Gere estra

321 visualizaciones

Publicado el

0 comentarios
0 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
321
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
2
Acciones
Compartido
0
Descargas
7
Comentarios
0
Recomendaciones
0
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Gere estra

  1. 1. GERENCIA ESTRATEGICA Material elaborado por el Lic. Hénder Labrador S. con fines académicos,2.005 1.1 CONCEPTO Es un proceso apasionante que permite a unaorganización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten queuna organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye laidentificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, ladeterminación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, elestablecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, eldesarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas yla decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que lafirma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asignerecursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas acabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba losresultados de la ejecución y formulación. R. Weirz Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite ala empresa asumir una posición preactiva y no reactiva en el mercado en quecompite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir yanticiparse a ellos. Fred Davis (1997)
  2. 2. 1.2 IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresasgrandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto aempresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción,toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origenúnicamente en las operaciones cotidianas. Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de laempresa y su naturaleza, así como también, el por que están allí, y a quien lesirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que elfuturo de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar ladirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta mas efectivapara desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responderinterrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora?¿Cómo y cuando serán tomadas las decisiones futuras con respecto a ladirección de la empresa?. Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicosadaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuandolas estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícildebido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para todaempresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya queestás al estar claras les permite:
  3. 3. - proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada - le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino - refuerza la misión y la visión - lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa - ahorra tiempo y esfuerzo - incrementa el ingreso sobre la inversión - aumenta el interés por parte de los depositarios - proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes 2. Beneficios de la gerencia estratégica: • Permite que una organización esté en capacidad de influir en sumedio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún controlsobre su destino.
  4. 4. • Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetivapara la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos quepudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base paradecisiones importantes. • Permiten a una organización aprovechar oportunidades clavesen el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas,utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. • Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégicason más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. • Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún lasquiebras. • Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayorconciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de lasestrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menorresistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/ recompensa. • La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de lasamenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de unaempresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellasenfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos losniveles.
  5. 5. • Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. 3. Terminologías claves para el estudio de la GerenciaEstratégica. 3.1 ESTRATEGAS: Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresao industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes,propietario, decano, empresarios, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en susactitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad,preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo yestilo gerencial. 3.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa deotras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora lafilosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de unaorganización, su principal producto o servicio y las necesidades principalesdel cliente que la firma se propone satisfacer.
  6. 6. 3.3 FORTALEZAS INTERNAS: Son actividades internas de una organización que se lleva a caboespecialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse oexaminarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas enespecial importancia. 3.4 DEBILIDADES INTERNAS: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas,producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito generalde una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias queefectivamente mejoren las áreas con debilidades internas. 3.5 OPORTUNIDADES EXTERNAS: Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas ycompetitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar auna organización en el futuro. La resolución de los computadores, labiotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes conrespecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayorcompetencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios másimportantes.
  7. 7. Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singeres el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatroveces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coserestán siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahoraconcentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aerospacial. 3.6 AMENAZAS EXTERNAS: Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización. Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores sonespecialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés enalza, etc. 3.7 OBJETIVOS: Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a travésde su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros,coherentes y estimulantes.
  8. 8. Por ejemplo: Una industria de costura anunció que desde el año 19992000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen laintención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de laempresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año1998. 3.8 ESTRATEGIAS: Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyenexpansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,obtención del control de proveedores, penetración en el mercado. Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia decambio y de reducción. Su plan estratégico consistió en eliminar operacionesde gastos, generar efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar laexpansión en producción de crecimiento más rápido. Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moralde los empleados, por cálculos errados con respecto al mercado y porprácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compañía;existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y losgerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre supresupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la
  9. 9. administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias de adiestramiento yadministración de capital y personal. 3.9 METAS: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones debenlograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo.Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes yprioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales yfuncionales en una organización. Deben formularse en términos de logro degerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo. Por ejemplo: Una de las metas más importantes que la industria textilerase emprende es el aumento de la producción en un 75% antes del 2000 paraobtener aún más ventas durante el año. Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del año2.000. 3.10 POLÍTICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o laspautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr lasmetas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecenpara situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las
