Estrategias y tecnologías inteligentes para un futuro sostenible

Estrategias y tecnologías inteligentes
para un futuro sostenible y competitivo

“Para crecer, debemos tener la intención de hacerlo…”

Presentación del Dr. Javier Elguea, Rector del Instituto Tecnológico TELMEX IT
Ponencia del Dr. Òscar Aguer
g
Copyright©oscar aguer 2012
Reservados todos los derechos de copia sin autorización
Julio de 2012


¿Qué veremos y recordaremos en la sesión de hoy?

1. Cuáles son las variables clave en la sostenibilidad de una empresa
2. Clasificación de los inversores y empresas de hoy en el mundo: quién manda
3. Las variables a tener en cuenta para ser competitivo en las actuales
Las variables a tener en cuenta para ser competitivo en las actuales
empresas/negocios
4. El futuro:
• Escenarios a tener en cuenta
• Riesgos a tener en cuenta
• Tendencias
• Los futuros sectores/negocios atractivos
5. Las estrategias en las empresas / en Internet / en modelos de negocio

Competitividad

La competitividad
económica en un destino
se basa en:

1. La capacidad de
innovar e invertir en
TIC
2. La localización
3. La educación
4. La sanidad
5. La eficiencia y
5 La eficiencia y
credibilidad en el
sector financiero

3

1. Pensar que nunca nada es para siempre…

2. Los clientes cambian…

3. La variable más importante en la vida de una empresa…

Life cycle of a business sector

Competitiveness

+ High competitivity and sustainability in the long term
Hi h titi it d t i bilit i th l t
with
Technology
training +
26 +
+
Productivity research+
+
Employment innovation
22

18

15

‐
5 ‐ + Prosperity
Source: Oscar Aguer

Mapa de las empresas / inversores
Grandes multinacionales Empresas grandes Independientes
Estratégicas Diversifican
Wal‐Mart Stores FIAT Taittinger

Exxon Mobil Preussag ARMANI
Chevron
Ch BULGARI
Deutsche Bank
Versace
ConocoPhillips
Goldman Sachs
Brioni
Fannie Mae
Fannie Mae
ITT
General Electric General Electric
Berkshire SAS
SAS ‐ Swissair
Hathaway
NOMURA ‐ Prudential
General Motors
FCC; Zara
Bank of America
Bank of America
Corp.
Ford Motor

Globales Internacionales Locales

10% 20% 70%


Progresión para el crecimiento equilibrado

Crecimiento

Global
•Organizaciones con estructuras
corporativas
•Gestión global de recursos
•Procesos estandarizados y
centralizados
“Virtual” Global •Servicios compartidos
globalmente
•Centralización de las áreas de •Puesta en común Know‐how
negocio •Networking y alianzas globales
•Ciertas aplicaciones de IT
p •Uso intensivo Outsoursing
Uso intensivo Outsoursing
•Centros de experiencia técnica
por unidades de negocio
Multirregional / •Políticas regulatorias
Multinacional •Procesos subcontratados a nivel
medio
•Crecimiento en nuevos
mercados con estructuras
estables
•Capacidades y
Local conocimientos a nivel
•Mercado local regional y de país
•Pocos encargos •Recursos gestionados a
internacionales nivel de país
•Diversificación escasa

Tiempo

Mapa de los inversores

Barclays Fondos
BBVA Gestión
Morgan Stanley
Privat Bank
Renta 4 Gestora
Fortis Investment
.../...

‐ Comunidad juhdía
j
‐ Fondos de inversión ‐Fondos de nversión
‐ Empresas internacionales ‐Fortunas familiares
y fortunas familiares ‐ Constructoras Nuevas riquezas

‐Bancos que representen
Bancos que representen
las fortunes de las familias
reales de los países árabes

‐ Empresas y fortunas familiares
p y
‐ Fondos de Pensiones
‐ Constructoras

8

Fuente: Oscar Aguer

1. No son conocidas
2. Operan en el interior de la cadena de valor: están ocultas
3. Ocupa el Top 3 en el mercado global
4. Tiene ingresos por debajo a 3.000 millones de euros
5. Tiene altos crecimientos en el mercado (8% por año), beneficios y bajos costes
6. Poseen liderazgo tecnológico, calidad, prestigio, y especialización en segmentos

