2. 2
Etapa 2: Toma de decisiones
Matriz
Cuantitativa de
Planeación
Estratégica
Modelos Económicos
Regresión
Exploración de tendencias
Formulación estratégica: Marco analítico
3. EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
EXTERNOS (EFE)
• Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del
entorno.
- Económico
- Social
- Cultural
- Demográfico
- Ambiental
- Político
- Jurídico
- Tecnológico
- Competitivo
4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES EXTERNOS (EFE)
Su elaboración consta de 5 pasos.
1. Haga una lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes
para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor
– 0.0 (No es importante)
– 1.0 (muy importante)
3. Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias
presente de la empresa están respondiendo con eficacia al
factor.
– 1 (una respuesta mala)
– 2 (una respuesta media)
– 3 (una respuesta superior a la media)
– 4 (una respuesta superior)
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación
5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.
5. Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPRTUNIDADES
1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está
fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24
2.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12
3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al año 0.11 1 0.11
4.- Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques
biodegradables 0.02 4 0.08
5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36
6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48
AMENAZAS 0
1.-Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos
de Estados Unidos 0.1 2 0.2
2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.02 4 0.08
3.-La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21
4.-El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo. 0.13 2 0.26
5.-Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1
6.-Competencia Externa 0.1 4 0.4
TOTAL 1 2.64
6. Ejemplo de matriz de evaluación
del factor externo para UST Inc.
El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.
4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector
1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
7. EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
• Identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa.
– Los factores críticos para el éxito en una MPC son más
amplios.
– Los valores de las calificaciones son los siguientes:
» 1.- Mayor debilidad
» 2.- Menor debilidad
» 3.- Menor fuerza
» 4.- Mayor fuerza
8. Ejemplo
NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
FACTORES
DETERMINANTES
DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
Participación en el
mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de
precios 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
TOTAL 1 2.3 2.2 2.8
10. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
• Es una forma resumida de realizar una auditoria
interna de la administración estratégica.
• Resume las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las áreas funcionales de
un negocio.
– Los valores de las calificaciones son los siguientes:
» 1.- Mayor debilidad
» 2.- Menor debilidad
» 3.- Menor fuerza
» 4.- Mayor fuerza
11. Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
FUERZAS
1.- Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24
2.- Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64
3.- La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
4.- Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24
5.- La participación del mercado ha subido al 24 % 0.12 3 0.36
DEBILIDADES 0
1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1
2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 2 0.3
3.- Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.06
4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 0.08 1 0.08
5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06
TOTAL 1 2.8
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo
interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se
capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades
12. AUDITORÍA INTERNA
• Administración
– ¿Es alto el animo de los empleados?
– ¿Son claras las descripciones de puestos?
– ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los
niveles de jerarquía?
• Marketing
– ¿Están los mercados eficazmente segmentados?
– ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
– ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
13. AUDITORÍA INTERNA
• Finanzas
– ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
– ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
– ¿Tiene la empresa buena relación con sus
accionistas?
• Producción
– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para
el control de calidad?
– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para
el control de inventarios?
– ¿Son confiables y razonables los proveedores de
materias primas?
14. AUDITORÍA INTERNA
• Investigación y Desarrollo
– ¿Cuenta la empresa con instalaciones de I y
D?
– ¿Están bien asignados los recursos para I y
D?
• Sistemas de Información
– ¿Usan todos los gerentes de la empresa el
sistema de información para tomar
decisiones?
– ¿Es fácil de usar el sistema de información?
15. LA MATRIZ FODA
• La matriz de las amenazas-
oportunidades-debilidades-fuerzas
(FODA), es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar estrategias
16. Fortalezas
Son elementos internos que
permitirá sustentar la
ejecución de un plan. Son
aquellos aspectos en las que
es posible observar niveles
óptimos de desempeño
Oportunidades
Son elementos externos
que pueden influir
positivamente al éxito del
plan de negocio.
Amenazas
Son elementos externos
que pueden influir
negativamente al éxito del
plan de negocio.
