El documento describe el concepto de Landware, que se refiere a la capacidad de gestionar de forma integral un destino turístico a través de tres elementos: el territorio y sus capacidades, la capacidad de innovar mediante la gestión, y la tecnología y sus aplicaciones. Un destino será más competitivo en función de cómo gestione estos factores clave de forma coordinada para crear una visión de largo plazo.

1. Territorio y Tecnología,
creadores de valor
y generadores de competitividad en Turismo
www.landware.es
Dr. Óscar Aguer Ángel Díaz
Copyright©oscaraguer angeldíaz 2011
Reservados todos los derechos de copia sin autorización 1

2. Landware:
•Conocimiento del mundo turístico
•Conocimiento del mundo de la gestión
Sólo a través de la Innovación
+ visión a largo plazo
+ visión a largo plazo
+ gran capacidad de gestión
+ atracción de la inversión y talento se hacen
destinos competitivos
p
Por ejemplo Singapur
2

3. Landware nace como una respuesta a las
como una respuesta a las
necesidades que los destinos y las empresas
turísticas tienen en estos momentos de gran
incertidumbre, pero también de grandes
incertidumbre pero también de grandes
oportunidades y expectativas.
Landware aspira a ser un nuevo marco de
aspira a ser un nuevo marco de
referencia para organizar y facilitar la gestión
integral de los destinos turísticos en su
e t e te púb ca y p ada, a pa t de a
vertiente pública y privada, a partir de la
comprensión del territorio.
3

4. Para crear un destino competitivo, se debe
Para crear un destino competitivo se debe
crear un marco de referencia con gestión
eficaz y eficiente.
‐Tecnología ‐ Territorio
‐Innovación ‐ Ubicación
‐Talento
Talento ‐ Infraestructuras
‐Servicios ‐ Actividad económica
‐Actividad turística ‐ Capacidad de acogida
‐Etc…
tc…
4

5. ‐Tecnología ‐ Territorio
‐Innovación ‐ Ubicación
‐Talento ‐ Infraestructuras
Servicios
‐Servicios ‐ Actividad económica
Actividad económica
‐Actividad turística ‐ Capacidad de acogida
‐Etc…
5

6. Landwar incorpora:
‐Empresas
Empresas
‐Organizaciones
‐Instituciones
‐Administraciones
Gestionando:
‐Marca del destino
‐Certificaciones de calidad
‐Financiación
‐Estructura y normativa legal
‐Gestión de la información
‐Capacidad de relacionarse con el entorno
6

7. Landwar es la capacidad de gestionar
1. Variables intrínsecas (ubicación,
Variables intrínsecas (ubicación,
tradiciones, marca,…)
2. Capacidad de gestión
p g
3. Capacidad de invertir en tecnología e
Innovación
A través de una visión Integral y estructurado.
7

8. Cadena de valor del sector turístico
Infraestructura de la empresa
(Financiación, Planificación, relación inversores,…)
rte
s de sopor
Gestión de recursos humanos
(diseño productos, formación, sistema de remuneración, …)
ctividades
Desarrollo tecnología
(Investigación, innovación)
Margen
Ac
Compras
(publicidad, servicios, maquinarias, …)
Servicios
Logística Logística Marketing
Operaciones post
interna externa y ventas
venta
Actividades primarias
8

9. La nueva realidad
“Era del Talento”
Hace 20 años…. Hace 10 años…. Hoy La nueva realidad…
Globalización con
nuevas formas de pensar Globalización con
Internacionalización Globalización ‐Producción
Producción
‐Atención al cliente System thinking
‐Cultura
‐Mercados, etc
Descentralización Web 2.0 e Internet Flexibilidad Innovation
Complexity
Sheraton Hotels Amazon FUOC Client Focus Relationships
Avis Microsoft g
Google
Continental Banking GOOGLE ILS3 Lo mejor de las personas
•Brand
•Cor Competence
•Corporate Strategy
•The 80:20
Enterpreneurship thinking
Critical Thinking

10. Scenarios
Geopolitics Internet
ALIANCES Business
Model
EXPERIENCE
Social Values
CONTROL
Alternative Future Economics
Scenarios
OPEN Visioning PLANS
COMPLEXITY Trends
Communication
Chalenging
g g Coherent
Targeting
Next Year
Technology
SYSTEM NEGOCIATION
THINKING
GROUP
THINKING Technologies
Energy & Innovation
Sources
S
Change Mind: be flexible!

