Analisis de negocios de restauracion. CASOS PRACTICOS

2º Dirección
De
Cocina
GGeessttiióónn AAddmmiinniissttrraattiivvaa yy CCoommeerrcciiaall eenn eemmpprreessaass ddee rreessttaauurraacciióónn

2
Actividad
Casos prácticos
Exposición:
Trabajas en el sector de la restauración y varios amigos tuyos, que también poseen algún
negocio vinculado con la hostelería, te plantean una serie de dudas y preocupaciones sobre
situaciones que está experimentando.
Objetivo:
Tu misión en esta actividad consiste en ayudarles y asesorarles en relación a los planteamientos
y preocupaciones que te manifiestan:
Instrucciones:
Lee detenidamente los casos planteados y reflexiona sobre su contenido.
Una vez analizados deberás desarrollar tus respuestas a una serie de preguntas:
Recogida de información. Teniendo en cuenta los dos casos planteados, y en función de los
contenidos expuestos en el tema, plantea al menos dos preguntas que formularías en cada caso
con el fin de obtener más información de la que se te ha detallado. Procura que tus preguntas
pongan de relieve los aspectos clave por los que se están produciendo estas problemáticas.
Identificación de los problemas en base a las características intrínsecas de un negocio de
restauración. Teniendo en cuenta los dos casos planteados, describe brevemente cuáles crees
que son las características que deben potenciarse o reestructurarse en la gestión de ambos
negocios. Argumenta tus respuestas.
Estrategias y/o procesos a seguir para mejorar los resultados. Explica brevemente qué
estrategias o métodos llevarías a cabo para optimizar las características intrínsecas del negocio
en las que hayas evidenciado problemas.

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Caso 1:
Juan ha comenzado su andadura en el mundo de la hostelería hace poco más de
seis meses. El negocio ha heredado la antigua clientela que frecuentaba el local, y
aunque en este sentido está contento, le preocupa no poder ni saber captar
nuevos clientes para su negocio. En este tiempo, Juan no ha realizado ningún
cambio en el local que le traspasaron, y ha seguido con un menú muy similar al
que se ofrecía anteriormente. Al principio pensó en crear algún aspecto publicitario,
pero luego creyó que no era necesario, pues el local es casi el único que existe por
la zona en la que está ubicado. Además de no captar nuevos clientes, Juan está
preocupado porque ha recibido críticas de algunos clientes que otras ocasiones
parecían estar contentos con el servicio y las instalaciones. Las críticas se han
centrado en la actitud de algunos empleados y en que el servicio, en determinados
días, es lento.
Respuesta
Juan se enfrenta a varios problemas. Vayamos por partes:
a) “ha heredado la antigua clientela que frecuentaba el local”,…(sigue)…”y le preocupa no
poder ni saber captar nuevos clientes”.
b) “no ha realizado ningún cambio en el local que le traspasaron”, y ha seguido con el
mismo menú.
c) No ha invertido en publicidad.
d) No ha invertido en investigación de mercado (cree que es “casi el único que existe por la
zona en la que está ubicado”).
e) Además,…(sigue)…”ha recibido críticas” procedentes de su “antigua clientela”, “centrado
en la actitud de algunos empleados y en el servicio,” que ”es lento.”
Recogida de información:
Por tanto, creo que como asesor, se debería formular las siguientes preguntas (2 según lo
indicado en las instrucciones):
¿Qué necesidades cubre mi restaurante? (¿Cómo es su producto auxiliar?) y
¿Cuáles son los factores determinantes de satisfacción de los
clientes?(¿Cómo le afectan y gestiona las características del negocio?)
(Respuesta basada en el párrafos extraídos del artículo: comprender_el_negocio_de_la_restauracion.de José Mª Vallsmadella
Fecha:25-09-2007(http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=34))
restauración:
Teniendo en cuenta las características intrínsecas de un negocio de restauración (la
intangibilidad, la heterogeneidad, la inseparabilidad, la caducidad, la diferenciación, y la
versatilidad), Juan debe potenciar o reestructurar las siguientes características en la gestión, de
tal forma que:
poder ni saber captar nuevos clientes”. En este caso, podemos potenciar las siguientes
características:

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“Intangibilidad: el cliente del restaurante de Juan, cuando sale de él, únicamente se
lleva consigo la experiencia vivida en su interior”…(sigue)…”si ha funcionado mal, es
difícil reparar” …(sigue)… “si el cliente quisiera retornarla porque no le satisface en
absoluto, hacerlo es imposible“,…(sigue)…”la intangibilidad del servicio de restauración
crea cierto temor para conseguir clientes nuevos. La solución a esta característica es o
tangibilizar al máximo el servicio a través de los aspectos más materiales del
restaurante, o bien dar garantías de calidad.”(*)
“Diferenciación, pues permite a Juan que su restaurante pueda tener aspectos únicos
que lo conviertan en diferente al resto, y por tanto atraer y fidelizar clientes en base a
estos. El restaurante como producto global es el resultado de la conjunción y
organización de cientos de detalles y factores. Todos ellos susceptibles de ser
sustancialmente distintos a los desarrollados en cualquier otro restaurante y por
consiguiente convertirlo en un producto distinto.”(*)
Por último, debemos tener en cuenta el principio de “Versatilidad: actividad capaz de
hacer frente a distintos escenarios de demanda, que varía de forma no sólo cuantitativa
(más demanda o menos demanda) sino sobre todo cualitativa (tipo de cliente,
presupuesto de los clientes, tiempo disponible, necesidades, etc.),…(sigue)…”Para
ajustarse en cada caso a la cantidad, tipología y necesidades de la clientela,”(*) Juan
debería “ variar la oferta, la capacidad y el nivel de servicio, los precios, y otros muchos
aspectos de su negocio, para acercarse en cada momento de consumo a las
necesidades concretas de los clientes que configuran cualitativamente la demanda, y por
consiguiente modelar el restaurante como producto global a cada tipología de demanda
para conseguir los máximos ingresos y rentabilidad. Y lo que es más importante sin
perder su personalidad.” (*)
(*) párrafos extraídos del artículo: comprender_el_negocio_de_la_restauracion.de José Mª Vallsmadella Fecha:25-09-
2007(http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=34)
“Esta percepción del restaurante como producto por parte del cliente se debe
básicamente a que este escoge un restaurante por el conjunto resultante de la
comida, el servicio, la hospitalidad, el establecimiento, la ubicación, el personal, el
ambiente, etc., y no únicamente por la comida.” (1).
Si el cliente del restaurante se lleva consigo una mala experiencia cuando sale de él (cómo es el
caso del problema principal de Juan), es difícil reparar; puesto que no volverá, y aún peor,
intentará influir NEGATIVAMENTE en el resto de la clientela, conocida y futura.
(2) No obstante, para captar nuevos clientes, habrá de buscar nuevos segmentos de mercado
(colectivos como los celíacos, diabéticos, singles, minorías étnicas, familias con niños pequeños,
etc... con una serie de necesidades de determinados productos o servicios que, por lo general,
no se contemplan de forma específica en la mayoría de restaurantes), u optar por ofrecer nuevos
servicios desarrollando propuestas de servicio ampliado como:
Mayor horario de apertura. Comida para llevar. Caterings.
Grupos, celebraciones y eventos. Vending externo.
Catas de vinos, degustaciones de temporadas. Entrega a domicilio / empresa.
(1) párrafos extraídos del artículo: comprender_el_negocio_de_la_restauracion.de José Mª Vallsmadella Fecha:25-09-
(2) párrafos extraídos del artículo: 12 Estrategias para afrontar la desaceleración de las ventas del restaurante. (Parte 2ª), de
José Mª Vallsmadella. Fecha: 10-04-2008 (http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=139)

