1. UNIVERSIDAD ISRAEL
NOMBRE: DAVID NEIRA
CARRERA: ING. DISEÑO GRÁFICO EMPRESARIAL Y MULTIMEDIA
SEMESTRE: 6TO.”A”
MATERIA: COMUNICACIÓN CORPORATIVA
TEMA: EXAMEN DEL SEGUNDO BIMESTRE
PRESENTACIÓN DEL LIBRO PERSPECTIVAS ORGANIZACIONELES DE DEAL
DOCENTE: PROFESOR MAURO RUÍZ
FECHA: 10 / 07 / 09

2. COMPRENSION DE LAS ORGANIZACIONES
 La importancia de las nuevas perspectivas.- El vacío entre los esfuerzos gerenciales y los
logros organizacionales es un problema que cada vez crea más presión y que se está
agudizando debido al dominio que han adquirido las organizaciones en nuestras vidas.
 Virtudes y defectos de la actividad organizada.- La tecnología de hoy ha convertido nuestro
mundo en un gran mercado global. La proliferación de organizaciones complejas ha convertido
en colectivas casi todas las actividades humanas. Nacemos, crecemos y nos formamos en
organizaciones. Producen una gama muy variada de productos, pero las organizaciones tienen
un lado oscuro, algunas explotan y frustran a las personas que pertenecen a ellas, sus políticas
en vez de mejorar la situación la empeoran.
 Estrategias para mejorar las organizaciones.- Gerencia, consultoría e intervención
gubernamental.
El rendimiento de las organizaciones será muy bueno si están bien gerencialas.
Los gerentes se arman de una gran variedad de procedimientos y tecnologías, gerencian por
objetivos, flujogramas, esquemas para la evaluación del desempeño, técnicas de control
estadístico, etc.

3. Con estas técnicas racionales se intenta manejar a primitivas creaciones sociales
llamadas mundialmente organizaciones.
La segunda estrategia es recurrir a la consultoría. todavía no han resuelto los
problemas que afectan a la mayoría de las empresas, organismos públicos, grupos
militares, hospitales y escuelas.
Una tercera estrategia es la intervención gubernamental. Los gobiernos intentan
resolver unos problemas creando normas y atacar otros eliminando las ya existentes.
En algunos casos se ha intentado mejorar la eficiencia a través de la liberalización de
la economía, en el supuesto de que la competencia lleva a un mejor rendimiento. En
ambos casos debemos preguntarnos si los costos no han excedido los beneficios.
 La teoría.- toda estrategia tiene sus supuestos y sus teorías de cómo funcionan y de
cómo mejorar el trabajo de las organizaciones.
En la década de los setenta y ochenta se pensó en descentralizar la educación el los
países de Latinoamérica, para posteriormente darse cuenta de que la estrategia no
sirvió.
la descentralización por si misma no funciona, para que esto ocurra se requiere un
ministerio fuerte y capaz, la descentralización en el mejor de los casos no siempre es
la solución y en el peor de los casos sirve par transferir los problemas centrales a los
niveles locales.
Las perspectivas nos permiten ordenar nuestra experiencia y tomar decisiones.
.

4.  Nuestros Objetivos.- Nuestra meta consiste en cultivar hábitos mentales y
enriquecer el razonamiento gerencial. Reducir la brecha entre la forma de pensar
típica de los gerentes, consultores y políticos y la manera en la cual deberían pensar.
IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJAS
Propiedades de las Organizaciones.- Los gerentes deben estar muy conscientes de las
características básicas de las organizaciones, las cuales pueden convertirse en oportunidades
para el experto o en trampas para el incauto.
Las organizaciones son complejas.- Están integradas por personas y nuestra capacidad para
entender y predecir la conducta de la gente es todavía limitada. Las interacciones entre diferentes
individuos, grupos y organizaciones pueden ser muy complejas.
Las organizaciones son sorprendentes.- Es muy difícil predecir los resultados de decisiones o
iniciativas. La solución al problema de ayer con frecuencia crea impedimentos para lograr
resultados en el futuro, e incluso puede generar nuevas posibilidades de fracaso.
Las organizaciones son engañosas.- Desafían las expectativas, con frecuencia también
encubren las sorpresas. En casi todas las culturas la gente es renuente a ofender a sus
superiores; con frecuencia piensan que el jefe no va a escucharlos y que incluso pueden ser
castigados si se resisten e insubordinan.

