UNIVERSIDAD
TECNOLÓGICA ISRAEL

      NATHALY CEVALLOS
     6º Diseño Gráfico “A”
INTRODUCCIÓN

LA IMPORATANCIA DE LAS
    NUEVAS PERSPECTIVAS
• Existencia de tipos de
  organizaciones primitivas formando
  bases de organizaciones.
• Las organizaciones han
  evoluc...
EXIGENCIAS PARA MEJORAR LAS
     ORGANIZACIONES
1.   Gerencia y liderazgo , la organización marchará bien
     si esta bie...
TEORÍA
• Se trata de dar una explicación,
  predicción y control.
• Las organizaciones se dejan llevar por
  las ideas de ...
• El racionalismo que da mayor importancia a
  las metas y los roles ajustables a los propósitos
  gerenciales.
• Los teór...
NESTROS OBJETIVOS
• Enfoque racional técnico que tengan
  capacidad de controlar y saber que
  pasa en su organización.
• ...
IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES
          COMPLEJAS
PROPIEDADES DE LA ORGANIZACIÓN
           LAS ORGANIZACIONES SON COMPLEJAS
• En primer lugar las organizaciones están
  co...
LAS ORGANIZACIONES SON
 SORPRENDENTES
• Es muy difícil predecir el resultado de
  una acción o iniciativa, es muy
  posibl...
LAS OGANIZACIONES SON
ENGAÑOSAS

• Las organizaciones no solo desafían
  las expectativas, con frecuencia
  también encubr...
LAS ORGANIZACIONES SON
AMBIGUAS

• La mayoría de los procesos y
  sucesos organizacionales son tan
  complicados, se encue...
1. No estamos seguros de cual es realmente el
   problema, no sabemos definir bien un problema
2. No estamos seguros de lo...
CÓMO MEJORA LA AMBIGÜEDAD Y LA
COMPLEJIDAD
• Los gerentes confrontan sucesos no tan
  claros, estos exigen a sus subordina...
• La primera estimula la búsqueda de
  una solución satisfactoria y la segunda
  requiere efectuar una elección en base
  ...
• Saber distinguir entre lo que es
  importante y lo que se puede ignorar
  sin riesgo.

• Agrupar un gran cantidad de
  f...
• Las teorías nos protegen de la
  confusión, ansiedad y la
  incertidumbre; pero cuando estas
  teorías no funcionan nos
...
• Los problemas no se darían si los roles
  estuvieran claramente delimitadas y el
  comportamiento de todos fuera
  razon...
CÓMO ORGANIZARSE
FORMAS Y FUNCIONES
 ESTRUCTURALES

• Todas las organizaciones tienen metas,
  límites, niveles de autoridad, sistemas de
 ...
ORIGENES DE LAS PERSPECTIVA
ORGANIZACIONAL

• Se realiza en el trabajo de psicología o
  industrial siendo su objetivo pri...
• Se basa en el trabajo del psicólogo Max
  Weber. Señalando seis dimensiones principales
  de la burocracia :
1.- Una dim...
SUPUESTOS DE LA PERSPECTIVA
ESTRUCTURAL
           ELEMENTOS BÁSICOS DE DISEÑO.

• Ocupa un lugar destacado el diseño de
 ...
• Las expectativas formales establecen
  lo que una persona debe o no debe
  hacer para cumplir con su tarea. Estas
  expe...
- Grupos funcionales basados en
  conocimiento o habilidades.
- Con base en el tiempo
- En función de sus productos o sus
...
TIPOS DE ESTRUCTURAS

• La estructura se define en un
  organigrama de una sola dimensión
  donde se expresa el punto de
 ...
Mintzber cinco componentes
1.- Núcleo operativo     2.- Componente
                            administrativo
  – Donde se...
4.- La estructura       5.- Personal de
  técnica o               apoyo
  tecnoestructura         – Realiza tareas que
  -...
COORDINACIÓN VERTICAL

• Se aplica mediante la creación de
  una cadena de mando,
  estableciendo normas , políticas y
  p...
AUTORIDAD
• Crear un puesto que tenga
  autoridad sobre otros puestos,
  estableciendo una cadena de
  mando donde se crea...
REGLAS Y POLÍTICAS

• La aplicación de reglas, políticas y
  procedimientos operativos
  estandarizados, es otra manera de...
SISTEMA Y PLANIFICACIÓN
              DE CONTROL
• Busca lograr la coordinación a través de
  sistemas de planificación y ...
COORDINACIÓN LATERAL
• Suple las deficiencias e incluyen lo siguiente:
  – 1.- Reuniones formales e informales para el
   ...
IMPERATIVOS ESTRUCTURALES

• Existen factores que afectan el diseño
  de una organización cada uno de ellos
  se considera...
• Tamaño de la organización
  –   Tecnología núcleo
  –   Entorno
  –   Estrategias y objetivos
  –   Tecnología de inform...
CÓMO RECONSTRUIR LA
   ESTRUCTURA
• Para cada organización existe una
  estructura adecuada pero hay muchas
  otras que no lo son. Para que un
  Gerente dec...
TEMAS Y DILEMAS ESTRUCTURALES
• Las compañías con problemas solían
  caer en uno de los tres patrones
  estructurales fund...
2.- Burocracias estancadas . Por lo
  general son Organizaciones viejas
  controladas por tradiciones que se
  van haciend...
• Cada uno de estos patrones de
  ineficiencia ilustra una manera
  errónea de resolver los dilemas
  estructurales que ti...
DILEMAS
• Diferenciación contra integración. Esta
  es la atención estructural y clásica entre
  la necesidad de dividir e...
• Brechas contra solapamientos. Al diseñas una
  estructura eficaz, una organización debe
  asignar responsabilidades clav...
• Subutilización contra sobre carga. En
  muchas Organizaciones algunos
  individuos tienen poco trabajo, se
  aburren y s...
• Falta de claridad contra falta de
  creatividad. Un problema común en las
  Organizaciones consiste en que La gente
  no...
• Autonomía excesiva contra
  interdependencia excesiva. En algunas
  Organizaciones los esfuerzos individuales
  o grupal...
• Holgura contra rigidez excesiva. Una de
  las tareas más criticas en la
  estructuración de los recursos humanos
  consi...
• Autoridad difusa contra
  centralización excesiva. En algunas
  Organizaciones nadie sabe quien
  tiene autoridad y sobr...
• Conducta sin Objetivos contra
  conducta limitada por objetivos. En
  algunas Organizaciones solo unas
  cuantas persona...
• Irresponsabilidad contra pasividad.
  Cuando la gente no tiene clara su
  responsabilidad, el rendimiento se
  ve afecta...
PROBLEMAS GENERALES EN
 LA RESTRUCTURACIÓN
• Los esfuerzos de reestructuración necesitan
  tomar en cuenta las diferencias...
PRESIONES PARA LA
RESTRUCTURACION
• En general las organizaciones tienden a
  retener sus formas existentes tanto tiempo
 ...
- EL ambiente cambia
         - La tecnología cambia
       - Las organizaciones crecen
        - El clima político cambia...
ORGANIZACION DE GRUPOS
  Y EQUIPOS DE TRABAJO
• Los rasgos estructurales de los
  grupos reducidos y se demuestra
  como el rediseño de la estructura
  con frecuencia m...
UNA UNIDAD DE
COMANDO MUY EFICIENTE
• A un grupo de investigación se le asigno
  la tarea de analizar tanto éxito. Eran su...
• Encontrar la estructura adecuada a
  las circunstancias es siempre un reto
  con roles claramente definidos, y
  una coo...
• Que intentamos lograr
• ¿Qué es lo que más le importa a la
  junta directiva
• ¿Cuáles son las destrezas y talentos
  es...
• Este arreglo tenía algunos rasgos atractivos:
  era igualitario y simplificaba la comunicación
  de modo que cada uno de...
• Finalmente decidió recomendar
  una versión modificada del último
  modelo examinado : La junta usaría
  una red de comu...
• El proceso pasa por tres etapas muy diferentes.
• En la etapa de investigación básica los investigadores
  trabajan inde...
¿ Cual es la naturaleza del
trabajo?
• Las tareas difieren en complejidad,
  diseñar un procedimiento de
  administración ...
• Las metas SON COMPONENTES
  IMPORTANTES DE LAS TAREAS pero la
  naturaleza de los nexos entre los fines
  deseados y los...
¿Cuál es la naturaleza del
entorno?
• Los grupos y equipos jamás operan
  aisladamente, las personas y los sucesos
  resul...
¿Cómo podremos clarificar nuestros
roles e interrelaciones a fin de
coordinar nuestros esfuerzos?