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b) “no ha realizado ningún cambio en el local que le traspasaron”, y ha seguido con
el mismo menú.” Para este problema, podemos potenciar las siguientes características:
“Intangibilidad: el cliente del restaurante, cuando sale de él, únicamente se lleva consigo
la experiencia vivida en su interior”…(sigue)…”si ha funcionado mal, es difícil reparar”
…(sigue)… “si el cliente quisiera retornarla porque no le satisface en absoluto, hacerlo
es imposible“,…(sigue)…”la intangibilidad del servicio de restauración crea cierto temor
para conseguir clientes nuevos. La solución a esta característica es o tangibilizar al
máximo el servicio a través de los aspectos más materiales del restaurante, o bien dar
garantías de calidad.” (*)
“Diferenciación:”(*) permitirá a Juan que “su restaurante pueda tener aspectos únicos
Sería adecuado y conveniente, demostrar constantemente al cliente que se está
pensando en él, tratando que nuestro local muestre el interés que tenemos en
nuestros clientes. “El tema entonces es que debemos ocuparnos constantemente de
mejorar al ambiente, de recrear la imagen para marcar la
identidad del negocio.
Las modificaciones, entonces se vuelven necesarias en los casos
en que los clientes nos hacen notar estas necesidades con
observaciones y comentarios acerca de nuestro local. En este sentido
vuelve a tener vigencia el constante contacto con ellos a fin de detectar las
mismas. Suelen ser útiles las encuestas de opinión para este fin.
Deberá tenerse en cuenta la imagen de los clientes y la evolución de las
ventas.
A partir de aquí, es conveniente preparar “un listado de las necesidades de remodelación que
identifique para que nada se pase por alto e” identificar “que elementos” se “quiere resaltar y
cuales desea ocultar. Cuando hablamos de una remodelación no necesariamente estamos
considerando tirar abajo lo que existe para construir nuevamente.” (3)
Siempre teniendo en mente a nuestra clientela, no debemos olvidar el “Trabajo y Promoción de
Platos Nuevos; puesto que “la única forma de generar negocio es hacer cosas diferentes que
gusten a la gente.”
“Otra de las propuestas para conseguir una nueva clientela, es la renovación de la carta, bien a
base de promover unos eventos concretos, bien a costa de ofrecer productos distintos, concretos
o caros, sin olvidar las estacionalidad (platos muy pegados a la estación del año que vivimos). (4)
(3) párrafos extraídos del artículo: Cuando cambiar la imagen de un local, de Jorge M. Ramallo. Fecha: 03-12-2009
(http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=436)
párrafos extraídos del artículo: McDonald’s cambia de estilo: Sus locales lucirán más modernos y elegantes.. Fecha: 13-02-
2012 (http://www.gestionrestaurantes.com/noticies.php?id=12309&tipus=4)
(4) párrafos extraídos del artículo: Innovación a gusto del cliente. Fecha:31-05-2013
c) “No ha invertido en publicidad.” Podemos potenciar las siguientes características:
“Intangibilidad: el cliente del restaurante”(*) de Juan, “cuando sale de él, únicamente se
lleva consigo la experiencia vivida en su interior”…(sigue)…”La solución a esta
característica es o tangibilizar al máximo el servicio a través de los aspectos más
materiales del restaurante, o bien dar garantías de calidad.”(*)

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“Diferenciación:”(*) permitirá a Juan que “su restaurante pueda tener aspectos únicos
No obstante, en este caso, estas características están enfocadas desde un punto de vista
en el cual, se deberá “reforzar la comunicación, la promoción y la comercialización.
1) Comunicación: Publicidad y las relaciones públicas, bien mediante
“merchandising” en el punto de venta (consistente en comunicar, tanto en el
exterior como en el interior del establecimiento, todas las promociones que pongamos en
marcha), bien mediante publicidad en medios locales (Los más recomendados son: vallas
publicitarias en nuestra ciudad o población, por donde pasen un buen número de clientes potenciales. Cuñas en
la radio. Anuncios en periódicos o revistas locales. Anuncios en cines de la localidad, parkings cercanos,
autobuses, taxis, o incluso publireportajes en TV local), sin olvidar la celebración de actos o eventos
de relevancia ( cumpleaños de un famoso, presentación de una campaña, como de la trufa o de la dorada,
presentación de vinos,...).
2) Promociones: consiste en modificar la propuesta de valor del restaurante en alguno de sus
aspectos, bien mediante Promociones fijas o de largo recorrido con productos habituales,
bien mediante Promociones de innovación, consistentes en lanzar una nueva línea de
platos, sugerencias o recetas, a un precio ajustado a ser posible, bien mediante
Promociones ajustadas a determinados segmentos de clientes potenciales que se quieren
captar, dentro todas ellas de un periodo de tiempo o franja de oferta concreta, con el
objetivo de estimular la demanda.
3) Comercialización: Salir a vender y buscar nuevos clientes para nuestro restaurante.
Podemos hacerlo mediante acciones comerciales personales o mediante las nuevas
tecnologías.
a) Comercialización personal: consiste en visitar a clientes potenciales o a prescriptores y
presentarles el restaurante, ofertas ajustadas a sus requerimientos, y dejarles material
informativo y de comercialización (vales descuento, vouchers, etc...). Se pueden visitar
empresas, hoteles, agencias de viajes, compañías de transporte de pasajeros, agencias
de publicidad y eventos. Es importante que estos prescriptores conozcan el local
(invitación) y puedan tener incluso algún tipo de comisión”(5)
b) Potenciar la comercialización por internet, es algo que ya se va notando cada vez más
en todos los segmentos y en todas las poblaciones, sin olvidar las cada vez más
importantes, REDES SOCIALES, puede atraer a nuevos clientes. Está claro que la
población cada vez más vive conectada a la red a través de sus 'smartphones'”(6)
Hablando de teléfonos móviles, podemos intentar la captación de nuevos
clientes a través del bluetooth del teléfono móvil. A través de una antena
ubicada detrás de la barra, un ordenador capta a todos aquellos
terminales de teléfono móvil que tienen el sistema de bluetooth activo en un radio de
200 metros y les bombardea con mensajes publicitarios, dando a conocer sus menús y
sus ofertas a aquellos que pasan cerca del local y, así, atraerlos, y, en un futuro,
"poder, incluso, enviarles la carta y hasta fotografías del restaurante"(7)
(6) párrafos extraídos del artículo: Innovación a gusto del cliente. Fecha: 31-05-2013
(7) párrafos extraídos del artículo: Un restaurante de Alzira pesca clientes con "bluetooth". Fecha: 16-03-2009

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d) “No ha invertido en investigación de mercado (cree que es “casi el único que existe por la
zona en la que está ubicado”).” En esta ocasión podemos potenciar las siguientes
características:
“Intangibilidad: el cliente del restaurante de Juan, cuando sale de él, únicamente se
lleva consigo la experiencia vivida en su interior”…(sigue)…”La solución a esta
característica es o tangibilizar al máximo el servicio a través de los aspectos más
materiales del restaurante, o bien dar garantías de calidad.”(*)
“Diferenciación, pues permite a Juan que su restaurante pueda tener aspectos únicos
ajustarse en cada caso a la cantidad, tipología y necesidades de la clientela,”(*) Juan
”SABER EN QUE SEGMENTO DE OFERTA COMPITO.” (*)” Un restaurante
se engloba dentro del grupo de restaurantes de conveniencia cuando por
cercanía o localización se nutre de clientes que pasan, habitan, trabajan o
realizan cualquier otra actividad cerca del mismo.”(*). Parece ser que el
restaurante de Juan podría indicar que se trata de este tipo de negocio, pues
es “casi el único que existe por la zona en la que está ubicado.” (*)
“Para competir con éxito en el mercado de la restauración comercial, hay que ser capaz de
asegurar un nivel adecuado de calidad en cada uno de los atributos más valorados por los
clientes, y además hay que perseguir crear diferenciación en alguno de ellos, sobresaliendo y
consiguiendo, por tanto, ser reconocido por nuestro superior nivel por parte de los clientes. Esta
diferenciación, cuando es difícil de copiar o reproducir por nuestros competidores directos, se
transforma en ventaja competitiva, la cual nos permitirá por un lado un nivel de precios
ligeramente superior respecto a los competidores, y por otro una mayor frecuencia de los
clientes.“ (*)

