Mercadeo

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EL BUEN MERCADEO

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Mercadeo

  1. 1. EL MERCADEOPARA LAS MICROFINANZAS Una Publicación de Women´s World Banking
  2. 2. Esta publicación ha sido posible gracias al generoso apoyo de The MasterCard Foundation y de Accenture Foundation Esta publicacion se llevo a cabo gracias a la generosa contribución del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) - Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN).
  3. 3. ContenidoPReFACio ............................................................................... iintRodUCCiÓn ........................................................................iiCAPÍtULo 1: eL CoMienZo ..........................................................1Proceso para desarrollar una estrategia de Mercadeo ..................................... 3estructuración de un departamento de Mercadeo .......................................... 5CAPÍtULo 2: entendeR AL CLiente ...............................................9La Mentalidad del Cliente ..................................................................... 11investigación del Cliente ...................................................................... 13Segmentación.................................................................................... 15CAPÍtULo 3: diAGnÓStiCo deL MeRCAdeo..................................... 19tasas de Captación de Clientes ............................................................... 21Retención de Clientes .......................................................................... 24Análisis de la Competencia .................................................................... 28CAPÍtULo 4: deSARRoLLo de LA eStRAteGiA de MeRCAdeo ................ 31objetivos y estrategias de Mercadeo ........................................................ 33tácticas de Mercadeo tradicionales ......................................................... 35tácticas de Mercadeo informales ............................................................ 39Control de los Resultados ...................................................................... 43CAPÍtULo 5: deSARRoLLo de UnA MARCA ...................................... 45Definición de una Marca ....................................................................... 47Lanzamiento de la Marca ...................................................................... 49CAPÍtULo 6: AtenCiÓn AL CLiente .............................................. 55deleitar al Cliente .............................................................................. 57implementación de Programas para la Atención al Cliente .............................. 59APéndiCeSi LeCtURAS AdiCionALeS ................................................................... 65ii eJeMPLoS de CoMUniCACioneS eFeCtiVAS ............................................ 67iii eJeMPLoS SoBRe eL ASPeCto de LAS SUCURSALeS ................................... 71iV ModeLoS .................................................................................... 77 Modelo de un Plan de Mercadeo ......................................................... 78 Modelo de tácticas de Mercadeo ........................................................ 82notAS ................................................................................. 83 Editora: Sarah Murray Dirección Artística y Diseño: Kari Litzmann Editor de Producción: Robert McNeill Traductora: Nelly Bello Editores de español: Laura Cobos y Alan Vainrub Fotografías de Clientes de la Red de WWB realizadas por Diane Bondareff
  4. 4. |iPrefacioEsta publicación está diseñada como una guía de referencia para las organizaciones demicrofinanzas que buscan desarrollar sus capacidades de mercadeo. Se describen endetalle las etapas necesarias para desarrollar, implementar y revisar una estrategia demercadeo. Proporciona ejemplos de organizaciones de microfinanzas y bancos, e incluye lasherramientas diseñadas para los especialistas en mercadeo.Esta es una simple guía de referencia y no cubre la gama completa de disciplinas demercadeo. La investigación sobre la clientela, la segmentación, el desarrollo de una marcay la atención al cliente pueden ser todos temas para un libro—aquí están incluidos, peroanalizados brevemente. El desarrollo de nuevos productos, la asignación de precios y loscanales de distribución constituyen funciones importantes en mercadeo, pero no estánincluidos en esta guía.Los ejemplos presentados en esta publicación provienen directamente de las instituciones demicrofinanzas o de los bancos que suministran servicios microfinancieros. En algunos casos,se ha alterado cierta información básica para preservar la confidencialidad.La autora desea reconocer el invalorable apoyo y contribución de su colegas para el desarrollodel programa de mercadeo para las microfinanzas, de Women´s World Banking: Inez Murray,Celina Kawas, Anna Gincherman, Saiful Islam, Hans Dellien y Harsha Thadhani Rodrigues.Este trabajo no habría sido posible sin la contribución de las siguientes personas:• Banco ADOPEM, República Dominicana: Dra. Mercedes P. de Canalda, Mercedes Canalda de Beras-Goico, Eva Carvajal y Glorimer Yunes• Banco da Familia, Brasil: Isabel Baggio, Rita Cardoso y Cristiane Rodrigues• Equity Bank Limited, Kenia: James Mwangi y Susan Wakonyo• FinComún, México: Vicente Fenoll, Carolina Zuñiga Ramírez, Luis Alberto Gallegos Almonte y Juan Ahedo Rozada• Fundación Mundial de la Mujer, Colombia: Dra. Teresa Eugenia Prada, Manuel Enrique Olago Villamizar, Ivette Fraser Sánchez y Silvia Patrícia Cala• Kashf Foundation, Paquistán: Roshaneh Zafar y Sadaffe Abid• MI-BOSPO, Bosnia-Herzegovina: Nejira Nalic, Alma Bijedic y Senad Kreki• Microfund for Women, Jordania: Arije Al Amad y Mais Alkahayat• Sobre desarrollo de una marca: Lisa Parrot• Sobre atención al cliente: Ivan D. Cortes, Use Ideas LLCYasmina McCartyWomen’s World BankingAsociada Principal, Estrategia y Percepción del ClienteDiciembre 2007
  5. 5. ii | introducción Un mercado cambiante En los primeros tiempos de la industria microfinanciera, el principal enfoque de las instituciones de microfinanzas estuvo dirigido al desarrollo de sólidas operaciones de crédito. Los recursos financieros y humanos estaban dedicados a los departamentos de crédito y el tiempo de la gerencia, a supervisar las funciones crediticias. Para la mayoría de las organizaciones de microfinanzas, los indicadores institucionales que se controlaban eran los desembolsos, el atraso en los pagos y la cartera pendiente. En los últimos años, sin embargo, el sector de las microfinanzas se ha vuelto muy dinámico y las organizaciones, cada vez en mayor escala, enfrentan nuevos desafíos en el mercado entre los que se incluyen una implacable competencia, demanda de productos diversificados y clientes más selectivos. Como resultado de esto, los proveedores de microfinanzas afrontan un incremento en las tasas de deserción de clientes y algunas veces bajos porcentajes en la atracción de los mismos. En este mercado cambiante, las organizaciones de microfinanzas han comenzado a reconocer que sus operaciones se pueden fortalecer mediante el empleo de técnicas de mercadeo, que tradicionalmente se aplican en el sector privado. El poder del mercadeo Mercadeo se define como “el proceso gerencial que identifica, anticipa y satisface las necesidades del cliente de manera rentable”1. Las prácticas de mercadeo del sector privado pueden incrementar significativamente el porcentaje en el que las organizaciones atraen nuevos clientes y reducir el número de clientes que pierden cada año. La función más importante del mercadeo, en las microfinanzas, consiste en el desarrollo de una cultura centrada en el cliente que fortalezca, en diferentes formas, los lazos existentes entre la organización y el cliente, y entre éstas se incluyen: • Hallar al cliente: El mercadeo ayuda a las organizaciones a incrementar su base de clientes al expandirse en nuevos mercados y trabajar con nuevos segmentos de clientes. El mercadeo también ayuda a las organizaciones a alcanzar su misión social, al garantizar que las personas de bajos ingresos conocen los servicios que están disponibles para ellos. • Escuchar al cliente: Aunque las organizaciones de microfinanzas están en contacto físico cercano con sus clientes, muy a menudo carecen de un enfoque
  6. 6. | iii sistemático para escucharlos. El mercadeo ayuda a las organizaciones a diseñar mecanismos que les permitan conocer lo que los clientes necesitan y desean.• Dar respuesta al cliente: El departamento de mercadeo es la voz del cliente en la organización. Asegura que la organización considera las necesidades de sus clientes en cada punto de decisión y encuentra la forma de responder a esas necesidades.• Retener al cliente: El mercadeo asegura que la organización brinda especial atención a sus actuales clientes y los mantiene leales a la institución.Mercadeo para inspirar a las mujeres empresariasWomen’s World Banking (WWB) también ha encontrado que el mercadeopuede ser un arma ponderosa para estimular y aun fortalecer a las mujeresempresarias. Existen dos estrategias de mercadeo que son particularmenteimportantes para impulsar este esfuerzo: creación de una marca y atenciónal cliente.Las marcas que se han creado, en torno a las mujeres empresarias, lasinspiran y estimulan en cuanto a sus esfuerzos para expandir sus negociosy mejorar el bienestar de sus familias. Las marcas enfocadas hacia lamujer reconocen públicamente el esfuerzo de las empresarias, elevando sucondición social dentro de sus comunidades.La investigación de WWB ha mostrado el efecto de empoderamientoque produce la marca y ha demostrado que el mercadeo social puedeprofundizar el impacto de las microfinanzas. Arije al Amad, GerenteGeneral de Microfund for Women, que lanzó una marca dirigida a la mujer,en Jordania, manifiesta: “La mujeres nos dicen: ‘Ustedes han aumentadonuestra capacidad para controlar nuestro bienestar mediante el lanzamientode esta campaña’. Se sienten orgullosas. Microfund las hace sentirimportantes”.La atención al cliente asegura que las mujeres sean tratadas con respetocuando interactúan con una institución. La investigación de Women’sWorld Banking ha mostrado que los clientes de las microfinanzas deseanser tratados con respeto y que quieren procesos simples, así como productosflexibles.Hace ya mucho tiempo que los proveedores de microfinanzas han tomadoconciencia de que sus clientes constituyen su mayor activo. Tambiénentienden que mantener este activo, en tanto se incrementa la competencia,es de vital importancia. Esta publicación presenta proveedores demicrofinanzas con un mercadeo bien analizado y con estrategias parala atención al cliente, que los ayudan a llegar hasta ellos, entender susnecesidades, cumplir sus deseos y ganar su lealtad.
