Este documento presenta una clase sobre las organizaciones y su arquitectura. Explica que las organizaciones son sistemas sociales creados por el hombre para alcanzar fines específicos a través de la división del trabajo y la presencia de centros de poder. Describe las organizaciones como sistemas compuestos de subsistemas técnicos, administrativos y sociales. Finalmente, introduce cinco tipos de estructuras organizacionales: estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional, estructura divisionalizada y adhocracia

1. Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación
Universidad Nacional del Sur
Economía de la Empresa (ISS)
Las Organizaciones y su Arquitectura
Clase 1
Profesor: Juan M.C. Larrosa 1

2. ¿Qué son las organizaciones?
• Son entes creados por el hombre, son un artificio
adaptativo que permite no sólo sus fines sino
también regular la conducta individual y social.
• Es decir, es un sistema social o conjuntos de
personas con relación de interdependencia,
deliberadamente construido para alcanzar fines
específicos.
• Un caso particular de organizaciones son las
empresas.
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3. Las organizaciones
• Se caracterizan por tener:
– La división del trabajo, del poder, de las
responsabilidades y de la comunicación. Se realiza
deliberadamente para lograr los beneficios específicos.
– La presencia de uno o más centros de poder que
controlan esfuerzos concertados de las organizaciones y
dirigen sus fines.
– Sustitución de personal: las personas que no satisfacen
pueden ser depuestas y sus tareas reasignadas.
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4. La organización como sistema
• Es un sistema de entrada-proceso-salida
Subsistema
técnico
MEDIO Subsistema
Administrativo
Subsistema
Social
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5. Subsistemas centrales
• Subsistema social
– Dimensiones concernientes a las personas y a su
comportamiento individual y social.
– Los grupos previstos son el resultado del
agrupamiento de funciones y tareas y conforman la
organización formal.
– Las relaciones entre diferentes grupos informales
conforman una red de relaciones denominada
organización informal.
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6. Subsistemas centrales
• El subsistema social esta influido por el
subsistema técnico que lo modela, conforma
e influye en su funcionamiento, pero el
aspecto predominante es el ajuste de las
personas al trabajo, las ideas y los valores.
• A través de la cultura, la organización
puede o no, lograr la eficiencia global del
sistema.
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7. Subsistema social
Componentes
Individuos
Grupos
Cultura organizacional
Clima organizacional
Valores
Normas
Metas
Creencias
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8. Subsistema técnico
• Esta referido a las variables tecnológicas
que operan dentro de la organización. Se
trata de la organización de los procesos y el
desarrollo de las operaciones necesarias
para lograr el fin específico de las mismas.
• Su objetivo es la eficiencia tecnológica.
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9. Subsistema técnico
Componentes
• Equipos
• Máquinas
• Instalaciones
• Procesos
• Métodos
• Conocimientos técnicos
• Tareas
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10. Subsistema administrativo
• Se refiere al conjunto de atribuciones,
responsabilidades, procesos y normas que
posibilitan la toma de decisiones para lograr
objetivos de la organización.
• La estructura formal se caracteriza por cierto
grado de racionalidad y busca la coordinación de
los esfuerzos.
• Aquí encontramos el proceso administrativo:
planificación, organización, dirección y control.
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11. Subsistema administrativo
Componentes
• Fines
• Misión
• Objetivos
• Políticas
• Estrategias
• Funciones
• Jerarquía
• Proceso administrativo
• Estructura formal
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12. Diseño Organizacional
• Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que
son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos
de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.
• La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus
componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las
consecuencias en los otros.
• El argumento de Mintzberg es que las características de las
organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o
configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la
organización funciona mal, no logra armonía natural.
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13. Derivación de las Configuraciones
• Se plantean 5 componentes básicos:
• Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que
tuvo la idea que dio origen a la organización.
• Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan
los trabajos medulares o básicos de la organización.
• Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior
y los operarios.
• Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.
• Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organización
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14. Tipos de Estructura
• Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante
supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
• Burocracia Mecánica: coordinación a trabes de la estandarización del trabajo
lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
• Burocracia Profesional: coordinación a trabes del conocimiento de los
empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el
centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media
no soy muy elaborados.
• Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la
estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea
media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.
• Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la
combinación de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el
compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo
(staff).
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15. Estructura Simple
• Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que
realizan el trabajo básico.
• La más común: organización del pequeño empresario.
• Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los
comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es
mínimo.
• Hay poca necesidad de analistas asesores.
• Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la
administración superior.
• Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio
dinámico.
• El control es altamente centralizado.
• Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas
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16. Burocracia Mecánica
• Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del
trabajo.
• Elabora su administración.
• Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La
dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo
que genera cierta diferenciación horizontal).
• Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para
solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalización.
• En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la
cúspide.
• Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración
vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).
• Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.
• En general, empresas controladas externamente.
• Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el
control. Máquinas hechas para propósitos específicos.
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• Ejs: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.

17. Burocracia Profesional
• Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en procesos.
Hospitales, universidades.
• Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se
entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.
• La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma
independiente.
• Se necesitan pocos administradores de primera línea.
• Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los
profesionales no quieren hacer.
• Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.
• Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser
efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para
innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.
• Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a
principios de los 80).
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18. Estructura divisionalizada
• Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran
unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia
profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el
centro operativo (como los profesionales).
• A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino
parcial, superpuesta sobre otras.
• Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo
que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el
mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de
operación en cada negocio.
• Divisionalización no significa descentralización. Descentralización
implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La
divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades
semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una
retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalización
va acompañada de un alto grado de centralización.
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19. Estructura divisionalizada
• Control de la administración superior sobre las divisiones : supervisión
directa y medición del desempeño.
• Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a
centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las
divisiones.
• Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.
• Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:
• desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la
estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas
sociales son por naturaleza no cuantificables.
• Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias
mecánicas.
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20. Adhocracia
• Es la más compleja y estandarizada.
• Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El
control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones
informales e interacción de expertos.
• Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del
trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en
lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la
coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de
enlace), grupos de tareas y estructura matricial.
• En la adhocracia los expertos están dispersos a trabes de toda la estructura (y no solo en
el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en
forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre
el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.
• Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control,
producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen
el control en forma tradicional, sino más bien están preocupados de la integración de los
diferentes equipos.
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21. Adhocracia
• La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la
separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la
estructura.
• Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la
toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se
aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.
• Se identifican 2 clases de adhocracia:
– Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo
creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el
proyecto mismo de su ejecución real.
– Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño,
combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción
los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.
• La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las
condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados
de expertos.
• Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.
• Esta más de moda, sin embargo tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de
la eficiencia. 21

22. Configuraciones como elemento
de diagnóstico
• Tendencia a la centralización por parte del
ejecutivo superior
• Presión de la estructura técnica a la formalización
• Presión del personal operativo a profesionalizar
• Presión de los administradores de línea media a
dividirse en pequeños grupos
• Presión del personal de apoyo a la colaboración.
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23. Elementos de las configuraciones
Elementos estructurales
• Especialización del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del
trabajador sobre ellas.
• Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos de
trabajo.
• Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para
establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.
• Agrupamiento de unidades o departamentalización: criterios de agrupamiento de
cargos en unidades.
• Tamaño de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad. También es
equivalente hablar de ámbito de control.
• Sistemas de planificación y control: usados para estandarizar productos.
• Mecanismos de integración: usados para coordinar intra e inter unidades. Roles de
enlace, grupos de tarea, comités interdepartamentales, roles de vínculo directivo.
• Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a
administradores bajo la línea media.