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Aprovechar las tendencias de mercado: Aquellas necesidades que poco a poco se van
generalizando, debidas a la constante evolución del consumidor, algunas contrapuestas
entre ellas (una tendencia interesante es la doble personalidad que estamos adoptando los
consumidores: nos hemos vuelto unos cazadores de gangas a la vez que somos capaces de hacer un alto gasto de
forma puntual por cuestiones puramente hedonísticas. Por tanto, los consumidores buscan de forma recurrente
precios ajustados en restauración, pero son capaces de vez en cuando de gastar por encima de sus posibilidades o
bastante más de lo habitual), algunas más asentadas que otras, pero que no se puede dejar pasar
por alto, pues subirse a una tendencia es asegurar un crecimiento de ventas a medida que esta
se generaliza entre los consumidores (el cliente cansado y aburrido de su día a día demanda diversión y
entretenimiento, soluciones de restauración de consumo de conveniencia.. Busca pasarlo bien, ambiente e
interacción. Los clientes también quieren ser sorprendidos y buscan nuevas ofertas de sabores mezclas, texturas,
combinaciones, formatos, fusiones, presentaciones, etc... Salud y estética, aspectos nutricionales, mayor demanda de
productos locales y/o con Denominación de origen. Y, poco a poco, se solicita también que sean de producción
ecológica). (8)
e) “Además,…(sigue)…”ha recibido críticas” procedentes de su “antigua clientela”,
“centrado en la actitud de algunos empleados y en el servicio,” que ”es lento.”
En este caso, podemos aplicar el principio de “Intangibilidad: el cliente del restaurante de
Juan, cuando sale de él, únicamente se lleva consigo la experiencia vivida en su
interior”…(sigue)…”La solución a esta característica es o tangibilizar al máximo el
servicio a través de los aspectos más materiales del restaurante, o bien dar garantías de
calidad.”(*)
“Heterogeneidad: El nivel de calidad del servicio ofrecido a los clientes varía en función de varios
aspectos y factores como por ejemplo: la ocupación del restaurante, los RR.HH que prestan el
servicio, la inexistencia o mala interpretación de los procesos, etc. Dando lugar a la posibilidad
que un mismo cliente reciba un día un servicio excepcional, y al día siguiente reciba un servicio o
un producto de inferior nivel de calidad. Si esto sucede se crea incertidumbre a los clientes: la
incertidumbre crea temor, y por tanto se convierte en uno de los principales frenos para que los
clientes repitan, y por consiguiente decidan cambiar a otros restaurantes donde no existan
sorpresas.
En definitiva la heterogeneidad va en contra de uno de los factores de éxito de cualquier negocio
que es la consistencia. Romper la consistencia, ya sea por ofrecer un servicio superior o inferior
de los estándares de calidad marcados, es como romper el contrato tácito que se contrae con los
clientes.”(*)
Asimismo, también podemos aplicar el principio de “Caducidad: Pues al igual que los alimentos
frescos, la capacidad de servicio de un restaurante caduca.”(*), en cuanto a la rapidez del
servicio, al que algunos clientes califica de “lento” en algunos momentos.
El concepto de Caducidad, tendría entonces el matiz de “costes de oportunidad por causa de la
fluctuación de la demanda, que provoca desocupación de capacidad en determinados servicios”
(*), en este caso, “lento”.
Aunque con matices, también aquí debemos tener en cuenta el principio o característica de
“Inseparabilidad: ….convierte a esta actividad en una actividad parecida a la teatral donde la
satisfacción de comensales y espectadores dependen servicio tras servicio o función tras función
de la actuación de los empleados del restaurante o de los componentes de la compañía. Sin
embargo la inseparabilidad, este contacto intenso en espacio y tiempo entre los RRHH y los
clientes, si es satisfactorio y consistente crea unos lazos intangibles del cliente con el
restaurante, que se llama fidelidad.” (*)
Por último, en este caso, el principio de “Versatilidad“, desde el punto de vista de ser “capaz de
hacer frente a distintos escenarios de demanda, que varía de forma no sólo cuantitativa (más
demanda o menos demanda) sino sobre todo cualitativa (tipo de cliente, presupuesto de los

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clientes, tiempo disponible, necesidades, etc.), entre un martes y un sábado, entre el horario de
almuerzo o de cena, o entre vacaciones o período laboral. Para ajustarse en cada caso a la
cantidad, tipología y necesidades de la clientela, los restauradores pueden variar la oferta, la
capacidad y el nivel de servicio, los precios, y otros muchos aspectos de su negocio, para
acercarse en cada momento de consumo a las necesidades concretas de los clientes que
configuran cualitativamente la demanda, y por consiguiente modelar el restaurante como
producto global a cada tipología de demanda para conseguir los máximos ingresos y
rentabilidad. Y lo que es más importante sin perder su personalidad.
(* )párrafos extraídos del artículo: comprender_el_negocio_de_la_restauracion.de José Mª Vallsmadella Fecha:25-09-
(9) “Se debe medir la satisfacción del cliente”(interno y externo(): El grado de
conocimientos de los empresarios de hoy, que comienzan a preocuparse por conocer
a la competencia, a delinear estrategias, a proponerse metas y no sólo a vender por
vender; pero muy fundamentalmente a identificar como su mayor fortaleza al cliente
satisfecho, ha conducido a que se desarrollen modelos de diversas índoles, tanto
cuantitativos como cualitativos, para medir el comportamiento de los clientes con relación al
negocio.
Desde el punto de vista del cliente externo, “Son muchas, como diversas son las respuestas que
ofrecen al sinnúmero de preguntas que surgen:
 ¿Qué quieren los clientes?
 ¿Cómo lo quieren?
 ¿Cuántos me son fieles?
 ¿Cómo hacerlos fieles?
 ¿Cómo ven mi negocio?
 ¿Cómo ven el de la competencia?
 ¿Cuánto gastan en mi negocio?
 ¿Cuánto más pueden gastar?
 ¿Cuánto me cuesta un cliente”
Ahora bien, no debemos olvidar al cliente interno: los empleados del restaurante de Juan.
Si quiere solventar este problema, Juan deberá cambiar, esforzarse en implementar “Un modelo
de gestión para conseguir empleados comprometidos. En un mercado como el actual, donde los
niveles de competencia son altísimos y la dificultad para encontrar buenos profesionales es
similar, nos hemos dado cuenta que la gran herramienta de diferenciación es el servicio. Pero
para que un servicio sea excepcional, por muchos protocolos, estándares y otros elementos que
incorporemos, al final de todo este camino, se encuentra la voluntad y compromiso del
profesional que está delante de cliente.” (10)
(10) “¿Cómo podemos conseguir un equipo humano comprometido?
 Liderando un proyecto claro y definido, organizado por procesos basados en resultados
(integrado en un sistema de calidad - TQM), que fije unos objetivos claros y concisos.
 Confianza e iniciativa de la dirección, en este caso María, en sus RR.HH.
 Saber comunicar y persuadir.
 Salarios emocionales (formado por el sueldo, y por elementos de valor intangible, como el
reconocimiento y la confianza en su trabajo) que sean positivos y valiosos.
 Un sistema eficaz de retroalimentación y formación en la empresa, para poder desarrollar
su trabajo de forma eficaz.
 Promoviendo un entorno positivo y motivador, donde las decisiones son tomadas por el
propio equipo de trabajo.”
(9) párrafos extraídos del artículo: La calidad del servicio gastronómico. Factor de éxito, de Yosvanys R. Guerra Valverde.
Fecha:18-03-2010 (http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=485)
(10) párrafos extraídos del artículo: La creación de un entorno de alto rendimiento laboral, de Lluís Codó Fecha. Fecha: 12-06-
2008) (http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=172)

