Admón

1. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

2. MODELO DE FRED DAVID

3. MODELO DE WHEELEN Y
HUNGER

4. MODELO DE MÜNCH

5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Filosofía. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la
razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la
organización ante la sociedad. Incluye:
 Valores Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los
individuos en la organización.
 Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad
 La filosofía responde a la pregunta : ¿En qué creemos y con qué principios
actuamos?

6. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro.
Provee dirección y forja el futuro de la organización estimulando
acciones concretas en el presente. Responde a la pregunta
¿hacia dónde vamos?
 Misión. Definición amplia del propósito de la organización y la
descripción del negocio al que se dedica la compañía. Responde
a las preguntas: ¿A qué nos dedicamos?. ¿quiénes somos?
 Objetivos. Se refiere a los resultados específicos que se desean
alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la
misión. Responde a la pregunta ¿qué resultados esperamos
obtener?

7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Estrategias. Alternativas que muestran los medios, recursos y los
esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.
Responde a la pregunta ¿qué hacer para lograr los objetivos?
 Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos
necesarios para implantar las estrategias. Responde a la
pregunta: ¿con qué secuencia, cuándo y quién hace las
actividades para lograr los objetivos?
 Presupuesto. Proyección de los recursos necesarios para lograr
el plan. Responde a la pregunta:¿Cuánto dinero requerimos?

8. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis FODA o DOFA
A través del análisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y
amenazas conocido como FODA, dentro de la planeación
estratégica posibilita a la empresa o institución convertir las
amenazas en oportunidades y las debilidades en fortalezas.

9. ANÁLISIS FODA
Fortalezas
• Puntos fuertes y características de la empresa o institución
que facilitan el logro de sus objetivos
Oportunidades
• Factores externos del entorno que propician el logro de los
objetivos
Debilidades
• Puntos débiles, factores propios de la empresa que
obstaculizan e impiden el logro de los objetivos
Amenazas
• Factores externos del entorno que afectan negativamente e
impiden el logro de los objetivos

10. De acuerdo con Chiavenato (2001) para que una empresa sea
eficaz y eficiente en su desempeño es necesario que conozca el
ambiente donde estará operando, cuáles son las necesidades,
oportunidades, dificultades y amenazas, es por ello que debe
diagnosticar de forma frecuente.
El análisis del ambiente se divide en: ambiente general y ambiente
de la tarea.
ANÁLISIS AMBIENTAL DE LA
EMPRESA

11. El ambiente general esta formado de acuerdo con Chiavenato por:
1. Factores tecnológicos. Incluyen costos y disponibilidad de los
factores productivos que se utilizan en las organizaciones y
cambios tecnológicos que afectan los procesos productivos.
2. Factores políticos. Relacionados con decisiones de gobierno
que puedan llegar a afectar actividades y operaciones de la
empresa. Por ejemplo subsidios, proteger empresas locales
contra competencia extrajera, entre otros.
AMBIENTE GENERAL

12. 3. Factores económicos.
• Estado de la economìa como recesión, recuperación o prosperidad
• Tendencia de los precios de bienes o servicios. Por ejemplo inflación.
• Políticas monetarias, fiscales
4. Factores legales.
 Legislación sobre salarios y control de precios
 Legislación sobre higiene y seguridad
 Legislación sobre construcción de edificios
 Legislación sobre inventarios, depósitos, etc.
AMBIENTE GENERAL

13. 5. Factores sociales. Los valores sociales y actitudes de las
personas como:clientes, empleados, calidad de vida deseada,
costumbres, etc.
6. Factores demográficos que comprenden:
 Distribución de edades de la población, sexo, raza
 Distribución geográfica y densidad poblacional.
Afectan cómo se distribuyen los clientes en el mercado.
7. Factores ecológicos. Incluyen cuestiones como ambiente físico y natural, así como
políticas gubernamentales relacionados con estos temas.
AMBIENTE GENERAL

14.  El análisis externo también abarca el análisis de la tarea de la
empresa como:
1. Consumidores o clientes de la empresa. Se enfoca al análisis
del mercado real y potencial con la finalidad de verificar
oportunidades y amenazas a corto, mediano y largo plazo,
considerando sus necesidades y preferencias y bajo qué
medidas se pueden atender mejor.
2. Proveedores. Abarcan proveedores de capital (recursos
financieros), de materiales y materias primas (proveen insumos
básicos para la producción), de equipos, tecnología, de fuerza
laboral entre otros.
AMBIENTE DE LA TAREA

15. 3.Agencias reguladoras como entidades gubernamentales,
sindicatos, asociaciones de clase, opinión pública, etc., que tienen
repercusión en el desarrollo de las actividades y operaciones de la
empresa y actúan con la finalidad de vigilar a las empresas,
controlarlas y provocar restricciones y limitaciones, afectando la
toma de decisiones.
4. Competidores. Es importante estudiarlos ya que nos pueden
disputar clientes, recursos (humanos, tecnológicos, financieros, etc.)
AMBIENTE DE LA TAREA