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24. Elementos de las configuraciones
Elementos situacionales
• Edad y tamaño de la organización
• Sistema tecnológico de la organización:
• Medio ambiente
• Poder
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25. Elementos estructurales
Estructura Burocracia Burocracia
Est. Divisionalizada Adhocracia
Simple Mecánica Profesional
Tamaño de las Amplio en la base
Amplio en la base Amplio en la base Estrecho en toda la
unidades (ámbito de Amplio Estrecho en el
Estrecho en el resto superior estructura
control) resto
Poca
Sistemas de Poca planificación y Mucho control de
planificación y Activa Planificación limitada
planificación y control control desempeño
control
Mecanismos de Muchos y a través de
Pocos Pocos En la administración Pocos
integración toda la estructura
Descentralización Descentralización Descentralización Descentralización
Descentralización Centralizada
horizontal limitada horizontal y vertical vertical limitada selectiva
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26. Elementos situacionales
Estructura Burocracia Burocracia
Est. Divisionalizada Adhocracia
Simple Mecánica Profesional
jóvenes y Maduras y
Edad y Tamaño Variado Maduras y muy grandes Generalmente jóvenes
pequeñas Grandes
Muy complejo y
Divisible automatizado (En la
Sistema Simple y no Regulable; no No regulable ni parte aministrativa)
Tecnológico regulable muy complejo complejo Igual a la burocracia
mecánica No regulable ni
complejo (Operativa)
Relativamente simple y
Medio Simple y Complejo y Complejos y
Simple y estable estable. Mercados
Ambiente dinámico estable dinámicos
diversificados.
Control por el Control Control
Poder máximo tecnocrático y profesional Control de línea media Control de expertos
ejecutivo externo operativo
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27. La efectividad de la organización
• ¿Cómo sobrevive una organización? ¿Cómo mejora su
eficacia? ¿Por qué hay organizaciones de vida corta y otras
de larga vida?
• Existen diversos modelos de eficacia:
– Una organización es eficaz si logra sus objetivos.
– Bajo el modelo de sistemas, la organización es un sistema abierto
al entorno. La eficacia viene por el grado de funcionamiento
óptimo del sistema y de su interacción eficaz con el entorno.
– Límites al crecimiento de la organización:
• Funcionamiento de la organización como sistema.
• Conducta humana.
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28. La identidad de las organizaciones
• Las organizaciones tienen ciertos rasgos
distintivos que la distinguen de otras. Permanecen
relativamente fijas en el tiempo, aunque puede
transformarse.
• Son rasgos constitutivos, no se trata de la imagen
sino de la manera de ser de la organización.
• No se trata de la cultura ni de la misión, sino de
algo más profundo. Proviene de las interacciones
pasadas, historia de la firma y tecnología que
emplea.
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29. La organización femenina
• Hombres y mujeres – Las carreras se definen en
administran de manera términos del servicio a los
demás.
diferente y aplican
– Existe un compromiso con
distintos tipos de el crecimiento del
liderazgo. empleado.
• Seis características del – Se fomenta la creación de
modelo femenino: una comunidad solidaria.
– Valora a los miembros de la – El poder se comparte.
organización como seres
humanos individuales.
– No es oportunista.
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30. Las organizaciones inteligentes
• Deming afirmaba “El sistema de dirección que
prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra
gente”. Al someter el trabajo a la aprobación ajena
se logra un desempeño mediocre en las
organizaciones.
• ¿Cómo se aprende en las organizaciones? Hoy...
todo se arregla desde arriba y se bajan la directivas.
• Para resolver este problema se debe integrar el
pensamiento y la acción de todos los niveles de la
organización. Es necesario aprovechar la capacidad
colectiva de la gente.
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31. Las organizaciones inteligentes
• Hay dos tipos de aprendizaje: el adaptativo y el
generativo. La tensión surge cuando se ve
claramente dónde se quiere estar o llegar.
• ¿Cuáles son las disciplinas que la organización
aprende?:
– El pensamiento sistémico,
– el dominio personal,
– los modelos mentales,
– las visiones compartidas y
– el aprendizaje en equipo.
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32. Las organizaciones inteligentes
• En una organización inteligente la gente descubre
continuamente cómo crear su realidad y cómo, a
su vez, modificarla. Son organizaciones con
auténtica capacidad de aprendizaje.
• Son organizaciones con verdadera capacidad de
aprendizaje.