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restauración:
Juan debe seguir una estrategia de negocio, con vistas a optimizar aquellas características
intrínsecas y/o áreas del negocio en las que se ha evidenciado problemas.
versatilidad), los problemas de Juan podrían resolverse teniéndolos en cuenta, de tal forma que:
poder ni saber captar nuevos clientes”. Ya que hemos hablado de las características de
“Intangibilidad, Diferenciación y Versatilidad”(*), pasemos a sus estrategias:
“Es evidente que en el actual escenario del mercado de la restauración, donde la oferta es
amplia, variada y cada vez más especializada y por tanto diferenciada, los clientes escogen
aquel restaurante que mejor se adapta a sus necesidades y posibilidades en cada ocasión. Para
determinar correctamente en que parte del mercado competimos y quien son nuestros
competidores directos partiremos siempre del análisis del auténtico rey del mercado que es el
cliente. Al fin y al cabo competiremos con aquellos restaurantes que en una misma zona de
influencia pugnan por satisfacer unas mismas necesidades a unos mismos clientes”
b) “no ha realizado ningún cambio en el local que le traspasaron”, y ha seguido con
el mismo menú.” Hablando de las características de “Intangibilidad y Diferenciación”(*),
repasemos las estrategias a seguir:
Otra estrategia a seguir, sería en base a “DETERMINAR LOS ATRIBUTOS CLAVE.” (*) “La
importancia de los atributos varía en función de cada segmento de público. Lo mismo sucede en
restauración, una familia con dos niños pequeños, buscará restaurantes que admitan niños, que
tengan oferta para niños y que tengan una serie de equipamientos y facilidades adecuadas para
estos. Sin embargo una pareja joven buscará un tipo de restaurante donde haya una cierta
intimidad, una oferta gastronómica sugerente y un público parecido.” (*), ya que “CONOCER
CUALES SON LOS ATRIBUTOS CLAVE PARA CADA SEGMENTO DE CLIENTELA, NO SÓLO
CARACTERÍSTICA ESTRATEGIA TÁCTICAS RESULTADO
INTANGIBILIDAD Reducir, tangibilizar.
- Aspecto de los RR.HH.
- Estado del Establecimiento.
- Comunicación Externa.
- Elementos de Merchandising.
- Garantías de servicio.
- Prestigiar Marca o Nombre.
- Pruebas previas.
- Captación de nuevos
clientes.
DIFERENCIACIÓN Promover
- Diferenciarse en los factores claves
de creación de valor.
- Buscar tener aspectos únicos.
- Sobre precio.
- Fidelización.
VERSATILIDAD Promover
- Ajustar, precio, tiempo de servicio
y oferta de producto a cada
escenario de demanda.
- Mayor atractividad
comercial.
- Mayor nivel de
ocupación.
- Pruebas previas.
clientes.
- Sobre precio.
- Fidelización.

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PERMITE SABER COMO SATISFACER MEJOR A NUESTROS CLIENTES, SINO QUE
ADEMÁS INDICA VÍAS DE DIFERENCIACIÓN Y VENTAJAS COMPETITIVAS.” (*)
“Para Restaurantes de servicio a mesa:” …(sigue)… “Ambiente/decoración: Zona de no
fumadores/ fumadores; elementos decorativos/temáticos; confort y climatización; utensilios.” (*)
c) “No ha invertido en publicidad.” En este punto, se pueden aplicar las características de
“Intangibilidad, Diferenciación y Versatilidad”(*), por tanto, las estrategias serían:
(* )párrafos extraídos del artículo: comprender_el_negocio_de_la_restauracion.de José Mª Vallsmadella Fecha:25-09-
d) “No ha invertido en investigación de mercado (cree que es “casi el único que
existe por la zona en la que está ubicado”).” Ya que hemos hablado de las características
de “Intangibilidad, Diferenciación y Versatilidad”(*), repasemos de nuevo sus estrategias:
No obstante, se debería seguir una estrategia para “Determinar las tipologías de clientes
de cada momento de consumo” (*)
“Casi toda la población va alguna vez al mes a un restaurante, sin embargo dentro de
esta población hay una serie de segmentos o grupos de clientes (homogéneos entre
ellos en base a su comportamiento) que por diversas razones, como cantidad de
individuos del grupo, capacidad de gasto, frecuencia y necesidades, que son, según los
momentos de consumo, los más interesantes para cada restaurante, pues son capaces
de generar más ingresos y rentabilidad que el resto de segmentos. Es el llamado
segmento de clientes objetivo.” (*)
“Las variables para segmentar los consumidores de restauración son múltiples:
comportamiento, sociodemográficas: edad, sexo, residencia, nivel adquisitivo, etc... La
investigación comercial”….(sigue)…”no siempre da las respuestas que uno busca. Para
no complicar la definición de segmentos objetivos”…(sigue)…”recomiendo recurrir a la
metodología de segmentación más intuitiva y empírica posible, como es la observación
de la clientela potencial en la zona, en los competidores y la observación de la propia
clientela.” (*)
- Pruebas previas.
clientes.
- Sobre precio.
- Fidelización.
- Pruebas previas.
clientes.
- Sobre precio.
- Fidelización.
VERSATILIDAD Promover
- Ajustar, precio, tiempo de servicio
comercial.
- Mayor nivel de
ocupación.

12
(*) “Una de las segmentaciones más sencillas,”…(sigue)…” segmentar a los clientes en
función de la circunstancia (no confundir con motivos de consumo) o actividad directriz
que les lleva a visitar el restaurante.” En el caso de Juan, “los principales segmentos
son:
 Público Familiar: Compuesto por familias que visitan el restaurante por
celebraciones, ocio o conveniencia porque están realizando otra actividad
como por ejemplo ir de compras.
 Público trabajador: Compuesto por trabajadores de empresas de la zona.
Pueden ser trabajadores de nivel alto, medio o bajo.
 Público Relacional: Compuesto por parejas o grupos de amigos en
circunstancias de ocio.
 Público de Paso: compuesto por personas que utilizan el restaurante por la
más pura conveniencia y que lo escogen por que pasan por delante. En según
qué ubicaciones (autopistas, aeropuertos...) es el más abundante.
 Público residencial: Compuesto por los que viven cerca. Es un público
abundante en restaurantes de comida para llevar a casa o de servicio a
domicilio.
 Público Banquetes: Bodas, incentivos de empresa, congresos, convenciones,
etc... “
(*) “A partir de estos segmentos, y en base a variables sociodemográficas podemos
definir subsegmentos como por ejemplo:
 Público trabajador: mujeres activas entre 25 y 35 años, con actividad
administrativa, las cuales consumen de forma muy distinta que, hombres que
trabajan en actividades fabriles.
 Público Relacional: grupos de jóvenes entre 18 y 20 años, o parejas de amigos
de treinta y tantos años.”
e) “Además,…(sigue)…”ha recibido críticas” procedentes de su “antigua clientela”,
“centrado en la actitud de algunos empleados y en el servicio,” que ”es lento.” Ya
que hemos hablado de las características de “Intangibilidad, Heterogeneidad, Inseparabilidad,
Caducidad y Versatilidad”(*), repasemos de nuevo sus estrategias:
(*)párrafos extraídos del artículo: comprender_el_negocio_de_la_restauracion.de José Mª Vallsmadella Fecha:25-09-
INTANGIBILIDAD
Reducir, tangibilizar. - Aspecto de los RR.HH.
- Pruebas previas.
clientes.
HETEROGENEIDAD
Reducir, buscar
consistencia.
- Creación implementación de
procesos operacionales.
- Formación de los RR.HH.
- Determinación de Standards de
calidad.
- Aumenta la frecuencia de
visita de los clientes.
INSEPARABILIDAD
Positivar - Focalizar el servicio a la
satisfacción del cliente.
- Fomentar la Hospitalidad.
- Fideliza clientes.
CADUCIDAD
Predecir y gestionar las
fluctuaciones de la
demanda.
- Política de precios dinámica en
función de la demanda.
- Ajustar costes y capacidad a la
demanda.
- Incremento de los
Beneficios.
VERSATILIDAD
Promover - Ajustar, precio, tiempo de servicio
comercial.
- Mayor nivel de
ocupación.