5.  Las organizaciones son ambiguas.- No estamos seguros de lo que queremos ni de
lo que está pasando. No estamos seguros de quien debe hacer que cosa. No
sabemos como determinar si hemos tenido éxito.
 Cómo manejar la Ambigüedad y la complejidad.- La mayoría de los sucesos que
confrontan los gerentes no son claros y resulta difícil llegar a un acuerdo con el
equipo de trabajo.
Cuando la evidencia de los problemas es incompleta la gente tiende a suponer los
hechos, estos son creados de acuerdo a sus experiencias, no a la realidad del
problema, no hay que dejarse llevar por supuestos.
Diagnóstico organizacional por sentido común.- Los problemas son causados por
actitudes negativas de la gente, personalidades dominantes, tendencias neuróticas o
incompetencia.
El arte de gerenciar consiste en ver nuevas posibilidades y expresarlas de manera
que puedan ser compartidas por los demás.

6. LA PERSPECTIVA CULTURAL
Sólo cuando las cosas se vuelven en nuestra contra de una manera palpable y durante un
periodo largo es cuando empezamos a cuestionar nuestras teorías. Pero aún entonces, damos
un rápido viraje hacia un nuevo punto de vista y empezamos el ciclo otra vez.
Pese a que las religiones se oponen radicalmente en sus dogmas básicos, muchos japoneses
no se sienten obligados a escoger sólo uno de ellas. Recurren a todas, aprovechando las
ventajas de cada una de ellas para ocasiones y propósitos particulares. Las cuatro perspectivas
organizacionales pueden cumplir un rol similar para gerentes de organizaciones modernas lejos
de presentar el campo de la teoría organizacional como fragmentario, lo presentamos como
pluralista. Nuestro enfoque de aprendizaje se basa en una idea proveniente de la psicología
cognoscitiva, la idea de que la gente sabe más de lo que cree saber.
Cómo Organizarse.- ¿Es una mas eficiente que la otra? o ¿cada una de ellas ha desarrollado el
enfoque cultural que mejor se ajusta a sus circunstancias? La perspectiva estructural, en su
intento por entender la naturaleza compleja del diseño y operación, organizacionales formales,
se cita en este tipo de preguntas.

7.  Formas y Funciones Estructurales.- Diferentes organizaciones pueden exhibir patrones
distintos de arquitectura humana y sin embargo, compartir ciertas características. los perfiles
estructurales varían sustancialmente en los diferentes tipos de organizaciones. Toda
organización debe saber como estructurarse, se trata de definir el patrón de actividades deseado
como las expectativas y el intercambio entre ejecutivos, gerentes, empleados y clientes.
 Orígenes de la Perspectiva Estructural.- Se apoya en dos fuentes intelectuales, La primera se
realiza en el trabajo de psicólogos industriales, que querían determinar la mejor manera de
construir organizaciones eficaces. Otro grupo de investigadores que ha contribuido al desarrollo
de la gerencia científica incluye a Henri Fayol ([1919], 1949), Lyndall Urwick ( 1937 ) y Luther
Gulick ( Gulick y Urwick, 1937 ). Su objetivo consistió en desarrollar un conjunto de principios
sobre especialización, intervalos de control, autoridad y delegación de responsabilidades.
Las organizaciones patrimoniales generalmente tenían una figura paterna a la cabeza.
Weber presento a la burocracia como un modelo, no de cómo deberán ser las organizaciones,
sino de cómo podrían llegar a ser si las tendencias hacia la racionalidad fueran llevadas a sus
conclusiones lógicas. señala seis dimensiones principales de la burocracia (1) una división fija
del trabajo, (2) una jerarquía de oficios, (3) un conjunto de normas para regular el rendimiento,
(4) La separación entre la propiedad personal y los derechos y propiedades iniciales, (5)
procedimientos de selección de personal con base en cualificaciones técnicas ( no en nexos
familiares ni de amistad), y (6) el empleo como una carrera a largo plazo. A través de estos
pasos se han analizado por que las organizaciones escogen cierta estructura y no otra.