11. Scenarios
Geopolitics Internet
ALIANCES Business
Model
EXPERIENCE
Social Values
CONTROL
Alternative Future Economics
Scenarios
OPEN Visioning PLANS
COMPLEXITY Trends
Communication
Chalenging
g g Coherent
Targeting
Next Year
Technology
SYSTEM NEGOCIATION
THINKING
GROUP
THINKING Technologies
Energy & Innovation
Sources
S
Control de Power

12. Estrategia de enfoque en la Competitividad
Innovación
Inversión en tecnología
I ió l í Investigación
Formación
Ocupación
Producción
Portfolio
ROI (HEALTH)

13. Consideraciones generales para la definición de un modelo de organización
red
Repercusión de los cambios del entorno en el diseño de la organización
Competencia
(impacto en la
organización)
Dimensiones
Globalización generales del Digitalización
entorno
Cambio
(impacto en la
organización)

14. La competitividad de las empresas turísticas
1.
1 Generar actividad empresarial
Generar actividad empresarial
2. Fortalecer relación capital‐trabajo para la captación de capital tecnológico
3. Mejora capital humano mediante la formación (e‐learning)
4.
4 Inversión en TIC
Inversión en TIC
5. Movilidad empresarial
6. G‐turismo
14

15. Landware: una visión integral de a actividad turística
Landware se basa en:
‐el territorio y sus capacidades
el territorio y sus capacidades
‐La capacidad de innovar a través de la gestión
‐la tecnología y sus aplicaciones
15

16. Territorio
El concepto de
El concepto de Landware integra algunos elementos estructurales del destino:
integra algunos elementos estructurales del destino:
•El territorio propiamente dicho, su ubicación y sus características físicas y geográficas.
•Las marcas que la actividad del hombre ha dejado en el territorio: infraestructuras,
q j ,
construcciones, actividad económica, …
•Las personas que habitan en ese territorio, con todo lo que implican: presencia,
hábitos, tradiciones, capacidad de acogida...
hábitos tradiciones capacidad de acogida
•El grado de desarrollo de la actividad turística
•La capacidad de prestar servicios
•Las variables bajo las cuales se miden y se evalúan los efectos económicos, sociales y
•Las variables bajo las cuales se miden y se evalúan los efectos económicos sociales y
ambientales de la actividad turística
•La importancia relativa que el turismo tiene, o puede tener, en relación al resto de
sectores de actividad económica
t d ti id d ó i
16

17. Capacidad de innovar a través de la gestión
Elementos relacionados con aspectos de gestión:
•Las empresas y organizaciones empresariales que desarrollan su actividad en
ese territorio.
i i
•Las instituciones y administraciones públicas que dirigen la realidad y el futuro
de ese territorio.
•La marca, o marcas, del destino, y las certificaciones, de calidad y de otros
tipos, relacionadas con la actividad turística
•Los sistemas y fuentes disponibles de financiación, y las formas en las que es
p q
posible acceder a la misma
•La estructura del marco normativo y fiscal, y la flexibilidad que existe para su
modificación
•La existencia y la gestión de la información, desde el punto de vista de
inteligencia de mercado
•La capacidad de darse a conocer y de relacionarse con el entorno y con otros
destinos
17

18. Tecnología
Y elementos relacionados con l presencia, l f
l t l i d la i la forma, el uso y l gestión d l que podríamos ll
l la tió de lo dí llamar, en un
sentido amplio, la tecnología, centradas en dos aspectos fundamentales, que hemos revisado con
anterioridad y que se convierten en claves de competitividad para los destinos:
•Por un l d l que podríamos d
P lado, lo dí denominar, en su conjunto, l nuevas t
i j t las tecnologías, relacionadas con l
l í l i d la
digitalización de la sociedad, y todos aquellos aspectos que se consideran relevantes en relación con las
mismas:
•Qué infraestructuras tecnológicas existen
Q g
•Cuáles son las tecnologías que se utilizan
•Para qué se utilizan
•Cómo se estructuran y gestionan dichas tecnologías
•Y con quién y cómo l permiten relacionarse
Y ié ó le it l i
•Y, por otro lado, lo que en otra sección del libro hemos llamado las tecnologías del medio ambiente,
relacionadas con la medioambientalización de la sociedad y, sobre todo, en el aspecto que nos ocupa, de
los destinos t í ti
l d ti turísticos, en sus dif
diferentes f t E este apartado se di ti
t facetas. En t t d distinguen:
•Las normativas existentes
•Las aplicaciones que es están haciendo de dichas tecnologías
•Las certificaciones de empresas, actividades y destinos
p ,
•La gestión que se está haciendo de las mismas
18