  • Podemos clasificar...
• RACI se convierte así en un
  lenguaje para diseñar una
  estructura formal de roles e
  interrelaciones. Cada una de el...
¿Cuáles son las normas aceptables para
completar la tarea y cómo se asignarán las
recompensas individuales y de grupo?
  •...
LAS ORGANIZACIONES Y SU
        GENTE
• La necesidad es importante aunque las
  necesidades sean difíciles de definir y
  medir. Más aún, la idea de que la gent...
• La gente trata de satisfacer sus
  necesidades: cuando no lo logra se
  siente infeliz, y es mucho más probable
  que ap...
¿Cuáles son las necesidades
de la gente?
• Una de las teorías más conocidas
  sobre las necesidades humanas es
  la propue...
PIRÁMIDE DE MASLOW
• 1 Necesidades fisiológicas (como la necesidad de
  oxígeno, agua, comida, salud y bienestar Físico)
•...
TEOTIA X Y LA TEORIA Y

• La manera como el gerente
  percibe a las personas determina la
  forma de responder de éstas.
 ...
TEORÍA X
• Los subordinados suelen ser pasivos,
  perezosos, y con poca ambición;
  prefieren ser guiados por un líder y
 ...
Teoría X Dura                Teoría X blanda

• Recalca la coerción,       • Contempla un estilo
  el control, el castigo ...
TEORÍAY
                   JERARQUÍA
• El hombre que no puede satisfacer
  sus necesidades de seguridad,
  pertenencia, in...
PERSONALIDAD Y
ORGANIZACIÓN
• Chris Argyris aporta otra afirmación
  clásica sobre la dimensión de recursos
  humanos.
  –...
1. Pueden retirarse de la organización.
  mediante la renuncia el ausentismo
  crónico.
2. Puede quedarse en el trabajo pe...
• Tanto Argyris como McCregor
  argumentan que las prácticas
  gerenciales han sido inconsistentes
  con las necesidades d...
DINÁMICA DE LAS
       RELACIONES
INTERPERSONALES Y DE LOS
         GRUPOS
Dinámica interpersonal
• En las organizaciones, como en el resto de la
  vida, las mayores alegrías y las mayores tristeza...
• 1 Suponer que el problema fue
  originado por otra(s) persona (s).
• 2 Desarrollar un diagnostico y una
  solución priva...
• 5 Responde a la resistencia con una
  combinación de las siguientes acciones.
•     a Intensificar la persuasión o la cr...
Estilos Gerenciales

• Lewin, Lippitt y white (1939), compararon los
  estilos autocrático, democrático y liberal en los
 ...
Los grupos en las
         Organizaciones
• Los grupos siempre operan en dos
  niveles diferentes:
• Un Nivel más abierto ...
Temas centrales de los
        procesos de grupo
• Roles Informales.- El rol es una posición en un
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  Estos bloquean los procesos y ocasionan
  grandes pérdidas de tiempo, en la
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Pautas para manejar un
 conflicto dentro de un grupo
• 1 Llegar a un acuerdo en los puntos
  básicos.
• 2 Buscar intereses...
• Liderazgo y toma de decisiones.- El
  problema final que todos los grupos
  tienen que enfrentar y resolver es el
  de c...
CÓMO MEJORAR LA
GERENCIA DE RECURSOS
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ESTILO GENRENCIAL
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TEORÍA Z
• La vida de un trabajador debe ser vista
  como un todo y no como una
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PODER CONFLICTO Y
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• Este capítulo es bastante interesante con respecto a las
  relaciones de poder y manejo de ciertas situaciones,
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• Si bien es cierto las personas que ocupan
  puestos importantes tienen grandes
  cargas que manejar, no deben olvidar su...
• Desde la perspectiva de Recursos
  Humanos: enfatiza el mal
  funcionamiento que resulta de la
  falta de correspondenci...
• Desde una perspectiva política:
  Confronta estos asuntos
  directamente, es decir, ve a las
  organizaciones como escen...
• Esta perspectiva tiene 5 posiciones:

• 1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una
  variedad de individuo...
• 3. La mayoría de las decisiones importantes en
  organizaciones com-prenden la asignación de
  recursos escasos : son de...
• 5. Las metas organizacionales y las
  decisiones emergen de la nego-
  ciación, el regateo y la
  competencia por los pu...
• Esta perspectiva también afirma
  que dadas las diferencias de
  intereses y recursos escasos, el
  conflicto entre miem...
• El porqué de las coaliciones:

• Se forma por la interdependencia de los
  miembros de la misma, ya que se
  necesitan u...
•   Aquí se pone en evidencia los recursos
    escasos y sugiere que la política es más
    evidente en tiempos difíciles....
LAS ORGANIZACIONES COMO
       COALICIONES
• Desde un punto de vista tradicional todas
  las organizaciones deben tener la...
• Mientras que la perspectiva de
  recursos humanos insiste que las
  organizaciones están basadas en
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PODER Y TOMA DE
            DECISIONES.
• Al analizar el poder los teóricos estructuralistas
  enfatizan en la prerrogativ...
• La perspectiva de recursos humanos está en
  desacuerdo con éstos , ya que su dicen que el
  poder impide la integración...
EL CONFLICTO EN LAS
         ORGANIZACIONES.
• La perspectiva estructural enfatiza el control
  social y las reglas de rac...
LA GENTE COMO
    POLÍTICO
LAS DOS CARAS DE LA
           POLITICA

• Para iniciar se describe las dos caras
  del poder: La cara negativa es el
  po...
• ¿Podría haber dos caras de la política?
  Todos conocemos el punto de vista
  negativo pero que hay del punto de vista
 ...
LAS DESTREZAS DEL GERENTE
       COMO POLITICO
• En un mundo de escasez, diversidad y conflicto
   el gerente políticament...
3. Negociación y regateo

•   Al definir la agenda es que ésta sea enfocada
    al cambio en donde comprende elementos
   ...
• Mientras que las redes de coalición son el
  elemento humano capacitado para ejecutar
  diversos valores actividades y ó...
• Por ello el punto es básico, como el gerente
  necesita amigos y aliados para lograr que se
  realicen ciertas cosas, y ...
• Por lo que se plantea seis puntos:

• 1. La negociación es un juego de motivos
  mezclados. Aunque ambas parles quieren ...
• 3. Mientras más pueda el jugador A
  controla! el nivel de incertidumbre del
  jugador B, más poderoso será A.

