sem7 PE 2020 I virtual.pdf

Planeamiento Estratégico
Mg. Adm. Luis Guillermo Arbulú Rivera
7ª Semana
Análisis Factores Internos: Matriz de Evaluación Interna - EFI,
Matriz BCG .
Unidad II
Análisis Estratégico (FODA y Otros)

Propósito de la Sesión
El estudiante aplica el análisis interno, conociendo la elaboración
de las principales herramientas: Matriz EFI y Matriz BCG.

Importancia - Utilidad del Tema
 Identificar los aspectos que determinan la posición competitiva
de la empresa.
 Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Matriz Evaluación de Factores Internos - EFI
● Herramienta analítica que permite a los estrategas resumir y
evaluar las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
● Es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de
que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no
se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente.
● Es bastante más importante entender a fondo los factores
incluidos que las cifras reales.

Procedimiento para el Desarrollo de la Matriz EFI
1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito mediante el
proceso de la auditoría interna. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto fuerzas como debilidades. Sea lo más especifico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe ser 1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una Debilidad Mayor (1), una Debilidad Menor (2),
una Fuerza Menor (3) o una Fuerza Mayor (4). Así, las calificaciones se refieren
a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.

Factores Internos
Factores -- - N + ++ Innovaciones
1. ---------
2. ---------
3. ---------
4. ---------
5. ---------
…
Evaluación General

Matriz EFI
Factores Peso Calificación Ponderación
Fortalezas:
1. Capacidad financiera
2. Cultura organizacional
3. Capacidad tecnológica
4. Participación en el mercado
5. Imagen de marca
0.06
0.16
0.18
0.08
0.12
4
3
4
2
3
0.24
0.48
0.72
0.16
0.36
Debilidades:
1. Resolución de demanda legales
2. Capacidad innovadora
3. Estructura organizacional
4. Calidad del producto
5. Apalancamiento financiero
0.05
0.15
0.06
0.08
0.06
2
1
2
1
1
0.10
0.15
0.12
0.08
0.06
Total 1.00 2.47

Resultados de la Matriz EFI
❖ El Valor Promedio del ponderado es 2.5 (El valor más alto es 4
y el más bajo es 1).
❖ Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a
las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición
interna fuerza.
Cuando un Factor Interno Clave es una fuerza y al mismo
tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces
en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un
peso como una calificación.

Matriz Evaluación de Factores Externos - EFE
● Herramienta analítica que permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.
● La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas
externas permiten a las empresas elaborar una misión definida,
diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y
establecer políticas.

Procedimiento para el Desarrollo de la Matriz EFE
1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito.
Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe ser 1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar cómo responde la empresa al factor : Excelentemente (4), Bien (3),
Regular (2) o Poco (1). Así, las calificaciones se refieren a la compañía,
mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.

Factores Externos
Factores -- - N + ++ Innovaciones
1. ---------
2. ---------
3. ---------
4. ---------
5. ---------
…
Evaluación General

Matriz EFE
Factores Peso Calificación Ponderación
Oportunidades:
1. Firma del TLC
2. Crecimiento de la demanda interna
3. Comunicaciones globalizadas
4. Normas internacionales de calidad
5. Uso de empaques biodegradables
0.06
0.16
0.18
0.08
0.12
4
3
4
2
3
0.24
0.48
0.72
0.16
0.36
Amenazas:
1. Inestabilidad política y económica
2. Otros mercados están cerrados para
Perú
3. Economías de escala en el sector
4. Inseguridad ciudadana en el medio
5. Falta de apoyo financiero en el sector
0.05
0.15
0.06
0.08
0.06
2
1
2
1
1
0.10
0.15
0.12
0.08
0.06
Total 1.00 2.47

Resultados de la Matriz EFE
❖ El Valor Promedio del ponderado es 2.5 (El valor más alto es 4
y el más bajo es 1).
❖ Un promedio de 4 indica significa que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su sector.
❖ Un promedio de 1 significa que las estrategias de la empresa
no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
La clave de la Matriz EFE, consiste en que el valor del
Peso Ponderado Total de las Oportunidades sea mayor al
Peso Ponderado Total de las Amenazas.