8.  Supuestos de la perspectiva estructural.- se basa en los siguientes supuestos:
2. Las organizaciones existen principalmente con la finalidad de cumplir con las metas
establecidas.
4. Para cualquier organización se puede diseñar y aplicar una estructura que satisfaga sus
circunstancias y necesidades particulares (tales cómo metas, estrategias, ambiente,
tecnología y gente).
6. Las organizaciones funcionan mejor cuando la turbulencia ambiental y las preferencias
personales son moderadas por normas de racionalidad.
8. La especialización permite niveles más altos de experiencia y rendimiento.
10. Tanto la coordinación como el control son esenciales para la eficacia. (Dependiendo de la
tarea y del ambiente, se puede lograr la coordinación mediante la autoridad, reglas, políticas,
procedimientos operativos.
12. Los problemas organizacionales suelen originarse por estructuras inadecuadas, pueden
resolverse mediante la reestructuración de nuevos sistemas.
Tales condiciones les permiten operar racionalmente, con un nivel alto de certeza

9.  Las organizaciones que dependen en gran medida de su entorno son muy vulnerables a las
interferencias o influencias externas. Para reducir esta vulnerabilidad crean variedades de
mecanismos estructurales para proteger las actividades centrales de la incertidumbre.
(Thompson 1967). algunos de los recursos que ayudan a las organizaciones y reducen la
incertidumbre son:
 Codificar: Crear esquemas para clasificar insumos que entran.
 Almacenar: Tener en existencia materia prima y productos, de manera que la organización tenga
control sobre las entradas y las salidas.
 Nivelar: Motivar los proveedores para suavizar las fluctuaciones entre oferta y demanda de sus
productos y servicios.
 Pronosticar: Anticipar cambios entre la oferta y la demanda.
 Crecer: Luchar por un nivel y ritmo de actividad que proporcionen a la organización un mayor
dominio sobre su entorno.
Las empresas suelen utilizar estas técnicas con regularidad para gerenciar los elementos
externos impredecibles.
La perspectiva estructural se concentra en la búsqueda de algún arreglo un patrón de roles y
relaciones formales que abarque tanto las necesidades organizacionales como las diferencias
individuales.

10. Los individuos deben de especializarse para realizar tareas adecuadas.
una organización debe desarrollar un método confiable para unir los esfuerzos
individuales con los del grupo como un todo.
En parte la coordinación se logra mediante una diferenciación vertical, es decir,
formando administradores cuyo rol consista en supervisar el trabajo y no en hacerlo.
Tipos de estructuras.- La estructura se describe en un organigrama de una sola
dimensión. En la base del logo de cinco componentes de Mintzbrg está integrado por
trabajadores de manufactura, servicio, profesionales y todo el personal que produce
o provee lo que la organización ofrece a sus clientes. El núcleo operativo incluye a
los maestros en las escuelas, a los obreros de las líneas de ensamblaje en las
fábricas, a los médicos y enfermeras en los hospitales. encima del núcleo operativo
está el componente administrativo.
Cima de corporaciones.- Las personas que cumplen con este rol son los directores
de escuelas y otros supervisores de primer nivel. Por encima de la gerencia media
están los altos gerentes en la cima estratégica. ellos proveen la misión y dirección
estratégica que debe seguirse.
Estructura técnica y personal de apoyo.- Mintzberg agrega dos partes más: la
estructura técnica y el personal de apoyo. La tecnoestructura está integrada por
analistas cuya función consiste en normar el trabajo de otros mediante la inspección
de los resultados.
El personal de apoya realiza tareas que facilitan, de forma indirecta, la labor del
núcleo operativo.
Las organizaciones de existo emplean una gran variedad de métodos para integrar
los esfuerzos individuales y grupales en la consecución de las metas perseguidas.

