El Regente De Farmacia Como Líder

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El Regente De Farmacia Como Líder

  1. 1. Fabio Alberto González Salgado Regente de Farmacia
  2. 2. Para la reflexión <ul><li>El proceso gerencial no es enmendar, es transformar </li></ul><ul><li>La debilidad más grande está en la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Carlos Julio Rojas </li></ul>
  3. 3. Introducción <ul><li>El Regente de Farmacia por su naturaleza será siempre el jefe, su cargo como Director Técnico lo hace el eje importante del Servicio o Establecimiento farmacéutico, de ahí que una de sus mayores fortalezas debe ser la orientación adecuada del recurso humano para conseguir el éxito esperado. </li></ul>
  4. 4. Introducción <ul><li>Por esos su labor como líder debe orientarse a: </li></ul><ul><li>Focalizar la acción del equipo (fijar el rumbo) </li></ul><ul><li>Canalizar la acción del equipo (sinergia) </li></ul><ul><li>Incitar a la acción coherente e integrada del equipo (motivación) </li></ul>
  5. 5. Introducción <ul><li>Para lograr esto, el Regente de Farmacia debe tener las siguientes habilidades </li></ul><ul><li>Habilidad para consolidar una visión y una misión genuinamente compartidas </li></ul><ul><li>Habilidad para establecer un alto nivel de exigencia en el equipo </li></ul><ul><li>Habilidad para conformar equipos mutuamente cooperativos </li></ul><ul><li>Habilidades para emprender el cambio </li></ul><ul><li>Habilidades para liderar la transferencia del conocimiento </li></ul>
  6. 6. Pasos <ul><li>Cuidar y ampliar la autoestima y la autoconfianza del colaborador y del equipo. </li></ul><ul><li>Enfocar la conducta, no la persona </li></ul><ul><li>Escuchar y responder con empatía </li></ul><ul><li>Involucrar al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Mantener y mejorar el desempeño positivo </li></ul><ul><li>Diseñar sistemas de trabajo inteligentes </li></ul><ul><li>Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentación </li></ul>
  7. 7. 1. Cuidar y ampliar la autoestima y la autoconfianza del colaborador y del equipo . <ul><li>La autoestima es la valoración que tenemos de si mismos e influye en nuestro comportamiento. Es creer en nuestras capacidades. </li></ul><ul><li>La autoconfianza no quiere decir que esté en capacidad de hacerlo todo, significa que tiene expectativas realistas, mantiene una actitud positiva y acepta las cosas como son. </li></ul>
  8. 8. 1. Cuidar y ampliar la autoestima y la autoconfianza del colaborador y del equipo . <ul><li>Factores que determina la autoestima </li></ul><ul><li>Significación: La forma como la persona siente que la aprecian y aprueban, personas importantes para ella. </li></ul><ul><li>Competencia: En ejecutar tareas que la persona considera importantes </li></ul><ul><li>Virtud: Logro es estándares morales y éticos </li></ul><ul><li>Poder: Grado en el cual la persona influye sobre su propia vida y la de otros </li></ul>
  9. 9. 1. Cuidar y ampliar la autoestima y la autoconfianza del colaborador y del equipo . <ul><li>La autoestima se desarrolla desde la niñez, y la actitud de los padres hacia los hijos son determinantes, siendo justos con las exigencias hacia ellos. </li></ul><ul><li>En el colegio se refuerza la autoestima y son los profesores los responsables del proceso. </li></ul>
  10. 10. 1. Cuidar y ampliar la autoestima y la autoconfianza del colaborador y del equipo . <ul><li>Patrones de pensamiento autodenigrante </li></ul><ul><li>Permanentemente ve nubarrones negros </li></ul><ul><li>“ Perdí matemáticas, nunca seré ingeniero” </li></ul><ul><li>Magnificar lo negativo / minimizar lo positivo </li></ul><ul><li>“ He hecho todo bien, pero este resultado negativo borra todo” </li></ul>