19. De esta forma, un destino será más o menos competitivo en función de cómo
sea capaz de gestionar el conjunto de factores que componen su Landware,
algunos d ellos intrínsecos, como su ubicación, sus tradiciones o su marca, y
l de ll í b ó d
otros que requieren una gran capacidad de gestión y que permiten generar
innovación, como la normativa, el uso de tecnología o la generación de
fuentes de financiación.
19

20. 20

21. Landware
Es la capacidad de generar una visión integral del destino para ser más competitivo
Capacidad de innovar
id d d i
Capacidad de colaborar público – privado
Crear un proyecto
Saber hacia donde ir
Saber hacia donde ir
Saber la imagen a transmitir
Saber que tienen como elemento diferenciador
Cual es la ventaja competitiva a largo plazo
Cual es la ventaja competitiva a largo plazo
Calidad versus cantidad
21

22. Como decíamos, la innovación vendrá marcada por la capacidad de sentar unas cuantas
bases:
•La primera, que, desde el punto de vista de un destino turístico, el territorio es el principal
p , q q p
elemento de competitividad, dado que es el único factor que no puede ser deslocalizado, y ,y
que no es un factor renovable. En este sentido, sólo los territorios que saben a dónde van,
que tienen proyecto, pueden ser competitivos
•La segunda, que es importante tener los papeles claros:
•Por una parte, hay que tener claro que los empresarios son los principales
responsables de la creación de empleo y de riqueza, son los principales generadores de
innovación, y son los que que tienen que generar proyectos. En este sentido, sólo los
territorios que tienen empresarios proactivos pueden ser competitivos
•Por otra parte, hay que tener claro que los políticos son los que tienen el poder de
cambiar las cosas, son los principales responsables de generar un modelo para el
bi l l l bl d d l l
territorio, y son los principales responsables, en definitiva, de que un territorio sea más
o menos atractivo para atraer actividad e inversiones. En este sentido, sólo los
territorios que tienen políticos con visión y con capacidad de liderazgo pueden ser
t it i ti líti i ió id d d lid d
competitivos.
22

23. 14 Tabúes
Y también por romper unos cuantos tabúes, innovar
también es romper tabúes:
bé bú
1. el desarrollo y la preservación son
incompatibles. No es verdad, pues en un
i tibl N d d
mundo en el que todo cambia, no hacer nada
no es sostenible, sobre todo si se habla del
territorio. El despoblamiento territorial no es
territorio El despoblamiento territorial no es
una solución, y sólo hasta hace muy poco las
principales asociaciones medioambientalistas
han empezado a asumir que hay que crear
han empezado a asumir que hay que crear
modelos de desarrollo, suave, pero desarrollo al
fin y al cabo, que permitan que los territorios
sobrevivan
2. la naturaleza y el turismo son antagónicos,
tampoco es verdad, pues sólo si se genera un
modelo explícito y concreto de uso turístico de
p y
los espacios naturales el territorio podrá ser
competitivo, pues en muchos territorios en
declive el coste de mantenimiento de los
espacios naturales se ha de poder cubrir en
base a un uso turístico de una parte ínfima de su 23
superficie