Baader (Proveedor mundial con cuota 80% de procesado de pescado)
3B Scientific (Lider global de artículos didácticos anatómicos)
McIIhenny (Proveedor mundial de Tabasco)
M IIh (P d di l d T b )
Gallager (Líder global en vallas eléctricas)
Petzl (Líder mundial en arneses)
Lantal (Líder mundial en personalización cabinas de vuelo, 60% del mercado)
Lantal (Líder mundial en personalización cabinas de vuelo 60% del mercado)
Ulvac (Líder mundial en equipos de revestimento de paneles LCD, 96% de la cuota de mercado)
Technogym (líder mundial en equipos para gimnasios)
Klais, Sappi, Plansee, Delo, Molex Nivarox, etc…
Klais Sappi Plansee Delo Molex Nivarox etc

Mercado futuro

¿Cómo evalúan los “Sleepers” el atractivo futuro de los mercados?

China 73%

EE.UU. 53%

Rusia 35%

India 34%

Este de Europa
Et d E 21%
(sin Rusia)
Japón 19%

Brasil 13%

Fuente: Wolters Kluwers/ Hermann Simon 2010

Mercado  futuro


China Volumen de ventas Xe. si  2% de la población
estuviera
dispuesta a  pagar 100 Euros
p p g
por par de zapatillas  de Adidas
o Nike  supondría 250.000
Capacidad tecnológica clientes potenciales

Riesgos
Imitaciones

Violación de los derechos de propiedad industrial

Protección legal baja

Mercado futuro


Brasil Abundancia de materias primas y recursos
agrícolas

Proximidad cultural con Europa

Riesgos
Desigualdad en la distribución de ingresos, con lo que
Desigualdad en la distribución de ingresos con lo que
implica el potencial conflicto social resultante

Problemático nivel educativo del grueso de la
población de Latinoamérica

New Reality

Local Internacional Global

Innovation
Specialization

Traditional
Traditional General

Commodity Personalization
‐ Price +


3 cosas piden las empresas:

1.‐ Tranquilidad (seguridad)
2.‐ Rentabilidad (reducción gastos y aumento ingresos)
3.‐ Crecimiento futuro y posible venta
3 C i i t f t ibl t


New Reality

Hace 20 años…. Hace 10 años…. Hoy La nueva realidad…
Globalización con
nuevas formas de pensar Globalización con
Internacionalización Globalización ‐Producción System thinking
‐Atención al cliente
‐Cultura, Nuevos Mercados, etc

Descentralización Web 2.0 e Internet Flexibilidad Innovation

Sheraton Hotels Amazon FUOC Client Focus Relationships
Avis Microsoft Google
Continental Banking
C ti t l B ki Google
G l Lo mejor de las personas
Lo mejor de las personas
ILS3
•Brand
•Cor Competence
•Corporate Strategy
•The 80:20
•Enterpreneurship thinking
•Critical Thinking


Competitividad

1. Inteligencia Colectiva
2. Mujeres en grupo mejor
3. Open Mind
4. Entrepreuneur thinking
5. Critical creative
6. Cultura energía

© Óscar Aguer Bayarri/2011

Hacia donde ir…

Confort

c/p l/p

Turbulencias

Conocimientos Incertidumbre

Incomodidades


Scenarios

What s
What’s happen?

So what?
Actual Futuro

Predicciones
Predicciones
Zonas de peligro
inciertas
Best
Practices

Turbulencias Ética
Weakness

Strategy Tactic plans

Preguntas (a nosotros mismos, de los clientes, de los proveedores, etc):
En qué debemos crecer?
Qué desaparecerá?
Targeting?
Forma de producir?.... Copyright©oscar aguer 2012

Scenarios
Geopolitics Internet

ALLIANCES Business
Model

EXPERIENCE
Social Values
CONTROL
Alternative Future Economics
Scenarios

OPEN Visioning PLANS
COMPLEXITY Trends

Communication
Challenging
g g Coherent
Targeting
Next Year
Technology
SYSTEM NEGOTIATION
THINKING

GROUP
THINKING Technologies
Energy & Innovation
S
Sources

Change Mind: be flexible! Copyright©oscar aguer 2012

Scenarios
Geopolitics Internet

ALLIANCES Business
Model

EXPERIENCE
Social Values
CONTROL
Alternative Future Economics
Scenarios

OPEN Visioning PLANS
COMPLEXITY Trends

Communication
Challenging
g g Coherent
Targeting
Next Year
Technology
SYSTEM NEGOTIATION
THINKING

GROUP
THINKING Technologies
Energy & Innovation
S
Sources

Control de Power Copyright©oscar aguer 2012

Globalización: ¿Qué es?