Matriz Boston Consulting Group - BCG
● En la década de los 70, The Boston Consulting Group
desarrolló y publicó un método gráfico para analizar el
crecimiento y participación de los productos en el mercado,
esta matriz de Crecimiento y Participación se la conoce
popularmente como Matriz BCG.
● Método de clasificación de los Productos o Unidades
Estratégicas de Negocios (UEN), más popular en el mundo
empresarial.
● Tiene como fin analizar los diferentes productos para ayudar a
las empresas a posicionarlos en el mercado.

● Gracias a esta matriz, las empresas están en condiciones de
tomar decisiones respaldadas sobre la necesidad de invertir o
no en el producto o unidades de negocio, elegir cuál es la mejor
estrategia a seguir, si de diferenciación, de marca o si alargar la
vida del producto, y de diseñar la estrategia de marketing más
efectiva para cada producto.

1.5 0.5
1 0
Fuerte Débil
Participación Relativa de la Empresa o UEN en el Mercado
15%
5%
10%
0%
Alto
Bajo
Tasa
de
Crecimiento
de
la
Industria
y/o
el
Mercado
20%

Incógnita Estrella Vaca Lechera Perro
Productos que se encuentran en
una fase de crecimiento.
Productos que se caracterizan
por un gran crecimiento y una
buena acogida o participación de
mercado.
Productos que se encuentran en
su fase de madurez.
Productos que se caracterizan
por una disminución en su nivel
de crecimiento y una escasa
participación de mercado.
El producto se está introduciendo
en el mercado, por lo tanto, sus
ventas son escasas, aunque cuenta
con una alta tasa de crecimiento.
Se trata de productos innovadores,
que intentan hacerse un hueco en
el mercado para convertirse, en un
futuro no muy lejano, en un
producto estrella.
Este tipo de productos requieren de
una gran inversión en publicidad
para darse a conocer y de una gran
estrategia para optimizar su
posicionamiento.
Su futuro es incierto y, en
ocasiones, en vez de convertirse en
un producto estrella, puede no
recibir una buena acogida en el
mercado y no generar los ingresos
suficientes, transformándose en un
producto perro.
Se trata de productos en expansión,
que comienzan a tener una buena
rentabilidad. Sus ventas aumentan,
a la vez que los beneficios que
genera. Sin embargo, también
requiere de mucha inversión para
favorecer su expansión y llevar a
cabo estrategias de
posicionamiento y diferenciación
frente a otros productos que le
pueden hacer competencia, hasta
que se consolide el mercado.
Son artículos muy consolidados en
el mercado, que ya no van a crecer
más, pues han alcanzado su cuota
máxima de crecimiento, sin
embargo, disfrutan de un estable
volumen de ventas.
Son productos muy rentables para
cualquier empresa, pues requieren
de muy poca inversión y continúan
generando ingresos. Gracias a las
ganancias generadas por este
producto, las empresas pueden
invertir en crear nuevos productos
estrellas.
Son productos que se encuentran
en la última fase de su ciclo de vida
y ya no son rentables, bien porque
han cambiado los gustos y
necesidades o porque han quedado
obsoletos.
En este momento, las empresas
deben plantearse si ha llegado la
hora de deshacerse del producto, si
es más conveniente mantenerlo
para ofrecérselo a aquel pequeño
segmento de población que aún
hace uso de él o, si por el contrario,
se puede reinventar, innovar y
lanzarlo como un nuevo producto,
convirtiéndolo en un producto
incógnita y comenzando, de nuevo,
todo el ciclo de vida.