  7. 7. CAPÍTULO 11. PRoCeSo PARA deSARRoLLAR UnA eStRAteGiA de MeRCAdeo2. eStRUCtURACiÓn de Un dePARtAMento de MeRCAdeo
  8. 8. |2el ComienzoLos proveedores de microfinanzas, normalmente, enfrentancuatro retos que pueden ser manejados a través del mercadeo:Escaso conocimiento:Los clientes potenciales pueden no estar familiarizados con laorganización y, por lo tanto, no necesariamente la consideraráncuando necesiten un préstamo o deseen ahorrar dinero.Escaso entendimiento:Puede ser que los clientes potenciales hayan oído hablar acercade la organización, pero no entienden exactamente lo que haceo lo que ofrece.Bajos porcentajes de activación:Los clientes potenciales conocen la organización y lo que ofrece,pero posiblemente no tengan ninguna buena razón para solicitarun préstamo o hacer un depósito.Bajos porcentajes de retención:En el pasado, los actuales clientes han trabajado con laorganización, pero es posible que no tengan ninguna buenarazón para continuar trabajando con ella.La responsabilidad de un gerente de mercadeo consiste enidentificar los problemas que enfrenta la organización, diseñar yejecutar estrategias apropiadas para dar respuesta a los mismosy llevar a cabo el seguimiento de los resultados.
  9. 9. 3 | EL COMIENZOProceso para desarrollar en eStA SeCCiÓn:una estrategia de ¿Cuáles son los pasos necesarios para desarrollar unaMercadeo estrategia de mercadeo?Una estrategia de mercadeo inteligente constituye unproceso repetitivo que involucra trabajo de campo,colaboración con el personal de campo y la gerencia,y lo que es más importante, pensamientos claros.Para diseñar un estrategia de mercadeo es necesarioseguir cinco pasos:1. Análisis del problema: Lo primero es identificar los problemas que existen en la organización y que pueden ser resueltos a través del mercadeo. En el capítulo tres, se analizan las herramientas y las métricas que pueden ser útiles en este proceso. Solamente después de completar este proceso se puede diseñar la estrategia correcta.2. Fijación de los objetivos y las estrategias: Después de identificar los retos que enfrenta la institución, la gerencia debe establecer sus objetivos y seleccionar de dos a tres estrategias de mercadeo para lograr alcanzarlos. Las estrategias de mercadeo constituyen las iniciativas amplias en las que la organización deberá enfocarse, tales como mejorar el servicio al cliente o lanzar una nueva marca. Algunas veces las organizaciones se entusiasman acerca de las tácticas de mercadeo y se apresuran a hacer calendarios para los clientes y regalar sombrillas. No existe ninguna razón para hacer estas cosas hasta tanto la organización no haya establecido sus objetivos y definido las estrategias.3. Selección de las tácticas: Las tácticas de mercadeo son las iniciativas específicas que la organización llevará a cabo, tales como anuncios radiales, eventos en la comunidad o rifas. Una vez establecida la estrategia de mercadeo, es un proceso relativamente simple la selección de las tácticas de mercadeo más efectivas y eficientes, necesarias para lograr los objetivos. Las
  10. 10. EL COMIENZO | 4 tácticas de mercadeo tradicionales varían ampliamente e incluyen avisos impresos, televisión, radio y afiches vallas. Luego, están las técnicas más informales de la promoción en campo y la recomendación verbal boca a boca.4. ejecución de la estrategia: El mercadeo no es una ciencia compleja. Realmente, es a menudo bastante simple. Pero el poder del mercadeo está en la ejecución—comunicaciones efectivas, recursos financieros y humanos adecuados, personal de campo capacitado y alineación de los diferentes departamentos.5. Medición de los resultados: La efectividad de la estrategia de mercadeo puede ser juzgada, solamente, a través de controles y seguimientos cuidadosos. Es el gerente de mercadeo quien debe demostrar la efectividad en los costos y en los resultados por cada dólar, peso o rupia invertido en mercadeo.Establecer el Presupuesto de MercadeoHistóricamente, las organizaciones microfinancieras hantenido muy pequeños presupuestos para mercadeo. Sinembargo, debido a las condiciones cambiantes del mercado, lasorganizaciones están gastando más dinero para mantener sucrecimiento.No existe una fórmula mágica para establecer el presupuestode mercadeo. Uno de los enfoques consiste en considerar elmonto que una organización puede gastar en mercadeo. Otrode los enfoques más comunes, es trabajar en retroceso a partirde los resultados deseados y determinar cuánto es necesarioinvertir. Si necesitamos crecer un 34% este año, ¿cuántodeberemos invertir en mercadeo?El presupuesto correcto de mercadeo debe tener enconsideración el entorno competitivo y el desempeñocomercial de la institución. Además, el costo de mercadeovaría tremendamente de país a país. Las instituciones queoperan en mercados con una industria publicitaria desarrollada,normalmente deberán efectuar mayores gastos.La última prueba de cualquier estrategia de mercadeo estádada por el retorno sobre la inversión. Cada departamento demercadeo debe mostrar que el dinero no se ha “gastado” sino“invertido” en actividades de mercadeo, que ayudarán a que lainstitución crezca y logre su misión.
  11. 11. 5 | EL COMIENZOestructuración de en eStA SeCCiÓn:un departamento de . ¿Cuáles son las responsabilidades de unMercadeo gerente de mercadeo? . ¿Qué es lo que se debe buscar cuando se va a contratar a unEl desarrollo de la capacidad de mercadeo de una gerente de mercadeo?institución significa tomar decisiones acerca de quétipo de persona contratar, alguien de fuera de lainstitución o bien capacitar y promover a alguiende la misma institución, cuáles deberían ser susresponsabilidades y cuál debería ser su posicióndentro de la organización.En una organización de microfinanzas, el gerente demercadeo tiene las siguientes responsabilidades:1. desarrollo de una estrategia de mercadeo: Desarrollo, implementación y supervisión del plan de mercadeo. • Diseñar las estrategias de mercadeo y tácticas de comunicación • Identificar y trabajar con agencias externas para ejecutar tácticas efectivas de comunicación • Colaborar con el personal de campo para implementar tácticas de mercadeo • Diseñar un método para trabajar con el SIG y con el personal de campo, para verificar y analizar los resultados2. Atención al cliente y su satisfacción: Desarrollo e implementación de iniciativas de atención al cliente • Conducir (o coordinar con compañías de investigación) investigaciones periódicas sobre los clientes, para evaluar la satisfacción y necesidades de los mismos • Desarrollar e implementar medidas para calcular la satisfacción del cliente y mecanismos constantes para asegurar que se obtienen sus comentarios • Analizar y evaluar preocupaciones/ problemas del cliente y recomendar soluciones
  12. 12. EL COMIENZO | 6 • Formular políticas y procedimientos para la atención al cliente • Capacitar y asesorar a los demás, especialmente al personal de campo, acerca de cómo responder efectivamente a las necesidades de los clientes. • Controlar mensualmente el porcentaje de deserciones y diseñar estrategias para mejorar la retención y lealtad de la clientela.3. desarrollo de productos: • Modificación de los productos existentes: Colaborar con el personal de operaciones y de campo para identificar los problemas de los clientes con respecto a los productos existentes y buscar soluciones; y colaborar con el equipo financiero para conocer el costo de cualquier modificación que se realice en los productos. • Desarrollo de nuevos productos: Identificar las oportunidades en el mercado y los mercados meta fundamentales para los nuevos productos; evaluar la demanda de nuevos productos en el mercado; colaborar con las compañías/consultores de investigación de mercado, para diseñar prototipos de productos; y colaborar con el equipo financiero para conocer los costos y beneficios de los nuevos productos.4. Análisis de la competencia: • Realizar evaluaciones regulares de los competidores clave en el mercado, en términos de iniciativas de mercadeo, oferta de productos y enfoques de servicio al cliente. • Examinar las innovaciones en mercadeo de la industria microfinanciera, para detectar nuevas ideas y estrategias.