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Debe ajustar, ”los tiempos de servicio y oferta de producto a cada escenario de demanda,”(*) y
“hacer frente a distintos escenarios de demanda, que varía de forma no sólo cuantitativa (más
demanda o menos demanda)”(*), sino sobre todo, en el caso de Juan, “cualitativa”(*) ya que su
problema es el de un servicio lento entre determinados día. Habrá, por tanto, de determinar cuáles
son los días objeto de las quejas (entre un martes y un sábado, entre vacaciones o período laboral)
Y aún más, determinar cuándo se produce (entre el horario de almuerzo o de cena). “Para ajustarse
en cada caso a la cantidad, tipología y necesidades de la clientela, los restauradores pueden variar
la oferta, la capacidad y el nivel de servicio, los precios, y otros muchos aspectos de su negocio,
para acercarse en cada momento de consumo a las necesidades concretas de los clientes que
configuran cualitativamente la demanda, y por consiguiente modelar el restaurante como producto
global a cada tipología de demanda para conseguir los máximos ingresos y rentabilidad. Y lo que es
más importante sin perder su personalidad.” (*)
El nivel de calidad del servicio ofrecido a los clientes varía en función de varios aspectos y factores
como por ejemplo: la ocupación del restaurante, la inexistencia o mala interpretación de los
procesos por parte del personal que presta el servicio, etc. Dando lugar a la posibilidad que un
mismo cliente reciba un día un servicio excepcional, y al día siguiente reciba un servicio
prácticamente nulo. Si esto sucede se crea incertidumbre a los clientes: la incertidumbre crea temor,
y por tanto se convierte en uno de los principales frenos para que los clientes repitan, y por
consiguiente decidan cambiar a otros restaurantes donde no existan sorpresas.
En definitiva se rompe la consistencia, que es como romper lo pactado, lo esperado “como siempre”
por la clientela de Juan.
(*)párrafos extraídos del artículo: comprender_el_negocio_de_la_restauracion.de José Mª Vallsmadella Fecha:25-09-
No obstante, la línea a seguir, posiblemente a medio plazo, podría ser la siguiente:
ENTENDER EL NEGOCIO; ya que en el restaurante el producto ofrecido (la elaboración
culinaria) para el cliente y el concepto de lo ofrecido (el servicio en sala), son indisolubles.
Ambas son la parte tangible del negocio… y aún más, si entramos en el concepto de
calidad, donde además debemos contar con una parte intangible, que es lo que el cliente
percibe de la experiencia gastronómica.
Estamos hablando entonces, de un enfoque avanzado del concepto de ENTENDER EL NEGOCIO,
sobre la base del concepto anterior, basado en el desarrollo de las características intrínsecas: Un
Enfoque del negocio hacia un sistema de calidad total (TQM – Total Quality Management), que nos
permita percibir los pequeños detalles que a la larga vienen a ser el resultado de la diferenciación
entre un producto y otro, entre un restaurante u otro, entre y que motivan a que los clientes los
rechacen o prefieran seguir acudiendo al restaurante de Juan.
Implantar un sistema de calidad, no solo debe circunscribirse al acto de producción culinaria, sino al
seguimiento que se le debe dar al personal involucrado y al cliente, para poder conocer, en los
primeros, las necesidades de capacitación, el comprometimiento con lo que se hace, y en los
segundos, qué y cómo quieren lo que se les ofrece.
Por ello, Juan debería plantearse entonces poder determinar cuándo y en qué forma deben ocurrir
esos cambios para mantenerse en el mercado.
El estudio de los procesos de forma paulatina y la identificación de fallos, pero también de posibles
mejoras, deben ser el antecedente obligado para poder garantizar que se produzcan en los
momentos oportunos, cuando no solo el entorno lo obligue, sino cuando el mercado lo demande –
comprendido éste por el propio desarrollo que la tecnología y los cambios en hábitos y demográficos
de los clientes ocurren – las trasformaciones necesarias para dar respuesta a cualquier necesidad
que se presente o pueda presentarse, así como para poder disponer de la capacidad de enfrentarse
bajo distintas condiciones de mercado, evitando en lo posible ls adversas y aprovechando las
favorables.

14
Hago alusión a los procesos porque son ellos quienes de algún modo imponen, cuando así lo
demuestran, las necesidades de corrección, de desaprender lo aprendido o de incorporar nuevas
formas de hacer; y evidentemente, en mi opinión, existe un vínculo inseparable entre la calidad y los
procesos. Se tiene o se ofrece calidad cuando se tienen identificados cada uno de los detalles que
intervienen en el resultado final, en este caso, el servicio al cliente.
De igual manera mantener una actitud positiva que comprenda la satisfacción de servir a otras
personas, la conciencia de que los clientes son lo más importante, la capacidad de soportar largas
jornadas de pie, junto con la de largos recorridos en espacios reducidos; sin olvidad también el
hecho de considerar que la profesión en las empresas con un enfoque de servicio al cliente, conlleva
saber gestionar relaciones humanas, anteponiendo los problemas personales.
Con calidad se puede….
1 Disminuir los costes: al disminuir o erradicar los errores, se producen menos correcciones,
disminuyen las compensaciones y los problemas, se aprovechan mejor los productos (final y
materias primas) y maquinarias de apoyo, el personal se desgasta menos y trabaja más motivado.
2 Bajar los precios: consecuencia de lo anterior, si disminuyen los costos, se pueden bajar los
precios.
3 Incrementar la productividad: al no producirse errores y disminuir los costes, no debería haber
necesidad de corregir el trabajo ya realizado (con la consiguiente pérdida de tiempo, al tener que
realizar dos veces el mismo trabajo). Lo que antes constituía un derroche o un mal uso que
conducía al sobrante de elaboraciones y roturas del equipamiento disminuiría y las relaciones entre
costos, gastos e ingresos se corresponderán con la eficiencia técnica del trabajo, en términos de
productividad, que genera y produce ingresos.
4 Posicionar el servicio: la empresa en términos económicos (Ingresos – [Costes + Gastos])
estabilizaría sus resultados financieros; el cliente disfrutaría de un servicio cada vez mejor por un
precio razonable, (que psicológicamente se posicionaría en la mente del cliente) y sería uno de los
motivos por los que escoger el restaurante y recomendarlo.
5 Estabilizar el negocio: El estudio de los procesos y su consecuente mejoramiento, producen una
disminución de los costes y bajar precios a partir del uso racional de los recursos humanos,
financieros y tecnológicos, producen satisfacción en los clientes hasta el grado de fidelizarlos,
estabilizarán la vida del negocio.

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6 Generar empleos: todo lo anterior permite disponer de recursos financieros y materiales para la
contratación de personal en los momentos y cantidades necesarias, que cubran los vacíos en los
servicios que se producen en los momentos picos.
Lo anterior no representa un esquema por si solo; debería ser el resultado de la integración de la
empresa a los cambios que se producen:
 primero, por el desarrollo de la sociedad y con ello el nivel de conocimientos y de exigencias de
los clientes en cuanto a servicio
 y segundo, por los que se producen como resultado de la globalización económica y el
ambiente de la competencia, donde surgen cada vez más nuevos competidores y se consolidan
otros.
Las particularidades del sector de la restauración, en el que con una frecuencia cada vez mayor,
surgen y desaparecen nuevos negocios, obliga a las empresas del sector a estar preparadas para
ofrecer los servicios y con calidad en cualquier entorno. El hecho de contar con lo último en
tecnología no significa que se puede tener éxito.
Generalmente ocurre que cuando una empresa se adapta a un ambiente de trabajo, no considera
que se produzcan vacíos que serán vistos por los clientes como fallos; estos fallos cambiarán la
percepción de los mismos y cambiarán el concepto de calidad del restaurante de Juan.
Es por ello que la calidad no solo debe ser vista como el acto de atender al cliente en el mejor de los
ambientes (sería lo ideal), sino como la capacidad de la empresa de desplegar todos sus recursos y
capacidades en cualquier momento y bajo cualquier circunstancia, de forma tal que se satisfagan las
necesidades del cliente y sean superadas sus expectativas.
Mientras más orientados tengamos nuestro negocio hacia los clientes, así serán los resultados.
Se debe medir la satisfacción del cliente
Un solo método no es suficiente, hoy los análisis deben estar basados en la aplicación de varios
(cualitativos y cuantitativos), dado a que un solo resultado puede ofrecer información insuficiente o
que de ser tomada como única puede ocasionar problemas, se precisan de más resultados para
poder contrastar y tomar las decisiones acertadas.
Son muchas, como diversas son las respuestas que ofrecen al sinnúmero de preguntas que surgen:
 ¿Qué quieren los clientes?
 ¿Cómo lo quieren?
 ¿Cuántos me son fieles?
 ¿Cómo hacerlos fieles?
 ¿Cómo ven mi negocio?
 ¿Cómo ven el de la competencia?
 ¿Cuánto gastan en mi negocio?
 ¿Cuánto más pueden gastar?
 ¿Cuánto me cuesta un cliente?
Y, sin ánimos de categorizar, puedo decir que “eh ahí la base de la supervivencia”.
Ahora bien, algunos consideran que las opiniones son lo más importante y emplean solo métodos
cualitativos, otros en cambio piensan que sólo los números reflejan la realidad; la fusión de ambas
será la que mejores respuestas nos proporcione.
Por tanto podemos decir que el acto de medir la satisfacción de cliente, le permite al restaurante
conocer como la empresa da respuesta a lo que el cliente demanda.