  11. 11. 1. Cuidar y ampliar la autoestima y la autoconfianza del colaborador y del equipo . <ul><li>Patrones de pensamiento autodenigrante </li></ul><ul><li>Aceptación no crítica de la emociones como verdad irrefutable </li></ul><ul><li>“ Siento que no soy bueno para algunas actividades, por lo tanto, debe ser verdad” </li></ul><ul><li>Enfatizar afirmaciones en las que utiliza la palabra debería </li></ul><ul><li>“ Debí hacerlo, debería… debería” </li></ul>
  12. 12. 1. Cuidar y ampliar la autoestima y la autoconfianza del colaborador y del equipo . <ul><li>Patrones de pensamiento autodenigrante </li></ul><ul><li>Etiquetado </li></ul><ul><li>“ Soy un perdedor y ese es mi problema” </li></ul><ul><li>Dificultad para hacer cumplidos </li></ul><ul><li>“ Cierto que no le gustó como lo hice” </li></ul>
  13. 13. Efectos de la autoestima <ul><li>Positiva </li></ul><ul><li>Negativa </li></ul><ul><li>Enfrenta obstaculos </li></ul><ul><li>Corre riesgos </li></ul><ul><li>Obtiene logros mayores </li></ul><ul><li>Es seguro y confía en si mismo </li></ul><ul><li>Acepta críticas sin alterarse </li></ul><ul><li>Es admirado y respetado </li></ul><ul><li>Tiene buenas relaciones </li></ul><ul><li>No se esfuerza </li></ul><ul><li>Evita riesgos </li></ul><ul><li>Comete errores </li></ul><ul><li>Es inseguro y no confía en si mismo </li></ul><ul><li>Rechaza críticas, actitud defensiva </li></ul><ul><li>No es admirado </li></ul><ul><li>Es conflictivo </li></ul>
  14. 14. Características de una persona con autoestima y autoconfianza <ul><li>Cree firmemente en ciertos valores y principios, los defiende y está dispuesto a modificarlos si encuentra su equivocación </li></ul><ul><li>Obra confiando en su propio juicio, sin sentirse culpable, pese a que a otros les parezca mal hecho </li></ul><ul><li>No se preocupa de los errores del paso y confía en que el futuro depende de sus decisiones </li></ul>
  15. 15. Características de una persona con autoestima y autoconfianza <ul><li>Resuelve sus propios problemas, sin dejarse acobardar por los fracasos y dificultades </li></ul><ul><li>Es igual a otro ser humano reconociendo en los demás virtudes especiales. </li></ul><ul><li>Da por hecho que es una persona interesante y valiosa </li></ul><ul><li>No se deja manipular, colabora cuando se requiere </li></ul>
  16. 16. Técnicas para cuidar y ampliar la autoestima y autoconfianza de sus colaboradores <ul><li>Clarifique y comunique sus propias expectativas </li></ul><ul><li>Intente comunicar expectativas altas pero realistas </li></ul><ul><li>Discuta las diferencia entre las expectativas para plantear estrategias en lograr las metas </li></ul><ul><li>Aclare que las expectativas se pueden modificar de acuerdo al desempeño posterior </li></ul>
  17. 17. Técnicas para cuidar y ampliar la autoestima y autoconfianza de sus colaboradores <ul><li>Haga que se arriesguen de acuerdo a sus capacidades </li></ul><ul><li>Antes las dudas la persuasión </li></ul><ul><li>Cree relaciones de apoyo entre los colaboradores </li></ul><ul><li>Retroalimente el desempeño </li></ul><ul><li>Facilite el desempeño </li></ul><ul><li>De oportunidades para demostrar habilidades </li></ul>
  18. 18. Técnicas para cuidar y ampliar la autoestima y autoconfianza de sus colaboradores <ul><li>Presente modelo exitosos a seguir </li></ul><ul><li>Prevenga fracasos </li></ul><ul><li>Asigne labores en diferentes grados de dificultad </li></ul><ul><li>Ayude a los colaboradores a que se atribuyan sus propios éxitos. </li></ul><ul><li>Haga que se sientan importantes y se identifiquen con su empresa </li></ul><ul><li>Cero críticas negativas. </li></ul>
