Caso Farmatodo analisis critico

1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA Participante: Figueredo O., Marlene Valencia, Junio 2011

2. Origen del Negocio como Marca Años después y debido a la ausencia por muerte de uno de sus dueños, asume la presidencia de la compañía un joven economista Rafael Teodoro Zubillaga, recién graduado con 23 años de edad y con muchas ganas de continuar el negocio familiar. También, al poco tiempo se incorpora Bernardo Zubillaga hermano de Rafael, con 19 años de edad. Juntos enfrentaron la dirección general de la empresa. La Compañía en sus inicios se remonta a 1918, en Barquisimeto Estado Lara, donde Zubillaga y Morandi, fundan la Farmacia Lara, dedicada a la venta de medicinas. Luego de que uno de sus fundadores falleciera y que la compañía cambiase de nombre “López Morandi y Cía”. En 1955, sufre otro cambio y pasa a llamarse “Droguería Lara”, dedicándose a la venta de medicinas al mayor a nivel Nacional.

3. Origen del Negocio como Marca Orden Cronológico 1918: Farmacia Lara en Barquisimeto 1920: Droguería Lara 1980: Reingeniería del negocio, se define como estrategia exclusiva las ventas por unidad. 1985: Inicio de la transformación de la red. Se crean la Red de farmacias orientadas al autoservicio. 1988: Creación del nombre comercial Farmatodo 1998: Se cumplen los primeros 90 años de la empresa y los primeros 20 de la marca.

4. La Clave del Éxito • La innovación y la tecnología que le imprimió al rubro de las droguerías y boticas. • Asistencia y orientación al consumidor. • Variedad y disponibilidad de productos. • Comodidad en el servicio que se presta. • Ubicación estratégica de cada uno de los establecimientos distribuidos en todo el país. • Precios competitivos. • Mezcla de productos de que disponen las sucursales. • Unificación de la marca. • Estandarización de sus establecimientos.

5. Entorno Competitivo La empresa y el mercado están íntimamente relacionados, el conocer las estructuras competitivas del mercado es más necesario aun, ya que la finalidad es comprender la actuación de las empresas y sus estrategias, tomando en cuenta factores como los productos y servicios ofertados y vendidos por la competencia. Definir el entorno competitivo de esta gran cadena, quizás no sea fácil, ya que Farmatodo es muy amplio y sus categorías son múltiples dentro de la cadena.

6. Entorno Competitivo Es ahí cuando la empresa gira estrategias para analizar y evaluar el entorno competitivo en todas y cada una de sus dimensiones tomando como base: el factor socio-cultural del País, la económica cambiaria, lo legal de aquel momento y las tecnológicas de Información y Comunicación, con la finalidad de determinar posibilidades de mejoras endógenas a mediano y largo plazo. Fue así como la empresa pudo plantear de forma firme y segura su competitividad con un grado de competencia eficiente en el mercado en el que actúa.

7. Rompiendo Paradigmas en el Mercado Para introducir el concepto de Farmatodo, como se expreso anteriormente, se comenzó a analizando todas las infraestructuras de las tiendas existentes, específicamente se evaluaron las variables de mercadeo que hacían que las personas en los Estados Unidos prefiriesen ese tipo de negocios.

8. Rompiendo Paradigmas en el Mercado Posteriormente los consumidores reales de Venezuela llevaron el resultado de investigaciones propias por la empresa, factores como las preferencias y gustos del consumidor y sobre las expectativas que tenían las personas sobre una farmacia de autoservicio en Venezuela, fueron los determinantes para romper el paradigma en el mercado emergente vivido. La idea era logar un cambio de hábito en la compra de los productos por parte del consumidor y hacer de ello una experiencia diferente a la rutina de las antiguas farmacias. Cabe destacar que para 1998 esta situación empeora a causa de las fuertes e inminentes políticas de regulación económicas y a las recientes amenazas de expropiación e intervención de empresas. Lo cual fue una desmotivación o motivación para la no inversión de capital foráneo.