• 4. La ...
• 5. Una destreza crítica en la negociación es la
  habilidad para hacer amenazas creíbles. Una
  amenaza sólo funcionará ...
LAS ORGANIZACIONES
     COMO ÁBITOS E
INSTRUMENTOS POLÍTICOS
EL GERENTE COMO POLÍTICO
• La pregunta no e si las organizaciones deben
  tener política o no, sino que clave de política....
• Aunque puede ser a menudo destructiva
  también puede ser el vehiculo para lograr
  nobles propósitos.
• La excelencia o...
AGENDA
• Perspectiva de Kotter:
  – Los lideres eficaces crean una agenda
    que comprende de dos elementos
    principal...
CONSTRUCCIÓN E COALICIONES Y
REDES DE RELACIÓN
• El trabajo gerencial solo puede hacerse
  con la cooperación de otros.
• ...
Identificar las relaciones relevantes.
-     Evalué quien podría resistirse a
  cooperar.
-     Desarrolle relaciones con ...
NEGOCIACIÓN Y REGATEO
• El regateo en la perspectiva política es
  esencial en la toma de decisiones en las
  organizacion...
• La situación ideal para negociar es tener
  considerables recursos y libertad de acción,
  pero al mismo tiempo ser capa...
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Examen CapíTulos

  1. 1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ISRAEL NATHALY CEVALLOS 6º Diseño Gráfico “A”
  2. 2. INTRODUCCIÓN LA IMPORATANCIA DE LAS NUEVAS PERSPECTIVAS
  3. 3. • Existencia de tipos de organizaciones primitivas formando bases de organizaciones. • Las organizaciones han evolucionado al igual que la humanidad. • Personas explotadas por las mismas y un sin numero de “peros” que tienen el lado oscuro de las organizaciones
  4. 4. EXIGENCIAS PARA MEJORAR LAS ORGANIZACIONES 1. Gerencia y liderazgo , la organización marchará bien si esta bien gerenciadas, pero no siempre los gerentes logran su cometido, por falta de concepción de la organización. 2. Recurrir a la consultaría, el abanico de consultores es lago y para todos los tipos de áreas correspondientes a las organizaciones, pero estos no siempre encuentra la mejor salida para los problemas, y terminan siendo una barrera mas. 3. Intervención gubernamental, creación de leyes, regularización y diseño de políticas gubernamentales que traten de sanear los problemas de las organizaciones enfermas, tales como escuelas que no enseñan, corporaciones que contamina el ambiente , etc.
  5. 5. TEORÍA • Se trata de dar una explicación, predicción y control. • Las organizaciones se dejan llevar por las ideas de moda ayudados de empresas dedicadas a la consultaría que en no logran implantarlas del todo. • La teoría organizacional es relativamente nueva, creada e influenciadas por diferentes corrientes del pensamiento como:
  6. 6. • El racionalismo que da mayor importancia a las metas y los roles ajustables a los propósitos gerenciales. • Los teóricos de los recursos humanos, poniendo énfasis en la relación organización y su gente, creando mayor coherencia entre necesidades, habilidades y valores de los individuos. • Enfoques políticos, poniendo el poder, conflicto y distribución de recursos como temas centrales. • Enfoques simbólicos, halla virtudes en las desviaciones de las organizaciones, pretende crear una cohesión médiate el poder y diseño racional.
  7. 7. NESTROS OBJETIVOS • Enfoque racional técnico que tengan capacidad de controlar y saber que pasa en su organización. • Concepción artística que estimule la flexibilidad, creatividad y la interpretación.
  8. 8. IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJAS
  9. 9. PROPIEDADES DE LA ORGANIZACIÓN LAS ORGANIZACIONES SON COMPLEJAS • En primer lugar las organizaciones están constituidas por gente, las cual limitadamente conocemos y podemos predecir. • En segundo lugar esta la interacción entre seres humanos, grupos y organizaciones pueden ser complejas.
  10. 10. LAS ORGANIZACIONES SON SORPRENDENTES • Es muy difícil predecir el resultado de una acción o iniciativa, es muy posible que las soluciones de hoy afecten en gran medida los resultados del futuro
  11. 11. LAS OGANIZACIONES SON ENGAÑOSAS • Las organizaciones no solo desafían las expectativas, con frecuencia también encubren las sorpresas. No siempre la persona a cargo tiene la razón pero por jerarquía hay que respetar y acatar la decisión
  12. 12. LAS ORGANIZACIONES SON AMBIGUAS • La mayoría de los procesos y sucesos organizacionales son tan complicados, se encuentran tan dispersos y muy poco relacionados entres sí que resulta casi imposible entender.
  13. 13. 1. No estamos seguros de cual es realmente el problema, no sabemos definir bien un problema 2. No estamos seguros de lo que esta pasando en realidad, la información es pobre, confusa, ambigua, poco confiable difícil d interpretar 3. No estamos seguros de lo que queremos, no tenemos metas claras, la gente quiere diferentes cosas 4. No tenemos recursos necesarios, torna en una situación caótica el no tener dinero, tiempo, atención 5. No estamos seguros de quien debe hacer qué cosa, las responsabilidades no están bien definidas 6. No estamos seguros de cómo conseguir lo que queremos, no estamos seguros en cuanto a que causa lleva a que efecto. 7. No sabemos como determinar si hemos tenido éxito, no sabemos como evaluar el éxito.
  14. 14. CÓMO MEJORA LA AMBIGÜEDAD Y LA COMPLEJIDAD • Los gerentes confrontan sucesos no tan claros, estos exigen a sus subordinados “hechos indiscutibles” los mismos que son difíciles de encontrar, cuando los temas son complejos y las evidencias incompletas las personas se ven obligadas hacer juicios o interpretaciones. • Los gerentes necesitan saber que es lo que esta pasando y profundizar más “en lo que esta pasando aquí”, que a menudo esta distinción diagnóstica es ignorada por la premura de tomar decisiones.
  15. 15. • La primera estimula la búsqueda de una solución satisfactoria y la segunda requiere efectuar una elección en base a los valores y ética. • Las teorías que aprendemos y usamos determinan que una situación resulte confusa o clara, con sentido o enigmático, y para tomar una línea de acción la persona necesita teorías para:
  16. 16. • Saber distinguir entre lo que es importante y lo que se puede ignorar sin riesgo. • Agrupar un gran cantidad de fragmentos de información en patrones o conceptos.
  17. 17. • Las teorías nos protegen de la confusión, ansiedad y la incertidumbre; pero cuando estas teorías no funcionan nos enfrentamos a un gran dilema: – quedarnos con lo que tenemos o desarrollar un nuevo procedimiento. • Los problemas se provocan por las actitudes negativas de la gente. • La tendencia de atribuir la culpa a los demás nos reconforta y establece claramente el próximo paso el “castigar al culpable”.
  18. 18. • Los problemas no se darían si los roles estuvieran claramente delimitadas y el comportamiento de todos fuera razonable. • La perspectiva de poder ofrece un análisis plausible de la evolución de las situaciones. • Para saber lo que realmente está sucediendo en las organizaciones se requieren lentes mucho más complejas y precisas que las utilizadas actualmente por los gerentes y flexibilidad para miar a las organizaciones desde perspectivas diferentes.
  19. 19. CÓMO ORGANIZARSE
  20. 20. FORMAS Y FUNCIONES ESTRUCTURALES • Todas las organizaciones tienen metas, límites, niveles de autoridad, sistemas de comunicación, mecanismos coordinadores y procedimientos distintivos; los perfiles estructurales varían sustancialmente en los diferentes tipos de organizaciones.