24. 14 Tabúes
3. la cultura y el turismo son incompatibles, tampoco es
verdad, pues sólo si se genera un modelo explícito y concreto
de visión y uso de los recursos culturales como recursos
turísticos, muchos de estos recursos se podrán preservar y el
territorio será competitivo
4. los intereses públicos y los intereses privados están
enfrentados. No es necesariamente verdad. Sólo si se
entiende que lo público y lo privado han de trabajar juntos
para generar valor para ambos el territorio podrá ser
competitivo
titi
5. los subsectores del sector turístico tienen capacidad
individual para conformar el destino, sobre todo asumido por
individual para conformar el destino sobre todo asumido por
el sector del alojamiento. No es verdad, pues los hoteleros
son sólo una parte del sector turístico, y no siempre los que
generan mayores ingresos, o mayores efectos económicos en
generan mayores ingresos o mayores efectos económicos en
el destino. Es cierto que sin ellos no existiría la actividad
turística como la conocemos hoy en día, pero, en general, no
desplazan, no venden, o no dan espectáculo más allá de sus
desplazan, no venden, o no dan espectáculo más allá de sus
establecimientos. Por ello, sólo si unos subsectores
comparten experiencias con otros y, sobre todo, planifican y 24
trabajan juntos, el territorio será competitivo

25. 14 Tabúes
6. la cultura y el turismo son incompatibles, tampoco es
verdad, pues sólo si se genera un modelo explícito y
d d ól d l lí
concreto de visión y uso de los recursos culturales como
recursos turísticos, muchos de estos recursos se podrán
preservar y el territorio será competitivo
l t it i á titi
Otro tabú es que los intereses públicos y los intereses
privados están enfrentados. No es necesariamente verdad.
Sólo si se entiende que lo público y lo privado han de
Sólo si se entiende que lo público y lo privado han de
trabajar juntos para generar valor para ambos el territorio
podrá ser competitivo
7. los subsectores del sector turístico tienen capacidad
individual para conformar el destino, sobre todo asumido
por el sector del alojamiento. No es verdad, pues los
por el sector del alojamiento. No es verdad, pues los
hoteleros son sólo una parte del sector turístico, y no
siempre los que generan mayores ingresos, o mayores
efectos económicos en el destino. Es cierto que sin ellos no
q
existiría la actividad turística como la conocemos hoy en día,
pero, en general, no desplazan, no venden, o no dan
espectáculo más allá de sus establecimientos. Por ello, sólo
si unos subsectores comparten experiencias con otros y,
sobre todo, planifican y trabajan juntos, el territorio será 25
competitivo

26. 14 Tabúes
8. Otro tabú muy extendido, que está en revisión, es que un
8 Ot t bú t did tá i ió
municipio es turístico en función de las camas que tenga.
Creemos que eso ya no es verdad. Si el proyecto de un
municipio es ser turístico, esto es, que su PIB dependa en un
municipio es ser turístico esto es que su PIB dependa en un
alto porcentaje de la actividad turística, tiene que rediseñarse y
gestionarse de forma integral, tanto física como
administrativamente, para poder ser competitivo, más allá de
administrativamente para poder ser competitivo más allá de
clasificaciones administrativas que muchas veces no tienen
ninguna repercusión práctica
9. Un tabú, muy asumido, sobre todo en destinos en
países avanzados, es que un territorio muy legislado da
seguridad y solvencia. Ello no tiene porqué ser verdad siempre.
g y p q p
En muchos casos, el exceso de legislación, o la inflexibilidad de
la norma, representa, generalmente, pérdida de oportunidades
para los destinos turísticos, y sólo ahora se está viendo que es
necesario adaptar legislaciones, o innovar en la norma, para
permitir que determinados destinos puedan desarrollarse, o
reconvertirse. En ese sentido, sólo los territorios que tengan
flexibilidad y amplitud de miras para generar o atraer nuevos
proyectos serán competitivos
26

27. 14 Tabúes
10. Otro tabú indica que, en base a pequeñas cosas se
desarrolla un gran destino. Creemos que no es
d ll d ti C
verdad. Todos los grandes destinos tienen grandes
iconos, naturales o artificiales, de referencia, por lo
que sólo aquellos territorios que tengan capacidad de
que sólo aquellos territorios que tengan capacidad de
poner en valor o crear grandes iconos podrán ser
competitivos en la “Champions” del turismo
11. Un tabú, heredado pero muy imbuido en los
modelos de desarrollo territorial de los destinos
turísticos, es que el valor del suelo está en su
turísticos es que el valor del suelo está en su
calificación. Creemos, en este caso, que ello no
tendría que ser verdad. No tiene sentido que un
territorio se planifique en función de usos y
p q y
disponibilidad de suelo que no varían según las
necesidades del territorio, que son cada vez más
cambiantes. En el entorno actual, sólo los territorios
que tengan capacidad para que el valor del suelo
dependa del proyecto que se quiere desarrollar en el
mismo serán competitivos, pues podrán por lo tanto
diseñar sus propios proyectos, aquellos que
consideren estratégicos para el destino, y adaptar el
27
valor del suelo para posibilitar su desarrollo.