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El personal es la base de todo.
El servicio es un acto de relaciones humanas. Si constantemente estamos abogando por la
satisfacción del cliente (externo), debemos demandar por que se estudien las relaciones entre los
clientes (internos) y la satisfacción de los mismos. En una empresa donde todo el empeño esté en
que el externo se sienta bien y descuida al interno, a la larga los resultados serán catastróficos.
¿qué ocurre cuando un cocinero y un dependiente no se lleven bien?. El primero no elabora con la
misma motivación lo que le comanda el segundo.
Ventajas de un sistema de calidad enfocado al cliente interno:
 El personal trabajaría mucho más motivado, aunque escaseen los recursos.
 La respuesta a las necesidades de un área que deben ser satisfechas por otra, sería
inmediata.
 El registro de las operaciones, o cualquier incidencia con ellas, serían puntualmente
analizadas y solucionadas al momento.
No solo el cliente externo es la fuente de los resultados. Si los clientes internos no están satisfechos,
no hay calidad en el servicio… y si no hay calidad en el servicio, los resultados financieros no
podrán ser mejorados, por mucho esfuerzo que se haga, porque:
 Se trabajará desganado.
 Los problemas serán volcados en el servicio y serán percibidos por los clientes externos.
 Se producirán errores.
 Se manipularán mal los medios.
 Existirán tensiones que producirán demoras.
 Se priorizarán a los individuos y no al colectivo.
Para concluir y relacionar todo lo que expuesto aquí, tan solo indicar que la calidad, esa calidad de
la que tanto hablamos, no es solo sonreír y dar respuesta inmediata al cliente. Es mucho más que
eso, es saber dónde están los problemas para poder solucionarlos; es lograr integración, es
aprender del pasado, para vivir el presente, pensando en el futuro; es dar lo mejor con lo que se
tiene y no justificarse con lo que no se tiene. (11)
(11) párrafos extraídos de los artículos: La calidad del servicio gastronómico. Factor de éxito, de Yosvanys R. Guerra Valverde.
Fecha: 18-03-2010) (http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=485)
La creación de un entorno de alto rendimiento laboral, de Lluís Codó Fecha. Fecha: 12-06-2008

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Caso 2:
María, a diferencia de Juan, lleva en el sector muchos años. Su restaurante no
adolece de los problemas que tiene Juan, pero sí ha detectado varios aspectos
que no sabe cómo solucionar. En primer lugar, en poco menos de un mes se
instalarán dos nuevos restaurantes en la misma zona que el suyo. Prevé que la
competencia será fuerte, y teme que gradualmente la clientela pueda dejar de
frecuentar su negocio, pues sobretodo uno de estos establecimientos, es de una
marca reconocida. El negocio de María ofrece servicio de almuerzo y cena, pues la
zona tiene mucha actividad en horario laboral y de espectáculos.
Respuesta
En el caso de María, sus problemas se derivan sobre la competencia (que Juan prácticamente
no tiene). Bien, analicemos por partes:
a) “en poco menos de un mes se instalarán dos nuevos restaurantes en la misma zona que
el suyo”,…(sigue)…”la competencia será fuerte”…(sigue)….”gradualmente la clientela
pueda dejar de frecuentar su negocio” ,…(sigue)…” pues sobretodo…(sigue)….” es de
una marca reconocida”
b) “El negocio de María ofrece servicio de almuerzo y cena, pues la zona tiene mucha
actividad en horario laboral y de espectáculos.”
Recogida de información:
Por tanto, creo que como asesor, se debería formular las siguientes preguntas (2 según lo
indicado en las instrucciones):
¿Qué características tiene este negocio que lo hace particular y
diferente de otros? (¿Cómo valorar sus Factores de Prpducto aumentado?) y ¿Con
quién compito?(¿Cómo le afectan y gestiona las características del negocio?)
(párrafos extraídos del artículo: comprender_el_negocio_de_la_restauracion.de José Mª Vallsmadella Fecha:25-09-
restauración:
versatilidad), María se encuentra básicamente ante un problema de competencia; por tanto, debe
potenciar o reestructurar las siguientes características en la gestión, de tal forma que:
una marca reconocida”. En el caso de la competencia, podemos potenciar TODAS las
características intrínsecas; puesto que todas son afectadas en mayor o menor medida:
“Intangibilidad: el cliente del restaurante de María, cuando sale de él, únicamente se
lleva consigo la experiencia vivida en su interior”…(sigue)…”si ha funcionado mal, es
difícil reparar” …(sigue)… “si el cliente quisiera retornarla porque no le satisface en
absoluto, hacerlo es imposible“,…(sigue)…”La solución a esta característica es o

18
tangibilizar al máximo el servicio a través de los aspectos más materiales del
restaurante, o bien dar garantías de calidad.”(*)
“Heterogeneidad: El nivel de calidad del servicio ofrecido a los clientes varía en función de varios
aspectos y factores” …(sigue)…”Dando lugar a la posibilidad que un mismo cliente reciba un
día un servicio excepcional, y al día siguiente reciba un servicio o un producto de inferior nivel de
calidad. Si esto sucede se crea incertidumbre a los clientes: la incertidumbre crea temor, y por
tanto se convierte en uno de los principales frenos para que los clientes repitan, y por
consiguiente decidan cambiar a otros restaurantes donde no existan sorpresas.
En definitiva la heterogeneidad va en contra de uno de los factores de éxito de cualquier negocio
que es la consistencia. Romper la consistencia, ya sea por ofrecer un servicio superior o inferior
de los estándares de calidad marcados, es como romper el contrato tácito que se contrae con los
clientes.”(*)
“Inseparabilidad: “la inseparabilidad, este contacto intenso en espacio y tiempo entre los RRHH y
los clientes, si es satisfactorio y consistente crea unos lazos intangibles del cliente con el
restaurante, que se llama fidelidad.” (*)
“Diferenciación, que permitirá a María que su restaurante pueda tener aspectos únicos
“Caducidad: ….”aquella mesa que durante un servicio no ha sido ocupada se pierde junto con
los ingresos que habría producido su ocupación. La caducidad provoca lo que se denomina
“costes de oportunidad”, concepto que hace referencia a los ingresos que hemos dejado de
generar por no ocupar en cada servicio todas las plazas disponibles en el restaurante.”(*)
ajustarse en cada caso a la cantidad, tipología y necesidades de la clientela,”(*) María
“Construir relaciones con los clientes o aumentar su fidelidad hacia nuestro negocio,
empresa u organización, se está convirtiendo no sólo en un acierto, sino en una
necesidad para la supervivencia empresarial. Sin embargo no es una tarea fácil y sencilla.
En general, y sobre todo en este caso, condicionan la implicación de toda la
organización.” (12)
“Estamos ante un mercado maduro, saturado, absolutamente heterogéneo, aunque
perceptualmente muy valorado, tanto en el mercado interior como exterior. Con bajas barreras
de entrada, en constante moviendo y cambios de hábitos y tendencias.
Un mercado de estas características provoca que la competencia sea dura y agresiva. Se busca
la innovación, la mejora constante, con índices de calidad con tendencia al alza y se genera
cada vez más valor al producto. Nacen nuevos grupos empresariales, cadenas de restaurantes,
franquicias nacionales y extranjeras.” (12)