9. Rompiendo Paradigmas en el Mercado Durante 2008, esta gran marca, creció de manera sostenida en Venezuela, con la instalación de entre 10 y 12 nuevas tiendas para el cierre de ese año, reiterando con ello su propósito de continuar invirtiendo y contribuyendo con el desarrollo social del país, manteniendo la calidad de servicio y haciendo llegar los productos y servicios a un mayor número de consumidores venezolanos. Hoy por hoy en Venezuela existe un fuerte posicionamiento de la marca, destacándose como sinónimo de alto estándar de calidad de servicio al cliente con 128 tiendas que operan de manera directa en el 80% del país, y que a partir de este año se extenderán a otros territorios. FARMATODO como marca, se propone crecer de manera sostenida en Venezuela, con la instalación de 10 nuevas tiendas para el cierre de cada año, generando de manera continua nuevas fuentes de empleo, el cual se incrementará en 300 puestos por año, aproximadamente. De esta manera, el esfuerzo de crecimiento y consolidación será hacia Colombia. La proyección de crecimiento en el país hermano es desarrollar en el corto y mediano plazo 50 puntos de venta a lo largo de ese territorio. En cuanto a generación de puestos de trabajo, tienen una proyección estimada que supera los 1.800 empleos directos en los próximos cinco años.

10. Crecimiento Endógeno Como muestra el primer reto fue introducir el formato de autoservicio en Venezuela, ellos lo vieron como una oportunidad de demostrar que este modelo si funciona en países como el nuestro, ya que en otros países desarrollados ha sido un éxito total. Su gerente de Negocios comenta que nunca dicen que ya han cumplido con la satisfacción de los productos ofrecidos a sus clientes, pues para ellos este es un negocio muy dinámico en donde el éxito del crecimiento y la expansión parten del reinvento de sus categorías. Consideran a la marca como un ente vivo, que es capaz de introducir productos poco comerciales según las épocas del año, donde la mezcla perfecta no existe dentro de sus categorías. Pues es así como manifiestan las oportunidades ilimitadas que tienen como negocio. Su gerente de Negocios comenta que nunca dicen que ya han cumplido con la satisfacción de los productos ofrecidos a sus clientes, pues para ellos este es un negocio muy dinámico en donde el éxito del crecimiento y la expansión parten del reinvento de sus categorías. Consideran a la marca como un ente vivo, que es capaz de introducir productos poco comerciales según las épocas del año, donde la mezcla perfecta no existe dentro de sus categorías. Pues es así como manifiestan las oportunidades ilimitadas que tienen como negocio.

11. Crecimiento Endógeno Finalmente Farmatodo reconoce que aun hay sectores en donde no están, pero están claros y consientes de que en algún momento estarán y dominando el mercado, quieran o no. Su visión es categorizar el sector electrónico y de computación aunado tal vez con el comercio electrónico, ya que sus estudios indican que sus clientes están ávidos por encontrar lo nuevo en tecnología. Su gerente de Negocios comenta que nunca dicen que ya han cumplido con la satisfacción de los productos ofrecidos a sus clientes, pues para ellos este es un negocio muy dinámico en donde el éxito del crecimiento y la expansión parten del reinvento de sus categorías. Consideran a la marca como un ente vivo, que es capaz de introducir productos poco comerciales según las épocas del año, donde la mezcla perfecta no existe dentro de sus categorías. Pues es así como manifiestan las oportunidades ilimitadas que tienen como negocio.

12. Indiscutiblemente que la visión es que las empresas deben prepararse para beneficiarse del valor que proporciona la gerencia efectiva, el cual está representado por equipos estrechamente integrados de socios de negocios trabajando de manera colaborativa en atender las señales de demanda generadas por los clientes. Algunas empresas ven en su cadena de proveedores a una cadena de valor, para resaltar la importancia de los socios en el soporte de los requerimientos de los clientes. Se pudiera inferir que el siguiente paso de la directiva es anticiparse a las necesidades de sus clientes con base en el comportamiento previo de determinados segmentos de clientes. Es decir, aplicar la estrategia de “Inteligencia de Negocios”, que no es más que un conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en la organización.