  19. 19. Frases… <ul><li>“ Trata a los hombres no como lo que son, sino como lo que pueden llegar a ser” Goethe </li></ul><ul><li>“ El tropiezo es el primer paso para levantarnos” Papá de Batman </li></ul><ul><li>“ Tus pensamientos son los arquitectos de tu destino” Mc Kay </li></ul><ul><li>“ El esfuerzo y el coraje no son suficientes sin propósito y dirección” JKF </li></ul><ul><li>“ Una vida llena de errores no solo es mas honorable sino que es mas sabia que una vida gastada sin hacer nada.”- George Bernard Shaw.  </li></ul>
  20. 20. Taller <ul><li>El alumno recreará una escena con un auxiliar en donde se refuerce la autoconfianza de él y del grupo. </li></ul>
  21. 21. 2. Enfocar la conducta no la persona <ul><li>La comunicación efectiva entre el líder y sus colaboradores es necesaria para que estos cumplan con los resultados esperados para la organización </li></ul><ul><li>Esta comunicación puede ser de tres tipos: </li></ul>
  22. 22. 2. Enfocar la conducta no la persona <ul><li>Defensiva: Cada una de las partes asume una posición y se siente atacada cuando la otra es contraria. No se acepta una posición diferente, solo interesa tener la razón. </li></ul><ul><li>Transaccional: Al presentarse posiciones diferentes, cada parte termina por ceder, de manera que cada una pueda lograr sus propios objetivos e intereses. Yo acepto algo , si aceptas lo mío </li></ul>
  23. 23. 2. Enfocar la conducta no la persona <ul><li>Sinérgica: Frente a las posiciones diferentes, se encuentra una tercera alternativa que satisface al mismo tiempo a ambas partes y permiten que ambos logren los objetivos. </li></ul>
  24. 24. La comunicación sinérgica <ul><li>Es la comunicación del gano/ganas </li></ul><ul><li>Se base en: </li></ul><ul><li>Enfoca la conducta, no la persona </li></ul><ul><li>Primero comprender, luego ser comprendido </li></ul><ul><li>Respetar y valorar las diferencias </li></ul>
  25. 25. La comunicación sinérgica <ul><li>Hay que aprender a comunicarte enfocándote a las acciones o comportamientos, en lugar de la referirse a características de la persona. </li></ul><ul><li>No generalices, sé objetivo y verifica primero los causales de las fallas antes de emitir conceptos </li></ul><ul><li>Si te guías por las apariencias harás que las personas se sientan tratadas injustamente y se pasa a una comunicación defensiva. </li></ul>
  26. 26. Taller <ul><li>En grupo estableceremos posibles fallas en donde hacemos énfasis en los procesos o en las personas. </li></ul>
  27. 27. 3. Escuchar y responder con empatía <ul><li>Escuchar es fundamental para la vida. </li></ul><ul><li>El líder debe escuchar para tomar decisiones, solucionar problemas, plantear objetivos, definir estrategias… </li></ul><ul><li>La información diaria está acompañada de sentimientos que complementan esa información, pero casi nunca nos enseñan eso. </li></ul>
  28. 28. 3. Escuchar y responder con empatía <ul><li>Escuchar con empatía significa escuchar colocándose en los zapatos del otro , lo que implica comprender la situación en que se encuentra la persona. No se debe confundir con la simpatía. </li></ul><ul><li>Por que no nos comunicamos? </li></ul><ul><li>La actitud de escuchar al otro </li></ul><ul><li>Fisiología, no miramos, la palabra se expresa </li></ul><ul><li>Paradigma, valores y creencia </li></ul>
  29. 29. Como hacerlo mejor <ul><li>Organizar mentalmente la información: </li></ul><ul><li>- Separar lo relevante de lo irrelevante, </li></ul><ul><li>- Identificar la idea central, </li></ul><ul><li>- Identificar las ideas que sustentan la idea central. </li></ul><ul><li>- Relacionar lo que escucha, con lo que conoce </li></ul><ul><li>- Definir como aplicar lo que escucha </li></ul>