  21. 21. ORIGENES DE LAS PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL • Se realiza en el trabajo de psicología o industrial siendo su objetivo principal desarrollar un conjunto de principios sobre especialización, intervalos de control, autoridad y delegación de responsabilidades.
  22. 22. • Se basa en el trabajo del psicólogo Max Weber. Señalando seis dimensiones principales de la burocracia : 1.- Una dimensión fija del trabajo, 2.- Una jerarquía de oficios, 3.- Un conjunto de normas para regular el rendimiento, 4.- La separación entre la propiedad personal y los derechos y propiedades oficiales, 5.- Procedimientos de selección de personal con base en calificaciones técnicas, 6.- El empleo como una carrera a largo plazo.
  23. 23. SUPUESTOS DE LA PERSPECTIVA ESTRUCTURAL ELEMENTOS BÁSICOS DE DISEÑO. • Ocupa un lugar destacado el diseño de estructuras formales de roles e interrelaciones, siendo los puntos centrales. • Cómo dividir el trabajo • Cómo coordinar el trabajo de diferentes personas y unidades una vez que esta dividido.
  24. 24. • Las expectativas formales establecen lo que una persona debe o no debe hacer para cumplir con su tarea. Estas expectativas formales se convierten en descripciones, procedimientos o reglas de trabajo. • Una vez que la organización ha definido sus puestos o roles, la siguiente interrogante será como agruparles, teniendo ciertas opciones básicas como:
  25. 25. - Grupos funcionales basados en conocimiento o habilidades. - Con base en el tiempo - En función de sus productos o sus mercados - Con base en el lugar o la ubicación geográfica
  26. 26. TIPOS DE ESTRUCTURAS • La estructura se define en un organigrama de una sola dimensión donde se expresa el punto de contacto entre las posiciones verticales y horizontales.
  27. 27. Mintzber cinco componentes 1.- Núcleo operativo 2.- Componente administrativo – Donde se lleva - Que esta acabo el trabajo directamente básico de la encima del núcleo organización, esta operativo. integrado por el personal que 3.- La línea media produce o provee - Esta integrada por lo que la los gerentes que organización supervisan , ofrece a los controlan y proveen clientes. los recursos.
  28. 28. 4.- La estructura 5.- Personal de técnica o apoyo tecnoestructura – Realiza tareas que - Integrada por facilitan, de forma analistas cuya indirecta, la labor función es normar del núcleo el trabajo de otros operativo mediante la inspección de los resultados y los procesos.
  29. 29. COORDINACIÓN VERTICAL • Se aplica mediante la creación de una cadena de mando, estableciendo normas , políticas y procedimientos estandarizados, o implantando sistemas de planificación y control.
  30. 30. AUTORIDAD • Crear un puesto que tenga autoridad sobre otros puestos, estableciendo una cadena de mando donde se crea un conjunto de niveles con autoridad para moldear la conducta de otro.
  31. 31. REGLAS Y POLÍTICAS • La aplicación de reglas, políticas y procedimientos operativos estandarizados, es otra manera de limitar la autonomía y asegurar la uniformidad y la predictivilidad.
  32. 32. SISTEMA Y PLANIFICACIÓN DE CONTROL • Busca lograr la coordinación a través de sistemas de planificación y control. – El control de rendimiento, donde se impone normas para resultados, sin tener en cuenta como logran estos, sirven tanto para motivar como para medir. – Planificación de la acción, especifica las decisiones y acciones que deben realizarse de una manera determinada o en un momento específico.
  33. 33. COORDINACIÓN LATERAL • Suple las deficiencias e incluyen lo siguiente: – 1.- Reuniones formales e informales para el desarrollo de planes, soluciones de problemas y toma de decisiones. – 2.- Agrupación de fuerzas que incorporan a representantes de diferentes áreas especializadas para trabajar juntos sobre un problema o proyecto específico. – 3.- Coordinación de roles que operan más a través de la persuasión y negociación de información que mediante la autoridad o las reglas. – 4.- Estructuras matriciales en las cuales la gente tiene más de un jefe.
  34. 34. IMPERATIVOS ESTRUCTURALES • Existen factores que afectan el diseño de una organización cada uno de ellos se considera como un elemento o contingencia que debe tomarse en cuenta al diseñarse una estructura formal que permita a los individuos trabajar bien en grupo.
  35. 35. • Tamaño de la organización – Tecnología núcleo – Entorno – Estrategias y objetivos – Tecnología de información y – La gente naturaleza de la fuera de trabajo.
  36. 36. CÓMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA
  37. 37. • Para cada organización existe una estructura adecuada pero hay muchas otras que no lo son. Para que un Gerente decida cual es la estructura que necesita, podría talvez recurrir a un consultor. En un foro de concejo mundial de Dirección de Innovación Gerencial se sugirió una reorganización total de una compañía, que pasaría de estar dividida en tres área (libros, revistas y servicios financieros ), se las dividido en 21 segmentos obteniendo como resultados positivos en las divisiones que habían sido menos reorganizadas.
  38. 38. TEMAS Y DILEMAS ESTRUCTURALES • Las compañías con problemas solían caer en uno de los tres patrones estructurales fundamentales: 1.- Compañías impulsivas suelen ser organizaciones con un ritmo de crecimiento rápido en estos casos con frecuencia la empresa crece hasta el punto de quedar fuera de control. Las ganancias caen y su supervivencia peligra.
  39. 39. 2.- Burocracias estancadas . Por lo general son Organizaciones viejas controladas por tradiciones que se van haciendo obsoletas. Estas son las características de Corporaciones viejas y Burocracias Públicas. 3.- Gigantes sin Dirección. Se trata de divisiones independientes poco acopladas entre si y la mayoría de los problemas se manejan por Gerencia de crisis.
  40. 40. • Cada uno de estos patrones de ineficiencia ilustra una manera errónea de resolver los dilemas estructurales que tiene cada Organización.
  41. 41. DILEMAS • Diferenciación contra integración. Esta es la atención estructural y clásica entre la necesidad de dividir el trabajo y la dificultad para coordinarlo una vez dividido. En tales circunstancias, las compañías más eficaces encontraron la manera de lograr una mayor diferenciación y a la vez una mayor integración a pesar de la tirantez inherente entre ella.
  42. 42. • Brechas contra solapamientos. Al diseñas una estructura eficaz, una organización debe asignar responsabilidades clave ha individuos o a grupos. De otra manera las tareas importantes no se realizan y el rendimiento se ve afectado. • Si la instrucción fuese prioritaria los estudiantes aprenderían más. • El solapamiento pudo eliminarse una vez que exista los canales formales de comunicación.
  43. 43. • Subutilización contra sobre carga. En muchas Organizaciones algunos individuos tienen poco trabajo, se aburren y se interponen en el trabajo de los demás. En la misma Organización puede existir personal los cuales estén saturados de trabajo, haciendo que su desempeño sea negativo. Se logra un mejor balance estructural al distribuir gran parte del trabajo al área correspondiente.
