisión difícil de
cuestionar considerando el costo del
enforcement, la limitación de recursos
disponibles para esos efectos y los graves
perjuicios que acarrea la colusión. Pero lo cierto
es que el enforcement no es la única herramienta
que disponemos en la búsqueda por alcanzar los
beneficios que genera la libre competencia en los
mercados. Tal y como reconoce la propia FNE en
su “Guía de Programas de Cumplimiento” del año
2012: “Los Programas son un mecanismo eficiente y
efectivo de prevención, de detección y de control de
daños, ya que brindan pautas internas acerca de
las correctas formas de reacción, permitiendo así la
no ocurrencia o la reducción de los efectos
negativos del actuar anticompetitivo tanto para la
empresa como para la sociedad”.
Dicha declaración efectuada hace casi 10 años por
la FNE ha sido ratificada por el Tribunal de
Defensa de la Libre Competencia (TDLC) en
diversos fallos en los que incluso ha impuesto la
implementación obligatoria de estos programas
por parte de determinadas compañías[2]
. Sin
embargo, y habiendo transcurrido poco más de
un año desde el fallo de la Corte Suprema en el
caso de la FNE contra Cencosud S.A. y otras[3]
,
cabe preguntarse si existen suficientes incentivos
para la implementación voluntaria de estos
programas por parte de los agentes económicos.
Ello, considerando especialmente que junto con
declarar que la mera existencia de un programa
de compliance no puede ser eximente de
responsabilidad (revirtiendo lo señalado por el
Tribunal de Defensa de la Libre Competencia), la
sentencia de la Corte Suprema presume la
insuficiencia de un programa de cumplimiento
por la materialización –aunque en el caso
particular, extendida en el tiempo– del ilícito
anticompetitivo, lo que podría traducirse en
desconocer que toda actividad humana conlleva
riesgos, riesgos que un programa de compliance
busca precisamente mitigar, pero no siempre es
capaz de eliminar.
Lo anterior da cuenta que, en el panorama actual,
una compañía no podría eximirse de
responsabilidad por el hecho de contar con un
programa de compliance aunque cumpliese los
requisitos delineados por la FNE,
con la excepción de aquellos casos en que acceda
a los beneficios de la delación compensada,
restringida a carteles. Y que, para atenuar su
responsabilidad, debe cumplir una serie de
elementos que, aunque han sido descritos en la
mencionada Guía, quedan a la discrecionalidad
de la autoridad –según menciona el propio
Tribunal en su fallo– y sólo son evaluados con
ocasión de una infracción que paradójicamente
podría revelar su insuficiencia, más allá de
permitir alcanzar, en el mejor de los casos, un
acuerdo extrajudicial con la FNE. Así, la única
alternativa disponible para las compañías
interesadas en contar con un pronunciamiento ex
ante de la autoridad, sería, por tanto, recurrir al
proceso no contencioso ante el TDLC, lo que
además de implicar un sacrificio largo de tiempo
–y los no despreciables riesgos asociados a la
eventual intervención de terceros en las políticas
internas de una compañía– tiene los inciertos
resultados ya señalados. Por lo demás, desde el
punto de vista institucional tampoco parece ésta
una alternativa razonable considerando la carga
de trabajo actual del TDLC.
podría ser interesante
analizar alternativas como la
planteada en nuestro país por
la Ley de Protección de los
Derechos del Consumidor
que permite que entidades
independientes previamente
calificadas por el SERNAC
certifiquen ex ante la
conformidad de un
determinado programa con
las exigencias dispuestas por
la autoridad, considerándolo
colaboración sustancial y,
como tal, atenuante de
responsabilidad.
15
Este artículo fue publicado previamente, en El Centro de Competencia (CeCo) de la
Universidad Adolfo Ibáñez

9. Vive
Compliance
Magazine
Edición
No.
3
Pero ¿por qué nos
debería interesar
como sociedad
impulsar los
programas de
compliance dentro
de las compañías?
Porque el enforcement es costoso, no sólo en
términos monetarios, sino que
habitualmente llega tarde o no llega[4]
.
Adicionalmente, una buena política de
compliance dentro de las empresas permite lo
que precisamente busca la libre competencia:
que la economía de mercado funcione,
especialmente si consideramos que nadie es
mejor que las propias empresas para detectar
una infracción ocurrida dentro de las mismas.
El compliance es una medida preventiva que,
si bien no está exenta de costos, permite
evitar importantes desembolsos de recursos
futuros. Hoy, sin embargo, en gran medida
queda entregado a la buena voluntad y
compromiso de las compañías, sobre todo
considerando la descrita ausencia de
incentivos efectivos para autodescubrir una
conducta anticompetitiva. Lo anterior es
particularmente grave en materia de
conductas unilaterales, atendida la
imposibilidad de acceder a la exención o
reducción de las multas vía delación
compensada y a las dificultades que enfrenta
el enforcement en estas materias, dada la
inexistencia de infracciones per se o por
objeto, y que la mayoría de las conductas
obedecen a políticas comerciales comunes
dentro de las respectivas industrias que
podrían calificarse como pro o
anticompetitivas, dependiendo de los efectos
que genere en el mercado específico. Tales
efectos solo pueden ser evaluados de manera
casuística, considerando las particularidades
del mercado del que se trate.
Y aunque conforme al citado fallo de la Suprema
la solución de fondo pase por una modificación
legislativa que permita que una compañía se
exima de responsabilidad por contar con un
programa de cumplimiento, lo cierto es que esa
solución no resuelve el problema de la revisión
tardía de la suficiencia de este, a propósito de una
infracción. De cara a esa cuestión, podría ser
interesante analizar alternativas como la
planteada en nuestro país por la Ley de Protección
de los Derechos del Consumidor que permite que
entidades independientes previamente
calificadas por el SERNAC certifiquen ex ante la
conformidad de un determinado programa con
las exigencias dispuestas por la autoridad,
considerándolo colaboración sustancial y, como
tal, atenuante de responsabilidad. Estando dicha
colaboración expresamente recogida como una
causal de atenuación de responsabilidad en el DL
211, no se entiende qué impediría atenuar la
responsabilidad a quien cuenta con un programa
de cumplimiento previamente certificado –por
una entidad aprobada y capacitada por la FNE–,
otorgándole certeza a las industrias en ese
sentido.
Lo cierto es que, hoy, el único incentivo otorgado
por el Estado para que las empresas adopten esta
clase de programa es una especie de seguro de
inciertos beneficios. Y aunque existen otras
consideraciones por las que una compañía
debiera contar con esta clase de programas,
debemos reconocer que nuestro sistema –aún en
desarrollo– no está lo suficientemente arraigado
como para que pueda descansar exclusivamente
en ellas. Lo anterior, sumado a que el Estado es el
encargado de crear y promover una cultura de
libre competencia, permite sostener que existen
buenas razones para que provea estímulos para el
desarrollo de programas de cumplimiento.
Buenos programas de compliance, bien aplicados,
no sólo permiten detectar conductas
anticompetitivas tempranamente, antes que
cualquier fiscalizador, sino que además evitan
que muchas de tales conductas se lleven a cabo, lo
que al final del día redunda en beneficios para
empresas, consumidores y el mercado.
[1]
Red ProCompetencia: “Percepción de la libre competencia en Chile”, junio 2021. Disponible en:
<https://0319d401-71a2-4961-8726-546f005c69ef.filesusr.com/ugd/a711ee_d2962b29e33e479cae25917078267d64.pdf
[2]
Entre tales, destaca el caso Asfalto II, Requerimiento de la FNE contra asfaltos chilenos S.A. y otros, C-280-2014, Sentencia TDLC
N° 148/2015 (2015), en el que no solo se impuso la obligación de contar con un programa de cumplimiento, sino que el voto de
minoría destacó que contar con los mismos, podía ser una causal atenuante o agravante de responsabilidad dependiendo de los
ejecutivos involucrados. Asimismo, fue impuesto en el caso Papeles, Requerimiento de la FNE contra CMPC Tissue S.A. y otra,
C-299-2015, Sentencia TDLC N° 160/2017 (2017) y el aludido caso Supermercados, entre otros. En este sentido, véase: Cristián R.