  30. 30. Como hacerlo mejor <ul><li>2. Tomar notas </li></ul><ul><li>Es útil para recordar los datos, hágalo con mapas conceptuales que le permitan comprender mejor. </li></ul>
  31. 31. Como hacerlo mejor <ul><li>3. Retroalimentar </li></ul><ul><li>Es importante tener en cuenta la opinión a partir de: </li></ul><ul><li>Opinión sobre lo que dice el otro </li></ul><ul><li>Experiencias anteriores sobre el tema </li></ul><ul><li>Puntos de vista de otros </li></ul><ul><li>Que cambiaría </li></ul>
  32. 32. Beneficios de comunicarnos con empatía <ul><li>Es más fácil de manejar las posiciones contradictorias </li></ul><ul><li>Baja la agresividad y se consideran alternativas </li></ul><ul><li>Se ven con mayor claridad los valores </li></ul><ul><li>Dejamos las respuestas autobiográficas </li></ul><ul><li>Se hace un hábito el gano/ganas </li></ul><ul><li>Pueden existir otras alternativas </li></ul>
  33. 33. Beneficios de comunicarnos con empatía <ul><li>Hay enriquecimiento de y se ahorra tiempo en buscar soluciones. </li></ul><ul><li>Al entender al otro, es más fácil llegar a ser comprendido después </li></ul><ul><li>Mejoran la autoestima </li></ul>
  34. 34. 4. Involucrar al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones <ul><li>“ Es mejor enseñar a pescar que regalar un pescado” </li></ul><ul><li>Hay líderes que no hacen el trabajo por que creen que sin ellos la empresa no funciona, la base está en Facultar, no en Delegar. </li></ul><ul><li>Un líder moderno focaliza y canaliza los esfuerzos y las energías de su equipo de trabajo y que ellos puedan solucionar sus propios problemas. </li></ul>
  35. 35. 4. Involucrar al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones <ul><li>Hay que detectar de quien es el problema y quien lo puede resolver. </li></ul><ul><li>El líder debe darse cuenta que su papel es ayudar con su orientación y asesoría. </li></ul>
  36. 36. 4. Involucrar al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones <ul><li>Como involucrarlos? </li></ul><ul><li>La definición del problema y las consecuencias para ellos . </li></ul><ul><li>La búsqueda de las causas y las alternativas de solución posibles. </li></ul><ul><li>La escogencia de un plan concreto de acciones conjuntas </li></ul><ul><li>El compromiso de llevar a cabo ese plan de acción, con fecha </li></ul>
  37. 37. 4. Involucrar al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones <ul><li>Que se logra? </li></ul><ul><li>Autoestima y autoconfianza </li></ul><ul><li>Efectividad </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Compromiso </li></ul>
  38. 38. 5. Mantener y mejorar el desempeño positivo <ul><li>Si a una buena labor no le sigue un suceso o consecuencia considerada como favorable es posible que disminuye el desempeño. </li></ul><ul><li>Algunos líderes creen que la labor es intervenir cuando hay problemas, “siempre se ven las cosas malas, nunca las buenas” </li></ul>
  39. 39. 5. Mantener y mejorar el desempeño positivo <ul><li>Pasos para reconocer los avances </li></ul><ul><li>Describir el desempeño positivo y la contribución a la empresa </li></ul><ul><li>Analizar en conjunto como se logró el desempeño positivo </li></ul><ul><li>Definir el plan de acción </li></ul><ul><li>Cerrar con reconocimiento </li></ul>
  40. 40. 5. Mantener y mejorar el desempeño positivo <ul><li>Describir el desempeño positivo y la contribución a la empresa </li></ul><ul><li>El colaborador debe saber que su aporte hizo posible el mejoramiento continuo y eso permite a la empresa mantener su vigencia </li></ul>
