El documento describe el modelo de calidad total para los gobiernos y la evolución del movimiento de calidad en las organizaciones públicas y privadas. Se introdujeron herramientas como el Esquema de Evaluación Común para facilitar la autoevaluación en la administración pública y se adoptaron modelos de excelencia como el de la Fundación Europea para la Administración de la Calidad. También compara la certificación ISO 9000 con los modelos de excelencia, señalando que estos últimos ofrecen un enfoque integral y orientado al futuro para alcanzar la excelencia

1. El modelo de calidad total en los gobiernos
Las certificaciones ISO son buenas y necesarias; pero el modelo de excelencia
en las organizaciones representa un paso superior. El autor expone aquí las vicisitudes de
ambas, según su vasta experiencia europea.
Alain de Dommartin, Director, Fundación Europea para la Administración de la Calidad
En los últimos 15 años, el movimiento de la calidad ha dado los siguientes resultados:
• El establecimiento de nuevas organizaciones dedicadas a promover la
administración de la calidad total, que primero fue la excelencia en las empresas, y
después en las organizaciones —como el Premio a la Calidad Malcolm Baldrige en
Estados Unidos, y la Fundación Europea para la Administración de la Calidad (efqm
según sus siglas en inglés), en Europa.
• La creación y promoción de normas internacionales como la serie ISO.
Se produjo un movimiento doble: uno encaminado a la excelencia en las organizaciones,
y otro a los sistemas que aseguran la calidad. La excelencia en las organizaciones tiene
que ver con la administración y el desempeño, mientras que la ISO tiene que ver con la
función de calidad y el cumplimiento.
La excelencia en la organización sirve como un esquema de administración de empresas
que abarca prácticas administrativas pertinentes. Ayuda a una organización a personalizar
sus modelos empresariales y define cómo alcanzar el éxito.
La excelencia en la organización es el proceso empresarial en sí; todos los modelos se
basan en un principio similar.
• Empezamos con lo que queremos conseguir.
• Para obtener resultados, necesitamos una estructura de procesos básicos que
cuente con el servicio y el apoyo de gente capaz, buenos asociados y recursos propios.
• Necesitamos saber adónde nos conducirán nuestros esfuerzos en el futuro y por
qué.
• Necesitamos liderazgo para que esto se haga realidad.
La excelencia en la organización es, en primer lugar, una estrategia orientada a los
clientes. Los esfuerzos que se hagan para conseguir mejoras tendrán un escaso valor si no
dan como resultado mayor valor para el cliente. Por lo tanto, siempre debemos
preguntarnos: ¿Este cambio producirá mayor satisfacción en el cliente? Un defecto en el
producto puede significar perder un cliente. Satisfacer o superar los requisitos del cliente
por primera vez –y siempre– se ha convertido en el factor cotidiano para sobrevivir.
La excelencia en la organización es también una estrategia orientada a la gente. Las
organizaciones están integradas por personas y deben sacar a relucir lo mejor de ellas.
Deben suprimir la separación entre la planeación del trabajo y su ejecución. El peor
desperdicio es no aprovechar el talento de la gente. Antes de hacer el producto o servicio,
hagamos a la gente.
Este concepto supone, asimismo, liderazgo y participación en la administración. Si la alta
dirección no defiende qué es la excelencia en la organización, ¿entonces quién lo hará?
No hay secretos sobre los sistemas de administración. Un cambio de conducta requiere
una intensa y definitiva participación de la alta dirección. Es responsabilidad de la alta
administración establecer la cultura corporativa adecuada dentro de la compañía.