Elaboración de la Matriz BCG
Productos o Divisiones Similares
entre Empresas

❖ Calculo de la Tasa de Crecimiento de la Industria y/o del Mercado:
La Tasa de Crecimiento del Mercado representada en el eje vertical, es usada para
medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a
bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares
por los creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en
los últimos dos años, o de los dos últimos periodos.
Se aplica la siguiente fórmula:
Ventas año 2 – Ventas año 1
Ventas año 1
x 100
TCM =

Empresa
Ventas Año 1
(s/.)
Ventas Año 2
(s/.)
Participación en el
Mercado en base al
último año (%)
Producto o División A 5’500,000 6’000,000 46.87
Producto o División B 4’000,000 5’000,000 39.06
Producto o División C 2’500,000 1’800,000 14.06
Total 12’000,000 12’800,000 100.00
2016 2017
12’800,000 - 12’000,000
12’000,000
x 100
TCM =
TC = 6.7 %

❖ Cálculo de la Participación Relativa de Mercado:
El dato de la media de Participación Relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por
encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la
participación es baja, la escala de 0.5 a 0, son los datos estándares precisos que
normalmente se utilizan.
Aún en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida
es confiable para cualquier análisis de portafolio
Para calcular la Participación Relativa de Mercado se divide la participación del
producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con
mayor participación.
Se aplica la siguiente fórmula:
Ventas de la Empresa y/o % de Participación en el Mercado
Ventas del mayor competido y/o participación del mayor competidor
CMR =

Se utilizan los datos de ventas de la última gestión de la empresa, del cual se
pueden sacar los porcentajes de participación de mercado de cada empresa en
base al total de ventas, y utilizar ese dato porcentual en la fórmula o solo tomar en
cuenta el número de ventas, para cualquiera de los casos el resultado será el
mismo.
CMR =
s/ 6’000,000
= 1,2
s/ 5’000,000

Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos
de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:
En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos
de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a
1, y baja cuando es inferior.
Empresa CMR
Producto o División A 46.87/39.06 = 1.2
Producto o División B 39.06/46.87 = 0.83
Producto o División C 14.06/46.87 = 0.30

20%
1.5 0.5
1 0
Fuerte Débil
15%
5%
10%
0%
Alto
Bajo
Tasa
de
Crecimiento
de
la
Industria
y/o
el
Mercado
6.7%
1.2 0.83 0.3
Producto o
División A
Producto o
División B
Producto o
División C
Interrogante
Estrella
Vaca Perro

Productos o Divisiones
de una Empresa (Portafolio)

Estimar el volumen de ingresos de cada uno de los competidores para cuantificar el
porcentaje de incremento interanual de cada uno de las líneas de producto.
Entorno Competitivo Ventas Año 1
(s/.)
Ventas Año 2
(s/.)
Crecimiento
(%)
Línea de Productos 1
Nuestra Empresa 340.00 360.00 5.9
Competidor 1 320.00 330.00 3.1
Competidor 2 123.00 140.00 13.8
Competidor 3 100.00 80.00 -20.0
… … … …
Total 883.00 910.00 3.1

Calcular la Tasa de Crecimiento del Mercado que tiene cada producto o negocio,
calculada en relación con el porcentaje de incremento registrado en cada una de las
empresas que componen el sector.
Líneas de Productos
de la Empresa
Ingresos Año 1
(s/.)
Ingresos Año 2
(s/.)
Tasa de Crecimiento
del Mercado (%)
Línea de Productos 1 883.00 910.00 3.1
Línea de Productos 2 760.00 720.00 -5.3
Línea de Productos 3 1,060.00 1,070.00 0.9
Línea de Productos 4 985.00 1,000.00 1.5
Total 4,465.00 4,585.00 2.1

Calcular el Peso de cada una de las líneas de productos sobre el total de Ingresos
de la Empresa.
de la Empresa
Ventas de Productos
Año 2
(s/.)
Peso de Ingresos
Año 2
(%)
Línea de Productos 1 360.00 25.8
Total 1,395.00 100.00

Calcular la Cuota de Mercado Relativa.
Ingresos de nuestra Línea de Productos
Ingresos del Líder
CMR =
de la Empresa
Ingresos de la
Empresa Año 2
(s/.)
Ingresos del
Competidor Líder
Año 2 (s/.)
Cuota de Mercado
Relativa
(%)
Total 1,395.00 1,380.00