  44. 44. • Falta de claridad contra falta de creatividad. Un problema común en las Organizaciones consiste en que La gente no entiende con claridad lo que debe hacer, una claridad excesiva puede impedir la creatividad. También es frecuente que la gente de las Organizaciones se ajuste en exceso a las normas y procedimientos burocráticos, actuando con rigidez aún a costa de perjudicar el servicio o producto
  45. 45. • Autonomía excesiva contra interdependencia excesiva. En algunas Organizaciones los esfuerzos individuales o grupales están tan poco relacionados entre si que las personas acaban de sentirse aisladas y sin apoyo. Sin embargo, el personal suele emplear mucho tiempo en reuniones improductivas.
  46. 46. • Holgura contra rigidez excesiva. Una de las tareas más criticas en la estructuración de los recursos humanos consiste en encontrar el balance apropiado entre la holgura y la rigidez. Esto implica crear un sistema de reglas y de estrategias de coordinación.
  47. 47. • Autoridad difusa contra centralización excesiva. En algunas Organizaciones nadie sabe quien tiene autoridad y sobre que. Una compañía área logro reducir las quejas de sus pasajeros, al conferir autoridad al personal en contacto directo con el público. Las decisiones podían tomarse y ejecutarse en el momento sin necesidad de buscar la aprobación de niveles más altos.
  48. 48. • Conducta sin Objetivos contra conducta limitada por objetivos. En algunas Organizaciones solo unas cuantas personas saben cuales son los objetivos de la empresa En otras la gente se aferran a los objetivos aún cuando estos se hayan vuelto irrelevantes o se hayan superado.
  49. 49. • Irresponsabilidad contra pasividad. Cuando la gente no tiene clara su responsabilidad, el rendimiento se ve afectado. No obstante a pegarse en exceso a la descripción del cargo también puede reducir el rendimiento.
  50. 50. PROBLEMAS GENERALES EN LA RESTRUCTURACIÓN • Los esfuerzos de reestructuración necesitan tomar en cuenta las diferencias en configuraciones distintas. Reestructurar una adhocracia es radicalmente diferente a reestructurar una burocracia mecánica. Cualquiera que intente reestructurar un a organización necesita entender estas tensiones naturales entre la diversas partes o territorios estructurales. El que una estructura sea eficiente va a depender, en definitiva, de lo bien que se ajuste al ambiente y a la tecnología de la organización.
  51. 51. PRESIONES PARA LA RESTRUCTURACION • En general las organizaciones tienden a retener sus formas existentes tanto tiempo como le sea posible a fin de mantener la consistencia interna y evitar afectar el equilibrio. Pero si el entorno cambia mientras la organización se mantiene estática, la estructura cada vez se ajusta menos alas presiones del ambiente. Los cambios que llevan a la reestructuración incluyen los siguientes factores:
  52. 52. - EL ambiente cambia - La tecnología cambia - Las organizaciones crecen - El clima político cambia - Cambios en liderazgo - El cambio de una burocracia funcional a una forma divisional ya se había hecho por primera vez en al General Motors y DU PONT en los años 20 y para la década de los 70 ya se había convertido en la forma dominante en las grandes organizaciones.
  53. 53. ORGANIZACION DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
  54. 54. • Los rasgos estructurales de los grupos reducidos y se demuestra como el rediseño de la estructura con frecuencia mejora tanto el rendimiento del grupo como su habilidad para responder a las necesidades de sus integrantes.
  55. 55. UNA UNIDAD DE COMANDO MUY EFICIENTE • A un grupo de investigación se le asigno la tarea de analizar tanto éxito. Eran sus hombres y oficiales talentos? ¿Habían recibido entrenamiento especial? ¿O simplemente se trataba de un grupo con suerte? • La habilidad del grupo para rediseñar estimulaba la creatividad y la autoría del plan lo cual le permitía al grupo operar con rapidez. La experiencia del equipo de comando es consistente
  56. 56. • Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias es siempre un reto con roles claramente definidos, y una coordinación mediante interrelaciones laterales y retroalimentación mutua. • Hacer circular la información entre ellos generaba una interminable secuencia de frustrantes llamadas telefónicas .
  57. 57. • Que intentamos lograr • ¿Qué es lo que más le importa a la junta directiva • ¿Cuáles son las destrezas y talentos especiales de cada uno de los miembros de la junta.
  58. 58. • Este arreglo tenía algunos rasgos atractivos: era igualitario y simplificaba la comunicación de modo que cada uno de los integrantes sólo tenían que preocuparse por comunicarse con otros dos. Vera tenía restricciones de tiempo y la variedad de destrezas y personalidades de los integrantes de la junta y crea una red en forma de estrella con múltiples canales de interacción, lo cual permitiría que cada miembro se comunicara con todos los demás, el arreglo de múltiples canales funciona mejor cuando el grupo tiene destrezas de comunicación , le gusta participar, tolera hasta cierto punto la ambigüedad, y no esta asediado por muchos conflictos.
  59. 59. • Finalmente decidió recomendar una versión modificada del último modelo examinado : La junta usaría una red de comunicación de múltiples canales , pero ella se colocaría en el centro de esa red como el sexto jugador . Aun reconociendo los riesgos de tal arreglo sentía que era el mejor para ajustarse a los tiempos turbulentos y complejos que la zona iba a enfrentar.
  60. 60. • El proceso pasa por tres etapas muy diferentes. • En la etapa de investigación básica los investigadores trabajan independientemente para desarrollar un conjunto de conocimientos. Sin embargo, el proceso se traslada de los químicos a los investigadores farmacológicos y a los toxicólogos. En la etapa final, de aplicación del nuevo medicamento trabajan en conjunto para lograr la aprobación de dicho medicamento, sin embargo, sucede a menudo que esa estructura e evolución dificulta el mejor desempeño y entorpece el alto rendimiento del grupo. Muchos problemas de comunicación, o bien de carácter ético o político, pueden deberse a roles, interrelaciones o estrategias de coordinación mal definidos.
  61. 61. ¿ Cual es la naturaleza del trabajo? • Las tareas difieren en complejidad, diseñar un procedimiento de administración de costos, es mas sencillo que definir la misión de toda una empresa. • Una de las primeras tareas de un grupo es, decidir que es lo que va a hacer. • Lograr un acuerdo sobre la naturaleza de su tarea, es un paso importante que con frecuencia ignoran los grupos.
  62. 62. • Las metas SON COMPONENTES IMPORTANTES DE LAS TAREAS pero la naturaleza de los nexos entre los fines deseados y los medios para lograrlos, es también muy crítico y tan sencillo será determinar para cumplirse algunos pasos tan predecibles, rutinarios, que criterios o normas gobernarán a las subtareas con niveles mínimos de trabajo aceptables, óptimos
  63. 63. ¿Cuál es la naturaleza del entorno? • Los grupos y equipos jamás operan aisladamente, las personas y los sucesos resultan críticos en el ambiente. Necesitamos recursos que den seguridad y contaremos con ellos que se esperan externamente, constancias ambientales que pueden preverse algunos cambios.