2. Excelencia en la organización significa, también, equilibrar los requerimientos de los
diferentes grupos de interés como los clientes, los empleados, los asociados, la sociedad
en general y los accionistas. Dirigir una organización tiene que ver con lo que la
organización quiere lograr para sus principales participantes.
El Esquema de Evaluación Común
Es justo decir que el movimiento en favor de la calidad total se adoptó en el sector
privado, antes de que el sector público se diera cuenta de sus beneficios. Esto se debió, en
parte, a que se creía que si estas prácticas se aplicaban en el sector privado, era imposible
que fueran útiles para el sector público. “Somos diferentes” era la exclamación común en
aquellos primeros días. Sin embargo, espero demostrar que esta actitud ha cambiado, y
que el movimiento en favor de la calidad o la excelencia goza de cabal salud en las
organizaciones del sector público.
En abril de 2000, los Estados miembro de la Unión Europea emitieron una declaración en
la que apoyaban la introducción de autoevaluaciones en todas las administraciones
públicas. En particular, apoyaban el Esquema de Evaluación Común (CAF, por sus siglas
en inglés), herramienta introducida para facilitar la autoevaluación en la administración
pública. El CAF es un cuestionario de autoevaluación con un lenguaje adaptado a la
administración pública. La idea es impulsar el uso de las autoevaluaciones en las
organizaciones que aún no las aplican, y utilizar sus resultados para identificar buenas
prácticas que se puedan compartir en toda Europa.
El CAF se introdujo formalmente en la Primera Conferencia de Calidad para miembros
de la UE. Esta conferencia, que tuvo una duración de tres días, fue una verdadera
revelación para todos aquellos que creían que la administración pública no estaba
interesada en la excelencia empresarial. Se mostró toda una gama de buenas prácticas y
prácticas óptimas.
Los siguientes son algunos de los principales factores que se deben considerar en un
modelo de calidad total para los gobiernos (estructura de poder y sistema jurídico):
• El efecto de las leyes y la legislación en la centralización o descentralización del
sector público.
• El papel de supervisión y control del sector público que organiza el Estado o se
delega a órganos especiales.
• El intercambio de buenas prácticas dentro del sector público.
• El gobierno local (para las unidades subnacionales).
• La evaluación de resultados.
• La resolución de problemas locales e iniciativas de mejoramiento de la calidad.
• Innovaciones, particularmente en las organizaciones y los procesos.
La experiencia de los modelos previos del sector público demostró que existía la
necesidad de crear un modelo común único tanto para el sector público como para el
privado, y la necesidad de crear lineamientos de interpretación específicos para el sector
público.
La certificación ISO 9000 y los modelos
de excelencia
La norma ISO 9000 representa el nivel mínimo de calidad que cualquier cliente debe
esperar. La recientemente introducida norma ISO 9001: 2000, en cambio, toma en cuenta

3. el mejoramiento de las empresas y de los procesos, así como la satisfacción del cliente.
Una certificación ISO 9000 es una prueba de que se han considerado los requerimientos
del cliente, pero los modelos de excelencia en la organización ofrecen un enfoque integral
y una orientación hacia el futuro.
La norma ISO 9000 deja de lado indicadores críticos como los resultados comerciales y
asuntos relacionados con los empleados y la sociedad. Esta certificación es una especie
de fotografía que muestra el nivel de cumplimiento de una empresa en un determinado
momento. La excelencia en la organización, por su parte, se compara con una película
que entrega una visión de largo plazo de los esfuerzos y avances de una organización.
Históricamente, las organizaciones tienden a instrumentar primero procedimientos tipo
ISO 9000, y adoptan el Modelo de Excelencia de la EFQM en una etapa posterior. El
mejor método consiste en aplicar la ISO 9000 y la EFQM de manera paralela. Sin
embargo, se favorece la aplicación consecutiva debido a las limitaciones de recursos.
Una organización puede aplicar eficazmente los modelos de excelencia sin necesidad de
establecer una estructura ISO 9000. Poner en práctica estos modelos significa
comprometerse con un proceso sin fin, y cruzar una “barrera de compromiso”. Establecer
la estructura ISO 9000 es como iniciar un proyecto con fronteras bien definidas, pero
limitadas. La ISO 9000 ayuda a garantizar la calidad cotidiana. Los modelos de
excelencia en la organización, en cambio, ayudan a preparar el futuro.
La certificación ISO 9000 es preceptiva, pues ofrece un panorama general de los
requerimientos de calidad y un protocolo para satisfacer estas demandas.
Los modelos de organización son abiertos; para adaptarlos se necesita libertad y
creatividad. En un enfoque integral de este tipo, la creatividad y la complejidad van de la
mano.
Los modelos de excelencia en la organización son esquemas de administración de
empresas que tienen por objeto la generación continua de riqueza. Su fuerza radica en el
establecimiento de la autoevaluación, el mejoramiento continuo, la medición y el
monitoreo de metas, la satisfacción de los actores y el impacto en la sociedad y el medio
ambiente, todos ellos elementos necesarios para alcanzar la excelencia corporativa.
La principal ventaja de la ISO 9000 es su enfoque en los procedimientos y procesos y su
requerimiento de una infraestructura basada en documentos relevantes. Los
procedimientos de la ISO 9000 se pueden poner en marcha con un mínimo de
complejidad. La mayor atención que pone la ISO 9001: 2000 en los clientes, los procesos
y los actores acelera la convergencia de la excelencia en la organización.
El carácter complementario de la ISO 9001: 2000 y la excelencia en la organización, así
como sus diferencias, son obvios:
• La ISO 9001:2000 es un requisito básico que debe cumplir una organización. La
excelencia en la organización es la búsqueda de un desempeño corporativo superior.
• El fundamento de la ISO 9001: 2000 es el aseguramiento de la calidad. El
fundamento de la excelencia en la organización son las prácticas de administración.
• El enfoque de la ISO 9001: 2000 tiene que ver con el cumplimiento de normas. La
excelencia en la organización tiene que ver con el desempeño.
• El enfoque de la ISO 9001: 2000 crea un sentido de disciplina. La excelencia en la
organización infunde el reto en una organización, así como entusiasmo y sentido de la
oportunidad.