Reyes Cid, “Consideraciones jurisprudenciales sobre la relevancia de los programas de cumplimiento en el sistema chileno de libre
competencia”, Investigaciones CeCo (mayo, 2020). Disponible en: <http://www.centrocompetencia.com/category/investigaciones>
[Última visita 06-08-2021].
[3]
Causa Rol TDLC C-304-2016: “Requerimiento de la Fiscalía Nacional Económica en contra de Cencosud S.A. y otras”, Sentencia
179/2019, ratificada por la Corte Suprema en causa Rol Corte Suprema N°9361-2019, por sentencia de fecha 8 de abril de 2020.
[4]
A modo de ejemplo, dos casos emblemáticos en que el enforcement ha sido efectivo son el caso Pollos y el caso Papeles. El
primero inició durante 2010, el 2011 se presentó el requerimiento ante el TDLC, quien emitió su sentencia en septiembre de 2014
(Sentencia N°139/2014). La Corte Suprema falló en octubre de 2015. Esto implica el transcurso de cinco años entre su inicio y la
sentencia definitiva, sin contar el tiempo que duró el cartel ni aquel transcurrido desde su término al inicio de la investigación. De
manera similar, el caso Papeles inició en una investigación de oficio de la FNE en 2014, sin embargo, en última instancia la Corte
Suprema falló el 2020. Lo anterior es sin considerar todos aquellos casos en los que la FNE no cuenta con los medios para hacer
enforcement.
17

10. 19
Vive
Compliance
Magazine
Edición
No.
3
En el caso específico del fútbol profesional en
España, el gran impulso y trabajo que ha
realizado LaLiga extensivo a todos los clubes de
primera y segunda división a través de la reforma
a sus estatutos, estableciendo como requisito
previo para la inscripción de los clubes la
necesidad de implantar modelos de organización
y gestión de riesgos penales. Adicionalmente se
establece que, una vez implantado los citados
modelos de organización y gestión, se exige a los
clubes la presentación de informe de auditoría de
tercero experto independiente que acredite la
adopción y ejecución con eficacia del modelo,
siendo un requisito sine qua non para la
inscripción de un club de fútbol para la siguiente
temporada.
Este último requisito, muy alineado con los
estándares éticos a nivel internacional como la
norma ISO 37301 de sistemas de gestión de
compliance penal, la ISO 37001 de sistemas de
gestión antisoborno y la norma española UNE
19601 de sistemas de gestión de compliance
penal. En efecto, estas normas establecen que la
organización debe llevar a cabo revisiones al
menos en intervalos planeados, con tal de
averiguar si el modelo de compliance:
Importante mencionar también que la FIFA ha
incluido importantes cambios estructurales en
su organización encaminados a evitar posibles
casos de delincuencia económica y promover la
ética y la integridad dentro de la organización.
Pero el compliance va más allá de solo lo penal,
cuando hablamos de compliance estamos
hablando de prevención y sostenibilidad, de
gestión responsable y de construir una cultura
ética empresarial la cual es necesaria e
imprescindible para la sostenibilidad de
cualquier organización, incluidas las entidades
deportivas.
EL COMPLIANCE:
UN NUEVO JUGADOR
EN LOS EQUIPOS DE
FÚTBOL PROFESIONAL
Pilar Chavarría Arias. España.
Abogada. Responsable de Ética y Cumplimiento del
Club Atlético de Madrid. España.
Miembro fundadora del capítulo de Costa Rica de la
World Compliance Association (WCA).
Siempre me gusta comenzar con una breve
reflexión, en este caso de Nelson Mandela, quien
citaba que “El deporte tiene el poder de
transformar el mundo. Tiene el poder de inspirar,
de unir a la gente como pocas otras cosas…Tiene
más capacidad que los gobiernos de derribar las
barreras sociales.” Y es que el futbol es un
fenómeno social capaz de movilizar masas,
desatar la pasión de la afición y que impacta en
diferentes esferas de nuestra sociedad.
Esto sumado a las características especiales que
lo diferencian de cualquier otro sector, lo hacen
único, pero también más vulnerable, y cuando
me refiero a más vulnerable, no significa que
otros sectores no estén igual de expuestos a que
se cometan delitos, pero los delitos cometidos en
el ámbito deportivo profesional tienen un gran
impacto social y una exposición mediática como
ningún otro sector.
Cuando hablamos de Compliance en el sector
deportivo, y refiriéndome en particular al caso de
España, no podemos dejar de lado el componente
legal, un compliance impulsado por las reformas
a la legislación penal, tanto la del 2010, la cual
introduce la responsabilidad penal de las
personas jurídicas por los delitos cometidos en el
seno de su organización y en su beneficio, como
la reforma del 01 de julio de 2015 que introdujo
expresamente la posibilidad de eximir a la
persona jurídica de responsabilidad penal si,
antes de la comisión del delito, el órgano de
administración había adoptado y ejecutado con
eficacia modelos de organización y gestión que
incluyesen “medidas de vigilancia y control
idóneas para prevenir delitos o para reducir de
forma significativa el riesgo de su comisión”.
Se adapta a los criterios de la organización
y a las recomendaciones de esta norma.
Se encuentra efectivamente implantado y
mantenido.
1
2

11. 21
Vive
Compliance
Magazine
Edición
No.
3
Y es que, como citaba la presidente del capítulo de
Argentina de la World Compliance Association, “el
compliance y el fútbol es una alianza necesaria”, los
escándalos de corrupción en el ámbito deportivo
en los últimos años hacen del compliance una
herramienta para dotar de mayor transparencia e
integridad al sector. Podemos citar casos como:
Al final todo se resume en PREVENCIÓN, me
gusta decir en los talleres de integridad que
impartimos a los jugadores en conjunto con
LaLiga, que el Compliance es tan importante para
una entidad deportiva, como la medicina
preventiva deportiva lo es para la sostenibilidad
de las carreras profesionales de los jugadores.
Mencionaba al inicio de este artículo que el
ámbito deportivo profesional posee una serie de
características especiales que lo diferencian de
cualquier otro ámbito económico, todas estas
características especiales deben de ser tomadas
en cuenta al diseñar e implementar un programa
de compliance entendiendo que como cualquier
otro sector existen riesgos que son transversales a
cualquier industria, pero que hay riesgos que por
la naturaleza y dinámica de una entidad deportiva
la probabilidad de que se puedan materializar y el
impacto que pueda causar sea más alto.
Algunosdeestosriesgosqueafrontalaindustria
del fútbol y del deporte en general podríamos
mencionar:
Con el fin de proteger la integridad del fútbol desde la
FIFA a nivel global y LaLiga en España se han puesto
en práctica una serie de medidas preventivas, y
analytical monitoring solutions muy potentes que
permiten detectar en tiempo real señales de alarma
de comportamientos irregulares o sospechosos que
podrían ser señal de un potencial amaño de partidos,
esto sumado a los controles internos que claramente
debe de tener implantados un club de fútbol para
prevenir, reducir y mitigar la posibilidad de que este
riesgo se materialice.
Son muchos otros los riesgos y escenarios posibles a
tomar en cuenta al diseñar e implantar un Programa
de Compliance en una entidad deportiva, por lo que
este artículo no pretende dar respuesta a todas las
interrogantes que puedan surgir, ni abordar todos los
posibles temas, pero sí al menos pretende dar una luz
a quien lo lea en algunos de los principales temas a
tener en cuenta desde la perspectiva de la función de
Compliance que le permita proponer soluciones de
valor alineados a las necesidades y objetivos de la
entidad deportiva en la que desempeñe su labor.