• La ventaja competitiva sostenible es la capacidad
de aprender con mayor rapidez que los
competidores y expandir su capacidad para crear
su futuro.
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33. 10 leyes de la organización
inteligente
1. Los problemas de hoy 6. Lo rápido puede ser lo más
derivan de “soluciones de lento, la causa y el efecto no
están próximos en tiempo y
ayer”. espacio.
2. Cuanto más se presiona, 7. Los cambios pequeños pueden
más se presiona al sistema. producir resultados grandes,
pero las zonas de mayor
3. La conducta mejora antes planteamiento pueden ser
de empeorar. menos obvias.
4. El camino fácil lleva 8. Se pueden alcanzar dos metas,
siempre al mismo lugar, aparentemente contradictorias.
inconsistencia de 9. Dividir un elefante por la mitad
no genera dos elefantes
soluciones conocidas. pequeños.
5. La cura puede ser peor que 10. No hay culpas.
la enfermedad.
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34. Las organizaciones inteligentes
• Las barreras para estas organizaciones están en:
i. “Yo soy mi puesto”
ii. “El enemigo externo”
iii. La ilusión de hacerse cargo
iv. La preocupación de los hechos inmediatos
v. Falta de preparación para los cambios lentos y
graduales.
vi. La ilusión de que se aprende con la experiencia.
vii. El equipo sólo funciona para los problemas
rutinarios.
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35. Clasificación de las organizaciones
• Hay que dejar sentado que todas las
organizaciones movilizan recursos para su
supervivencia y todas tienen que obtener
resultados optimizando dichos recursos; existe
para todas un cierto concepto de rentabilidad.
• El caso particular de las empresas, dicho concepto
recibe el particular término de utilidades.
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36. La empresa
• “Es la unión moral, orgánica, de sujetos de derechos,
vinculados por la forma y la materia, libremente aceptados,
de un contrato de derecho privado, que cooperan utilizando
del material adecuado para la producción de los bienes y
servicios necesarios o útiles para la vida cultural y
espiritual de todos.” (Clement)
• La empresa es la organización en la cual se coordina el
capital y el trabajo y que, valiéndose del proceso
administrativo, produce y comercializa bienes y servicios
en un marco de riesgo. Busca armonizar los intereses de
sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y
distribuir riqueza entre ellos.
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37. La empresa: características
fundamentales
1. Un emprendimiento que 4. La iniciativa es el centro motor
conlleva riesgos. de la noción de empresa y se vale
del proceso administrativo:
2. Es el impulso vital, planificar, organizar, dirigir y
aportado en el seno de la controlar.
vida económica y en el que 5. Tiene cuatros causas específicas:
se coordina capital y – La causa final: Producir
trabajo. bienes y servicios y distribuir
3. Posee la aptitud para riqueza.
percibir la calidad y – La causa formal: Sostenida
cantidad de bienes y por forma jurídica.
servicios, cuya producción – La causa eficiente: Hombres
es deseable para el libres que unen esfuerzos y
recursos para producir.
perfeccionamiento de la
vida social. – La causa material: No debe
predominar la causa material
por la del hombre.
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38. La empresa: características
fundamentales
6. En ella interactúan cuatro racionalidades:
política, económica, técnica y social.
7. Promueve la organización de la economía, el
crecimiento económico, la paz social y evita el
desajuste social.
8. Desarrolla la competencia a través de la
innovación de productos, los procedimientos y
métodos comerciales, formas de organización y
formas de dirección.
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39. Tipos de empresa
• Industriales
• Agropecuarias
• Comerciales
• de Servicios
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40. El empresario
• Es quién personaliza a la empresa
• Dirige, asume riesgos, cobra por los riesgos
asumidos con las utilidades realizadas,
piensa en el largo plazo, es el responsable
final de los resultados, posee una actitud
innovadora y es capaz de dar continuidad a
la empresa.
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41. Las principales áreas de actividades
de una empresa
• Marketing y ventas
– Su función es la de relacionar al consumidor de
un producto o al usuario de un servicio con una
empresa.