  13. 13. 7 | EL COMIENZOEl nivel de experiencia que se requiere delgerente de mercadeo depende del panoramacompetitivo de la institución, de la estrategiade negocios y de los retos del mercadeo. Losmejores candidatos para este puesto deberáncontar con al menos cinco años de experiencia enmercadeo y comunicaciones, específicamente eninvestigación y análisis de mercado, desarrollode estrategias de mercadeo, desarrollo deplanes de mercadeo, planificación integrada decomunicaciones y control y seguimiento de lasiniciativas de mercadeo.Lo que es muy importante, es que el gerente demercadeo se sienta cómodo realizando trabajo decampo (por lo menos dos días a la semana) y querespete al personal de campo. A diferencia de lostrabajos de mercadeo tradicionales, el mercadeopara las microfinanzas requiere una sólidainteracción con los clientes de bajos ingresos yuna significativa colaboración con el personalde campo—gerentes de sucursales, agentes decrédito y personal de la sucursal.La ubicación de las funciones de mercadeo, en laestructura organizacional, difiere de organizacióna organización. Pero definitivamente serecomienda que el gerente de mercadeo estéal mismo nivel que el gerente de crédito. Lafunción de mercadeo representa la voz delcliente dentro de la institución. Si éste es unpuesto de gerencia media, la voz del cliente noestará adecuadamente representada a nivel de lagerencia superior.f Además de contar con un especialista en mercadeo, esnecesario crear otras capacidades de mercadeo a travésde la organización, en una diversidad de niveles, a finde desarrollar una gama completa de competencias enmercadeo. Vea la publicación de Women´s World Banking“Desarrollar la Capacidad de Recursos Humanos: Desarrollode Competencias para las Instituciones de Microfinanzas”,a fin de obtener una descripción detallada de lascompetencias institucionales para el mercadeo.
  14. 14. EL COMIENZO | 8ESTUDIO DE CASO 1: La función de mercadeo ha tenido los siguientes resultadosContratación del Gerente de Mercadeo positivos para la institución:WWB Cali, Colombia • Introducción de un enfoque dirigido al cliente • Estandarización de la imagen corporativaWWB Cali es una institución microfinanciera líder en América • Establecimiento de un mecanismo eficiente para Latina, con casi 200.000 clientes activos en 55 puntos de comunicarse con los clientesservicio en toda Colombia. En WWB Cali, la función de • Desarrollo de una actitud positiva hacia el servicio al mercadeo está al mismo nivel que la función de crédito y el cliente, en el departamento de créditogerente de mercadeo es responsable de: • Promoción de la creatividad como una de las bases • Conducir los estudios de investigación de mercado para el crecimiento de la institución• Medir los niveles externos de satisfacción del cliente• Establecer, implementar y evaluar estrategias de “En las instituciones microfinancieras promoción y publicidad existe una tendencia a delegar el• Investigar y desarrollar nuevos productos y nuevos mercados trabajo de mercadeo a los procesos• Desarrollar, implementar y evaluar programas de de crédito lo que, en la mayoría de los casos, resulta contraproducente cobranza y crear programas para lograr la lealtad del cliente• Desarrollar programas para la evaluación de la porque los indicadores de• actividad televisiva Desarrollar, implementar y evaluar estrategias de operaciones—tales como crecimiento servicio al cliente y calidad de la cartera—se convierten• Manejar las relaciones públicas con las asociaciones de microempresarios, apoyar y capacitar a las en obstáculos para lograr un buen organizaciones y a los proveedores de productos y servicio al cliente que, en definitiva, servicios para microempresarios es lo que garantiza la continuidad o el• Evaluar la competencia• Proponer y participar en los estudios acerca de la futuro de la organización. El grado apertura de nuevas sucursales de importancia que se le da a esta función está directamente relacionado• Proponer y suministrar lineamientos con relación al mantenimiento de la identidad visual corporativa• Proponer un plan de mercadeo estratégico con las características del mercado en• Proponer el reconocimiento del personal y un plan de incentivos el que se desarrollan las actividades• Diseñar y supervisar la página “web” (tamaño, monopolio, competenciaCuando WWB Cali decidió contratar a un gerente de mercadeo, moderada) y con el tamaño o grado defuera de la organización, lo hizo por las siguientes razones: desarrollo de la institución”.1. Cuando se analizaron las habilidades del personal con que se contaba en ese momento, ninguno de los - Néstor Raúl Plata candidatos reunía los requisitos necesarios para el Director Ejecutivo, WWB Cali nuevo puesto.2. Existía el deseo de infundir en la institución nuevas ideas Fuente: Taller de trabajo sobre MicroMercadeo de WWB, 2005 y conocimientos, que pudieran promover importantes cambios en cuanto al servicio al cliente.
  15. 15. CAPÍTULO 21. LA MentALidAd deL CLiente2. inVeStiGACiÓn deL CLiente3. SeGMentACiÓn
  16. 16. | 10entender al clienteU na institución de microfinanzas, que ofrecíasolamente préstamos grupales, decidió introducir elpréstamo individual para alcanzar un nuevo segmentode clientes. Conversaron con los clientes y confiabanen que existía una demanda de mercado. Diseñaronel producto—plazo de los préstamos, montos de losmismos, tasas de interés, etc. Como requisito paraobtener un préstamo, solicitaban a los clientes quesuministraran cheques posfechados y un título depropiedad. Muy pocos de los empresarios tenían unacuenta bancaria y las mujeres empresarias no podíanpresentar un título de propiedad. El producto tenía unaaceptación muy baja, hasta que unos meses más tardefue modificado exigiendo requisitos menos severos.Escuchar y responder a su cliente es un elementofundamental para lograr el éxito en las microfinanzas.