  64. 64. ¿Cómo podremos clarificar nuestros roles e interrelaciones a fin de coordinar nuestros esfuerzos? • Podemos clasificar con tareas ambientales, tiempo, destrezas y necesidades individuales son factores importantes en el diseño de la estructura adecuada.
  65. 65. • RACI se convierte así en un lenguaje para diseñar una estructura formal de roles e interrelaciones. Cada una de ellos tenía una idea diferente que hacerse y de quien debería hacerlo. Talvez la madre tenga mayor carga y la estructura parezca esta influida por estereotipos sexuales pero, desde el punto de vista familiar, la pregunta clave es, si esta estructura funcionara para ellos?
  66. 66. ¿Cuáles son las normas aceptables para completar la tarea y cómo se asignarán las recompensas individuales y de grupo? • Los estándares de calidad son importantes para determinar la cantidad de recursos ociosos o “extra” que la organización tiene a su disposición. Las organizaciones con un pequeño margen de ocio tienen poca tolerancia error o la sorpresa, y poca flexibilidad para el diseño de su estructura: la estructura debe ser la adecuada o los estándares nunca se cumplirán.
  67. 67. LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE
  68. 68. • La necesidad es importante aunque las necesidades sean difíciles de definir y medir. Más aún, la idea de que la gente tiene necesidades es un elemento central en la psicología popular. • Uno de ellos supone que ciertas necesidades psicológicas son básicas y están presentes en todo ser humano, El punto de vista opuesto argumenta que los hombres están tan influidos y moldeados por el ambiente, la socialización y la cultura que resulta infructuoso hablar de necesidades humanas genéricas.
  69. 69. • La gente trata de satisfacer sus necesidades: cuando no lo logra se siente infeliz, y es mucho más probable que aprenda cosas que sean relevantes a sus necesidades. • Los individuos crecen y se desarrollan en ambientes donde pueden satisfacer a plenitud sus necesidades más importantes, pero se les crean deficiencias psicológicas cuando sus necesidades son consistentemente obstaculizadas y contrariadas.
  70. 70. ¿Cuáles son las necesidades de la gente? • Una de las teorías más conocidas sobre las necesidades humanas es la propuesta por Abraham Maslow (1954). • Maslow partió del supuesto de que los seres humanos tienen necesidades muy variadas, algunas más fundamentales que otras.
  71. 71. PIRÁMIDE DE MASLOW • 1 Necesidades fisiológicas (como la necesidad de oxígeno, agua, comida, salud y bienestar Físico) • 2. Necesidades de seguridad (estar a salvo del peligro, el ataque o la amenaza) • 3. Necesidades de afecto Y pertenencia (relaciones afectivas positivas familiares y sociales) • 4. Necesidades de estima (ser apreciado por los demás y amor por si mismo) • 5. Necesidades de actualización y superación (desarrollo y crecimiento personal, realización de las potencialidades propias).
  72. 72. TEOTIA X Y LA TEORIA Y • La manera como el gerente percibe a las personas determina la forma de responder de éstas. También sugirió que la mayoría de gerentes se guíen por la teoría x.
  73. 73. TEORÍA X • Los subordinados suelen ser pasivos, perezosos, y con poca ambición; prefieren ser guiados por un líder y se resisten al cambio. • Dentro de esta teoría x propuesta por McGregor tenemos dos más las cuales son la teoría x dura, y la teoría x blanda.
  74. 74. Teoría X Dura Teoría X blanda • Recalca la coerción, • Contempla un estilo el control, el castigo y permisivo orientado a la amenaza. Según evitar conflictos y a McGregor, esta satisfacer las posición conduce a necesidades de una baja todos. En cualquiera productividad, de sus dos antagonismo, modalidades dura o militancia en blanda, la Teoría X sindicatos, y formas crea profecías auto sutiles de sabotaje irritables.
  75. 75. TEORÍAY JERARQUÍA • El hombre que no puede satisfacer sus necesidades de seguridad, pertenencia, independencia o estatus, también está enfermo. Y esta enfermedad tendrá consecuencias en el terreno conductual.
  76. 76. PERSONALIDAD Y ORGANIZACIÓN • Chris Argyris aporta otra afirmación clásica sobre la dimensión de recursos humanos. – Según él, los individuos tienen “ tendencias básicas hacia la autorrealización “, las cuales toman orientaciones muy específicas a lo largo de su madurez y desarrollo. • Argyris añade que los trabajadores podrían encontrar maneras de resistir o adaptarse a las frustraciones que les organizaciones. El sugiere varias opciones:
  77. 77. 1. Pueden retirarse de la organización. mediante la renuncia el ausentismo crónico. 2. Puede quedarse en el trabajo pero apartarse psicológicamente en él. 3. Pueden resistirse a la organización disminuyendo su productividad, engañándola. aprovechándose de ella o saboteándola. 4. Pueden intentar promociones para mejorar de puesto. 5. Pueden crear grupos y sindicatos para corregir el desequilibrio de poder entre las personas y el sistema.
  78. 78. • Tanto Argyris como McCregor argumentan que las prácticas gerenciales han sido inconsistentes con las necesidades de los empleados y que el conflicto genera resistencia y evasión
  79. 79. DINÁMICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE LOS GRUPOS
  80. 80. Dinámica interpersonal • En las organizaciones, como en el resto de la vida, las mayores alegrías y las mayores tristezas, los mejores y los peores momentos tienen las relaciones inter personales. • William R. Tobert. Tiene un modelo de comunicación que puede aplicarse a casi todos los problemas de relaciones interpersonales.
  81. 81. • 1 Suponer que el problema fue originado por otra(s) persona (s). • 2 Desarrollar un diagnostico y una solución privada y unilateral. • 3 Ya que es otra la persona causante del problema. • 4 Si la otra persona se opone o se resiste a la defensa.
  82. 82. • 5 Responde a la resistencia con una combinación de las siguientes acciones. • a Intensificar la persuasión o la crítica. • b Proteger a la otra persona. • c Rechazar a la otra persona ( convencerlo de que es imposible de motivar a la otra persona por que es incapaz de aprender)
  83. 83. Estilos Gerenciales • Lewin, Lippitt y white (1939), compararon los estilos autocrático, democrático y liberal en los clubes de niños. • Autocrático.- Producía dependencia y desaliento • Liberal.- Llevaba a la confusión • Democrático.- Producía el ambiente de grupo más positivo. • Likert(1961).- Obtuvo muy buenos resultados, demostrando que los gerentes centrados en sus empleados eran mas eficaces a la larga que los que se centraban en las tareas.
  84. 84. Los grupos en las Organizaciones • Los grupos siempre operan en dos niveles diferentes: • Un Nivel más abierto y consiente orientado hacia la tarea y Un nivel más sutil e implícito de procesos, cuyo punto focal es el mantenimiento del grupo y la dinámica interpersonal.
  85. 85. Temas centrales de los procesos de grupo • Roles Informales.- El rol es una posición en un grupo u organización definida por expectativas. • Se espera que los líderes tengan confianza en si mismo y tomen la iniciativa; también que los seguidores sean leales y apoyen al líder. • Normas informales de grupo.- Todos los grupos desarrollan un conjunto de normas, las cuales gobiernan la manera como se va a trabajar y la conducta de sus integrantes.