19
“El cliente en nuestro caso y ante este micro-entorno es el más favorecido. Nos encontramos
ante un cliente muy exigente: constantemente insatisfecho (es decir con índices de satisfacción
cada vez más bajos), más y mejor informado, con unos niveles de fidelización bajo mínimos y
con mayor sofisticación.” (12)
“Estamos obligados entonces, a conocer a nuestro perfil de cliente o a nuestro segmento: “sus
datos personales, gustos y preferencias, hábitos y costumbres, frecuencia de compra, cantidad
de productos adquiridos y sus quejas e insatisfacciones; de esta forma podremos identificarlos e
individualizarlos. De esta manera podremos:
 Adecuar la oferta de una
forma casi
personalizada.
 Aumentar el valor
percibido del cliente.
 Hacer que el individuo se
sienta diferente y
especial.
En resumen con un conocimiento
adecuado y en una constante
generación de valor hacia el
cliente conseguiremos de forma
inequívoca tener clientes muy
satisfechos, que tal y como he
comentado es condición
absolutamente necesaria para generar clientes fieles, es decir, clientes con un alto coste de
cambio, gracias a esa vinculación generada.” (12)
(12) párrafos extraídos de los artículos: CRM (Customer Relationship Management) o el arte de fidelizar y retener clientes. (I
parte), de Carles Fiestas. Fecha: 05-12-2007 (http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=30)
Diferenciación, ese es el objetivo., de Albert Blasco Peris. Fecha: 27-11-2008
actividad en horario laboral y de espectáculos.” Para este problema concreto, se
adivinan problemas de insatisfacción por parte de su clientela, principalmente
debido a la seguramente imposibilidad de no por ser atendidos TODOS a la
misma hora, bien por problemas de capacidad en el local, bien debido a falta de
personal, recursos y/o falta de previsión en la producción culinaria de los platos
que compongan su menú. Bajo estas suposiciones, podríamos entonces
potenciar las siguientes características:
“Inseparabilidad: “en un restaurante coinciden en las dimensiones de tiempo y espacio el
fabricante del servicio (cocineros, maître, camareros, etc...) y el cliente. Y no sólo esto
únicamente, sino que además el servicio se consume a la vez que se fabrica” (*)
“Caducidad: ….”aquella mesa que durante un servicio no ha sido ocupada se pierde junto con
los ingresos que habría producido su ocupación. La caducidad provoca lo que se denomina
“costes de oportunidad”, concepto que hace referencia a los ingresos que hemos dejado de
generar por no ocupar en cada servicio todas las plazas disponibles en el restaurante.”(*)
Por último, debemos tener en cuenta el principio de “Versatilidad: actividad capaz de hacer frente
a distintos escenarios de demanda, que varía de forma no sólo cuantitativa (más demanda o
menos demanda) sino sobre todo cualitativa (tipo de cliente, presupuesto de los clientes, tiempo
disponible, necesidades, etc.),…(sigue)…”Para ajustarse en cada caso a la cantidad, tipología y
necesidades de la clientela,”(*) María debería “ variar la oferta, la capacidad y el nivel de servicio,
los precios, y otros muchos aspectos de su negocio, para acercarse en cada momento de
consumo a las necesidades concretas de los clientes que configuran cualitativamente la
El marketing audit del restaurante, de José Mª Vallsmadella. Fecha: 20-11-2008

20
demanda, y por consiguiente modelar el restaurante como producto global a cada tipología de
demanda para conseguir los máximos ingresos y rentabilidad. Y lo que es más importante sin
perder su personalidad.” (*), lo que haría que los clientes de María, definitivamente, se
decidieran por otro restaurante.
“PARA COMPRENDER CUAL ES REALMENTE SU NEGOCIO, EL RESTAURADOR DEBE
DETERMINAR A QUE SEGMENTOS DE CLIENTES SE DIRIGE Y QUE MOTIVOS DE
CONSUMO CUBRE A ESTOS CLIENTES EN CADA MOMENTO DE CONSUMO. SI ESTO SE
IGNORA, SE COMETERÁN MUCHOS ERRORES EN LA GESTIÓN DEL RESTAURANTE.” (*)
“Factores de apoyo al consumo”
En el caso de María, debe tener en cuenta los siguientes “drivers de consumo”, (13)
que debería potenciar” (13) dentro de sus ”propios conceptos de restauración,” (13)con
el objetivo de salvar este inconveniente, haciendo, “además se envuelven el negocio más
atractivo y, por tanto, en sintonía” con las preferencias de su clientela”. (13)
“1- Reducción de tiempo procesos periféricos
El consumidor no quiere perder tiempo en actividades que no le aporten valor, en
actividades que no sean las centrales de su compra, y por tanto agradece que estas se
eliminen, reduzcan, o se transformen en actividades con cierto valor.
Así por ejemplo, los sistemas de reserva por web o las máquinas de auto pedido, pueden
ser soluciones tecnológicas que ahorren tiempo previo al consumo del servicio de
restauración. De igual forma los avisadores personales pueden ser tácticas interesantes
para reducir o eliminar la sensación de cola o espera.” (13)
“2- Rapidez >>> inmediatez.
Los consumidores quieren respuestas inmediatas. Por ejemplo, si se realiza una reserva
a través de la página web del restaurante, quiere que se le confirme la reserva de forma
inmediata.” (13)
“3-Accesibilidad.
Maximizar la accesibilidad horaria (ampliar horarios), la accesibilidad a personas con
minusvalías (rampas, cartas braille...), a personas con alergias de origen alimentario
(menús para celiacos, diabéticos,..), a otras nacionalidades y desde otros países (web y
oferta en distintos idiomas), etc... facilitará el aumento de la demanda y un reconocimiento
a la sensibilidad empresarial hacia la ética y la responsabilidad social del negocio, siendo
este percibido de forma muy positiva por un gran número de clientes.”
Por lo tanto, llega el momento de reflexionar sobre como tiene que evolucionar y
adaptarse el restaurante de María, para posicionarse en la franja horaria base de sus
problemas.” (13)
“Ventas por franja horaria. Las ventas por franja horaria no son realmente un ratio sino un
sumatorio del total de ingresos durante una determinada franja de tiempo del horario de
apertura al público del restaurante. Sin embargo, dividiendo esta cantidad entre el total de
ventas acumuladas por el restaurante en el periodo estudiado obtendremos el porcentual
que sobre las ventas totales del restaurante supone la franja horaria en cuestión. Esto
nos dará información de las ventas segmentada por momentos de consumo o franjas
horarias, lo cual nos permitirá tomar medidas para rentabilizar el negocio aprovechando
los momentos de fuertes ventas y viendo la posibilidad de realizar algunas acciones
encaminadas a mejorar las ventas en determinados momentos de consumo donde se
podría mejorar.”(13)
(13) párrafos extraídos de los artículos: Cómo adaptar el restaurante a las nuevas tendencias de consumo, de José Mª
Vallsmadella. Fecha: 17-07-2008 (http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=192)

21
El marketing audit del restaurante, de José Mª Vallsmadella. Fecha: 17-07-2008
restauración:
Juan debe seguir una estrategia de negocio, con vistas a optimizar aquellas características
intrínsecas y/o áreas del negocio en las que se ha evidenciado problemas.
versatilidad), los problemas de Juan podrían resolverse teniéndolos en cuenta, de tal forma que:
una marca reconocida”. Ya que hemos hablado de las características de “Intangibilidad,
Diferenciación y Versatilidad”(*), pasemos a sus estrategias:
INTANGIBILIDAD
Reducir, tangibilizar. - Aspecto de los RR.HH.
- Pruebas previas.
clientes.
HETEROGENEIDAD
Reducir, buscar
consistencia.
- Creación implementación de
procesos operacionales.
- Determinación de Standards de
calidad.
- Aumenta la frecuencia de
visita de los clientes.
INSEPARABILIDAD
CADUCIDAD
fluctuaciones de la
demanda.
demanda.
- Incremento de los
Beneficios.
DIFERENCIACIÓN
Promover - Diferenciarse en los factores
claves de creación de valor.
- Sobre precio.
- Fidelización.
VERSATILIDAD
comercial.
- Mayor nivel de
ocupación.
Otra estrategia a seguir, sería en base a “DETERMINAR LOS ATRIBUTOS CLAVE.” (*) “La
importancia de los atributos varía en función de cada segmento de público. Lo mismo sucede en
restauración, una familia con dos niños pequeños, buscará restaurantes que admitan niños, que
tengan oferta para niños y que tengan una serie de equipamientos y facilidades adecuadas para
estos. Sin embargo una pareja joven buscará un tipo de restaurante donde haya una cierta
intimidad, una oferta gastronómica sugerente y un público parecido.” (*), ya que “CONOCER
CUALES SON LOS ATRIBUTOS CLAVE PARA CADA SEGMENTO DE CLIENTELA, NO SÓLO
PERMITE SABER COMO SATISFACER MEJOR A NUESTROS CLIENTES, SINO QUE
ADEMÁS INDICA VÍAS DE DIFERENCIACIÓN Y VENTAJAS COMPETITIVAS.” (*)
“Para Restaurantes de servicio a mesa:” …(sigue)… “Marca: Pertenecer a una cadena/ marca/
grupo conocido; tener nombre/ ser conocido.” (*)
María, entonces, debería plantearse la posibilidad de incorporarse a una franquicia de
restauración comercial.