11.  Vías de coordinación vertical y lateralmente.- Las organizaciones logran el control y la
coordinación formales a través de dos vías: (1) Verticalmente, a través de órdenes, supervisión,
políticas, normas, planificación o sistemas de control; y (2) lateralmente, mediante reuniones,
comités, puestos especiales de coordinación o estructuras matriciales. Básicamente la
coordinación vertical se produce cuando las personas de mayor nivel coordinan y controlan el
trabajo de los subordinados. La coordinación lateral se produce cuando los que están en el
mismo nivel se comunican directamente unos con otros.
 Autoridad.- para relacionar los esfuerzos de individuos, unidades o divisiones consiste en crear
un puesto que tenga autoridad sobre otros puestos. Los ejecutivos, gerentes y supervisores
controlan la actividad tomando decisiones, y administrando recompensas y castigos.
 Reglas y políticas.- Otra manera de limitar la autonomía y asegurar la uniformidad y la
predictibilidad es mediante La aplicación de reglas, y procedimientos operativos estandarizados.
Una proporción significativa de accidentes de aviación se genera porque alguien viola los
procedimientos normativos.
Control de Rendimiento. Sistemas de Planificación y Control.- La tercera estrategia vertical
busca lograr la coordinación a través de sistemas de planificación y control. Mintzberg distingue
entre dos sistemas diferentes de control o planificación. El control del rendimiento impone
normas para resultados, sin tener en cuenta Cómo se logran estos. Los controles del
rendimiento son eficaces cuando las metas y los objetivos son razonablemente claros y
medibles, pueden convertirse mas en un impedimento que en una ayuda si los objetivos son
ambiguos,

12.  Coordinación lateral.- las estrategias verticales no son suficientes. La coordinación vertical
tiene a ser menos costosa que la lateral, pero no siempre es eficaz. Cuando la conducta de la
gente parece ser ajena a cualquier sistema es necesario desarrollar técnicas de coordinación
lateral para suplir la deficiencia. Estas incluyen: (1) reuniones formales e informales para el
desarrollo de planes, solución de problemas y toma de decisiones; (2) agrupación de fuerzas
que incorporan a representantes de diferentes áreas especializadas para trabajar juntos sobre
un proyecto o problema especifico; (3) coordinación de roles que operan más a través de la
persuasión y negociación de información que mediante la autoridad o las reglas; y (4)
estructuras matriciales en las cuales la gente tiene más de un jefe.
Las formas de coordinación laterales son más simples y fáciles de emplear.
Toda organización debe organizarse para no fracasar.- La agrupación de Fuerzas de trabajo
brindan la oportunidad de integrar la gente en torno a un problema determinado, pero puede
desviar la atención de otros temas operativos más cotidianos. La combinación más apropiada de
estas estrategias para una organización depende de sus problemas particulares de coordinación
cada organización para no fracasar, tendrá que organizarse o encontrar el diseño que más le
convenga.
Imperativos estructurales.- Cada uno de ellos se considera como un elemento o contingencia
que debe tomarse en cuenta al diseñar una estructura formal que permita a los individuos
trabajar bien en grupos.