Respecto a este último, la corrupción deportiva
está cada vez más presente en la sociedad. Este
delito en España hasta el 2010 solo tuvo encaje la
persecución de los amaños a través de la vía
administrativa mediante el Código Disciplinario
de la Real Federación Española de Fútbol y la Ley
del Deporte. Factores de riesgo claros para la
manipulación que hay tener en el radar son:
Ante este escenario, desde hace algunos años
atrás se han venido realizando desde diferentes
organizaciones internacionales del sector fútbol,
importantes esfuerzos con el objetivo de
gestionar de forma más profesional, y con un
enfoque más preventivo el sector del fútbol
profesional siendo el Compliance una pieza clave
en el logro de ese objetivo.
El caso de corrupción en la FIFA, también
denominado en el ámbito mediático como
FIFA Gate, es el escándalo de corrupción más
grande de la historia del fútbol. En el marco de
este escándalo que estalló en el 2015, y en el
que se puso al descubierto un entramado de
sobornos entre directivos del fútbol y
empresarios a cambio de derechos
televisivos y de marketing, el gobierno
estadounidense ha acusado a unas 45
personas y varias empresas deportivas de
más de 90 delitos y de pagar o aceptar más de
200 millones de dólares en sobornos.
El inicio de la investigación se remonta a
2013, cuando el brasileño Neymar da Silva
jugaba en el equipo del Santos y el Barça le
quiso en su plantilla. El juez de la Audiencia
Nacional imputó al FC Barcelona como
persona jurídica por un presunto delito
contra la Hacienda Pública cometido en el
fichaje del delantero brasileño ante las
sospechas de que pudo defraudar 9,1
millones de euros y no haber tributado por
37,9 millones de euros de contratos suscritos
en 2011 y 2013.
La primera sentencia condenatoria por
corrupción deportiva de la historia en España
ha sido el denominado 'Caso Osasuna' y
también se reconocen las 'primas a terceros'
como un delito por los perjuicios tanto
deportivos como económicos que sufren
otros equipos. Este caso hace referencia a una
investigación judicial por la malversación de
parte de los fondos económicos del Osasuna
por parte de varios exdirectivos, así como se
investiga el presunto amaño de partidos en la
Temporada 2013-2014.
FIFA GATE:
CASO NEYMAR
CASO OSASUNA:
Delitos contra la
Hacienda Pública
Blanqueo de
capitales
Violencia en el
fútbol
1
3
2
Corrupción
deportiva entre
otros
4
Clubes con
dificultades
económicas
Con riesgos de
descenso
En lucha por el
ascenso
1
3
Hábitos de
apuesta
5
2
Jugadores o
árbitros con
salarios bajos
4

12. 23
Vive
Compliance
Magazine
Edición
No.
3
Jensen
Samayoa.
Guatemala.
Legal Compliance Officer.
Coca-Cola FEMSA.
Guatemala.
Hábitos del
Consumidor.
Entorno. Empresa.
EL COMPLIANCE VERSUS LOS
SISTEMAS DE GESTIÓN DE
CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE
PRODUCCIÓN DE BEBIDAS
2021, poco más de un año y medio que empezamos a
escuchar discursos contradictorios, donde muchas
veces se utilizaban verbos, que iban desde, cambiar
versus resistir, desarrollar versus gestionar,
evolucionar versus mantener, y así, un sin fin de
ejemplos en los cuales la esperanza era el común
denominador de estos.
Sin embargo, a nivel empresarial el verbo conjugado
más utilizado fue el de “adaptarse”, dado que, de
manera global observamos tendencias que dictaron
la nueva realidad. Para las empresas aquellos
proyectos de largo o mediano plazo se convirtieron
instantáneamente en proyectos reales, alcanzables y
medibles de un momento al otro; y la capacidad de
adaptarse fue el común denominador de muchas
empresas para continuar con el negocio.
Estas tendencias en las empresas de producción y
venta de productos alimenticios fueron identificadas
por expertos y muchas veces identificadas en 3
grandes rubros:
La pandemia Covid-19, generó que los hábitos de los
consumidores tuvieran un giro de 180 grados, pues
los consumidores se enfocaron en aquellos
productos considerados esenciales y a su vez las
compras y sus actividades empezaron a realizarse en
las cercanías de su hogar. Para esto, los clientes y
consumidores empezaron a desarrollar una
sensibilidad en los precios de los productos y un auge
en el E-commerce con la inexorable necesidad de que
las empresas implementarán servicios y medios de
pago basados sobre la base de “contact less”.
En una planta de producción de bebidas, se generan
matrices de cumplimiento legal (que no refieren al
Compliance propiamente) que son aquellas guías que
generan un sistema sustentable en toda la cadena de
valor.
Planificar.
Hacer.
Verificar.
Actuar.
A su vez el entorno generó cambios y
necesidades en las cuales claramente se
identificó más regulaciones y protocolos
emitidas por sus gobiernos y en el entendido de
que cada país, dependiendo de su economía,
tendría una recuperación progresiva hasta llegar
al “status quo” previo a la pandemia. La mayoría
de las empresas empezaron desde años antes a
la pandemia, de una Responsabilidad Social
Empresarial a una Sostenibilidad Corporativa,
para la creación de valor e impacto en la
comunidad, sin embargo, lo que venía siendo un
cambio gradual en ese momento para muchas
empresas actualmente es una realidad.
A nivel de empresas, la frase que no sólo se
escuchó sino se implementó fue que en “las
crisis hay oportunidades”, y con ese estandarte
muchas empresas asumieron el reto de innovar,
de atreverse, de cambiar, pero a su vez, mantener
sus estándares de calidad, de atención y de
prestigio en su operación comercial. Ahora bien,
eso incluyó nuevas formas de trabajo que
debieron implementarse, sin mencionar la
obligación de que las entidades debieron migrar
sus procesos y sistemas a unos que conllevarán
la digitalización y automatización de estos. Ante
la realidad social, la salud de los trabajadores se
convirtió en uno de los eslabones importantes en
toda la cadena de suministro.
Las empresas siempre han buscado tener
certificaciones internacionales como las
certificaciones ISO (International Organization
for Standardization) que son consideradas como
una garantía para el consumidor por cuanto la
obtención de estas certificaciones son signo de
prestigio que las empresas buscan obtener.
La norma internacional ISO 9001:2015 de
Sistemas de Gestión de Calidad está basado en 4
ejes:
1 2 3
a
b
c
d

13. 25
Edición
No.
3
Vive
Compliance
Magazine
Prevenir
Cumplir.
Control.
Capacitación.
Constancia.
Comunicación.
Ambiente: Esta matriz puede incluir por
ejemplo áreas como:
Detectar Responder
En tanto el Compliance actúa bajo 3
escenarios de acción:
Con la premisa de la implementación de
las 5C:
Por lo anterior, tanto los Sistemas de Gestión
de Calidad como los Programas de
Cumplimiento más allá de rivalizar uno con el
otro son complementarios para los ejercicios
de control y de buenas prácticas
empresariales.
En ese sentido, los Sistemas de Gestión de
Calidad, buscan entre otras cosas, la
implementación de las matrices de
cumplimiento legal como el símil del
Compliance de generar programas basados
en la aproximación del riesgo. La correcta
aplicación de la norma 9000:2015 permite
preparar a las empresas de producción de
bebidas para otras certificaciones
internacionales como, por ejemplo: a) ISO
45001:2018 y b) ISO 14001:2018.