  86. 86. • Conflictos Interpersonales en los gupos.- Estos bloquean los procesos y ocasionan grandes pérdidas de tiempo, en la mayoría de grupos la diversidad entre sus integrantes inevitablemente lleva a diferencias en cuanto a propósitos, percepciones, preferencias y creencias. • Las tacticas para suavizar y evitar el conflicto pueden tener éxito si la situación es temporal ó tangencial.
  87. 87. Pautas para manejar un conflicto dentro de un grupo • 1 Llegar a un acuerdo en los puntos básicos. • 2 Buscar intereses compartidos. • 3 Experimentar • 4 Dudar de nuestra propia certeza • 5 Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo
  88. 88. • Liderazgo y toma de decisiones.- El problema final que todos los grupos tienen que enfrentar y resolver es el de cómo y hacia donde llevar el timón.
  89. 89. CÓMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
  90. 90. ESTILO GENRENCIAL PARTICIPATIVO • Otorga a los trabajadores más oportunidades de influir en la toma de decisiones. • La capacitación en el trabajo adecuado para aumentos en la moral como en la productividad. • En ocasiones los grupos exploran opciones para un mejoramiento tanto en costos como en productividad.
  91. 91. ENRIQUESIMIENTO DEL TRABAJO • Se rediseña el trabajo para que no exista conflictos entre el individuo y el sistema, dándole así mas libertad, pero a la vez exigiéndole responsabilidad y variedad de habilidades.
  92. 92. GRUPOS DE TRABAJOAUTODIRIGIDOS • El entrenamiento tiene la finalidad de aumentar la eficacia del equipo así como sus habilidades para ejecutar múltiples tareas. • Las aplicaciones significativas de trabajo son posibles sólo si se delegan responsabilidad a grupos autónomos y autodirigidos.
  93. 93. CÓMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEMOCRACIA ORGANIZACIONAL • Derechos de los trabajadores a participar en el procedimiento formal de toma de decisiones. • Cambio de la estructura organizacional, jerárquica y centralizada por una mayor autonomía y autodirección,
  94. 94. ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL • Conferencias sobre la importancia de las buenas relaciones humanas. • Los gerentes necesitan mayor entrenamiento en habilidades de relaciones interpersonales. • Mejor aprendizaje empírico “Grupo T” informes sobre sí mismos y sus conductas en grupo.
  95. 95. TEORÍA Z • La vida de un trabajador debe ser vista como un todo y no como una personalidad dividida. • Filosofía gerencial que combinada con éxito elementos de la gerencia estadounidense y japonesa. • El trabajo humanizado no sólo aumenta la productividad sino también la autoestima de los empleos
  96. 96. PODER CONFLICTO Y COALICIONES
  97. 97. • Este capítulo es bastante interesante con respecto a las relaciones de poder y manejo de ciertas situaciones, entre jefes y súbditos; como las fuerzas políticas pueden corromper la toma de decisiones en una organización, incluso en las decisiones que no les competen (por no ser sus áreas) como las técnicas que involucran vidas humanas.
  98. 98. • Si bien es cierto las personas que ocupan puestos importantes tienen grandes cargas que manejar, no deben olvidar su recurso humano, y por el contrario olvidar su egoísmo individual. • Desde una perspectiva estructural: las organizaciones se guían y son regidas por metas y políticas establecidas en la cima de mando.
  99. 99. • Desde la perspectiva de Recursos Humanos: enfatiza el mal funcionamiento que resulta de la falta de correspondencia entre las necesidades de las organizaciones y las necesidades de los individuos o de las estrategias usadas para manejar la dinámica interpersonal y grupal
  100. 100. • Desde una perspectiva política: Confronta estos asuntos directamente, es decir, ve a las organizaciones como escenarios políticos “vivos y vociferantes” que albergan una compleja variedad de intereses grupales e individuales.
  101. 101. • Esta perspectiva tiene 5 posiciones: • 1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos de interés (por ejemplo, niveles jerárqui-cos, departamentos, grupos profesionales, subgrupos étnicos y géneros). • 2. Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores, preferencias, creencias, información y percepciones de la realidad. Tales diferencias cambian lentamente, si es que llegan a hacerlo.
  102. 102. • 3. La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones com-prenden la asignación de recursos escasos : son decisiones acerca de quién obtiene qué. • 4. Como resultado de la escasez, de recursos y de las diferencias per-sistentes, el conflicto es central a la dinámica organizacional, y el poder es el recurso más importante.
  103. 103. • 5. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la nego- ciación, el regateo y la competencia por los puestos entre los miem-bros de las distintas coaliciones.
  104. 104. • Esta perspectiva también afirma que dadas las diferencias de intereses y recursos escasos, el conflicto entre miembros de una coalición es inevitable y el poder se convierte en un recurso clave, pero también nace el conflicto en como mantener el equilibrio entre preocupaciones técnicas y políticas.
  105. 105. • El porqué de las coaliciones: • Se forma por la interdependencia de los miembros de la misma, ya que se necesitan unos a otros en cuanto sus intereses se encuentren en armonía. • La política será más visible y dominante en condiciones de diversidad, ya que será más flexible el trato donde los miembros compartan los mismos valores, creencias culturales entre otros.
  106. 106. • Aquí se pone en evidencia los recursos escasos y sugiere que la política es más evidente en tiempos difíciles. • En este punto la clave es el poder, en los sistemas extralimitados el poder está altamente concentrado y está sometido a regularizaciones estrechas; mientras que los sistemas sublimitados el poder es difuso y el sistema es controlado en forma muy suelta.
  107. 107. LAS ORGANIZACIONES COMO COALICIONES • Desde un punto de vista tradicional todas las organizaciones deben tener las metas claras y consistentes; por lo tanto la burocracia es hacer progresar a la racionalidad, pero dicha racionalidad se puede ejecutar solo si tenemos un sentido claro de las metas y objetivos racionales y esta es similar al punto de vista que se tiene en los recursos humanos.
  108. 108. • Mientras que la perspectiva de recursos humanos insiste que las organizaciones están basadas en negociaciones entre los miembros de la coalición, pero bastante difícil al momento de ponerse de a cuerdo en las decisiones; pero aun cada sector reconoce su importancia y aplica las diferentes estrategias.
  109. 109. PODER Y TOMA DE DECISIONES. • Al analizar el poder los teóricos estructuralistas enfatizan en la prerrogativa legítima, formal, de tomar las decisiones que son obligatorias para otros. • La perspectiva estructuralista, se basan en la primicia de la autoridad como mecanismos para implementar metas organizacionales, es decir los gerentes toman decisiones óptimas consistentes en los propósitos de la organización y se asegura que las órdenes sean cumplidas, y evalúan que tan bien se llevan a cabo las mismas (los subordinados).