1.
1 Poder:
P d
o Saber hacia donde vamos y,
o Saber cómo nos va el negocio
(rentabilidades)
( t bilid d )
o Saber qué aprendemos de cada
cosa que hacemos (proyecto, viaje,
conferencia, reunión, …)
f i ió )
o Networking como plataforma

2.
2 Comunicación: información NO es poder, el
C i ió i f ió NO d l
conocimiento Si!

3. Tecnología para hacer más rentable los negocios
g p g

4. Innovación

5. Aprendizaje continuo e investigación
di j i i i ió

23

Global risks landscape 2012

Economics Enviromental Geopolitical Societal Technological

Riesgos sociales
Riesgos económicos
g

Riesgos medioambientales
Unsustainable population growth
Riesgos terrorismo

Rasing li i
R i religious f ti
fanatism
Impact

Riesgos geopolíticos
Unmaged migration Riesgos ciber ataques

Massive digital misinformation
Urbanizaciones ingestionables
Unintended consequences
Of climate change migration

Militarization of space

Risks


Mapa tipo consumidores

C id f t d l f t l i i
Consumidor fustrado y le afecta la crisis
Consumidor Esperanzado
Consumidor de su país (Sociedad segura, solidaria y sostenible)

2012 INDUSTRY TRENDS

Q. Which of the following digital marketing skill sets, if any, are important to your organization?

The need for strong writers remains at the top of the skill set priority list in order to generate a constant flow of quality content that engages consumers. Digital
brand management is also a growth area as programs aimed at sparking earned media and PR become an increasingly important part of the marketing mix.

INDUSTRIES SHOWING STRONGEST GROWTH IN USE OF DIGITAL TECHNOLOGY
Survey respondents named Retail, Tourism and Financial as industries showing the most significant increases in use of digital
technologies, with CPG and Medical rounding out the Top Five.

Consumer Packaged Goods,

Source: SoDA / Econsultancy, “2012 Digital Marketing Outlook Survey,” December 2011.

Q. Of the technology trends that are currently or soon to be available, which are you most excited about for your
marketing efforts?

Source: SoDA / Econsultancy, “2012 Digital Marketing Outlook Survey,” December 2011.

Mirada al futuro •The World Goes Online
•High‐Tech Arrives

Sectores y negocios atractivos
Entertainment
Well Being
Visión enfocada al cliente
Energías
Energías
Sector Educación TIC Innovación en búsquedas y

Alimentación
Renovables

Hospitales
Medicina
Negocios fidelización

E‐Learning Personalización Genetic Food 3.500 millones de personas Hidroeléctrica
conectados en Internet
Educación En menos de 1 años , otros 3.000
Servicios de
Servicios de Personalized
P li d millones....
auto Internet Solar
Treatment
programable
p g
Nanotechnolo Organic Charter
Cruising Eólica
gy Farming
g Nautico

Artificial Precision Sightseeing M & S
Touring Congresses Biomasa
Organs Farming

Hipersonic Campingsites
C i it
Telemedicine Incentives Congeneración
Planes Plus

Hoteles
Smart Robots Cancer Cure Clusters Cities Gas
atracción

Viviendas Entertainment Nuclear
Life Extension Space Tourism
inteligentes on Demand Fusion

Estrategia

Strategy

Tactic

Operative


Estrategia en las organizaciones

Simplifica: estrategia, issues, rutinas

Involucra accionistas



Entender el proyecto: de que negocio se trata (Cor Business)

Reto: donde ir (Estrategia)

Responsabilidad
Responsabilidad Plan (camino a
Económica
Corporativa seguir)
Financiera

Como
Como Plan
Plan
E t té i
Estratégico
hacerlo viabilidad

Ética ROI Operativo



Sueño!
Objetivos
deseados
Acciones
Plan
Plan
Estratégico Situación
actual

Acciones

Plan Tiempo

Operativo
Resultados


Competitividad
Business Model

Value Targeting
System
I
G n
a
s TIC g
r
e
t
o Production
Production Clienting s
s o
s


¿Qué piden los profesionales hoy?