Las matrices de cumplimiento legal en
una empresa de producción de bebidas,
aparejadas a las normas ISO ya
mencionadas son:
Los Sistemas de Gestión de Calidad, que
incluyen entre otros temas el desarrollo de
matrices de cumplimiento legal, deberán
tener un control adecuado que permita la
fácil ubicación de los riesgos a mitigar o de las
obligaciones legales a cumplir. Esto permitirá
identificar el área interna a cargo de este
asunto, definiendo los roles del responsable
del riesgo y ejecutor del control.
Que las empresas posean una misión y visión
plenamente identificada con el desarrollo de
una cultura que permita siempre identificar
ese enfoque obsesivo sobre el cliente y el
consumidor, y ante todo el liderazgo y
compromiso de los líderes de la organización.
La mejor forma de determinar si los Sistemas
de Gestión de Calidad son efectivos y eficaces
es a través de las auditorías constantes que se
realicen, de ahí que no solo la auditoría de
certificación sean los eventos para
desarrollar, sino auditorías internas y
externas adicionales que constantemente
busquen la mejora continua de los programas
y procesos implementados.
De ahí que decimos que los Sistemas de Gestión de Calidad para nada
compiten con los Programas de Compliance, sino por el contrario, son
complementarios, y de ahí que más que rivalizar, conviven con un solo
objetivo que aplica en toda nuestra cadena de suministro,
entendiéndose este como una forma de evolución necesaria para la
creación de valor a corto, mediano y largo plazo para los accionistas,
inversionistas, trabajadores, proveedores y todos aquellos terceros con
los que tenemos relación.
“Los Sistemas de Gestión de Calidad y los
Programas de Compliance están enfocado
en crear una cultura de sostenibilidad
corporativa”
Aguas Residuales
Disposiciones Generales
Emisiones
Impacto Ambiental
Residuos Peligrosos
Tanques de Combustible
Uso racional de energía
Aguas
Pozos
Clínica Médica, entre otros.
3
2
1
Salud y Seguridad Ocupacional: La
matriz puede incluir:
Disposiciones Generales.
Ruido.
Seguridad e Higiene.
Atención de Emergencia.
Riesgos Laborales.
Aspectos Psicosociales.
Acceso a Personas con Discapacidad.
Convenios OIT.
Señalizaciones.
Transporte, entre otros.
Calidad e Inocuidad: Esta puede incluir
los siguientes aspectos:
Disposiciones Generales.
Etiquetado.
Agua Potable.
Laboratorios.
Metrología.
Buenas Prácticas de Manufactura.
Registro Sanitario.
Aditivos.
Licencias Sanitarias.
Tarimas, entre otros.

14. 1 Cfr.: LA JURIDICA. “Compliance en la Administración Pública: Dificultades y Propuestas”.
https://www.lajuridica.es/indicespdf/9788416219209.pdf
2 Cfr.: FORTUNY Y CENDRA, Miquel. ¿Qué es el Compliance? Compliance en el Sector Público. Editorial Thomson Reuters Aranzadi.
Cizur Menor (Navarra) 2020.
3 Cfr.: NOGUERA, Marta. “El Compliance en el sector público”. En A definitivas, 8 de marzo de 2020.
La transparencia.
La prevención de
conductas corruptas.
La rendición de
cuentas3.
La buena gestión.
EL CUMPLIMIENTO
NORMATIVO EN EL
ÁMBITO DE LA
ADMINISTRACION Y DEL
SECTOR PÚBLICO
EL CUMPLIMIENTO
NORMATIVO EN EL
AMBITO DE LA
ADMINISTRACION Y DEL
SECTOR PÚBLICO
El Compliance tiene por objeto asegurar al órgano de
administración y a los demás grupos de interés, que
la organización programa, organiza dirige y ejecuta
sus procesos y actividades velando por el
cumplimiento de la legalidad, por lo que se reduce
con ello el riesgo de sufrir sanciones, daños
reputacionales, y pérdidas económicas derivadas de
eventuales incumplimientos, y como consecuencia
de ello, se hace necesario establecer los puntos de
conexión y las demás vinculaciones existentes entre
este concepto de Compliance, y las exigencias
derivadas del Buen Gobierno, el cual entronca
directamente con las raíces de la ética, y de una
manera más concreta, con la ética pública, la cual va
adquiriendo cada vez perfiles más definidos en
todos los ámbitos de la gestión a, pues la misma,
como tal, constituye principalmente aquellos
valores aplicados al funcionamiento del sector
público, y por tanto, representa una ética de
naturaleza profesional1.
Es precisamente en este nuevo contexto, donde se
produce la introducción de programas de
Compliance en el sector público, a través de la
aprobación de un Código ético y de conducta, el
fomento de la transparencia, la implementación de
un canal ético o de denuncias efectivas, que en todo
momento garanticen la confidencialidad, la
existencia de planes de formación del personal
para conseguir una alta cualificación, la
concienciación, entre otros muchos elementos a
considerar.
Para ello, se requiere que el sector público lleve a
cabo unos procesos ambiciosos de transformación,
estableciendo nuevas medidas de control, que
permitan asegurar el cumplimiento normativo en
los diferentes ámbitos de la actividad.
Supone, por tanto, un ejercicio de auto
organización importante y trascendente, que
permita, y al mismo, tiempo ayude a incrementar
tanto la confianza en el sector público, como a
reforzar su maltrecha imagen y su legitimidad
institucional, y como consecuencia de todo ello,
posibilite afrontar y fomentar, desde dicho sector
público, una cultura ética, y la exigencia de un
cumplimiento normativo también entre sus
propios grupos de interés. Es decir, proyectado
tanto hacia dentro como hacia afuera, fomentando
aquellas medidas tendentes a incrementar la
integridad, la transparencia y la ética, de modo que
estos valores tengan su reflejo en la toma de
decisiones, y que se aprecien de manera efectiva en
todos los procesos y actividades desarrollados por
dicha administración2.
Este planteamiento debe ponerse en relación con
los principios vertebradores reconocidos en la
Convención de las Naciones Unidas contra la
Corrupción, que afecta al nuevo sistema
contractual y que es exigible tanto a particulares
como Administraciones, y que forman parte del
derecho a la buena administración garantizado en
el artículo 41 de la Carta de los Derechos
Fundamentales de la Unión Europea. Asimismo,
éste alcanza su máxima expresión, por ejemplo, a
través del artículo 64 de la Ley española de
Contratos en el Sector Público dedicado a la lucha
contra la corrupción y prevención de conflictos de
intereses, y se implementa en la práctica por medio
de otros principios como pueden ser:
Abogado. Magistrado Excedente, Letrado del
Tribunal Constitucional de España.
Hace parte de la Academia de Jurisprudencia y
Legislación de España. Fue ganador del Premio
de la Agencia española de protección de datos
como investigador en el año 2012, premio a la
Innovación BBVA 2013, Premio Internacional de la
Catedra Google 2014, Premio al mejor Abogado
Digital 2014 Profesor Universitario en numerosas
Universidades del mundo y Cursos de postgrado.
Director de Puyol-Abogados y presidente del
Consejo de Administración de BECOMPLIANCE.
Vive
Compliance
Magazine
27
Edición
No.
3
Al hilo de ello, dichos programas de Compliance
cobran un singular sentido y suponen un paso más
allá para alcanzar los niveles de integridad y ética
exigidos por el ordenamiento jurídico y en
términos de la citada normativa de Contratos del
Sector Público. Así, dichos planes representan la
existencia de una medida totalmente adecuada
para luchar contra el fraude, el favoritismo y la
corrupción, en aras de prevenir y detectar de modo
efectivo, los conflictos de intereses, que puedan
surgir en los procedimientos de licitación y en los
supuestos en los que se establece la prohibición de
contratar, así como para garantizar en la medida de
lo posible, un básico y fundamental principio de
transparencia al que está sujeto la Administración
Pública en su conjunto, y que debe regir en todos los
procedimientos establecidos y que se establezcan
en un futuro inmediato en todo su ámbito de
actuación.