22
“Para determinar si el nivel de los atributos del restaurante cubre las expectativas de los clientes,
el mejor método y el más económico, es utilizar el mismo que utilizan los clientes, que no es otro
que comparar las experiencias vividas en cada uno de los restaurantes. Por tanto el restaurador
para tomar referencias del nivel de su negocio debe compararlo parte por parte con sus
competidores directos, y con otros restauradores que sin ser competidores en la zona pueden
ser referentes de mercado. Para ello deberá seguir los siguientes pasos:
1º- Definir los competidores directos: Son aquellos, que dentro de la misma zona de influencia,
se dirigen a los mismos segmentos de clientes, en los mismos momentos de consumo y para
cubrir los mismos motivos de consumo.
2º- Analizar y comparar, como cliente, cada uno los atributos clave de los competidores respecto
al propio restaurante:
- Calidad del producto: materias, frescura, elaboración,
presentación,...
- Estructura y variedad de la oferta: carta, menús, composición,
número platos, vinos,...
- Nivel de servicio: acogida, toma de comanda, servicio, rapidez,...
- Hospitalidad: simpatía, atención, reconocimiento, detalles,...
- Ambiente y decoración: climatización, confort, elementos
decorativos, espacios, elementos de menaje,...
- -Facilidades: información, horarios, servicios accesorios,...
- Localización: conveniencia, particularidades,…
Y sobre todo analizar los puntos diferenciales y creadores de ventaja del competidor.
3º- Concluir la comparativa determinando en que atributos estamos a un nivel superior o inferior
respecto a cada uno de los competidores, y sobre todo a que nivel está nuestro atributo
diferencial.
4º- Analizar y comparar los precios, a fin de discernir si nuestro nivel de calidad permite precios
superiores, iguales o por el contrario deben ser inferiores.
5º- Diseñar un plan de mejora en aquellos aspectos respecto a los que estemos a un nivel
inferior y un plan de refuerzo y mantenimiento de los atributos con un nivel superior.” (*)
“Altos niveles de inversión, necesidad de reinversión constante, prestación de servicio
durante gran parte del día, inseguridad en cuanto a la cantidad de servicios a prestar
y sobre cual será la facturación, etc. Estas son algunas de las características del sector
de la restauración que le hacen ser singular dentro del sector turístico. Y si a ello le
añadimos la presencia de una oferta amplia, diversa y muchas veces excesiva, nos
situamos en un escenario en donde la competencia marca el rumbo de cualquier empresa del
sector.” (14)
“El CRM se ha convertido en una estrategia empresarial de casi obligada aplicación, en un
cambio de filosofía de gestión para empresarios y responsables de marketing” (14), sobre todo
porque “en un pequeño análisis del microentorno de nuestro sector” (14), nos permite controlar
“sus tres variables más importantes: Mercado, consumidor/cliente y competencia. “(14)
“Ante esta situación no nos quedan muchas opciones, tenemos que adaptarnos y mejorar
constantemente; cambiar, innovar y sobretodo aplicar nuevas estrategias de management como
el CRM, o dicho de otro modo la gestión de la relación con los clientes.” (14)
“Queremos diferenciarnos de nuestra competencia más directa para dejar de ser productos
homogéneos, ¿pero cómo hacerlo? Para ello necesitamos analizar el producto en todos sus
componentes:” (14)

23
 Oferta gastronómica e instalaciones (parte tangible). En este ámbito podemos buscar
distintos caminos para diferenciarnos de la competencia, especialmente a través de la
producción culinaria. Otra forma de diferenciarse es a través de la adecuación del local.
 tipos de servicio asociados a la oferta gastronómica (parte intangible). La diferenciación
debemos buscarla a través de una forma de prestación del servicio de forma distinta y
novedosa.
 y el entorno (especialmente el microeconómico). En este ámbito, podemos encontrar un
aliado en nuestro cliente habitual, que será el encargado de dar publicidad de nuestras
virtudes (boca-oreja). En este caso el objetivo no es fidelizarles (porque ya lo está), sino
aumentar el grado de satisfacción que obtienen en nuestro establecimiento. En este
sentido deberemos modificar la forma en la que se le presta el servicio, añadiendo, en
la medida de lo posible, algún detalle que sea valorado positivamente.
“Otras razones, hacen dicha estrategia absolutamente necesaria:
 “los índices de satisfacción” (14)
 “los índices de intensidad competitiva” (14)
 los índices de captación de clientes nuevos, cada vez más complejos
“Está claro que a estas alturas responder a la pregunta de: ¿Qué genera mayor coste para la
empresa captar nuevos clientes o mantener los actuales? Es una obviedad:
La empresa, organización o negocio debe tener una visión a medio y largo plazo, en la medida
que generemos índices de satisfacción altos a nuestros clientes. Lo que tiene una doble utilidad:
por un lado generarán repetición de compra y por el otro generarán ruido positivo: prescripción y
recomendación de nuestro negocio a potenciales clientes.” (14)
(14) párrafos extraídos de los artículos: CRM (Customer Relationship Management) o el arte de fidelizar y retener clientes. (I
parte), de Carles Fiestas. Fecha: 05-12-2007 (http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=30)
Diferenciación, ese es el objetivo., de Albert Blasco Peris. Fecha: 27-11-2008
actividad en horario laboral y de espectáculos.” Hablando de las características de
“Intangibilidad y Diferenciación”(*), repasemos las estrategias a seguir:
INSEPARABILIDAD
CADUCIDAD
fluctuaciones de la
demanda.
demanda.
- Incremento de los
Beneficios.
VERSATILIDAD
comercial.
- Mayor nivel de
ocupación.
Para llegar pues a determinar el negocio al que enfocamos el restaurante se deberán de seguir
los tres pasos siguientes:
1º Determinar los Momentos de Consumo que cubre el restaurante, que en el caso de María, se
centran únicamente en Almuerzo y Cena.
2º Determinar las tipologías de clientes de cada momento de consumo, que en el caso que nos
ocupa, claramente son:
 Público trabajador: Compuesto por trabajadores de empresas de la zona. Pueden ser
trabajadores de nivel alto, medio o bajo.
 Público Relacional: Compuesto por parejas o grupos de amigos en circunstancias de
ocio.

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3º Determinar los motivos de consumo de cada grupo. En el caos de María, los motivos son muy
claros:
1-Alimentación: La necesidad prioritaria por la que voy al restaurante es para
alimentarme y nutrirme y poder continuar con la actividad que estaba realizando.
2-Ocio: El restaurante como lugar de ocio y relación. Por ejemplo una cena entre
amigos.
3-Break: Parada para comer o beber (Ej.: un café) durante otra actividad, como puede
ser la laboral.
4-Negocios: Necesidad de agasajar a un cliente o buscar un entorno distendido para
trabajar o hacer negocios.
“¿Cuáles son las distintas opciones del restaurante “Ideal”?
Opción A.- Incorpoar elementos / operaciones que promuevan la diversión /
entretenimiento y/o rapidez en los procesos
 Screens para reducir percepción tiempo de cola / listas de espera.
 TVs con deportes, viajes, gastronomía...
 Show cooking, cocina a la vista.
 Terminales de auto pedido / pago.
 Operaciones mixtas de servicio, zonas de auto servicio.
OPCION B.- Proporcionar un alto componente de conveniencia y facilities.
 Menú del día: precio y tiempos ajustados.
 Fácil de elegir y hacer el pedido: merchandising, producto ya preparado.
 Snacking, impulso, eating on the go.
 Pre-información, pre-pedido.
 Take away; fácil de llevar y de comer (packaging conveniente).
 Zonas rápidas: barras, mesas altas, contrabarras...
 TV, wifi, conexión, periódicos, revistas (cada vez más clientes solos)
 Sistemas de pago convenientes (“credit cards” específicas, terminales portátiles)
 Open 24 h x 365 días, drive in, delivery to the office...
 Comodidades y confortabilidad.
OPCION C.- Optar por fomentar e incrementar el valor de marca: historia, ética,
compromiso...
 Una marca con tradición.
 Una marca comprometida.
 Ética empresarial.
 Buena imagen.
 Buenas referencias.” (15)
(15) párrafos extraídos del artículo: Cómo adaptar el restaurante a las nuevas tendencias de consumo, de José Mª
Vallsmadella. Fecha: 17-07-2008 (http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=192)

Analisis de negocios de restauracion. CASOS PRACTICOS

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