1. Mejores tecnologías
Cambiar los incentivos de la Institución
2. Gestión del tiempo
3. Formación


36

Globalización

Posicionamiento competitivo
Posicionamiento competitivo

Fuente de la ventaja competitiva

Menos coste Más Valor

Estrategia de
Estrategia de
g
liderazgo
lid
diferenciación
en costes
Todo
ado
Objetivo de merca

nto
d

Un segmen

ESTRATEGIA DE ENFOQUE
O

U

37

Estatal Internacional
La casa de la
Local
L l competitividad

Comunicación + Networking + posicionamiento

Procesos

Administración
Sector Pública
Sociedad Civil
Sociedad Civil Políticos

Marketing
EXPERIENCIA Control Gastos e

va
Operacional y
p y Ingresos (Tesorería
g (

Competitiv
e‐Mk y Finanzas)
Diferenciación

+ Investigación

Ventaja C
APRENDIZAJE

ción
Portfolio
acuerdo
acuerdo

Innovac
con la RRHH Tech
demand
a futura

Healthy: Proyecto sostenible

Que tenemos que hacer versus la Globalización?
1. Plan estratégico (real y creíble)
2.
2 Ética (Creación de sostenibilidad)
É i (C ió d ibilid d)
3. Alianzas
4. Gestión de RRHH

39
Font: Oscar Aguer

Business model

Strategy and business on Internet
M. de Kare‐Silver Model: with greater numbers of Internet users, there must be
greater commitment to investment in Internet

“Clicks”
“Cli k ”
Pioneer

Value exchanges and
client service only
“Bricks & Clicks”
Bricks & Clicks online
l
Value exchanges and client
service online and offline
ment

Internet
Degree of commitm

“Bricks & substitutes other
ollower

Mortar” channels
Only información
y
Fo
Resistant
f

Internet complements
D

other channels
other channels
Low Medium High
40
Proportion of market objective used by channel

Modelo para el diseño de organizaciones red
Modelo para el diseño de organizaciones red

Estrategia

TIC
Personas

Estructura


2. Integrando la Red en las decisiones de productos, marcas y precios
2.1 Estrategia de producto: gracias a esta estrategia hay oportunidades de negocio
g p g g y p g

Ej.:La creación de nuevos productos de personalización masiva (como la zapatilla
Nike)
k )

42

Estrategia y negocio en Internet
Como Invertir
C i

Ejemplos...
Ejemplos
Las campañas de marketing viral
•Gorila de Cadbury
de Cadbury, http://www.youtube.com/watch?v=Wy52yueBX_s

•Dove evolution y
•Toques de oro de Nike.
Toques de oro de Nike.

http://www.youtube.com/watch?v=BjJO4f40rjk&feature=related

Ahora, en Internet...
,
e
e
P

contingut
e

contingut Internet contingut
c e

contingut
c

c
c

• Múltiples emisores y receptores
Múltiples emisores y receptores

44

,
e
P

contingut
e

c e

contingut
c

c
c

• Interactividad
– bidireccional

45

,
e
P

contingut
e

c e

contingut
c

c
c

• Interactividad
– bidireccional;
– uno‐a‐uno

46

,
e
P

contingut
e

c e

contingut
c

c
c

• Interactividad
– bidireccional;
– uno‐a‐uno; y
– con los contenidos

47

,
e
P

contingut
e

c e

contingut
c

c
c

• Interactividad
– bidireccional; sensaciones de tele presencia y flow
– uno‐a‐uno; y
– con los contenidos.

48

www.sixsenses.com

‐Vende experiencias
‐ Vende sensaciones
‐ Vende exclusividad
Vende exclusividad
‐ Paz
‐ Buena vida
‐ Deporte
‐…/…
/
49

Ventajas competitivas del e‐commerce...
• + Limitaciones espaciales y temporales
• + Conveniencia (comodidad) y economía
( )y
• ‐ Confianza y seguridad percibidas
• ‐ Experiencia de compra (no atractivo pq no se toca el producto) / +
Flujo
j
• Interactividad, conectividad y atención personal (conecta
compradores y vendedores y te personalizan)

Ausencia de limitaciones
espaciales

Comercio
virtual

Limitaciones Ausencia de
temporales limitaciones temporales

Comercio
tradicional
t di i l

50
Limitaciones espaciales

¿Cómo ganar dinero y potenciar la marca?