Dr. Javier Puyol Montero. España.

15. 29
Edición
No.
3
Vive
Compliance
Magazine
Como elementos necesarios para
garantizar la eficacia del trasvase del
modelo organizativo del Compliance al
ámbito propio del sector público, de
manera habitual por parte de la doctrina
especializada, se suele señalar la
necesidad de que concurran una serie de
elementos o requisitos que propicien
dicha situación, entre los que cabe citar,
los que se señalan a continuación:
La necesidad de que exista un mapa de
riesgos, donde se contemplen
específicamente, aquellas actividades
donde es necesaria la existencia de un
mayor control y supervisión.
El establecimiento de protocolos o
procedimientos para la adopción de
decisiones, y su consiguiente ejecución.
La vigilancia para que no se produzca una
omisión o un ejercicio insuficiente de las
funciones de supervisión, vigilancia y
control dentro del ámbito de actuación de
una administración pública concreta y
determinada.
La existencia de modelos de gestión de los
recursos financieros adecuados para
impedir la comisión de delitos o de
cualquier otra actuación ilícita o irregular.
El cumplimiento de la obligación de
informar de posibles riesgos e
incumplimientos por parte de la
Administración de que se trate.
El establecimiento de un sistema
disciplinario frente a cualquier clase de
incumplimiento llevado a cabo por las
personas vinculadas con el modelo de
cumplimiento normativo.
Y, por último, la verificación periódica del
modelo y de su eventual modificación
como consecuencia de la evolución de la
organización o de los cambios legislativos
que se vayan produciendo.
Como consecuencia de la implementación
efectiva de todos estos elementos, que son
completamente necesarios a los efectos
de poder construir una estructura de
cumplimiento normativo en el ámbito del
sector público, es necesario reforzar con
otra serie de elementos, como pueden ser:
La exigencia de autonomía para el
adecuado ejercicio de esta función.
La dotación de medios y recursos
necesarios para garantizar el correcto
funcionamiento de este modelo.
La existencia de poderes coercitivos dentro
de la organización que permitan el control
y la supervisión de dicho modelo de
cumplimiento.
Esta actualización normativa, tiene que
proyectarse y hacerse valer sobre algunos
aspectos en particular, como los que se citan
seguidamente:
La revisión de la normativa que ha de tener
un carácter integral en la lucha contra la
corrupción en el ámbito del sector público.
La construcción de un canal ético o de
denuncias, así como la articulación de la
figura del denunciante o Whistleblower, y su
adecuada regulación normativa y protección.
La definición desde la perspectiva legal de la
figura de los Lobbys, como expresión de la
colaboración tanto pública como privada
desde una perspectiva de su sometimiento al
derecho.
La determinación de un régimen
sancionador vinculado a una normativa de
cumplimiento normativo en el ámbito del
sector público.
La mejora de las condiciones y la regulación
en el ámbito de la contratación pública.
Y, el establecimiento de aquella normativa
específica que posibilite el desenvolvimiento
de Modelos de Cumplimiento Normativo en
dicho sector, tomando como pautas, las
propias características de este, sin perjuicio
de asumir todos aquellos aspectos del
Compliance, que puedan ser incorporados al
funcionamiento de la Administración.
Adicionalmente a ello, deben tenerse en cuenta
algunas dificultades de carácter normativo y de
ámbito territorial, así como la necesidad de la
aplicación de un modelo de cumplimiento
normativo específico en el sector público.
Para ello se hace preciso una revisión del
ordenamiento jurídico para su modificación y
adecuación a las exigencias propias del Compliance
en este ámbito, y consecuentemente con este
planteamiento es necesario la revisión del
ordenamiento jurídico para su modernización y
actualización, de modo que responda a las
exigencias y a los principios comúnmente
admitidos en el ámbito privado del Compliance, y a
las exigencias de la buena gobernanza en los
términos anteriormente indicados.
Con independencia de todo lo anterior, la existencia
de Modelos de Cumplimiento Normativo en el
ámbito de lo público conlleva la exigencia del
adecuado establecimiento y la definición de la
morfología de los órganos que van a componer
dichos Modelos como expresión de las garantías
del funcionamiento de este.
Y Finalmente, es importante poner de relieve la
necesidad de la exigencia de convergencia de las
políticas, y de los planteamientos éticos existentes
en todas las administraciones, y ello con
independencia de su base territorial, de tal como
que exista una cierta homogeneidad entre todos los
criterios y los principios rectores, que conforman
los diversos códigos normativos de cada
comunidad, en aras de ofrecer una congruencia de
planteamiento en los valores a los ciudadanos y
administrados.
CRIPTOMONEDAS Y
COMPLIANCE, ¿DOS
POLOS OPUESTOS?: LA
IMPORTANCIA DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN
DE COMPLIANCE EN EL
MUNDO DE LAS
CRIPTOMONEDAS.
Erika Vanessa
Restrepo Cruz.
Colombia.
Compliance Officer Colombia
– Buda.com S.A.S.

16. 31
Vive
Compliance
Magazine
El crecimiento exponencial que ha tenido el mercado de
las criptomonedas a nivel mundial debe ir atado a la
implementación de un Sistema de Gestión de Compliance
que permita, aquellas compañías cuya operación se
relaciona con este tipo de activos, prevenir, gestionar y
mitigar los riesgos de su actividad, así como asegurar el
cumplimiento de las disposiciones normativas aplicables
a ésta.
De acuerdo con un estudio realizado por Kevin Wang1, a
junio de 2021 la cantidad de usuarios de criptomonedas
ascendía a 221 millones de personas en el mundo2, esto es,
el doble de los usuarios que fueron reportados al cierre de
febrero de 2021. Si bien esto ha conllevado al crecimiento
exponencial de la capitalización del mercado de
criptomonedas y, por tanto, el incremento de las
transacciones y cubertura de esta clase de activos
financieros; ello también ha implicado el aumento de
los riesgos relacionados con la operación de las
exchanges3, razón por la cual éstas compañías se
han visto en la necesidad de implementar
Sistemas de Gestión de Compliance (SGC) que
permitan mitigar los peligros de dicha
actividad, la cual día a día revoluciona el
mundo.
En el año 2008, una persona o grupo de personas,
bajo el seudónimo ‘Satoshi Nakamoto’, le brindó al
mundo, a través del uso de la tecnología, la
posibilidad de realizar operaciones de intercambio
de bienes y servicios por medio de las denominadas
monedas digitales, sin necesidad de acudir a
intermediarios, a un menor costo del habitual y con
unos altos estándares de seguridad. Una revolución
completa.
No obstante, las novedades y desarrollos
planteados, pocas personas fueron las que en ese
momento empezaron a creer en la revolución
planteada, especialmente desde el punto de vista
financiero, en la medida que los miedos vinieron
para fortalecer el statu quo a través de preguntas
como: ¿Qué es una moneda digital? ¿Con qué
mecanismos de seguridad cuento al momento de
realizar transacciones con estos activos? ¿Cómo
puedo realizar las transacciones sin necesidad de
intermediarios? ¿Qué servicios o bienes puedo
adquirir a través de las monedas digitales?, entre
otras muchas más que generaron, y siguen
generando, incertidumbre frente a la revolución
financiera del siglo XXI.
Con el transcurrir del tiempo, la adquisición de un
mayor conocimiento y publicidad de la información,
los adeptos de las criptomonedas fueron creciendo.
A la par, y como toda nueva idea, se fueron
desarrollando diferentes criticas frente al mercado
de las criptomonedas, muchas de ellas aún no
superadas, no solo desde el punto de vista
tecnológico y financiero, sino desde la perspectiva
legal teniendo en cuenta que las criptomonedas
plantean diferentes retos y riesgos, tales como su
alta volatilidad, la descentralización financiera, el
uso de las criptomonedas en la comisión de actos
ilícitos, la estabilidad y seguridad de las
transacciones, entre otros.