4. En las organizaciones, la ISO 9001: 2000 representa el piso, y los modelos de excelencia
en la organización el techo. Las organizaciones pueden necesitar ambos.
Ejemplos de programas de evaluación
y certificación según la obtención de premios
Veamos algunos ejemplos más específicos de organizaciones europeas que emplean el
modelo de excelencia EFQM y sus logros. Elegí ejemplos de varios ámbitos.
La Oficina de Contabilidad de Cumbernauld, que forma parte del Ministerio de Hacienda
del Reino Unido, ganó el primer Premio Europeo a la Calidad en el servicio público en el
año 2000. Fueron los primeros ganadores desde que se introdujo la Categoría en 1995.
En Grecia, el Ministerio de Transporte y Comunicaciones del gobierno central usó el
modelo durante un breve periodo y optó por solicitar la certificación Compromiso con la
Excelencia –el primer escalón de los Niveles de Excelencia europeos– para llevar a cabo
una evaluación y dar prioridad a la actividad de mejoramiento.
Arrhus es una organización de gobierno regional de Dinamarca responsable de las
aduanas, las contribuciones y los impuestos al consumo. Arrhus tiene en marcha un
programa de excelencia desde hace más de cinco años y fue finalista en los Premios
Europeos a la Calidad en el año 2000, y ganador del Premio danés a la Calidad en el
Sector Público en 2001. También fue finalista en 2002.
La administración federal suiza aplica un método de tres niveles para la evaluación:
desde una evaluación muy básica que se concentra en los planes de mejoramiento, hasta
una evaluación más rigurosa cuyos resultados se confrontan con el modelo. El proceso se
supervisa desde un punto central para asegurar que se apliquen las mejoras.
En el año 2002, el St. Mary’s College, un colegio de niñas de Irlanda del Norte, recibió el
premio.
Los siguientes son algunos ejemplos tal vez menos conocidos, pero hay muchos más:
En Hungría, la política educacional de mejoramiento de la calidad del Ministerio de
Educación se basa en tres pilares: fortalecer el papel del Estado en el campo del
financiamiento (aumentar la proporción del financiamiento estatal en relación con el
financiamiento local), dotar a la regulación de contenido con programas de estudio
estructurados, y desarrollar el sistema de evaluación y control de calidad.
La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Mármara, en Turquía, fue finalista en los
Premios Europeos de 2002.
El Centro Jellinek, que se dedica al tratamiento de adicciones de los Países Bajos, ha
aplicado los principios de excelencia durante más de cinco años. El Centro recibió el
Premio neerlandés a la Calidad en 1996 y adoptó la ISO 9002 para toda la organización
en 1999.
La mayoría de los programas encaminados a la modernización del sector público constan
de tres elementos:
• Una plan de servicios públicos que instala al usuario en el centro de la actividad.
• Una administración de la calidad.
• Responsabilidad y autonomía administrativa.
La Fundación Europea para la Administración de la Calidad

5. Se fundó en 1988 por los presidentes de 14 importantes empresas europeas (Bosch, BT,
Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault,
Sulzer, Volkswagen), con el apoyo de la Comisión Europea.
La fundación de la EFQM —que ahora cuenta con más de 800 miembros de 38
países— surge por la necesidad de establecer un marco europeo para el mejoramiento de
la calidad, de acuerdo con el modelo Malcolm Baldrige de Estados Unidos y el premio
Deming de Japón. Estos dos premios mejoraron la calidad de los servicios y la
manufactura en las organizaciones que los aplicaron.
El Modelo Europeo para la Excelencia Empresarial —ahora llamado modelo de
excelencia EFQM— se introdujo en 1991 para la autoevaluación de las organizaciones, y
como base para evaluar a los contendientes por el Premio Europeo a la Calidad, que se
otorgó por primera vez en 1992.