13.  Tecnología núcleo.- Lo que una organización hace para convertir sus insumos en materia
elaborada también tiene un efecto en su estructura, independientemente de su tamaño. Un
cambio técnico implica un cambio estructural (Barley, 1990).
 Entorno.- Este proporciona a la organización los insumos o materia prima y recibe a cambio del
producto o el servicio elaborado. tanto la eficacia de una organización depende de la manera en
la cual su estructura se ajuste a las demandas del entorno.
 Estrategias y objetivos.- Las decisiones de una organización se clasifican en dos categorías.
Las decisiones tácticas deben tomarse en relación a los problemas cotidianos que pueden
amenazar el funcionamiento normal de la organización. Las decisiones estratégicas se originan
hacia el futuro y velan por la salud de la organización a largo plazo. Las organizaciones varían
en las estrategias que desarrollan y persiguen. Las metas definen los estados a lo que se quiere
llegar. Son proyecciones de lo que la organización quiere alcanzar.
 Metas.-
 Metas honoríficas: metas ficticias que acreditan a las organizaciones con cualidades deseadas.
 Metas tabú ( prohibidas): metas que son reales pero nadie quiere hablar.
 Metas estereotipadas: metas que toda organización que se aprecie a sí misma debe tener
(como por ejemplo, decir que se está trabajando con calidad total).
 Metas existentes: metas que se persiguen de manera callada, aún cuando no sean consistentes
ni con los valores declarados de la organización ni con su imagen.

14.  Tecnología de información.- A medida que aumenta la incertidumbre, dice Galbraith, las
organizaciones enfrentan dos alternativas: (1) reducir la necesidad de procesamiento de
información o (2) aumentar su capacidad para procesar información. Las organizaciones pueden
reducir el procesamiento de información creando recursos holgados o estableciendo unidades
autosuficientes que puedan trabajar en forma independiente.
 La gente: naturaleza de la fuerza de trabajo.- Muchas de nuestras ideas más conocidas sobre
la manera de diseñar estructuras formales se basan en supuestos, ya superados, sobre la
naturaleza de la fuerza de trabajo. Hubo un tiempo en que trabajador típico era poco o nada
especializado y su nivel educativo mínimo.
COMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA
¿Cómo puede entonces un gerente decidir cuál es la estructura que se necesita?. Recurrir
a un consultor puede ser una manera de enfrentar esta interrogante cuando las cosas nos
salen, nos reorganizamos.

15.  Temas y dilemas estructurales:
 - Patrones estructurales.
 - Compañías impulsivas.
 - Estructuras y controles.
 -- Resultados simples y primitivos.
 - Burocracias estancadas.
 - Líneas de producción obsoletas.
 - Procedimientos tradicionales.
 - Divisiones independientes poco acopladas entre si.
 - Ausencia de estrategias.
 - Patrones de ineficiencia.
ORGANIZACIONES DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Por los general el trabajo en las organizaciones se los realiza en grupos pequeños, las fricciones
interpersonales y la ambición por el pode impiden a los rupos pequenos el dezarrollo optimo en el
trabajo.

16.  Una unidad de comando muy eficiente.- Cada individuo tenia que cumplir una tarea
especifica; cada tarea tenia que realizarse con toda precisión.
Las tareas simples con frecuencia se realizan mejor con estructuras simples, con roles
claramente definidos, relaciones sencillas, coordinadas por un plan o comando.
Cuando las tareas se vuelven extraordinariamente complejas, sobre todo cuando hay presiones
de tiempo, suele necesitarse una autoridad centralizada. Encontrar la estructura adecuada a las
circunstancias es casi un reto.
 Clara Vera.- En su mente surgieron tres preguntas fundamentales:
 ¿Qué intentamos lograr?
 ¿Qué es lo que más le importa a la junta directiva? (¿el tiempo? ¿la calidad? ¿la participación?)
 ¿Cuáles son las destrezas y talentos especiales de cada uno de los miembros de la junta?
Ella consideraba que estas peguntas eran esenciales para trazar un plan de organización
estratégico eficaz para la junta.
Equipos de trabajo e interdependencia.- El futbol es otra historia. Comparado con un equipo
de béisbol, los jugadores juegan con una proximidad unos con respecto a otros “ un juego de
futbol es cómo una máquina “falla”.En la etapa de investigación básica los investigadores
trabajan independientemente para desarrollar un conjunto de conocimientos. Al igual que en el
béisbol, los esfuerzos individuales son la norma, Sin embargo, una ves identificado el nuevo
medicamento el proceso se traslada de los químicos a los investigadores farmacológicos y a los
toxicólogos, si el medicamento es aprobado en primera instancia por las autoridades
competentes, se traslada al investigador clínico para los estudios experimentales de prueba.