1. Tener un modelo de negocio incorporando las TIC (e‐commerce; Social Trading;
MarketPlace Web)

2. Empleados volcados en las TIC (Social Network P2P; Wiki; RRS)

3. Mejora en la atención a sus clientes a través de las TIC (Blogs; Comunidad de
foros; Personalización de productos)

4. Amplía su universo tanto de clientes como de contenidos en las TIC

MERCADO INCIPIENTE

Productividad alta
Estrategias:
Crecer en Ventas
Crecer en Ventas
+ Diferenciación
Seguir plan estratégico

‐

Tiempo

MERCADO MADURO

Productividad alta Estrategias:
Crecer en nuevos mercados
Crecer en nuevos productos
+ Crecer con Alianzas internacionales
Crecer con Alianzas internacionales
Crecer con nuevas formas de E‐Mk
Control de costes
Nichos de mercado y targeting
Buscar nuevas oportunidades
Buscar nuevas oportunidades
Adaptar el modelo de negocio a
las nuevas circunstancias

‐

Tiempo

Estrategias

1. Development
Model

5. Implementation 2. Competitiveness
Modelo de
Plan
Plan Plan
negocio

4. Marketing
4 M k ti 3. Investment needs
3 I t t d
Plan & opportunities


Estrategias

3 different models are possible

Model
M d l1 Model
M d l2 Model
M d l3

Continuity Growth Restructuring and
repositioning


Estrategias

The model has 3 main components
p

Chosen Model

Vision and
Strategy Positioning strategy Operational
mission


Estrategias

Products of high priority
TTRACTIVENESS
(Demanda)

A⎯ • AA AAA
AT

A⎯ A AA

A
A⎯ A
A⎯ A⎯

COMPETITIVENESS
(Rentabilidad)

TOP FIVE STRATEGIES TO MEET THE TOP GLOBAL CHALLENGES

CEOs are developing talent from amd seeking outside collaborators to meet top challenges

1 Innovation 2 Human Capital 3 Global political/ 4 Government 5 Global Expansion
economic risk Regulation

1 Aplly new • Grow talent • Implement contingency •Increase lobbying • Enter new geographic
technologies internally plans for crises (e.g., activities to marquets with existing
(product, process, geographical, political promote a level products/nonfinancial
information, etc.) relocation playing field services
of employees)
2 Create culture of • Improve leadership • Raise capital reserves • Strengthen internal • Acquire companies
innovation by development regulatory in target geographic
promoting programs compliance markets
and rewarding processes
entrepreneurship and
risk taking
3 oEngage in strategic • Provide employee • Establish crissis • Engage with • Form joint ventures
alliances with training and management teams competitors to in target geographic
customers, suppliers, development and procedures (tie) influence regulatory markets
and/or other business agenda
parthers
4 o Find, engage, and • Hire more talent in • Reduce exposure to • Engage with the • Introduce new localized
incentivize key talent the open market risky countries/regions public to influence products/nonfinancial
for innnovation (tie) government services for customers
clients in new
geographic markets

5 oChange business • Improve corporate • Manage currency risk • Encourage more • Expand and diversify
model brand and (tie) industry self- supply chain
employees regulation geographically
value propositions to
attract talent.
• Parther with local
businesses to mitigate
risk (tie)

Estrategias

1. Development
Model

Modelo de
Plan
Plan Plan
negocio

4. Marketing
3 I t t d

Estrategias

Competitiveness Plan
Competitiveness Plan
Inteligencia emocional Inteligencia racional

Resultados producidos Feelings Calidad de procesos
Valor
para el cliente + + de servicio

=
Esfuerzo Incomodidades + Inseguridades + Precio
+

90% 10%
Espiral positivo Espiral diabólico

Estrategias
Matriz de ventaja competitiva

Design
Calidad producto
Puntualidad entrega

Asesoramiento
Cercanía al
Servicio cliente
Integración
Flexibilidad en la entrega De sistemas
Importancia Precio

Distribución

Más Débil …. que su competidor Más Fuerte
Actuación competitiva
A t ió titi


Estrategias

1. Development
Model

Plan
Plan Modelo
Modelo Plan
de
negocio

4. Marketing
3 I t t d

Estrategias

Descubrimiento fluvial en Alvarado

Resort Fluvial


Alvarado
• Alquiler de Barcazas para navegación fluvial
• Hotel con marina
• Comercio y restauración