Preparar la matriz para representar los indicadores BCG.
de la Empresa
Ingresos de
la Empresa
Año 2 (s/.)
Peso
Ingresos de
la Empresa
Año 2 (%)
Ingresos del
Sector Año 1
(s/.)
Ingresos del
Sector Año 2
(s/.)
TCM
Ingresos de la
Empresa
Año 2 (s/.)
Ingresos del
Competidor
Líder Año 2
(s/.)
CMR
Línea de Productos 1 360.00 25.8 883.00 910.00 3.1 360.00 330.00 1.09
Línea de Productos 2 110.00 7.9 760.00 720.00 -5.3 110.00 250.00 0.44
Línea de Productos 3 470.00 33.7 1,060.00 1,070.00 0.9 470.00 220.00 2.14
Línea de Productos 4 270.00 19.4 985.00 1,000.00 1.5 270.00 330.00 0.82
Línea de Productos 5 185.00 13.3 777.00 855.00 10.0 185.00 250.00 0.74
Total 1395.00 100.0 4,465.00 4,555.00

10%
1.5 0.5
1 0
Fuerte Débil
5%
-5%
0%
-10%
Alto
Bajo
Tasa
de
Crecimiento
de
la
Industria
y/o
el
Mercado
Interrogante
Estrella
Vaca Perro
2

Análisis de la Matriz BCG
Incógnita Estrella Vaca Lechera Perro
Las divisiones o productos del
Cuadrante I tienen una baja
participación relativa en el mercado,
pero compiten en una industria de
alto crecimiento. Por lo general
tienen grandes necesidades de
efectivo, pero generan pocos
ingresos. Estos negocios reciben el
nombre de interrogantes o
incógnitas porque la organización
tiene que decidir si debe
fortalecerlos mediante una
estrategia intensiva (ya sea de
penetración de mercado, de
desarrollo de mercado o de
desarrollo de producto) o venderlos.
Los negocios o productos que se
ubican en el Cuadrante II
representan las mejores
oportunidades de crecimiento y
rentabilidad a largo plazo para la
empresa. Las divisiones con alta
participación relativa en el mercado
y que compiten en una industria con
tasa de crecimiento elevada deben
recibir considerables inversiones
para conservar o fortalecer sus
posiciones dominantes.
En este cuadrante se utilizan
estrategias de inversión como la
penetración en el mercado, el
desarrollo de mercados, el
desarrollo de productos y las
alianzas estratégicas.
Las divisiones o productos
ubicados en el Cuadrante III tienen
una alta participación relativa en el
mercado, pero compiten en una
industria de bajo crecimiento.
Reciben el nombre de vacas
lecheras porque generan más
efectivo del que necesitan, así que
frecuentemente se les debe
“ordeñar”. Antes de ser vacas
lecheras, muchos negocios fueron
estrellas. Las divisiones
consideradas vacas lecheras deben
ser manejadas de manera que
conserven su sólida posición
durante tanto tiempo como sea
posible.
El desarrollo de productos o la
diversificación concéntrica podrían
ser estrategias atractivas para las
divisiones vacas; sin embargo,
conforme una división vaca se
debilita, es decir se convierta en
perro, el recorte de gastos o la
enajenación podrían ser las más
adecuadas.
Las divisiones o productos de la
organización que se ubican en el
Cuadrante IV tienen una baja
participación relativa en el mercado
y compiten en una industria de lento
crecimiento o de crecimiento nulo;
son los perros en la cartera de la
empresa.
El recorte de gastos es la mejor
estrategia a seguir debido a que
muchas de estas divisiones se han
recuperado después de la
reducción enérgica de los activos y
los costos para convertirse en
divisiones viables y rentables.

Leer
Capítulos 3 y 4:
Conceptos de Administración Estratégica

Bibliografía
• David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. (Decimoprimera edición).
México: Editorial Pearson. Education.
• Sallenave, J. (2002). Gerencia y planeación estratégica. Bogotá: Grupo Editorial
Norma.

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