– Investiga las motivaciones del consumidor,
desarrolla y diseña productos y luego los pone a
su disposición.
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42. Marketing y ventas
• Principales funciones:
– Investigación de mercado:
• Recolección, registro y análisis de mercado (actual y
potencial).
– Pronóstico de ventas
• Estimación de las ventas en base a la demanda existente. Se
calcula en base a información estadística.
– Estudio de comportamiento del consumidor
• Motivaciones del consumidor para adquirir el producto.
Trabajo cualitativo y cuantitativo.
– Estudios de los costos comerciales
• Costos agregados en el área de comercialización.
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43. Marketing y ventas
– Política de precios
• Modo en que se determinan los precios: en base a costos, en base a
competidores directos, en base al mercado mismo.
– Packaging
• Es parte del diseño del producto.
– Distribución física de los productos
• Es el modo en el cual el producto sale de la fábrica y llega al consumidor.
Puede ser directo o indirecto.
– Administración de las ventas
• Facturación, entrega de pedidos, estadísticas comerciales, etc.
– Publicidad
• Promoción (mensaje personalizado) y publicidad (mensaje no personalizado)
de las ventas.
– Dirección de la fuerza de ventas
• Son los vendedores, representantes, comisionistas, etc. Son aquellos que
vinculan la empresa, producto y cliente.
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44. Las principales áreas de actividades
de una empresa
• Producción
– Su función es elaborar los productos y el
desarrollo de métodos adecuados para tal fin,
utilizando materias primas, mano de obra,
tecnología, herramientas, instalaciones y
materiales.
• Un rol muy importante de este sector es la
incorporación de innovaciones al proceso
productivo (desarrollando o adquiriendo tecnologías
hard o soft).
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45. Producción
• Principales funciones:
– Ingeniería del producto
– Ingeniería de planta
– Ingeniería industrial
– Abastecimiento
– Planeamiento y control de la producción
– Fabricación y control de la calidad
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46. Las principales áreas de actividades
de una empresa
• Finanzas y control
– Su función es el uso óptimo de los recursos
puestos a disposición de la empresa. Ella busca
y obtiene fondos que son necesarios para el
fondeo de la empresa.
• Debe captar recursos de fuera de la empresa:
créditos de proveedores y préstamos bancarios.
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47. Finanzas y control
• Funciones
– Planificación y control de fondos
– Contabilización
– Control de costos
– Control interno
– Créditos y Cobranzas
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48. Las principales áreas de actividades
de una empresa
• Administración de personal
– Es una función de servicios para toda la
empresa que contribuye a la adecuada
administración del potencial humano de la
misma.
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49. Administración de personal
• Funciones
– Reclutamiento y selección de personal.
– Desarrollo de carrera del personal dentro de la empresa.
– Capacitación.
– Liquidación de sueldos y salarios.
– Relaciones con el sindicato
– Administración de los servicios para el personal.
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50. Las principales áreas de actividades
de una empresa
• Las diferentes áreas de la empresa no funcionan
independientemente sino que son
interdependientes. El producto de una es la entrada
de otra. Un problema o acción en una de ellas
repercute en todas las demás.
• El proceso administrativo no sólo se aplica a toda
la empresa, sino a cada una de las secciones en
particular: planificación, control y dirección.
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51. Las principales áreas de actividades
de una empresa
• Los principales recursos de una empresa
– Los fines y objetivos que se proponen en una
empresa sólo pueden lograrse con los recursos
necesarios para alcanzarlos.
– Los resultados relacionados con los recursos
que se han utilizado se denomina
productividad.
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52. Productividad
• Productividad es una acción positiva para
garantizar la utilización eficiente de los
recursos materiales, financieros y humanos.
Valor
ajustado
Productividad Producción por inflación
Bruta = Insumos de los factores de producción
Total
Productividad Valor neto de producción
(mano de obra) = Insumo mano de obra
Cantidad de horas trabajadas 52

53. The End
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