  110. 110. • La perspectiva de recursos humanos está en desacuerdo con éstos , ya que su dicen que el poder impide la integración de las necesidades organizacionales e individuales, todo el poder que tiene A sobre B , donde seguramente A será el beneficiario; por lo tanto el mensaje es que la colaboración mutua , la participación, la apertura elimina el poder como problema.
  111. 111. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES. • La perspectiva estructural enfatiza el control social y las reglas de racionalidad. Desde este punto de vista, el conflicto es un problema que interfiere con el cumplimiento de los propósitos organizacionales. • El conflicto jerárquico plantea la posibilidad de que los niveles inferiores ignoren o subviertan las directrices gerenciales. Por lo tanto plantea la necesidad de una jerarquía de autoridad.
  112. 112. LA GENTE COMO POLÍTICO
  113. 113. LAS DOS CARAS DE LA POLITICA • Para iniciar se describe las dos caras del poder: La cara negativa es el poder como explotación de dominación personal. Y La cara positiva es el poder como un medio de crear metas y visiones colectivas.
  114. 114. • ¿Podría haber dos caras de la política? Todos conocemos el punto de vista negativo pero que hay del punto de vista positivo? • Una política constructiva, puede ser positiva, ya que desde un puesto débil, se puede construir bases de apoyo al establecer relaciones con la gente cuya ayuda es necesaria, es decir canalizar la acción humana en pro de la cooperación.
  115. 115. LAS DESTREZAS DEL GERENTE COMO POLITICO • En un mundo de escasez, diversidad y conflicto el gerente políticamente astutonecesita desarrollar una agenda, construir una base de apoyo para dicha agenda y aprender a manejarla, y para esto es necesario seguir tres parámetros: 1. Definición de las agendas 2. Formación de coaliciones y redes de coaliciones
  116. 116. 3. Negociación y regateo • Al definir la agenda es que ésta sea enfocada al cambio en donde comprende elementos como visión y elementos para alcanzar la visión, donde el sentido de direccionalidad debe estar claramente presente y los campos directamente relacionados
  117. 117. • Mientras que las redes de coalición son el elemento humano capacitado para ejecutar diversos valores actividades y órdenes, deben estar capacitados en sus campos, siendo así que tiene dos tareas importantes en a selección de este personal: 1. Al determinar las redes de coalición es necesario ver que campos necesitan ayuda 2. Y desarrollar relaciones con estas personas.
  118. 118. • Por ello el punto es básico, como el gerente necesita amigos y aliados para lograr que se realicen ciertas cosas, y teniendo en cuenta que cada jefe con el que va a tratar es muy importante en el área donde se desempeña. • Y por último la negociación y regateo: “encontrarse en una posición de estrategia de regateo puede representar el mejor marco de referencia política”
  119. 119. • Por lo que se plantea seis puntos: • 1. La negociación es un juego de motivos mezclados. Aunque ambas parles quieren un acuerdo, tienen preferencias muy diferentes respecto a cuál debe ser éste. • 2. La negociación es un proceso de decisiones interdependientes en el que cada parle afecta a la otra. Cada jugador desea, tanto como le sea posible, ser capaz, de predecir lo que el otro hará y, al mis-mo tiempo, limitar la capacidad de la oirá parle para hacer lo mismo.
  120. 120. • 3. Mientras más pueda el jugador A controla! el nivel de incertidumbre del jugador B, más poderoso será A. • 4. La negociación comprende, principalmente, el uso juicioso de amenazas más que de sanciones. Los jugadores pueden amenazar con recurrir a la tuerza, ir a la huelga, romper las negociaciones o algunas otras medidas similares. Sin embargo, en la mayoría de los casos ellos preferirían no tener que llevar a cabo las amena-zas.
  121. 121. • 5. Una destreza crítica en la negociación es la habilidad para hacer amenazas creíbles. Una amenaza sólo funcionará si su oponente le cree, y las amenazas no creíbles pueden incluso llegar a debili-tar su posición de negociación. • 6. También resulta crítico calcular el nivel apropiado de la amenaza. Si me quedo corlo en la amenaza, tal acción puede debilitar mi posición. Si me excedo en la amenaza, la otra parte podría no creerme, romper las negociaciones o inicial una escalada de amenazas que superen mis propias amenazas.
  122. 122. LAS ORGANIZACIONES COMO ÁBITOS E INSTRUMENTOS POLÍTICOS
  123. 123. EL GERENTE COMO POLÍTICO • La pregunta no e si las organizaciones deben tener política o no, sino que clave de política. • La política no se ira siempre que estén presente las condiciones básicas del marco de referencia política: •- Diferencias perdurables. •- Escasez de recursos. •- Escasez de Independencia.
  124. 124. • Aunque puede ser a menudo destructiva también puede ser el vehiculo para lograr nobles propósitos. • La excelencia organizacional demanda un tipo de complejo de destreza social, una destreza de liderazgo que pueda movilizar gente y cumplir adjetivos importantes. • Los gerentes pueden ser políticos benevolente siendo prescindibles para el cambio y eficacia de las organizaciones. • El político Constructivo reconoce las realidades políticas en la organizaciones. • En un mundo de escasez, diversidad y conflicto el gerente político necesita diseñar:
  125. 125. AGENDA • Perspectiva de Kotter: – Los lideres eficaces crean una agenda que comprende de dos elementos principales (una visión de lo que puede y debe ser y una estrategia para alcanzar la visión).
  126. 126. CONSTRUCCIÓN E COALICIONES Y REDES DE RELACIÓN • El trabajo gerencial solo puede hacerse con la cooperación de otros. • La primera tarea en la formación e coaliciones y redes de relación es determinar de quine se necesita ayuda, la segunda es desarrollar redes con estas personas. • Kotter sugiere 4 pasos básicos para tratar con la dimensiones políticas del trabajó gerencial.
  127. 127. Identificar las relaciones relevantes. - Evalué quien podría resistirse a cooperar. - Desarrolle relaciones con esta persona para facilitar la comunicación y la negociación. - Si falla realice métodos mas sutiles. • El punto básico en todo esto es simple: como gerente, usted necesita amigos y aliados para lograr que se hagan as cosas.
  128. 128. NEGOCIACIÓN Y REGATEO • El regateo en la perspectiva política es esencial en la toma de decisiones en las organizaciones. • La negociación se impone siempre que dos o mas partes tienes algunos intereses en común y otros en conflicto. • Aunque tanto trabajadores como regentes desean que la organización funcione bien con frecuencia están en desacuerdo de cómo deberían dividirse los recursos entre gerentes y trabajadores.
  129. 129. • La situación ideal para negociar es tener considerables recursos y libertad de acción, pero al mismo tiempo ser capaz de convencer a la r persona de que justo lo opuesto es la verdad. • En este proceso los gerentes inevitablemente se encuentra con el dilema que es tanto practico como ético: en que momento: en que momento se debe adoptar por métodos estrategias que sean abiertas y cooperativas y cuando se utiliza métodos mas duros y hostiles. • Para esto se necesita estimar el potencial de cooperación, la importancia de las relaciones a largo plazo y los valores y ética que participan.

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