Por ello, con la finalidad de proteger aquella idea
desarrollada en 2008, reconocer su innovación y
garantizar que el mundo pueda conocer esta nueva
forma de intercambio de bienes y servicios, sin que
ello implique poner en riesgo el desarrollo jurídico y
legal alcanzado en los distintos ordenamientos
jurídicos, se ha empezado a hablar sobre un Sistema
de Gestión de Compliance a través del cual,
especialmente las compañías dedicadas a
actividades relacionadas con las criptomonedas, no
solo den cumplimiento a la normatividad interna,
sino que se mitiguen los riesgos y retos
relacionados con dicho mercado. Pero ¿Qué es un
Sistema de Gestión de Compliance? Y, mejor aún,
¿Cómo implementarlo en el área de las
criptomonedas?
De acuerdo a la World Compliance Association , un
Sistema de Gestión de Compliance es el “conjunto
de procedimientos y buenas prácticas adoptadas
por organizaciones para identificar y clasificar los
riesgos operativos y legales a los que se enfrentan y
establecer mecanismos internos de prevención,
gestión, control, y reacción frente a los mismos”,
como las entidades gubernamentales no opositoras
a esta innovación, piden a gritos la implementación
de un Sistema de Gestión de Compliance por todas
aquellas compañías que desarrollen actividades
relacionadas con el mercado de criptomonedas.
Ante tal necesidad, resulta necesario que las
diferentes compañías de dicho mercado, en primer
lugar, realicen un estudio detallado de su operación
revisando varios frentes como lo son, a modo de
ejemplo,
En segundo lugar, las compañías relacionadas con
el mercado de criptomonedas deben identificar y
clasificar los riesgos derivados de su operación
logrando determinar, a través de una escala, riesgos
de bajo, mediano y alto impacto para la compañía.
Posteriormente, las compañías deben realizar una
investigación sobre la normatividad aplicable a su
actividad y, finalmente, deben establecer
mecanismos internos que permitan gestionar los
riesgos de la operación, así como asegurar el
cumplimiento de las leyes que le son aplicables. Las
anteriores etapas de la implementación de un
Sistema de Gestión de Cumplimiento se pueden
resumir en, entre otras, las siguientes actividades:
El tratamiento de datos personales,
La prevención del lavado de activos,
financiación del terrorismo, financiación de
proliferación de armas de destrucción
masiva (LA/FT/FPADM),
Procedimientos de contratación, (iv)
conflictos de intereses, entre otros.
Analizar de forma detallada la operación de
la empresa.
Separar los procedimientos por área y
enlazar los que deban tener conexión.
Verificar la normatividad aplicable a la
compañía de acuerdo con su objeto social.
Cumplir con los requerimientos solicitados
en la normatividad del país en el cual se
encuentre operando la compañía y
aplicarlos a las áreas de la empresa.
Crear procesos de para identificar y
clasificar los riesgos operativos,
reputacional, de contagio y legales a los que
la empresa podría enfrentarse.
Establecer mecanismos internos de gestión,
prevención, control y monitoreo frente a los
posibles riesgos existentes y a los riesgos
que se materializaron en algún momento.
Contar con personal encargado de ejecutar
cada uno de los pasos antes mencionados.
Edición
No.
3
1
2
3
1 Research Manager de Crypto.com.
2 Measuring Global Crypto Users. A study to measure market size using on-chain metrics. Julio de 2021. Disponible:
https://crypto.com/images/202107_DataReport_OnChain_Market_Sizing.pdf
3 Plataformas o mercados de intercambio de monedas digitales.
4 World Compliance Association. Disponible en: https://www.worldcomplianceassociation.com/que-es-compliance.php

17. Vive
Compliance
Magazine
¡Juntos podemos
contribuir al
buen crecimiento
y desarrollo de la
innovación, la
tecnología y
los activos
financieros!
APLICANDO EL
SISTEMA DE GESTIÓN
DE CUMPLIMIENTO
NORMATIVO DESDE LA
PERSPECTIVA DE UN
ASESOR DE
INVERSIÓN DENTRO
DEL MERCADO
BURSÁTIL.
Durante los últimos años se han creado o
modificado distintas reglamentaciones
nacionales e internacionales relacionadas
con la prevención de blanqueo de capitales,
financiamiento del terrorismo y de la
proliferación de armas de destrucción
masiva, donde el sector bursátil en Panamá
ha tenido que trabajar en el diseño y la
adecuación de políticas y procedimientos que
mejoran y robustecen la gestión de
cumplimento de las entidades bajo
supervisión. Algunas de las reglamentaciones
no aplican directamente al servicio de
asesoría al cual nos referimos en este
artículo, sin embargo, se entienden que son
un conjunto coherente de medidas conocidas
como “sanas prácticas”.
La implementación de los sistemas de
gestión de cumplimento hace referencia a
una serie de tareas consecutivas de un equipo
de trabajo dedicado para que la entidad
mantenga un funcionamiento a largo plazo y
cumpla con el marco regulatorio para elevar
sus estándares en cuanto a los servicios que
ofrecen y así posicionarse con respecto a una
buena gestión relacionada con el
cumplimiento dentro de los estándares
nacionales e internacionales.
El entorno de la implementación del sistema
de gestión de cumplimiento puede ser
genérico o específico donde se comparten
valores, principios y directrices teóricas, que
en la práctica pueden dar lugar a modelos
variados, sin embargo, el objetivo que se
busca es establecer un cumplimiento eficaz
en las organizaciones para, así como país
lograr una reputación mejorada y adecuada.
Uno de los desafíos ha sido el de diseñar una
metodología para que cada sujeto
supervisado implemente un sistema de
gestión de cumplimento adecuado de
acuerdo con los tipos de productos o servicios
que ofrecen y su proporcionalidad como
organización. La regulación es una guía
amplia y generalizada, sin embargo, cada
sector como recomendación debería trabajar
en conjunto con las entidades de supervisión
para revisar sus planes de negocio y así
consensuar que le es aplicable y analizar los
puntos débiles dentro del sistema, de esta
manera se enfocaría la gestión de
cumplimiento de acuerdo con sus
circunstancias.
Es importante resaltar que, estamos en la era
FinTech (Finanzas + Tecnología) donde las
entidades hacen uso de éstas para brindar
servicios financieros de manera eficiente,
ágil, cómoda y confiable, se podría acotar que
el sector bursátil es uno de los sectores que
más se desarrollan en cuanto a estos aspectos
y es por esta razón que, se recomienda que
sus estándares de regulación vayan
encaminados y enfocados a una supervisión
acorde conocida como RegTech (Regulación +
Tecnología).
Desde la perspectiva del mercado bursátil,
específicamente la asesoría de inversión, el
control para llevar a cabo una
implementación destacada y satisfactoria
parte desde la Alta Gerencia a través de sus
lineamientos de buen gobierno corporativo,
es desde este punto, donde las entidades
inician una cultura de cumplimiento
enfocada a brindar sus servicios para lograr
los objetivos del negocio de manera
transparente conforme a la regulación
nacional y los estándares
internacionales.
Luego de haber mencionado el principal punto de
partida para una gestión de cumplimiento eficaz;
mencionaré otro punto importante dentro de la
implementación que es el sistema de control
interno de la entidad, en esta sección haré énfasis
al control normativo y de cumplimiento como una
técnica preventiva y correctiva donde prevalece
un conjunto de manuales de políticas y
procedimientos que al ser implementados
conlleven al desarrollo, efectividad y eficacia para
aportar un valor significativo de reputación y
cumplimiento al negocio.