  17. 17. 11 | ENTENDER AL CLIENTELa Mentalidad del Cliente Inen eStA SeCCiÓn: tHIs sEctIon: •• ¿cuáles son los pasos • necesarios para desarrollar un estrategia de mercadeo?En general, desde el instante en que alguien oyehablar por primera vez acerca de una organización,hasta el momento en que se convierte en un clienteleal, deberá pasar a través de cinco etapas. A medidaque una institución desarrolla su estrategia demercadeo, deberá identificar las etapas en las que seencuentran los clientes.Figura 1: Las cinco etapas de la experiencia delclienteEtapa 1 “Yo he oído hablar acerca de esa organización y parece ser un buen lugar Conocimiento para obtener un préstamo o abrir una cuenta de ahorro”.Etapa 2 “Estoy interesado y cuando necesite un préstamo o una cuenta Consideración, de ahorro, consideraré Indagación, trabajar con esta Visita organización”.Etapa 3 “Comparé mis opciones y decidí obtener un préstamo/abrir una Activación cuenta de ahorro con esta organización”.Etapa 4 “Tuve una experiencia positiva con la Reiteración/ organización y trabajaré con ella nuevamente”. Lealtad del ClienteEtapa 5 “Me gusta tanto esta organización que la recomendaré a mis Influencia sobre amigos”. los demás
  18. 18. ENTENDER AL CLIENTE | 12Los diferentes segmentos de clientes puedenhallarse en distintas etapas. Por ejemplo, sila organización ha introducido recientementepréstamos para PME, es posible que los clientespotenciales sólo se den cuenta, en ese momento,de la existencia de la organización. Al mismotiempo, la organización puede estar tratandode transformar a los clientes de préstamosmicrofinancieros individuales, en clientesreiterados y leales.El objetivo de cada táctica de mercadeo consisteen mover a la persona a través del ciclo, desde uncliente potencial a un cliente reiterado.Figura 2: objetivos del mercadeoEtapa 1 Lograr la atención del cliente de manera que cuando precise un préstamo piense en Conocimiento ustedes.Etapa 2 Desarrollar la comprensión acerca de las ofertas de productos y cómo se Consideración, pueden comparar con otras opciones. Indagación, VisitaEtapa 3 Mostrar al cliente los beneficios del producto, para que decida solicitárselo a usted. ActivaciónEtapa 4 Otorgar los beneficios prometidos a los clientes, para que regresen. Reiteración/ Lealtad del ClienteEtapa 5 Otorgar los beneficios prometidos y darles una razón para que informen a sus amigos. Influencia en los Demás
  19. 19. 13 | ENTENDER AL CLIENTEinvestigación del Cliente en eStA SeCCiÓn: In tHIs sEctIon: • ¿cuál es el proceso para la • investigación del cliente? • ¿cómo selecciono la metodología correcta para la investigación?La investigación del cliente está en el corazóndel mercadeo. A través de esta investigación lasorganizaciones comprenden a sus clientes y aprendende qué forma se puede responder a sus necesidadesy deseos.El proceso de investigación1. Definir el problema que va a ser investigado2. diseñar la metodología de la investigación considerando lo siguiente: • Seleccionar una investigación cualitativa, cuantitativa o una combinación de ambas • Determinar si se ha de realizar la investigación utilizando personal de la organización o contratando a terceros • Diseñar las herramientas para la investigación, tales como guías para análisis e instrumentos de evaluación • Definir la población muestra, p.ej. clientes actuales, clientes potenciales, hombres, mujeres, geografía, ingresos mensuales netos del negocio, ciclo del préstamo, etc.3. Realizar la investigación4. Analizar los resultados5. Preparar el informe sobre la investigación y las recomendacionesDefinir la pregunta de lainvestigaciónLa primera pregunta que las organizaciones debenresponder, es: “¿Qué necesitamos saber?” Losgerentes a menudo indican que no comprenden elcomportamiento de ciertos clientes. Pero si no sedefine precisamente qué es lo que desean conocer,los resultados de la investigación serán inútiles.
  20. 20. ENTENDER AL CLIENTE | 14Ejemplos de Preguntas para la Investigación: los clientes. Es mejor utilizar la investigación cualitativa para responder a la pregunta “¿por qué?” • ¿Cuántos clientes estarían interesados en un producto de seguro de vida? ¿Por qué no están satisfechos los clientes? • ¿Cuáles son los atributos del producto— ¿Por qué los clientes se sienten frustrados con el tales como monto del préstamo, plazo, tasa proceso del préstamo? ¿Por qué los clientes no de interés, costo del servicio o garantes— están interesados en el producto de seguros? más importantes para los clientes respecto a la nueva línea de crédito? • ¿Hasta que punto están los clientes satisfechos con el servicio que se les brinda? tabla 1: comparación de la metodología • ¿Por qué los clientes toman préstamos de Cuantitativa Cualitativa nuestros competidores y no de nosotros? Más costosa: Para una mayor Menos onerosa • ¿Por qué existe una baja aceptación de las confianza estadística, se requiere cuentas con libreta de ahorro? una muestra de mayor tamaño, elevando los costos • ¿Por qué los clientes se retiran después de un ciclo de cuatro préstamos? Más demanda de tiempo: De 10 Menor demanda de a 14 semanas desde el diseño de tiempo: De 4 a 6 semanas • ¿Por qué no hay más clientes que tomen el la investigación hasta el análisis desde el diseño de la préstamo estacional? de resultados investigación hasta el análisis de los resultadosInvestigación cuantitativa versus Más precisa: Amplias muestras Menos precisa: Pequeñas al azar estratificadas aseguran muestras bien diseñadascualitativa que los resultados son aseguran resultadosEl segundo desafío que las organizaciones deben estadísticamente representativos confiables, pero los datos de la población investigada no son estadísticamenteenfrentar es la selección entre la investigación representativos de lacuantitativa o cualitativa, o una combinación de población investigadalas dos. ¿Debe la organización realizar gruposfocales o llevar a cabo encuestas? tabla 2: Aplicaciones típicas de laLa investigación cuantitativa utiliza encuestas investigación cuantitativa y cualitativae instrumentos de investigación estandarizados, Cuantitativa Cualitativapara responder a las preguntas de la investigación Tamaño del mercado acon un nivel estadístico de exactitud. Lainvestigación cualitativa es mejor para responder Demanda de nuevos productos aa la pregunta “¿cuántos?” Diseño de nuevos productos a Modificaciones de productos a¿Qué porcentaje de clientes están satisfechos?¿Cuántos clientes estarían interesados en Satisfacción del cliente: aproductos de seguros? Porcentaje de clientes satisfechos o insatisfechosInicialmente, la investigación cuantitativa a Satisfacción del cliente: amenudo requiere una investigación cualitativa, Razón por la cual los clientes están satisfechos o insatisfechospara diseñar el instrumento cuantitativo. Investigación sobre deserciones aLa investigación cualitativa utiliza los grupos de los clientesfocales y las entrevistas en profundidad, para Prueba de prototipo de productos acomprender mejor las actitudes y conductas de Fuente: WWB
  21. 21. 15 | ENTENDER AL CLIENTESegmentación en eStA SeCCiÓn: In tHIs sEctIon: • ¿cuáles son los diferentes • enfoques respecto a la segmentación? • ¿De qué manera es la segmentación relevante paraLa segmentación es el proceso por el que se las microfinanzas?identifican conjuntos de individuos con característicassimilares. La segmentación del mercado permitelograr estrategias de mercadeo más inteligentes y laintroducción exitosa de nuevos productos. En lasmicrofinanzas, la segmentación tiende a ser utilizadamás comúnmente para hacer coincidir los productosde crédito y ahorro de la organización, con elsegmento de clientes a los que mejor se ajustan.Una compañía puede utilizar un número de variablespara segmentar a sus clientes. La más común en lasmicrofinanzas es la demográfica—edad, género e ingresos.tabla 3: Variable útiles para la segmentación enmicrofinanzas Variable Fundamento Aplicación Edad/ciclo de Los clientes necesitan Para clientes de mayor vida y desean diferentes edad se ofrecen productos a diferentes productos de ahorro a 10 edades años, para el retiro; para mujeres, en edad de concebir, se les ofrece seguro de salud que cubre la maternidad Género Los hombres y las A las madres con niños mujeres tienen se les ofrecen cuentas diferentes roles y de ahorro programadas responsabilidades en la para gastos de colegio; unidad familiar, lo que a los hombres jóvenes significa que también se les ofrecen préstamos tienen diferentes para motocicletas modalidades en sus gastos, ahorros e inversiones Ingreso neto Indica la capacidad Se ofrecen a los clientes mensual del de reembolso de un préstamos grupales, negocio préstamo y la capacidad en vez de préstamos de absorción de otros individuales productos financieros Ingreso neto Indica la capacidad de Se ofrecen a los clientes mensual de ahorro de la unidad libretas de cuentas la unidad familiar y su preferencia de ahorro, en vez de familiar por la liquidez depósitos a plazo fijo