  41. 41. 5. Mantener y mejorar el desempeño positivo <ul><li>2. Analizar en conjunto como se logró el desempeño positivo </li></ul><ul><li>Un buen resultado es la consecuencia de buenos procesos, por eso observar esos procesos permiten aplicar cambios en otros procesos con problemas. </li></ul>
  42. 42. 5. Mantener y mejorar el desempeño positivo <ul><li>Pasos para reconocer los avances </li></ul><ul><li>3. Definir el plan de acción </li></ul><ul><li>El proceso debe seguir mejorando, no puede ser una excepción, el comprometer al colaborador a hacerlo mejor cada vez garantizará mejora continua. </li></ul>
  43. 43. 5. Mantener y mejorar el desempeño positivo <ul><li>Pasos para reconocer los avances </li></ul><ul><li>4. Cerrar con reconocimiento </li></ul><ul><li>Hay que buscar actividades o reconocimientos que le signifiquen un aporte al bienestar del colaborador, no solo es dinero es el reconocimiento. </li></ul><ul><li>Palabra clave nosotros </li></ul>
  44. 44. 6. Diseñar sistemas de trabajo inteligentes <ul><li>La responsabilidad de un líder no es solo la capacidad de interactuar sino poder diseñar puestos de trabajo donde los colaboradores puedan incrementar sus capacidades. </li></ul><ul><li>Cada persona tiene un potencial diferente que está asociado a razones culturales y sociales. </li></ul>
  45. 45. 7. Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentación <ul><li>Hay tres factores mucho más importantes que el cociente intelectual </li></ul><ul><li>La seguridad </li></ul><ul><li>La perseverancia </li></ul><ul><li>La tendencia a definir objetivos </li></ul><ul><li>Para colocar en movimiento este sistema se requieren 4 pasos. </li></ul>
  46. 46. 7. Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentación <ul><li>Paso 1. Fijar el rumbo </li></ul><ul><li>El líder y el equipo debe acordar y decidir lo que se desea, desde la eficacia, eficiencia y efectividad </li></ul><ul><li>Formular con claridad los deseos </li></ul><ul><li>Estar dispuestos a pagar el precio </li></ul><ul><li>Formular deseos presentables </li></ul>
  47. 47. 7. Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentación <ul><li>Paso 2. Actuar </li></ul><ul><li>Hay que definir indicadores de Gestión </li></ul><ul><li>Ley de la inercia: Los planes dotan a tus deseos de una forma, la acción le da vida </li></ul><ul><li>Los hábitos: Esas acciones son las que menos cuesta realizar </li></ul><ul><li>Zona confortable: Vivir la idea, acomodarnos a ella. </li></ul>
  48. 48. 7. Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentación <ul><li>Paso 2. Actuar </li></ul><ul><li>Hay que definir indicadores de Gestión </li></ul><ul><li>El manejo del tiempo. Cada cosa en su momento, diferenciar de lo urgente de lo importante. </li></ul><ul><li>Manejo de problemas. Cual es el problema? Cual es la solución? Emprender la acción </li></ul>
  49. 49. 7. Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentación <ul><li>Paso 3. Revisar el progreso y dar retroalimentación </li></ul><ul><li>La retroalimentación actúa como evaluador, animan al empleado a aportar, promueve la autoestima. </li></ul><ul><li>Concentración </li></ul><ul><li>Conexión </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul>
  50. 50. 7. Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentación <ul><li>Paso 4. Persistir </li></ul><ul><li>Tengo fe en que puedo convertir este deseo en realidad? </li></ul><ul><li>Merece el esfuerzo? </li></ul>
  51. 51. Taller <ul><li>Una idea para vender </li></ul>
  52. 52. Para reflexionar <ul><li>Un hombre es aquel que sabiendo que va a morir, pretende en ser inmortal </li></ul><ul><li>Fabio A González S </li></ul>

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