En este último punto resulta de suma relevancia
contar con personal idóneo que se encargue de
implementar, realizar seguimiento y actualizar el
Sistema de Gestión de Cumplimiento, incluyendo,
desde luego, actividades de divulgación de los
programas que hacen parte del referido sistema.
Por ello, la mayoría de las legislaciones mundiales
han empezado a implementar la figura del oficial de
cumplimiento como aquella persona encargada del
SGC. El papel de un Compliance Officer resulta ser
tan importante como el de un representante legal,
sin ser la misma persona, ya que este sujeto es
quien debe conocer de primera mano la operación,
los riesgos derivados de la misma y las obligaciones
legales de su sector, con la finalidad de adelantar y
ejecutar planes de acción que permitan mitigar
tales riesgos y asegurar el cumplimiento legal de la
compañía.
Desde luego, la implementación de un SGC no solo
permitirá a la respectiva compañía crecer en su
operación y en la confianza de sus usuarios, sino
que además contribuirá a que el mercado de las
criptomonedas siga expandiéndose y dando pasos
de gigantes, tales como la adopción de las
criptomonedas, como medios de pago, por parte de
grandes empresas como Microsoft, McDonald’s,
Netflix, entre otros, los cuales se vienen gestando
actualmente. Compliance y criptomonedas no son
dos polos opuestos sino, todo lo contrario,
complementarios.
Finalmente, como Compliance Officer de Buda.com,
una de las exchanges de criptomonedas más
importantes en América Latina, me permito
extender una invitación a todas aquellas compañías,
emprendimientos y personas relacionados con las
criptomonedas a implementar un SGC robusto,
más que como un requisito legal, como un
compromiso con sus usuarios, con la finalidad de
prevenir, gestionar y mitigar los riesgos asociados
con la operación.
Certified Anti-Money Laundering
Specialist (CAMS).
Compliance Vice President at Privatam.
Danna Melissa Nieto Pérez. PANAMÁ
Edición
No.
3

18. 35
Edición
No.
3
Cuando nos referimos a control normativo y de cumplimiento se podría decir que es el
control que se realiza bajo una acción referente a las leyes nacionales relacionadas con la
prevención del blanqueo de capitales, financiamiento del terrorismo y financiamiento de la
proliferación de armas de destrucción masiva, delitos financieros, delitos precedentes del
blanqueo de capitales, entre otras disposiciones respecto con esta materia.
Los principales actores en la estructura de la entidad que conforman este sistema de control
interno son: los auditores tanto internos como externos, el comité de auditoría y el comité
de ética y cumplimiento. Parte de las responsabilidades y funciones de este grupo es
evaluar, analizar, medir, discutir y desarrollar los controles para tomar las decisiones más
acertadas que conlleven a un mejoramiento eficiente de los procesos internos de la
empresa, a su vez, todos los controles y acciones a tomar se debe comunicar y elevar a la
Junta Directiva para su aprobación o ratificación final, según sea el caso.
Considerando lo dispuesto anteriormente, puedo mencionar que un sistema de gestión de
cumplimiento también debe incorporar de manera imprescindible a sus ejecutivos claves
como lo son el Ejecutivo Principal y el Oficial de Cumplimiento quienes son sujetos
regulados de forma individual que actúan de manera independiente como fiscalizadores
para cumplir con el marco regulatorio y sean el enlace de comunicación entre la entidad y el
ente de supervisión.
Finalmente, para implementar un sistema de gestión de cumplimiento es de suma
importancia incluir a todo el personal de la organización para que tengan un compromiso
visible, cada uno de ellos forma parte crucial del desarrollo adecuado del control, mejora
continua y cambio. Aunado a que todos los empleados deben estar en constante
capacitación en temas de cumplimiento, normas regulatorias, etc.
Concluyo este artículo con una breve mención de algunas acciones importantes que no
deben faltar dentro del proceso de implementación del sistema de gestión de cumplimiento
normativo (SGC) como puntos claves dentro de una organización.
Vive
Compliance
Magazine
Disponer de
recursos para
el desarrollo
adecuado del
sistema
Seguimiento,
evaluaciones y
actualizacione
s periódicas
Designación
de los
encargados
del control y
supervisión
Determinar
controles y
procedimientos
adecuados para
mitigar los
riesgos o delitos
identificados
Identificar las
actividades
donde pudiera
existir riesgos o
delitos
Formación y
Comunicación
Ayuda a mitigar
los riesgos
Establece los objetivos
claves y medibles
Brinda adecuada
administración de los riesgos
Provee información del
funcionamiento del negocio
Fija mecanismos de
seguimiento y monitoreo
Lleva a cabo el cumplimiento
de las disposiciones y
requerimientos legales
Acciones
SGC

19. Pilar Chavarría Arias. España.
37
Clodoaldo Rolando Bazán. Perú.
Edición
No.
3
8En esta programática política criminal, diversos países han implementado en su legislación interna la
responsabilidad de las personas jurídicas, como ejemplo podemos señalar. Ley Nro. 27401 de responsabilidad penal de
las personas jurídicas por delitos de cohecho, concusión y otros delitos. (Argentina), Ley Nro. 20393 establece la
responsabilidad penal de las personas jurídicas. (Chile), Ley Nro. 30424 que regula la Responsabilidad Administrativa
de las Personas Jurídicas (Perú).
Vive
Compliance
Magazine
9 La Norma UNE 19601:2017 en el numeral 3.27 exige como requisito de exigencia previa y obligatoria respecto de la organización
desde el aspecto penal referido a las normas penales lo siguiente: “(…) estas exigencias hacen referencia a lo contenido en las
leyes penales y normativa complementaria que afectan a la organización”.
10 CASANOVAS, A. (2017) Compliance Penal Formalizado-El Estándar UNE 19601. Navarra: Aenor Ediciones, Thomson Reuters
Aranzadi, p. 156.
En el presente contexto global en el que, hemos sido testigos del procesamiento y condena a
diversas personas jurídicas por graves casos de criminalidad económica, han determinado
corrientes político criminales para poder confrontar una realidad notoria, en la cual las
organizaciones o personas jurídicas, han servido como vehículo idóneo para la perpetración
delictiva, en este sentido, evidenciando esta problemática, se ha implementado en diversos
Estados normas jurídico penales instaurando la responsabilidad penal de las personas jurídicas ,
este suceso normativo que deja atrás la vieja y ataviada frase: “Societas delinquere non potest”,
ahora supone que la persona jurídica puede ser imputable penalmente, puede ser procesada y
condenada, es por esa razón, que en la actualidad, se vuelve una exigencia para las
organizaciones, mitigar los riesgos penales en el seno de las organizaciones, adoptando la “cultura
de compliance”, esto sin duda, supone un cambio paradigmático, pero un cambio positivo, que se
orienta al cumplimiento de las regulaciones normativas que exige el Estado, como las normas
facultativas que diseña la propia de la organización a fin de perseguir sus metas dentro del eterno
de competencia comercial o mercantil, todo ello obedece a una finalidad concreta que debe
perseguir la organización, que es evidenciar que no existe un “defecto de la organización”, este
defecto, es considerado una falta de implementación por parte de la organización de un sistema
de gestión de compliance en materia penal, lo que se conoce como “non compliance” o
incumplimiento, contrario sensu, si una organización está comprometida en evitar este “defecto o
falla en la organización” debe necesariamente implementar un sistema de gestión de compliance
en materia penal, cuya finalidad es mitigar la comisión de delitos por miembros de la
organización, en este sentido, consideramos que es de suma importancia desarrollar e indicar
cuáles son los requisitos fundamentales, que debe contener un sistema de gestión de compliance
en materia penal.
Losrequisitosfundamentalesdeunsistemadegestióndecompliancepenal.