  22. 22. ENTENDER AL CLIENTE | 16Segmentación para el desarrollo alinear los productos de crédito y ahorro con las necesidades financieras de sus clientes.de nuevos productosUtilizando una segmentación demográfica básica Para los productos de crédito, la segmentación debepara el desarrollo de productos, es necesaria considerar factores tales como el ingreso mensualuna segmentación más profunda basada en la promedio disponible, los gastos de la unidadconducta financiera. Con esta segmentación familiar, sus activos y los activos del negocio.financiera lista, las organizaciones pueden Se llevó a cabo un análisis detallado del flujo de caja delESTUDIO DE CASO 2: negocio y de los ingresos de la unidad familiar, paraSegmentación del Préstamo Individual desarrollar esta segmentación. Los resultados de esteKashf Foundation, Paquistán análisis permitieron a Kashf Foundation determinar a quéKashf Foundation es una institución microfinanciera líder segmento dirigirse para el préstamo individual y diseñar suen Paquistán, con más de 208.000 clientes. En 2004, la producto de crédito de acuerdo con sus necesidades (ver laorganización quiso introducir un producto de préstamo siguiente tabla).individual por lo que procedió a segmentar su base de Segmentación basada en el ingresoclientes, para identificar el tamaño del negocio que mejor sepodría ajustar a ese producto. Tal como lo indica la gráfica mensual disponible Rupias Paquistaníessiguiente, se identificaron tres segmentos. En la parte superiorde la pirámide se halla el segmento tres, el segmento de la Ingreso Neto del Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3microempresa: negocios que generan suficientes ingresos Negocio (RP) < 2,500 2,500-6,000 > 6,000para cubrir los gastos de la unidad familiar, quedando lo Ingreso Neto 1,145 4,096 15,142suficiente para reinvertir en el negocio. Este segmento sería Promedio delelegible para grandes préstamos, utilizando la metodología Negociode préstamo individual. Por el contrario, los segmentos dos y Porcentaje de 30.5% 35.2% 35.3%tres representan el segmento que genera ingresos: pequeñas Casosactividades llevadas a cabo desde el hogar, con una elevada Promedio de 30,347 60,802 69,667estacionalidad y en el que es necesario retirar las ganancias Activos Totalesdel negocio para cubrir los gastos de la unidad familiar. Los Promedio de 6,651 5,230 6,425préstamos se reembolsan mediante los ingresos generados otros Ingresospor las actividades, más otras fuentes de ingresos. Estos “Familiares”negocios se adecuan mejor a los préstamos de montos máspequeños, utilizando la metodología del préstamo grupal. Gastos Promedio 5,794 5,971 9,963 de la FamiliaMercado de empresarios en Lahore Excedente 2,002 3,355 11,604Rupias Paquistaníes Familiar Promedio INGRESO NETO Segmento Porcentaje de 107% 43% 17% MENSUAL DEL 3 Microempresarial Cuotas/Excedente NEGOCIO Familiar >RP6,000 Fuente: Kashf Foundation, Paquistán, 2004. 2 Para los ahorros, la segmentación debe analizar factores tales como las fuentes de ingresos de la unidad familiar, RP2,500-6,000 Segmento los gastos de la misma, promedio de ahorros mensuales y Generador mecanismos de ahorro utilizados. 1 de Ingresos Nota: La totalidad de las herramientas para llevar a cabo <RP2,500 el análisis de segmentación para el préstamo individual, está descrita en la Guía Informativa sobre “Introducción del Número de Prestatarios Préstamo Individual” de WWB.Fuente: Kashf Foundation, Paquistán, 2004.
  23. 23. 17 | ENTENDER AL CLIENTESegmentación para mejora de descritos) en las siguientes formas adicionales:los productos y servicios • Promoción del producto correcto para el cliente adecuado:Otro uso de la segmentación en microfinanzas Por ejemplo, ofrecer préstamos paralelos/consiste en modificar los productos y el servicio préstamos estacionales a los clientes quede atención al cliente, para cubrir las necesidades desean aprovechar las oportunidades dede segmentos específicos. negocios y que tienen la capacidad de reembolsar el préstamo.Segmentación para mercadeo • segmentación de la clientela actualEn el sector de las microfinanzas, la segmentación para mejorar las estrategias depara el mercadeo tiende a utilizarse para retención:mejorar los productos y servicios (anteriormente Por ejemplo, desarrollar incentivos de renovación para clientes en su tercer ciclo de préstamos, los que presentan elevadas tasasESTUDIO DE CASO 3: de deserciones.Segmentación para el Ahorro • comprensión de la demanda de nuevosBanco ADOPEM, productos específicos por parte deRepública Dominicana diferentes grupos de clientes: Por ejemplo, los agentes de crédito informanCuando ADOPEM estaba transformándose de una ONGa un banco, segmentó su mercado para determinar a la gerencia que sus clientes de préstamosqué tipo de productos de ahorro iba a desarrollar. grupales, en su quinto ciclo, desean productosLos ahorristas potenciales se dividieron en cuatro de crédito adicionales y mayores montos.segmentos de acuerdo con su ingreso neto mensualtotal (negocios más la unidad familiar). Una segmentación más sofisticada considera el aspecto “psicográfico”, esto es, las actitudes yLa gráfica siguiente muestra los productos de ahorro comportamientos de los clientes. Por ejemplo,en los que los clientes estaban interesados (ver listado una institución podría identificar a mujeres deen las líneas verticales), dependiendo de su capital e entre 25 y 39 años, casadas y con hijos, que gananingresos disponibles. Actualmente, Banco ADOPEM de $1 a $5 diarios, que no se sienten cómodasofrece libretas de ahorro, ahorros programados ycertificados de depósito a más de 50.000 clientes. al utilizar la banca tradicional, que no les gusta tratar con agentes de crédito masculinos y queProductos de ahorro por segmento disponen de muy poco tiempo.(ADOPEM) Este tipo de segmentación es extremadamente útil para diseñar estrategias de mercadeo, porque Ingreso Neto Mensual Promedio de proporciona una percepción de la mentalidad del cliente, respondiendo a preguntas tales como: la UnidadSegmento Familiar 4 N/A ¿Qué necesitan? ¿Qué desean?¿Cómo desean ser tratados? Depósitos Fijos 3 RD 5.765 (CDs) Hasta ahora, no se utiliza muy frecuentemente Cuentas de Ahorros este tipo de segmentación en las microfinanzas, 2 RD 1.286 Libretas de Programadas pero contiene un gran potencial como área de Cuentas de desarrollo. 1 RD 370 AhorroFuente: Presentación de WWB, Conferencia de Sanabel Network7 de diciembre, 2004
  24. 24. ENTENDER AL CLIENTE | 18ESTUDIO DE CASO 4: Segmentaciónpara Mejoras en Productos yServiciosMicrofund for Women, JordaniaMicrofund for Women, la organización microfinancieramás grande de Jordania, llevó a cabo una investigacióncualitativa del cliente, entre otras cosas, para conocersus niveles de satisfacción. Se segmentó a los clientessegún sus ingresos y género, y por separado se lessolicitó que identificaran los criterios más importantesque llevaban a la selección de un proveedor de serviciosfinancieros. Para las mujeres dueñas de negocios lascuatro prioridades más importantes se concentraban enel servicio al cliente, mientras que los hombres, dueños denegocios, tenían entre sus cuatro prioridades principalesel producto de crédito y el proceso del mismo.Calificación de los atributos deproductos y serviciosDinares de Jordania (DJ) MUJERES DE NEGOCIOS HOMBRES DE NEGOCIOS con > de 300 DJ como con > 300 DJ como ganancia neta mensual ganancia neta mensual del negocio del negocio Importancia Calificación Importancia Calificación de los de los atributos atributos Relación con 1 Garante 1 la institución Cooperación, 2 Evaluación 2 sonrisa del valor del proyecto Respuestas a 2 Proceso fácil 3 las preguntas, para recibir claridad el préstamo/ rápido despacho Claridad de 2 Monto del 4 los términos y préstamo condiciones Monto del 5 Duración 5 préstamo (plazo)Fuente: Microfund for Women, Jordania, 2006Las investigaciones de WWB en muchos países handado como resultado significativas diferencias entre lasnecesidades de los hombres y las mujeres, dueños denegocios. Las mujeres dueñas de negocios tienden aponer un mayor énfasis en el servicio al cliente, que loshombres.
  25. 25. CAPÍTULO 31. tASAS de CAPtACiÓn de CLienteS2. RetenCiÓn de CLienteS3. AnÁLiSiS de LA CoMPetenCiA
  26. 26. | 20diagnóstico del MercadeoL as estrategias de mercadeo inteligentes comienzancon un exhaustivo análisis. Dado que el principalobjetivo del mercadeo consiste en obtener nuevosclientes y retener un mayor número de los actuales,el primer paso en el desarrollo de una estrategia demercadeo consiste en analizar la captación de clientesy las tasas de retención.