28. 14 Tabúes
12. Quizás el tabú más extendido en el sector turístico
es que la promoción turística es la clave del éxito. No
es verdad. Sólo tiene sentido hacer promoción si se
tiene algo que vender (producto), que el cliente lo
conoce (marca) y que, además, lo quiere comprar
( ) d á l i
(nicho), y muchas veces, los destinos turísticos no
tienen alguna de estas cosas. desde este punto de
vista, sólo aquellas estrategias de promoción que
i t ól ll t t i d ió
estén ajustadas al producto y al mercado pueden
desarrollar territorios competitivos
13. Ligado con el anterior, existe otro tabú que dice
que la promoción turística es responsabilidad del
sector público. Y tampoco es verdad. En ningún sector
sector público Y tampoco es verdad En ningún sector
de actividad económica la función de promoción está
“delegada” en el sector público. Al ser el territorio un
elemento de competitividad, el papel público es
elemento de competitividad, el papel público es
imprescindible (o no), pero, desde luego, no tendría
que ser el que liderara, porque muchas veces no es el
q
que mejor sabe qué es lo que hay que hacer, cómo
j q q yq ,
funciona el mercado, o qué es lo que quiere el cliente.
28

29. 14 Tabúes
14. Quizás un tabú especialmente presente en los
14. Quizás un tabú especialmente presente en los
destinos españoles es que los municipios que
podemos llamar turísticos no tienen elementos
p p
propios de generación de ingresos. Creemos que
g g q
no es verdad del todo, pues tienen un cierto
margen de gestión en impuestos directos y en
tasas, y un gran margen de gestión en compartir
con las empresas turísticas, y con los propios
turistas, los costes sobreañadidos de la actividad
turística en el municipio. Lo que posiblemente
sucede es que no es popular poner en uso o
maximizar el uso de esos instrumentos de gestión
que tienen los municipios, por ser medidas
impopulares. Sin embargo, en tiempo de crisis
l b d
como los actuales, ciertas medidas pueden tener
sentido, y pueden dejar sentadas unas bases que
permitan consolidar las opciones de futuro de
it lid l i d f t d
muchos destinos turísticos. Lo que es cierto es que
existen, a día de hoy, varios mecanismos para que
los municipios tengan cierta capacidad de generar
los municipios tengan cierta capacidad de generar
ingresos ligados a la actividad turística
29

30. Innovación
•Buscar nuevas referencias, por ejemplo, en base a
poner en valor los activos del territorio, como el
paisaje, las vides, las huertas, los olivos, …, todos ellos
son activos del territorio y son creadores de valor para
el turismo y para los proyectos turísticos, mucho más
allá de lo que puede significar, en términos de valor,
llá d l d i ifi é i d l
un campo de golf.
•Integrar, pensar la actividad turística como un todo
Integrar pensar la acti idad t rística omo n todo
desde la iniciativa privada. Los hoteleros, los
receptivos, las empresas de aventura, las OPC’s, los
comerciantes, las empresas de transporte, los
comerciantes las empresas de transporte los
restauradores, … son los responsables,
conjuntamente, de diseñar el modelo de turismo que
quieren, y de convencer al sector público de que están
quieren y de convencer al sector público de que están
dispuestos a llevarlo adelante unidos
30

31. Innovación
•Elegir, en el sentido de enfocar el destino a pocos
productos y a clientes escogidos, dado que los
d t li t id d d l
grandes destinos maduros y masivos tienen que
generar nuevos ciclos de desarrollo, no
necesariamente de crecimiento, y ello sólo lo pueden
necesariamente de crecimiento y ello sólo lo pueden
hacer sobre la base de poner en valor sus elementos
diferenciales, que son pocos, identificables y
valorables
•Hacer un uso eficiente de los recursos, sobre la base
de generar pocos y bien estructurados fondos de
de generar pocos y bien estructurados fondos de
promoción, pues la dispersión de los fondos dedicados
a promoción, y el nulo control sobre los resultados
obtenidos obligan a repensar de forma radical el uso
g p
de dichos fondos, sobre todo en un entorno como el
actual. Sólo si se consiguen crear fondos con masa
crítica suficiente, y con capacidad de medir los
y p
resultados obtenidos, la promoción puede ser efectiva.
ello implica, en multitud de destinos, repensar la
estructura y jerarquía territorial de la promoción, y el
papel público‐privado en la misma
31