Tlacotalpan



 Bases Náuticas de la Ruta Fluvial
Cosamaloapan • Amarre de barcazas

 • Senderismo, rutas a caballo
• Ecoturismo
• Actividades de Aventura
• Pesca del Camarón
• Bares Flotantes, Restaurantes

Ruta Fluvial

Estrategias

A. El concepto
p

Perspectiva

Estrategias

B. Plan maestro y unidades de negocio

Aparcamiento
Hotel

Marina
M i

Estrategias
C. Rentabilidad
Inversión (miles us $)

Unidad de negocio Terreno Desarrollo Total
Alojamiento
j 250 7,300
, 7,550
,
Marina 375 750 1,125
Subtotal hotel Pueblo Pescadores 625 8,050 8,675
Barcazas 0 4,800 4,800
Otros 30 120 150
Total producto turístico 655 12,970
12 970 37,563
37 563

Rentabilidad
Unidad de negocio TIR (%)

Hotel Pueblo Pescadores 9.6

Barcazas 24.6

Total producto turístico
p 15.3

Estrategias

1. Development
Model

Plan
Plan Modeo
Modeo Plan
de
negocio

4. Marketing
3 I t t d

Estrategias
Estrategia de sectores por “cluster”
Enfoque de Mk
Negocis/ Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5 Cluster 6 Cluster 7
Productes

Producto A

Producto B

Producto C

Producto D

Producto E

Producto F

Producto G

Producto H

Producto I

Producto J

Producto K

Producto L

1ª Prioridad 2ª Prioridad 3ª prioridad

Estrategias

Enfoque de Mk
Estrategia de mercados para el desarrollo empresarial
Negocios/
Interno Regional Nacional Extranjero
productos

Producto A

E‐Mk Producto B

Producto C

Producto D
Canales
Producto
Prod cto E
de distribución
d di ib ió
Producto F

Producto G
Mk Tradicional
Producto H

Producto I

Producto J

Producto K

Producto L


Estrategias

¿Qué pasa si el variable de tu empresa va destinado TODO en las recomendaciones positivas
de la RED?

1. Cambia todo o que haces en la empresa
2. Cambia tu forma de pensar
3. Pensamientos en mejora de la red
4. Mejora continua en At. al cliente


Estrategias
¿Cómo ganar más dinero?
Resultados esperados
Resultados esperados Que hacer…
Que hacer…

Aumento del valor
Aumento del valor
de la marca

Retención y Plan de negocio Digital

atrimonial
fidelización

o Personal
clientes

ROI de la partida Activos
Más valor Pa
Más Talento
Más valor A
de Mk Plan de tecnológico

Aumento de las
M
M
M

ventas
Multicanal

Mejora del margen
Mejora del margen
Mk segmentado

Formación equipo
Formación equipo
MEDICIÓN DE RESULTADOS


Component of high performance

Hight performance
+ organization
mes
of outcom
Impact o

Where are you today?
Where are you today?
‐
‐ Cost effectiveness +


Operational Excellence

Effectiveness Efficiency
Beneficios

•Mejorar la calidad •Mejorar los procesos
rios

•Incrementar la rapidez
I t l id •Reducir costes
R d i t
primar

•Incrementar ingresos
undarios

•Incrementar la satisfacción de los •Mejorar la productividad
Beneficios

clientes •Mejorar la productividad de las
•Reducir las complejidades
Reducir las complejidades inversiones
secu

•Incrementar la flexibilidad y agilidad •Reducir riesgos
•Garantizar la sostenibilidad


Plan Contención: mejora de la eficiencia

Control de los gastos

No gastos no No inversiones no
No inversiones no Renegociar con los Aplazamiento de
vinculados a la productivas viajes
productivas proveedores proyectos no claves
actividad sin ROI

Control de los ingresos

Sponsors Fundraising Nuevos mercados
Nuevos mercados Nuevos targets
Nuevos targets Innovación con ROI
Innovación con ROI


Critical issues

Operacionales Ingresos Costes Finanzas

•Business Plan •Mk
•c/p (tesorería)
c/p (tesorería)
•Procesos •Ventas
•l/p (estructurales)
•RRHH
•Comunicación
py g g

Las claves del éxito

Las 4 “P”

People Process Perception P/L


Case Study


Banco TOP 1 (número 1 en las 23 de las 30 áreas metropolitanas)
Nacido en 1904
Tiene el 82% del mercado de la población de EEUU
54 millones de clientes
54 ill d li t
Sirve también a PYMES
Gestiona $1.8 trillones en activos
Más de $200 billones de ingresos netos, y beneficio de $6.2 billones
Más de $200 billones de ingresos netos y beneficio de $6 2 billones


2007...