  27. 27. 21 | DIAGNÓSTICO DEL MERCADEOtasas de Captación de en eStA SeCCiÓn:Clientes • ¿cómo puedo medir las tasas de crecimiento con fines de mercadeo?El análisis de captación de clientes investiga lavelocidad con que la organización, una sucursal o unproducto está agregando nuevos clientes. Muchosproveedores de servicios microfinancieros realizanun seguimiento en cuanto a la captación de clientes,como parte de sus operaciones diarias, pero lainformación está incluida en los informes de lasoperaciones de crédito y no adecuadamente analizadapara utilizarla con propósitos de mercadeo.Cinco preguntas deben guiar el análisis de captaciónde clientes: Pregunta 1: ¿Estamos penetrando el mercado de manera completa? Métrica: PENETRACIÓN EN EL MERCADO Cálculo: Clientes activos de la organización Total estimado del tamaño del mercado Métrica: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Cálculo: Clientes activos de la organización Total de clientes atendidos por proveedores de servicios microfinancieros Análisis: • ¿Estamos atendiendo a la gama completa de segmentos de clientes? • ¿Ofrecemos al cliente productos y servicios que cubran sus necesidades? • ¿Solicitan los clientes préstamos en múltiples instituciones? • ¿Ahorran los clientes en múltiples instituciones?
  28. 28. DIAGNÓSTICO DEL MERCADEO | 22 Pregunta 2: ¿Están todas las áreasESTUDIO DE CASO 5: Obtención de de las sucursales alcanzando suClientes total potencial de crecimiento?Banco da Familia, Brasil Métrica: NUEVOS CLIENTES POR SUCURSALComo resultado de la declinante aceptación de susproductos, en una de sus áreas de operaciones, Banco Cálculo: Nuevos clientes de la sucursal X en elda Familia reconoció la necesidad de hacer que éstos trimestre 1fueran más competitivos. El Banco rediseñó sus Total de clientes activos de la sucursal Xproductos de crédito, especialmente el de préstamo en el trimestre 1individual, haciéndolo más flexible y accesible para sus Análisis:clientes. La obtención de nuevos clientes y la aceptacióndel producto se incrementaron drásticamente en 2007. • ¿Por qué algunas sucursales crecen más rápidamente que otras?nuevos clientes por producto en • ¿Qué estrategias de promoción se utilizanla sucursal x en cada sucursal? • ¿Son algunas sucursales más efectivas que250 otras en cuanto a la promoción?200 • ¿Son algunos de los agentes de crédito más efectivos que otros en lo que se refiere a la150 promoción?100 • ¿Se ha entrenado a todo el personal de campo de manera consistente en lo que se 50 refiere a la promoción? 0 • ¿Son algunos mercados más receptivos que Ene Feb Mar Abr May Jun otros con respecto a la organización? Total Mejoras en el hogar • ¿Tienen los clientes potenciales, cercanos a la sucursal, conocimiento adecuado acerca de Préstamos individuales Préstamos sobre el sueldoFuente: Banco da Familia, Brasil, 2006 la organización?
  29. 29. 23 | DIAGNÓSTICO DEL MERCADEO Pregunta 3: ¿Tiene cada producto Pregunta 4: ¿Están los clientes una adecuada aceptación? utilizando toda la gama de Métrica: TASA DE CRECIMIENTO POR PRODUCTO productos? Cálculo: Desembolsos del producto X en el trimestre 2 Métrica: NúMERO DE PRODUCTOS POR CLIENTE – desembolsos del producto X en el trimestre 1 Cálculo: Préstamos activos + productos de Desembolsos del producto X en el trimestre 1 ahorro activos + seguros, etc. Análisis: Total de clientes activos • ¿Cuál es la temporada para la utilización del Análisis: producto? ¿Cuáles son los meses buenos? • ¿Conocen los clientes la gama total de ¿Cuáles son los meses flojos? productos que están disponibles para ellos? • ¿Los meses flojos se deben a la conducta • ¿Son los clientes elegibles para la gama del cliente o a la falta de promoción por total de productos? parte del agente de crédito? Por ejemplo, • ¿Son efectivas las estrategias de mercadeo si el negocio del cliente permanece activo de venta cruzada? durante el verano, pero hace demasiado • ¿Se ha capacitado al personal, que trabaja con calor como para que los agentes de crédito los clientes, en la venta cruzada de productos? realicen la promoción de campo, se podrían • ¿Están los sistemas de incentivos para el desplegar otras estrategias de mercadeo personal, acordes con la venta de productos para mantener elevados los números de múltiples al cliente? captación de clientes. • ¿Permiten los SIG ayudar al personal a • ¿Cubre el diseño del producto las conocer cuáles son los clientes elegibles necesidades del cliente? para cada clase de producto? • ¿Está el producto creciendo más rápidamente en ciertas regiones? Pregunta 5A: ¿Son los agentes • ¿Recibe el personal incentivos adecuados de crédito efectivos en la para promover el producto? promoción? ¿Es el área de la sucursal receptiva a nuestra Para un análisis específico de un producto de oferta de productos y servicios? libreta de ahorro, examine el número de cuentas de ahorro, el balance promedio de las cuentas TASAS DE CONVERSIÓN Métrica: (PROMOCIÓN HASTA SOLICITUD) y la frecuencia de los depósitos. También Cálculo: Número de solicitantes de préstamos considere el número de cuentas sin movimiento del número total de cuentas. Observe las Número de personas que recibieron promoción directa tendencias por trimestre y por sucursal. Si los números muestran una tendencia descendente, Pregunta 5B: ¿Hacemos promoción utilice la preguntas anteriores para hallar la para solicitantes calificados? razón. Métrica: TASAS DE CONVERSIÓN (SOLICITUD HASTA APROBACIÓN) Cálculo: Número de préstamos aprobados Número de solicitudes de préstamos Análisis: • ¿De qué manera pueden las estrategias de promoción ser más efectivas? • ¿De qué manera podemos dirigirnos a los solicitantes más calificados para el producto?
  30. 30. DIAGNÓSTICO DEL MERCADEO | 24en eStA SeCCiÓn: Retención de Clientes• ¿Qué porcentaje de mis clientes deseo retener?• ¿cuál es la mejor forma de medir las tasas de retención para el mercadeo? Los proveedores de servicios de microfinanzas han tardado en hacer de la retención de clientes una prioridad institucional, sin embargo, ésta es fundamental para la rentabilidad y el impacto social. Tasas de retención más elevadas conducen a instituciones más rentables. Además, unas mayores tasas de retención confirman que la organización está cumpliendo con su misión, que consiste en proveer excelentes servicios financieros para aquellos que más los necesitan. No importa cuántos nuevos clientes se integran en una organización, es sumamente difícil crecer si la organización pierde tantos clientes como los que gana. Figura 3: Retención de clientes Nuevos clientes IMF Deserciones Fuente: Burke Institute A través de las industrias, se estima que hallar un nuevo cliente puede costar hasta cinco veces más de lo que cuesta retener a un cliente actual2. También se estima que, para los bancos microfinancieros e instituciones financieras no bancarias, el costo de la prestación de servicios a clientes reiterados es de un 10 a un 39% menor que el costo de hallar a un nuevo cliente3. Aunque el costo exacto en microfinanzas varía de institución a institución, es indudablemente más caro reclutar, filtrar, analizar y desembolsar un nuevo préstamo, que realizar una renovación para un cliente con un buen historial de pago.