32. Innovación
•Colaborar, sobre la base de diseñar y generar
conjuntamente (PPP) los proyectos estratégicos que se
conjuntamente (PPP) los proyectos estratégicos que se
quieren desarrollar. Ya hemos dicho que los territorios
competitivos son los territorios con proyecto, aquellos
que saben a dónde van. Y ese proyecto tiene que ser
que saben a dónde van Y ese proyecto tiene que ser
diseñado y consensuado conjuntamente por lo
público y lo privado, para que los beneficios del
mismo puedan ser compartidos, de forma equitativa,
mismo puedan ser compartidos, de forma equitativa,
entre lo público y lo privado
•Ser proactivo, pues a diez años vista, la tecnología lo
p ,p , g
será todo, para la empresa pero también para el
cliente. En función de lo que hemos visto en estas
páginas, podemos afirmar que la incorporación y el
uso de la tecnología será pronto el primer factor de
competitividad de los destinos turísticos, incluso por
delante de la calidad, y no sólo para la promoción y
comercialización, para todos los procesos de las
empresas y del destino en su conjunto. en este marco,
sólo aquellos, territorios y empresas que hagan de la
incorporación de la tecnología su máxima prioridad
i ió d l l í á i i id d
podrán ser competitivos.
32

33. Innovación
Ser ambicioso y visionario, pues tener la
capacidad de atraer marcas de prestigio e
inversiones requiere repensar el territorio,
q p ,
construir oportunidades y ponerlas en el
mercado. Para muchos destinos turísticos, para
todos los maduros, la atracción de inversiones
y de marcas de prestigio es una prioridad para
posicionarse en el mapa mundial. En este
sentido, sólo aquellos territorios que tengan
proyectos atractivos que ofrecer, y capacidad
logística, económica y normativa para atraer
inversiones, pueden ser competitivos. Es
importante, en este punto, hacer la reflexión
h l fl ó
de que, contrariamente a lo que se suele creer,
el futuro no está en la promoción, sino en la
atracción de inversiones. Éste es un punto
t ió d i i Ét t
crítico para entender el cambio de paradigma
que es necesario en el sector turístico.
33

34. Innovación
E innovar también es saber evolucionar. En
muchos casos, es imprescindible saber pensar
en qué puede llegar a ser el destino más allá
en qué puede llegar a ser el destino más allá
del turismo, lo que hemos llamado BT, Beyond
Tourism. Los grandes destinos tienen
elementos de competitividad territorial
elementos de competitividad territorial
extraordinarios, como son su clima, la
existencia de muy buenas infraestructuras, una
buena calidad de vida, seguridad, sanidad,
, g , ,
todo tipo de servicios de valor añadido,
muchas de las ventajas de los entornos
urbanos sofisticados sin muchos de sus
inconvenientes. En este contexto, para muchos
de ellos, ya empezada la segunda década del
siglo XXI, la atracción de talento y de
actividades económicas avanzadas es una
evolución natural de puesta en valor del
territorio y de generación de riqueza.
34

35. Como vemos, nos queda mucho trabajo por
hacer. El turismo es uno de los principales
h El t i d l i i l
motores económicos del mundo, y seguro que
lo seguirá siendo. Pero también será cada vez
más un sector más competitivo, en donde la
más un sector más competitivo en donde la
capacidad de saber lo que somos y de dirigir
nuestro destino se convertirá en una variable
crítica de éxito. A través del concepto de
crítica de éxito A través del concepto de
Landware, de su gestión en términos de
estrategia competitiva, y de la innovación que,
necesariamente, genera, creemos que
necesariamente, genera, creemos que
podemos ayudar a que el futuro de la actividad
turística se consolide como alternativa para
muchos destinos, maduros y emergentes, del
, y g ,
mundo.
Los autores, junio 2011
Óscar Aguer y Ángel Díaz
35