En este contenido nos basaremos en dos normas que consideramos fundamentales para diseñar un
sistema de gestión de compliance en materia penal, sin duda existen otras normas, sin embargo,
hemos considerado la reciente norma “ISO 37301:2021-Sistemas de Gestión de compliance,
Fundamentos”y“UNE19601:2017Sistemasdegestióndecompliancepenal.Requisitosconorientación
para su uso”
Conforme a la norma “ISO 37301:2021-Sistemas de Gestión de compliance, Fundamentos” (4. Contexto
de la Organización ISO 37301:2021), en principio un requisito que en principio se debe tener en cuenta
es la “comprensión de la organización, conocer el contexto en el cual esta se desempeña”, se deberá
debe establecer las características externas e internas de la organización, partiendo del “conocimiento
del modelo de negocio, estrategia, naturaleza, tamaño, complejidad, operaciones, relación de terceras
partes, contexto regulatorio y legal, situación económica, contexto social, cultural y ambiental,
estructuras, políticas, procesos, procedimientos recursos internos y la cultura de compliance,
asimismo, se debe de tener una “comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas”, por lo tanto, se debe identificar a las partes interesadas externas (gobiernos locales
agencias gubernamentales, cliente, contratistas, proveedores) e internas
REQUISITOS FUNDAMENTALES
PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA
DE GESTIÓN DEL COMPLIANCE EN
MATERIA PENAL EN LAS
ORGANIZACIONES.
(órgano de gobierno, la dirección, los empleados,
funciones internas), asimismo, se debe “establecer el
alcancedelsistemadegestióndecompliance,eneste
sentido, se deberá determinar los límites y la
aplicabilidad del sistema de gestión del compliance”,
sin embargo un requisito fundamental, dentro de la
estructura del sistema de compliance, es sin duda, la
“evaluación de riesgos” (4.6. ISO 37301:2021
Evaluación de los riesgos de compliance) se debe
identificar, analizar y valorar los riesgos de la
organización respecto a riesgos, es decir
identificación de riesgos relacionados con
actividades propias de la organización, como
productos, servicios y operaciones, procesos de
contratación externos y de tercera parte, en este
mismo orden de razonamiento, conforme a la norma
“UNE 19601:2017” la evaluación de riesgo deberá
orientarse desde la perspectiva del riesgo penal, y
conforme a las normas regulatorias propias de cada
Estado , los resultados de la evaluación de riesgos
penales, (6.2 de la norma UNE 19601:2017), esta
norma es puntual a indicar que, la evaluación del
riesgo debe estar relacionado con el desarrollo de
conductas que pudieran ser constitutivas de delitos
según el régimen de responsabilidad penal de las
personas jurídicas.
Conforme lo expresado en el párrafo anterior, la
evaluación del “riesgo penal” es sin duda, un requisito
básico o primordial, en la elaboración de un sistema
de compliance penal, la identificación del riesgo
penal, se deberá determinar según modelos o
diagramas que expresen los parámetros o
estimaciones de probabilidad del riesgo, utilizando
variables referente al “impacto y gravedad”, estas
variables deben de partir por el entendimiento, de los
procesos productivos, comerciales o financieros que
la persona jurídica desarrolla en virtud de su singular
actividad, como manifiesta CASANOVAS indica al
respecto “(…) el análisis de los riesgos penales se
realizapronosticandosuprobabilidaddeocurrenciay
sus consecuencias”, por otro lado, un requisito que es
importante indicar es que el “órgano de compliance
penal debe ser independiente al órgano de gobierno”
(3.21 de la norma UNE 19601:2017), por otra parte algo
sin duda importante es que a su vez deberá
implementarse en la organización un “canal de
compliance o de denuncias”, a fin de que los
miembros de la organización o tercera partes
interesadas puedan informar sobre hechos o
conductas sospechosas relativas a riesgos penales
garantizando que los denunciantes no sufrirán
ninguna clase de represalias y a su vez, estableciendo
debidos procesos de investigación (5.2 h de la norma
UNE 19601:2017), se deberá a su vez, realizar una
“diligencia debida a todos los miembros de la
organización”, (7.3.2 de la norma UNE 19601:2017),
asimismo, la organización debe fomentar ,en sus
miembros, la “formación y concienciación en
compliance penal “(7.4 de la norma UNE 19601:2017),
algo que es importante indicar que, se debe realizar
una “mejora continua” al sistema de gestión de
compliance en materia penal (3.16 de la norma UNE
19601:2017), a fin de mejorar el desempeño del
sistema de compliance penal, cabe precisar en este
punto algo importante, que el sistema de gestión de
compliance en materia penal, no cumple una
función estática, en tanto, algo fundamental es la
“mejora continua”, se debe de realizar una
verificación periódica del modelo y de su eventual
modificación, la organización debe mejorar de
forma continua la sostenibilidad y eficacia tanto de
la política de compliance penal como del resto del
sistema de gestión de compliance penal (10.2 de la
norma UNE 19601:2017) así, poder adoptar medidas
correctivas y reducir efectos adversos a no
conformidades, en este orden de razonamiento, el
sistema de compliance penal, debe ser
“operativizado” en el seno de la organización.
Es importante indicar, que toda la implementación
de los requisitos propios del sistema de compliance
en materia penal se sustenta con la voluntad por
parte de la organización, es a través de la alta
dirección o su órgano de gobierno, que se establece
lasbases,afindeestablecerlosobjetivosdelsistema
de compliance penal, (3.27 de la norma UNE
19601:2017), lo que la norma ISO 37301:2021 cataloga
como “liderazgo y compromiso con respecto al
sistema de gestión del compliance (5. Liderazgo y
Compromiso ISO 37301:2021) sin duda, el
compromiso y adopción en la organización de la
“cultura de compliance” asegura los objetivos de
compliance penal.
Iimplementar un sistema de gestión de compliance
en materia penal, sin ser una exigencia, se ha vuelto
una necesidad para las organizaciones, que
pretenden fortalecer la reputación corporativa,
minimizando a su vez el riesgo de verse procesados
y condenados, generando un clima de confianza en
elsenodelaorganizacióntantoanivelinternocomo
de las terceras partes interesadas, propiciando, un
entorno favorable para los fines y metas de la
organización, sin duda, estos objetivos deben
expresarse en hechos concretos, es fundamental,
que el órgano de gobierno y alta dirección de la
organización, se comprometan y lideren la “cultura
de compliance”, en este sentido, se debe de adoptar
e implementar un sistema de gestión de
compliance penal, que debe incluir medidas de
vigilancia y control idóneas para prevenir dentro de
la organización, la comisión de delitos o reducir de
forma significativa el riesgo de su comisión, con la
finalidaddeevidenciarquenohaexistidoelllamado
“defecto de la organización”, ahora bien, algo que
debemos puntualizar que si bien es cierto todos los
requisitos que hemos acotado son fundamentales,
la evaluación del “riesgo penal” en la organización es
un requisito por decirlo menos, transcendental, que
sustenta en gran medida la elaboración de un
sistema de compliance penal.
CEO de Bazán Defensa Penal Corporativa & Compliance
Socio de Becompliance, España.
Docente de la Maestría en Derecho en Ciencias Penales de
la Universidad de San Martin de Porres -Perú

20. 39
Vive
Compliance
Magazine
Edición
No.
3
LOS PROGRAMAS
DE COMPLIANCE
EN LAS EMPRESAS
DE LA INDUSTRIA
DE LA MODA.
Yudy Tunjano
Panamá
Abogada colombiana y chilena, Magister
en Derecho de la Empresa de la Pontificia
Universidad Católica de Chile, Máster
Compliance Officer de la Universidad
Complutense de Madrid, España. Risk
Manager ISO 31000 / Lead Compliance
Manager ISO 19600 y Lead Auditor ISO
37001. Docente Universitaria y
Conferencista.