“There are 4 people born every second
There are 4 people born every second
But....
.........there are 32 mobile phones sold every second.”
there are 32 mobile phones sold every second

Opportunity!

Douglas Brown, Senior VP BoA


Exhibit a Mobile Banking Users (U.S)

ERS
USE

year

Exhibit b Annual Mobile Banking Transactions (U.S)
ON)
ANSACTIONS (MILIO
TRA

year
Source: Adapted from “Insight into de U.S Mobile Financial Services Markets”, Frost and Sullivan, 2009, accessed february 2010.

Note: Data for 2009‐2014 ara estimates.

Ingresos por e‐commerce en U.S. en sector móvil financiero

nues (milion)
Reven

Year
Exhibit Revenues from Virtual Goods for de U.S Mobile Financial Service Market
Source: Adapted from “An Insight the U.S Mobile Financial Services Markets”, Frost and Sullivan, 2009, accessed February 2010.

Note: 2009‐2014 numbers are estimated.

2010 ,  se discutía la estrategia de mobil Mk que ya fue lanzada en 2007
Jen Mc Donald,  Director de Marketing Digital de Bank of America
Douglas Brown, VP Mobil  Product Development

Porqué utilizar el móvil en banca (APP’s Aplicaciones de móviles)?

1. Es complejo
1 Es complejo
2. No saben como se gana dinero
3. No está claro si la gente lo utilizará más que la tarjeta de crédito

Una primera idea es hacer diferentes APP para diferentes targets para:
‐ Pagos locales
Pagos locales
‐ Pagos en comercios
‐ Pagos P2P


Porqué utilizar el móvil en banca (APP)?

Es lo que piden los clientes!

Percepción que tienen los clientes:
1. Control de las finanzas
2. Conveniencia: (llevar el despacho encima)
2 Conveniencia: (llevar el despacho encima)
3. Información encima on‐line
4. Evitar cargos innecesarios
5. Confirmación de las transacciones
5 Confirmación de las transacciones

Beneficios

‐ Retención de los clientes
‐ Aumentan los beneficios
‐ g
Aumenta la imagen del banco
‐ Expansión de los clientes (nuevos mercados/targets)
‐ Nuevos canales de distribución


Enfoque a mejorar el servicio al cliente en 3 puntos:

1. Servicio al cliente: prioridad “1” (siempre una persona atendiendo)
2. Precio: quizás más alto pero es otro servicio
3. Oficina:
3 Oficina:
1. Estar a gusto
2. Preparado para los extranjeros
3.
3 Idiomas
4. Soluciones a todo

Tecnología Seguridad Variedad

El mejor
Personalización Personalización Conexión SERVICIO!

Información
Singularidad Crecimiento


Claves del éxito también está en:

El liderazgo: En la filosofía de la empresa
1. Centrado en el negocio 1. Optimismo, no rendirse nunca, disciplina
– Objetivos y estrategia
– Rentabilidad

2. Centrado en las personas 2. Austeridad (mínima Inversión en activos
– Networking no productivos)
– Empleados
E l d
– Amigos

3.
3 Centrado en si mismo
Centrado en si mismo 3. Gestión eficiente de las reuniones
– Salud
– Familia
– Plan B
Plan B

4. Espiritual 4. Practicando la mejora continua (innovación)


¿Qué hemos visto y recordado en la sesión de hoy?

1. Cuáles son las variables clave en la sostenibilidad de una empresa
2. Clasificación de los inversores y empresas de hoy en el mundo: quién manda
3. Las variables a tener en cuenta para ser competitivo en las actuales
Las variables a tener en cuenta para ser competitivo en las actuales
empresas/negocios
4. El futuro:
• Escenarios a tener en cuenta
• Riesgos a tener en cuenta
• Tendencias
• Los futuros sectores/negocios atractivos
5. Las estrategias en las empresas / en Internet / en modelos de negocio a tener en cuenta

Gracias!

Presentación del Dr. Javier Elguea, Rector del Instituto Tecnológico TELMEX IT
Ponencia por parte del Dr. Òscar Aguer Julio de 2012

Estrategias y tecnologías inteligentes para un futuro sostenible

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