  31. 31. 25 | DIAGNÓSTICO DEL MERCADEOPunto de referencia para la • Disponibilidad de productos:retención de clientes Si el préstamo grupal básico es el único producto de crédito disponible, debeLa pregunta que las instituciones microfinancieras esperarse que el cliente se retire cuando susiempre formulan, es: “¿Cuál es el punto de crecimiento va más allá de lo que ofrece elreferencia para la retención de clientes? ¿Qué producto. Si se hallan disponibles productosporcentaje de mis clientes debo retener? ¿70%? de crédito múltiples, ahorros y seguros, para¿75%?” los negocios y las unidades familiares, se puede esperar una mayor retención, ya que seDesafortunadamente la respuesta es: “Depende”. cubren las necesidades del ciclo de vida dePara establecer la tasa de retención meta, se debe los clientes.analizar la competencia en el mercado y calcular • Proceso:los parámetros del mercado. Entonces establecer Los procesos lentos y tediosos para obtenerla meta más alta para la institución, tomando en un préstamo o abrir una cuenta de ahorro,cuenta sus tasas de retención actuales. frustran al cliente. La investigación de WWB ha mostrado que ciertos segmentosLa tasa de retención es un indicador de 1) de clientes dan prioridad a la rapidez de lasatisfacción del cliente y 2) disponibilidad de transacción. Esto es especialmente ciertootras opciones en el mercado. Cuando existen con los préstamos sucesivos, para los que losopciones en el mercado, los clientes insatisfechos clientes esperan procedimientos más simples.se alejan y encuentran otra organización. Por • servicio al cliente:lo tanto las tasas de retención están dirigidas Cuando los clientes están satisfechos conpor la competencia y por aquellos elementos los servicios que les brinda su proveedor,determinantes de la satisfacción del cliente— ellos regresan. Los clientes insatisfechos noproductos, procesos y servicios: vuelven. Aún peor, los clientes insatisfechos• competencia: informan a sus amigos de lo mucho que los En mercados competitivos, los clientes tienen disgusta la institución: un cliente hombre opciones y prueban otras organizaciones. insatisfecho se lo dice a un promedio de 11 En los mercados no competitivos, tienen personas y una clienta insatisfecha se lo dice menos opciones y están más predispuestos a a un promedio de ¡52 personas!4 El servicio permanecer con el proveedor con el que ya al cliente es el mayor factor en cuanto al tienen un historial de crédito. Sin embargo, nivel de satisfacción de un cliente. aun en ciertos mercados competitivos, tal como el de la Ciudad de México, los clientes Calcular la retención de clientes no pasan de una institución a otra. Los El cálculo de la retención de clientes puede clientes simplemente negocian con muchas resultar bastante complejo y la industria continúa instituciones a la vez. Tal como nos dijo un debatiendo cuál sería la mejor fórmula. Una de cliente en México: “Yo tengo préstamos con las usadas más comúnmente es: Crédito Familar, Banco Axteca y CAME. Si [FinComún] nos diera mayores préstamos, Clientes al comienzo del periodo no habría necesidad de buscar otros préstamos...” Clientes al final del periodo Este es un cálculo fácil y produce como respuesta un porcentaje simple. Sin embargo, la desventaja de esta fórmula es que asume que todos los clientes tuvieron la opción de una
  32. 32. DIAGNÓSTICO DEL MERCADEO | 26renovación durante el periodo. Más importante Un cálculo más sutil de la retención por cicloaún, este número no revela nada útil para fines de de los préstamos, toma en cuenta periodosmercadeo. Está ligado a un periodo de tiempo de descanso y cuenta a los clientes comoarbitrario (normalmente un año) e indica de qué renovaciones en la medida en que su siguientemanera se han desempeñado, tanto la retención préstamo haya tenido lugar dentro de un periodocomo la captación de nuevos clientes, en vez de de tiempo específico, tal como seis meses.analizar exclusivamente la retención. También ignora a aquellos clientes, cuyos préstamos la organización no quiso renovar, talesPara fines de mercadeo, uno de los enfoques más como los clientes morosos:efectivos para analizar la retención de clientesconsiste en calcularlo por el ciclo del préstamo.Este cálculo responde a una pregunta directa: Todos los clientes que obtuvieron un 2do préstamo en 2007, dentro de los 6 meses después de terminado el 1er. préstamo“Cada vez que un cliente tiene la oportunidad derenovar un préstamo, ¿lo renueva o se retira?” Todos los clientes que finalizaron su 1er. préstamo en 2007 – clientes morosos que finalizaron su 1er. préstamo en 2007El periodo de tiempo exacto puede establecerse – clientes que dejaron sus negociosconsiderando con qué frecuencia la institución – clientes que fallecieron, etcdesea medir la retención. El periodo más comúnes el de 12 meses. Sin embargo, es una buena idea Lo bueno de calcular la retención por cadarealizar este cálculo cada seis meses o sobre una ciclo del préstamo es que las institucionesbase trimestral, especialmente para instituciones pueden emprender acciones de acuerdo con laque operan en mercados competitivos. información. Si los clientes se retiran en el tercertabla 4: Cálculo de retención por ciclo del ciclo, el mercadeo puede dirigirse a los clientes depréstamo ese ciclo. Si numerosos clientes se retiran una vez terminado el primer préstamo individual, puede Pregunta Fórmula ser que el personal haya fallado en brindarles Durante un periodo X de Nro. de clientes que obtuvieron un claras expectativas acerca del préstamo. tiempo, ¿cuántos clientes 2do. préstamo que finalizaron su 1er. préstamo continuaron Nro.de clientes que finalizaron su La clave para calcular cualquier tasa de retención para obtener un 2do.? 1er. préstamo de clientes, es la consistencia. El mismo enfoque Durante un periodo X de debe repetirse cada trimestre, cada seis meses o Nro. de clientes que obtuvieron un tiempo, ¿cuántos clientes 3er. préstamo cada año, para poder comparar los cambios. que finalizaron su 2do. préstamo decidieron Nro. de clientes que finalizaron su Finalmente, el mercadeo sólo puede responder 2do. préstamo obtener un 3ro.? a las bajas tasas de retención, si se conocen Durante un periodo X de Nro. de clientes que obtuvieron un los motivos por los que los clientas se retiran tiempo, ¿cuántos clientes 4to. préstamo de la organización. La investigación sobre la satisfacción del cliente es fundamental para las que finalizaron su 3er. préstamo continuaron Nro. de clientes que finalizaron su para obtener un 4to.? 3er. préstamo instituciones. Si los clientes se retiran porque Durante un periodo X de los productos de la organización son inferiores a los de la competencia, se deberán mejorar los Nro. de clientes que obtuvieron un tiempo, ¿cuántos clientes 5to. préstamo que finalizaron su 4to. productos. Si los clientes se retiran porque se Nro.de clientes que finalizaron su préstamo continuaron 4to. préstamo les brinda un servicio pobre, la estrategia de para obtener un 5to.? mercadeo deberá hacer que se produzcan mejoras …etc. …etc. en el servicio al cliente.Fuente: WWB
  33. 33. 27 | DIAGNÓSTICO DEL MERCADEOESTUDIO DE CASO 6: Retención de Clientes porCiclo de PréstamoMicrofund for Women, JordaniaCuando Microfund for Women analizó la retención de clientes para uno desus productos de crédito, halló que las tasas de retención eran bajas entre elprimer y segundo préstamo, y entre el cuarto y el quinto. Después de observareste análisis, la organización decidió llevar a cabo las siguientes acciones:• Conocer la razón por la que los clientes obtenían solamente un préstamo y después se alejaban. ¿Estaba el personal analizando adecuadamente a los nuevos clientes? ¿Había establecido el personal expectativas poco realistas con respecto a los nuevos clientes?• Conocer mejor la razón por la cual los clientes se retiraban después del cuarto préstamo y establecer programas para incrementar la lealtad del cliente después del mismo.Porcentaje de clientes que continúan en el siguiente ciclo80%75%70%65%60%55%50%45%40% 1ro. a 2do. 2do. a 3ro. 3ro. a 4to. 4to. a 5to. 5to. a 6to. 6to. a 7to.Fuente: Microfund for Women, Jordania, 2005FinComún, MéxicoCuando FinComún analizó uno de sus productos, halló que había unasaludable tasa de retención después que el cliente había permanecido con laorganización durante cuatro o más ciclos, pero muchos de ellos la dejabandespués de los primeros ciclos. Fincomún modificó el proceso crediticio,haciendo que los nuevos préstamos y las renovaciones fueran más sencillosy rápidos.Retención por ciclo de préstamoTasa de retención80%75%70%65%60%55%50%45%40% 1ro. a 2do. 2do. a 3ro. 3ro. a 4to. 4to. a 5to. 5to. a 6to. 6to. a 7to. Ciclo del Préstamo Ene - Jun 2005 Jun - Dic 2005 Ene - Jun 2006Fuente: FinComún, México, 2006
  34. 34. DIAGNÓSTICO DEL MERCADEO | 28en eStA SeCCiÓn: Análisis de la Competencia• ¿Qué necesito saber acerca de mis competidores para llevar a cabo mi estrategia de mercadeo?• ¿cómo puedo analizar los productos de mis Generalmente, las organizaciones realizan un competidores, su marca y análisis de la competencia y de la industria durante el servicio al cliente? la planificación de sus negocios. Un análisis de mercadeo de la competencia utiliza esta evaluación y agrega detalles adicionales, desde una perspectiva del mercadeo. Este ejercicio ayuda a la organización a determinar cómo utilizar el mercadeo para diferenciarse a sí misma. Comparación de productos Un análisis de la competencia es una comparación de productos, esto es, entre los productos de la organización y los de los competidores. ¿Hay diferencias entre los productos? ¿Qué los hace mejores? ¿En qué aspectos son peores? Para llevar a cabo este análisis, seleccione los atributos del producto que son importantes para el cliente de la institución, p.ej. plazo del préstamo, tasas de interés, requisitos, colateral, rapidez del servicio, etc. Entonces seleccione a los competidores que los clientes consideran como opciones y efectúe la comparación. Diferenciación de la marca Antes de invertir tiempo y dinero en desarrollar una marca, una organización debe analizar las marcas de sus competidores. Puesto que las compañías raramente exponen la imagen de su marca públicamente, recoja y analice las comunicaciones públicas del competidor, p.ej. folletos y estrategias de promoción. En los análisis de la siguiente página (Tabla 5), todos los prestamistas a clientes locales posicionaban sus marcas como crédito rápido y fácil. Para diferenciarse, el Banco da Familia claramente necesitaba enviar un mensaje diferente. Se decidieron por el eslogan, “apoiando seu trabalho” que se traduce como “apoyando su trabajo”.