FODA: Sistematización de la información
LA MATRIZ FODA
Debilidades
Son elementos internos
donde se presentan áreas
con niveles
insatisfactorios o
inexistente de trabajo.
17. LA MATRIZ FODAFUERZAS – F
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- ANOTAR LAS FUERZAS
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
Debilidades – D
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
OPORTUNIDADES – O
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS – FO
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- USAR LAS FUERZAS PARA
6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS – DO
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES
6.- APROVECHANDO LAS
7.- OPORTUNIDADES
8.-
9.-
10.-
AMENAZAS - A
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- ANOTAR LAS AMENAZAS
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS – FA
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- USAR LAS FUERZAS PARA
6.- EVITAR LAS AMENAZAS
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS – DA
1.-
2.-
3.-
4.-
5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y
6.- EVITAR LAS AMENAZAS
7.-
8.-
9.-
10.-
18. LA MATRIZ FODAFUERZAS – F
1. Razón de liquidez aumentó a 2.52
2. Margen de utilidad aumentó a 6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. Nuevo sistema de información
5. Participación en el mercado ha
aumentado a 24 %
Debilidades – D
1. No se han resuelto demandas
legales
2. Capacidad de la planta ha bajado a
74 %
3. Falta de sistema de administración
estratégica
4. Gastos de I y D han aumentado 31
%
5. Incentivos para distribuidores no
han sido eficaces.
OPORTUNIDADES – O
1. Unificación de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3. Economías de libre mercado
naciendo en Asia
4. Demanda de sopas aumenta 10 %
al año
5. Tratado de Libre Comercio
Estados Unidos / México
ESTRATEGIAS – FO
1. Adquirir compañía del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
México (F2,F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas saludables
( F3, O2)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS – DO
1. Construir empresa de riesgo
compartido, para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos (D1,
O2, O4)
AMENAZAS - A
1. Ingresos por alimentos sólo están
incrementando 1 % al año
2. Los paquetes de alimentos
preparados, encabezan el mercado
con una participación del 27.4 %
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son
biodegradables
5. Valor bajo de dólar
ESTRATEGIAS – FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1,F5,A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas ( F1,
A4)
ESTRATEGIAS – DA
1. Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)
19. LA MATRIZ PEYEA
• La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA), tiene
como objetivo determinar cuáles son las
estrategias más adecuadas para una
organización una vez definidas sus
posiciones estratégicas interna y externa.
21. LA MATRIZ PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4
Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4
Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3
23 -20
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2
Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4
Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
5
-22 28
22. LA MATRIZ PEYEA
• El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
• El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
• El promedio para la FI es : 28/7 = 4
• El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
• El vector direccional es :
– Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
– Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
(0.86,0.43)
Podemos decir que la fuerza de la
industria es el factor dominante y su
fuerza financiera también.
Se debe de adoptar un perfil agresivo
23. Ejemplo (Banco)
Fuerza financiera Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 1.0
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia
y Virginia Occidental.
4.0
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están
deprimidas.
-5.0
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
24. Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
25. LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
• La matriz del BCG muestra en forma gráfica las
diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que
están ocupando y de la tasa de crecimiento de
la industria.
• Permitiendo a una organización pluridivisional
administrar su cartera de negocios.
26. LA MATRIZ BCG
Estrategias a seguir
Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal,
penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de
producto, riesgo compartido)
Estrategias de desarrollo de producto, diversificación
Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios
27. LA MATRIZ BCG
Aplicación de la matriz BCG
División Ingresos Porcentaje de
ingresos
Utilidades Porcentaje de
utilidades
Porcentaje de
participación en el
mercado.
Porcentaje de la
tasa de
crecimiento.
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
49.67
30.55
10.18
9.6
100
925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71
45
36.90
12.30
5.8
100
60
40
70
30
+15
+10
+5
-5
28. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
(IE)
• La matriz IE como la matriz BCG también
se le llama matrices de cartera
• La matriz IE se basa en dos dimensiones
clave: los totales ponderados del EFI en el
eje x y los totales ponderados del EFE en
el eje y.