17.  Selección de una estructura.- En cualquier equipo o grupo la estructura de los roles y las
relaciones va evolucionando con el tiempo.
 ¿Cuál es la naturaleza del trabajo?.- Las tareas difieren en complejidad. Por ejemplo, decidir
cómo distribuir los materiales en una sala quirúrgica es más sencillo que realizar una cirugía.
Una de las primeras tareas de un grupo es decir qué es lo que va a hacer.
 ¿Cómo podemos clarificar nuestros roles e interrelaciones a fin de coordinar nuestros
esfuerzos?:Antes de empezar a trabajar, un grupo puede negociar un conjunto de
responsabilidades y relaciones de trabajo. Tarea, ambiente, tiempo, destrezas y necesidades
individuales son factores importantes en el diseño de la estructura adecuada. Cada. Grupo, en la
medida en que trabaja para lograr sus metas, desarrolla una forma estructural que puede o no
ser eficaz. Muchos de los problemas típicos de los grupos pequeños son consecuencia de
estructuras inapropiadas.
LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE
Teoría de la perspectiva de los recursos humanos.- La perspectiva de los recursos
humanos se inspira en un conjunto de teorías e investigaciones que se basan en los siguientes
supuestos:
1.- Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas (y no a la inversa).
2.- Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente.
3.- Cuando hay desajustes entre el individuo y la organización uno o ambos sufren las
consecuencias.
4.- Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la organización ambos se benefician.

18.  ¿Cuáles son las necesidades de la gente?- Una de las teorías más conocidas sobre las
necesidades humanas es la propuesta por Abraham Maslow. Partió del supuesto de que los
seres humanos tienen necesidades muy variadas, algunas más fundamentales que otras. Por
ejemplo, observó que la necesidad de comer domina la vida del que está crónicamente
hambriento; sin embargo, para los bien alimentados existen otras exigencias de satisfacción más
elevadas. Maslow agupó las cinco categorías básicas, ordenadas de manera jerárquica desde
las “inferiores” hasta las “superiores”.
 Teoría x dura y x blanda.- Douglas McGregor agregó un nuevo ingrediente a la teoría de
Maslow. La manera como el gerente percibe a las personas determina la forma de responder de
éstas.
McGregor considera que casi todas las acciones y practicas de los gerentes tradicionales se han
construido a partir de la teoría x, la cual les ha obligado a situarse entre dos extremos. “la teoría
x dura” y la “teoría x blanda”. La teoría x dura recalca la coerción, el control, el castigo y la
amenaza. Según McGregor, ésta occisión condice a una baja productividad, antagonismo,
militancia en sindicatos, y formas sutiles de sabotaje. En contraste, la teoría x blanda contempla
un estilo permisivo orientado a evitar conflictos y a satisfacer las necesidades de todos.

19.  Personalidad y organización.- Argyris propone que todos los individuos tienen una
predisposición para evolucionar dentro de estos rangos desde la infancia hasta la edad adulta
“con excepción del desarrollo de personalidades desviadas”. Esta proposición semejante a la
idea de Maslow de que la gente solo tiende a las necesidades de mayor jerarquía cuando las
inferiores están satisfechas.
Liderazgo dinámico y autocrítico.- Argyris describe tres estrategias que frecuentemente usan los
gerentes, las cuales, en lugar de mejorar la situación tienden a empeorarla. Una de ellas es el
“liderazgo dinámico y autocrático”, el cual se basa en el supuesto de que los empleados suelen
ser rebaño de borregos pasivos. Según Argyris esta estrategia es contraproducente ya que le da
cada vez mayor responsabilidad a los gerentes y cada vez menos a los empleados. La segunda
estrategia consiste en establecer sistemas de control mas estrechos, tales como controles de
calidad o estudios de tiempo o movimiento. Pero un incremento del control agudiza y refuerza el
conflicto entre individuos y organizaciones y origina una escalada de juegos competitivos entre
gerentes y empleados.
DINAMICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE LOS GRUPOS
Dinámica interpersonal.- Existen por lo menos tres preguntas básicas que los gerentes deben
saber plantearse en relación con su trabajo:
¿Qué está pasando realmente en esta relación?.
¿Por qué la gente se comporta de esa manera?.
¿Qué puedo hacer al respecto?.
Estilos gerenciales.- Conocemos a un profesor de mercadeo que sonriente dice a sus estudiantes
el único grupo que puede llegar a ser algo es el “Comité formado por una sola persona”. Las
organizaciones están llenas de gente que piensa que no hay nada peor que trabajar en grupos,
púes invariablemente estos son ineficientes, confusos y frustrantes. En mejor de los casos son
lugares donde prevalece la lealtad, el compromiso mutuo, el entusiasmo y la motivación.

20. COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
 Enriquecimiento del trabajo.- Si las tareas están demasiado fragmentadas y son muy limitadas
y restringidas, un enfoque alternativo para disminuir el conflicto entre el individuo y el sistema
consiste en rediseñar el trabajo.
 Laberintos morales: La habilidad para “salir adelante”.- Todos los contendientes tiene
acceso a varias formas de poder y todos compiten por su razón de recursos escasos de la
limitada torta organizacional. La perspectiva política sugiere que las metas, estructura y políticas
de una organización emergen de un proceso continuo de negociación entre los principales
grupos de interés.
LAS ORGANIZACIONES COMO ESCENARIOS POLÍTICOS
Cultura organizacional y símbolos.- La perspectiva simbólica ve el movimiento de la vida
organizacional más como un flujo que como una secuencia lineal.
Simbología e iniciación .- “El primer problema que enfrentan los recién ingresados es entrar en el
núcleo de confianza ; esto es, acceso a los secretos fundamentales de la organización. La
perspectiva simbólica se centra en los conceptos de significado , creencia y fe. Los seres humanos
siempre han encontrado que la vida es complicada y desconcertante.
Los Mitos.- Lo cierto es que los mitos pueden comunicar verdades de gran significado pero es
importante comprender la diferencia entre mitos y teorías. Las teorías a verificarse, es decir, su
validez puede someterse a prueba. Los mitos ayudan a relacionar la mente con la experiencia de
estar vivo. A pesar de sus consecuencias potencialmente negativas, los mitos son necesarios para
establecer y mantener el significado, la solidaridad, la estabilidad y la certeza.

21.  Ceremonias y rituales.- Los rituales y ceremonias son tan importantes para las organizaciones
y las sociedades como para los individuos, y cumplen con propósitos: socializar, estabilizar,
reducir ansiedades y ambigüedades, y transmitir mensajes al resto de la comunidad.
 Los rituales y las ceremonias pueden estimular la creatividad y crear y transformar significados,
mitos y estrategias. Sin embargo, también pueden fosilizar el Statu quo y bloquear la adaptación
y el aprendizaje.
 Metáforas, humor y juego.- Permiten enfrentar de una manera más directa asuntos demasiado
complejos, misteriosos o amenazantes. Las metáforas también pueden usarse para convertir lo
extraño en familiar y lo familiar en ajeno. El humor cumple con varias funciones importantes
dentro de una organización. El humor integra, expresa ascetismo, contribuye a la flexibilidad y a
la adaptación, indica cierto Status. Si el juego se ve como un estado mental cualquier actividad
puede realizarse como un juego. El juego permite hacer flexibles las reglas a fin de explorar
nuevas alternativas
 La perspectiva simbólica emite una nota más esperanzadora. Por una gran variedad de
razones hemos decidido reformular y redefinir nuestra organización. Al final del espectáculo
podemos hacernos tres preguntas:
 1.- ¿Qué expresamos?
 2.-¿Qué logramos atraer?
 3.-¿Qué logramos legitimizar?
Bibliografía: Deal. Perspectivas Organizacionales