  35. 35. 29 | DIAGNÓSTICO DEL MERCADEOtabla 5: evaluación de los materiales de mercadeo de los competidores de Banco da Familia Nombre Tácticas Mensaje Mensaje de Apoyo Tono Audiencia Meta: Identificación Posición de la Primario o Secundario Demográfica y General de la Institución Psicográfica Compañía Ejemplo: Televisión “Coca “Coca Cola está Hombres y Coca Cola Cola es siempre fría” mujeres jóvenes refrescante” de todos Coca Cola es los niveles la compañía Vallas “Coca “Coca Cola cuesta Cool, joven, económicos, “Beba lo que provee Anunciadoras Cola es sólo hip atrae bueno” refrescos accesible” 20 reales” especialmente a a precios aquellos que les accesibles gusta sentirse “cool” FinInvest Folleto para “Dinero al “Pocos requisitos, promover momento” sin restricciones, Hombres el préstamo sin garante. y mujeres, personal Suministre Estimulante, segmento solamente su n/d fácil meta D/E, que CPF, ID, prueba necesitan dinero de ingresos y rápido residencia” FinInvest Folleto para “Pague sus “Pague todas Hombres suministra promover cuentas con sus cuentas de y mujeres, crédito rápido los pagos 40 días sin servicios públicos a segmento meta y fácil sin a través de interés” través de FinInvest: Beneficioso, D/E, cabezas de n/d importar cuán FinInvest sin pago de sencillo familia que están bajo es su intereses durante atrasados en ingreso 40 días si usa el pago de sus tarjeta de crédito” cuentas Folleto para “Logre “Cuatro productos promover mayor de seguros: Plano Hombre y seguros seguridad individual, Plano Beneficioso, mujeres, meta para usted individual Súper, n/d sencillo D/E; padres con y su familia Plano Casal, Plano hijos con un Casal Súper” seguro” Cifra Folleto para “Aproveche “Préstamos promover la vida con especiales para préstamos dinero de retirados, de 6 para Cifra” a 36 meses: sin Especial, Retirados retirados restricciones atrayente de crédito, sin Cifra necesidad de “Crédito suministra cuenta bancaria” Rápido” dinero rápido Folleto para “Es un “Crédito personal, para su vida promover placer refinanciación” Beneficioso, todos los ofrecerle de fácil Meta D/E productos de nuestros acceso crédito productos financieros”Fuente: Banco da Familia, Brasil, 2005
  36. 36. DIAGNÓSTICO DEL MERCADEO | 30ESTUDIO DE CASO 7: Análisis de laCompetenciaBanco da Familia, BrasilA fin de entender por qué los clientes estaban tomandopréstamos de la competencia, Banco da Familia comparó susproductos de crédito con los de los competidores en Caxias,una de las regiones en la que ellos trabajan.Comparación de productos de Banco daFamilia Monto del Tasa de Criterio de Otros Préstamo Interés Elegibilidad Cargos Banrisul Desde 3.90- Negocios R$24 Caxias R$500 a 4.95% Registrados para abrir R$8,000 por mes R$31 para renovación Sicred Desde 26.5% Debe ser R$200 Caxias R$500 a por año cliente del mínimo R$50,000 +1% cargo banco Santander Comienzo 2.70-3.50% Negocio R$17 Caxias en R$500 por mes registrado, mensual cliente del bancoFuente: Banco da Familia, Brasil, 2005Diferenciación en el servicio importantes—que incluya rapidez del servicio,al cliente tiempo de espera en fila, amabilidad del personal y comodidad en la sucursal.Otra área de comparación con la competencia esla del servicio al cliente. ¿Está la organización Haga el que cliente misterioso visite a cada unodiferenciada? ¿Cómo se compara el servicio al de sus competidores y que intente solicitar uncliente que brinda la organización con el de los préstamo o abrir una cuenta de ahorro. Luegobancos locales? ¿Es el servicio al cliente mejor o de su interacción, el cliente misterioso deberápeor que en otras instituciones de microfinanzas? calificar el nivel de servicio de la compañía. Haga que el equipo de investigación visiteUn “cliente misterioso” es la mejor herramienta múltiples sucursales de una organización parapara realizar estas evaluaciones. Puede determinar si sus servicios y procesos soncontratarse a una compañía de investigaciones, estándar. Si son estudiantes los que realizan lapero también es adecuado enviar personal de investigación, pueden repetir la experiencia en sucampo o estudiantes. Desarrolle una guía de propia organización para poder comparar.observaciones con una lista de los elementos
  37. 37. CAPÍTULO 41. oBJetiVoS Y eStRAteGiAS de MeRCAdeo2. tÁCtiCAS de MeRCAdeo tRAdiCionALeS3. tÁCtiCAS de MeRCAdeo inFoRMALeS4. ContRoL de LoS ReSULtAdoS
  38. 38. | 32desarrollo de la estrategia deMercadeoC on el análisis ya completado, la organizaciónpuede diseñar su estrategia de mercadeo para el año.La estrategia de mercadeo desarrollará objetivos,estrategias y tácticas para vencer los desafíospreviamente identificados en cuanto a la captación yretención de clientes. Objetivos de Mercadeo Estrategias de Mercadeo 1 2 Tácticas de Mercadeo A B C D E F
  39. 39. 33 | DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADEOobjetivos y estrategias de en eStA SeCCiÓn:Mercadeo • ¿cómo establezco los objetivos de mercadeo? • ¿cómo selecciono las estrategias de mercadeo?Se da comienzo al plan de mercadeo estableciendolos objetivos y estrategias del mismo.f Ver en página 85 el modelo que puede utilizarse paradesarrollar un plan de mercadeo.Establecer los objetivos del mercadeoEn principio, es necesario establecer los objetivosde mercadeo para alcanzar las metas del negocio yemprender acciones en las áreas más débiles. Por lotanto, lo primero es definir los objetivos de negociosde la organización, para el año. Luego, considerarel análisis de las tasas de captación, de retención y lacompetencia, que ya fueron cubiertas en el capítulo tres.Hay dos tipos de objetivos de mercadeo: mejorar lastasas de captación y de retención de clientes.1. Captación de clientes: Establecer los objetivos de acuerdo con los desafíos en cuanto a las tasas de captación que enfrenta la organización. ¿Existen sucursales, segmentos de clientes o productos que deben crecer más rápidamente?2. Retención de clientes: Referirse al análisis realizado sobre tasas de retención de clientes, con enfoque en los ciclos de los préstamos, en los productos y en las sucursales en las que la retención es más baja. ¿Se puede retener un mayor número de clientes en estas áreas? ¿Cómo se puede retener a un mayor número de los clientes valiosos—aquellos con un buen historial de repago? ¿Cómo se puede estimular el uso reiterado de los productos crediticios? ¿Cómo se puede estimular a los clientes para que ahorren más?Es fundamental contar con formas de medir laefectividad de cada táctica para asegurar que, cadavez más, se hace un buen uso del dinero, a lo largodel tiempo.

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