  10. 10. políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda laorganización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarsesolamente a ciertos departamentos o actividades operativas. Por ejemplo: La empresa “CHORPOS”, su política de entrega demercancía consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes alrecibo de un pedido. 4. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.(ETAPAS) a) Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. b) Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades. c) Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. d) Fijar la misión de la industria. e) Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. f) Fijar objetivos. g) Fijar estrategias. h) Fijar metas. i) Fijar políticas.
  11. 11. j) Asignar recursos. k) Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. l) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. 4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevandoa cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades,fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis quecomparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias parala industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva lasfortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacandoprovecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazasexternas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis ytoma de decisiones. La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollarencuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: elestado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. Elanálisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticascomo la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc. En la toma
  12. 12. de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones conrespecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 4.1.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna elcual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro delas áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base paraidentificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diezy veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP)cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo cuatro (EXELENTE) con unpromedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alasorganizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificacionesmuy por arriba de 2.5 indican una posición fuerte.Pasos:-. Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se considerenmás importantes.-. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia quetiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno.
  13. 13. -. Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de lasiguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidadmenor = 2; Debilidad Mayor = 1.-,. Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultadovalorado de cada factor.-. Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado totalponderado (RTP) de la empresa. 4.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, política, tecnológica y competitiva. Pasos Son los mísmos que los de la matriz interna, sólo que un RTP muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el rtp está muy por debajo significa que la empresa no est{a aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor
  14. 14. amenazas que oportunidades. Al clasificar sería: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1. 4.1.3 MATRIZ DOFA Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.Como método complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del perfil deamenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de análisis decompetitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organizaciónesta capacitada para desempeñarse en su medio.PASOS - Deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribución de desarrollo, la investigación y desarrollo, las tendencias politicas, sociales, económicas y tecnologicas y variables de competitividad.
  15. 15. - Selección de factores claves de éxito (fce). - Ponderación de factores - Realización DOFAESTRATEGIAS-. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir,algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de suscompetidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recursohumano, en la organización. En el servicio al cliente, en la agilidad de susprocesos, en la capacidad de respuesta.-. Es encontrar un “ nicho” en el medio. Un nicho es la posición de laempresa en un segmento del mertcado compatible con la mision corporativa.Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacarventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de lasamenazas en el medio.-. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y losnichos que estan a su alcance. 4.1.4 MATRIZ BCG
  16. 16. Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionalescuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado queesta ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).-.CUADRANTESLa matriz consta de cuatro cuadrantes: 1- (INTERROGANTES) sus divisiones indican una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña pero compiten en una industria de gran crecimiento 2- (ESTRELLA) este cuadrante se represente las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo 3- (PACAS DE DINERO) las divisiones que se ubiquen en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso presupuesto ; se llaman asi por que generan mas dinero del que necesitan y con el tiempo som “ordeñadas” , tienen una solida posición y deben tratar de prolongarse en el tiempo 4- (PERRO O HUESO) aquí las divisiones tienen una escasa parte relativa del mercado compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posición débil interna y externa , estos negocios con frecuencia son liquidados
  17. 17. 4.2 Ejecución de estrategias: Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de lacapacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación confrecuencia se considera más un arte que una ciencia.4.3 Evaluación de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan lasbases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguensiendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidadesinternas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavíaoportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización. Losestrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamenteplanificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos
  18. 18. previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos comoexternos sufren cambios.5. Mision y Vision empresarial- MISION: Es la formulación de los propósitos de una organización que ladistingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de sus operaciones,sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro deestos propositos- IMPORTANCIA: La misión debe ser claramente formulada, difundida yconocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de laorganización deben ser consecuentes con la misión, así como la conductade todos los miembros de la organización. La misión no puede convertirse enpura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de lacompañía. La misión de una empresa debe incluir comportamientos, crearcompromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con susprincipios y valores, su visión y su misión. La contradicción entre la misión yla vida diaria de la organización es fatal para la calidad de vida de lacompañía. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cualpuede ser supremamente peligroso para la vida de la empresa.
  19. 19. De allí, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa dela plantación estratégica.-ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISION:*Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?*Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios dela empresa?*Mercados: ¿Donde compite la empresa?*tecnología: ¿Es la tecnología u interés primordial para la empresa?*Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad* ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?* Filosofía: ¿cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridadesfilosóficas fundamentales de la empresa?* Concepto de si misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa osu principal ventaja competitiva?* Interés por la imagen pública : ¿Se preocupa la empresa por asuntossociales , comunitarios y ambientales ?* interes por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activovalioso de la empresa ?
  20. 20. -VISIÓN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere seren un futuro. Visión no se expresa en términos numéricos, la la alta direcciónde la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integraral equipo en general a su alrededor. Requiere líderes para su definición y sucabal realización.-IMPORTANCIA: La visión señala el rumbo .Da dirección, es la escala oel lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Sirve de guía enla formulación de estratregias, a la vez que proporciona un propósito a laorganización. Bibliografía- SERNA G., Humberto* Gerencia estratégica
  21. 21. 5ta EdicionEditorial: 3 EditoresSanta fe de bogota- AVILA, José*Intr. A la administración1ra EdiciónFondo editorial URBEMaracaibo 2001- MORRISEY, GeorgePensamiento estratégico- FRED, R. DaveConceptos de administración Estratégica.Quinta Edición. 1997. Prentice-Hall- HILL, Charles W., Jones Gareth R.,*Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado.3ra Edición.1997.Mcgraw-Hill. Colombia

×