16. Se debe tomar en consideración de acuerdo con Chiavenato:
1. Misión y visión organizacionales, objetivos empresariales y su
jerarquía de importancia.
2. Los recursos empresariales disponibles: financieros, físicos o
materiales, humanos, mercadológicos y administrativos.
3. La estructura organizacional y sus características
4. Tecnologías utilizadas en las organizaciones, ya sea para
generar productos y servicios o bien para el funcionamiento
interno.
5. Las capacidades, habilidades, talentos y aptitudes del personal.
6. Estilo de administración que involucra: cultura organizacional,
clima organizacional, estilo de liderazgo.
ANÁLISIS INTERNO

17. ESTRATEGIAS A SEGUIR
Como menciona Koontz, Weihrich y Cannice, (2012) del análisis FODA efectuado
pueden surgir estrategias que pueden seguir las compañías:
 1. Estrategias DA (debilidades y amenazas) este tipo de estrategias se orientan a
disminuir las debilidades y amenazas de una organización, algunas estrategias
pueden estar orientadas a que se disimuya por ejemplo la inversión en algún
negocio, se asocie con alguna otra empresa para fortalecersse o bien hasta
puede pensarse en liquidarse en caso de que las debilidades sean mayores que
las fortalezas.
 2. Las estrategias DO (debilidades y oportunidades), este tipo de estrategias se
orientan a disminuir las debilidades y aprovechar al máximo las oportunidades. En
este caso la compañía con debilidades puede intentar fortalecerlas por ejemplo
cuando el personal se encuentra poco preparado se puede buscar fortalecerlo a
través de cursos para que se encuentren más preparados y poder por ejemplo
aprovechar oportunidades como generar mejores productos para segmentos de
clientes más exigentes.

18. ESTRATEGIAS A SEGUIR
 3. Estrategias FA (fortalezas y amenazas) en este tipo de
estrategias lo que se busca es utilizar las fortalezas de la empresa
con la finalidad de hacer frente a las amezanas del entorno, con la
finalidad de maximizar las fortalezas para disminuir las amenazas.
Por ejemplo se pueden utilizar las fortalezas financieras, de
tecnología, mercadotecnia o alguna otra para hacer frente a la
amenaza que implica por ejemplo nuevos lanzamientos de
productos o servicios por parte de la competencia.
 4. Estrategia FO (fortalezas y oportunidades). Este tipo de
estrategias se orientan a aprovechar las oportunidades del entorno a
través de las fortalezas de la organización con la finalidd de lograr
las metas de la empresa, de hecho se consideran como las
estrategias ideales ya que permite tener una mejor posición
competitiva por parte de la organización. Por ejemplo una empresa
puede aprovechar una gran capacidad instalada que es su fortaleza
para poder ingresar a nuevos mercados que surgen por la
celebración de tratados de libre comercio.

19. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE
PORTER
De acuerdo con Porter , citado por Robbins y Coulter
(2005) ninguna organización puede ser exitosa tratando
de abarcar todo el mercado y propone que se debe
seleccionar una estrategia que le otorgue a la empresa
una ventaja competitiva, que puede ser:
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque

20. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE
PORTER
 El liderazgo en costos busca de manera consistente
eficiencia en la producción, marketing y otras áreas de
operación.
 Los gastos en general se mantienen al mínimo y la
principal preocupación es recortar costos. Los lìderes
en costos no ponen atención en los «adornos».
Ejemplos Wal-Mart.

21. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE
PORTER
 Estrategia de diferenciación. En ellas las empresas
buscan ofrecer productos exclusivos que valoren los
clientes. Buscan una calidad excepcionalmente alta,
servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad
tecnológica e imagen de marca notablemente positiva.
 El punto clave de la estrategia es que cualquier
atributo del producto o servicio que se seleccione,
debe diferenciar a la empresa de la competencia y
debe ser lo bastante importante para justificar un
sobreprecio que exceda el costo de la diferenciación

22. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE
PORTER
 Ejemplos: Sony que tiene reputación de calidad y
diseño innovador.
 Bolsas Coach diseño e imagen de marca

23. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE
PORTER
 Estrategia de enfoque. Es una estrategia que siguen
las organizaciones que buscan o una ventaja en
costos o una de diferenciación, pero en un mercado
muy estrecho o lo que se conoce como «nicho del
mercado»

24. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 De acuerdo con D´Alessio, F., (2008) la implementación de la
estrategia implica de cuatro aspectos fundamentales que son:
 Objetivos de corto plazo.
 Políticas
 Recursos
 Estructura organizacional

25. OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Para D´Alessio, F (2008) los objetivos a corto
plazo son fundamentales para alcanzar los
objetivos a largo plazo de la organización,
deben tener como características ser:
 Medibles, claros, correctamente
comunicados y asumidos por la
organización.
 Deben contener cantidad, calidad, costo y
tiempo en la utilización de los recursos.
 Deben ser específicos.
 Deben estar vinculados con recompensas y
sanciones para que se pueda apreciar por
parte de los empleados lo fundamental que
es su logro.

26. OBJETIVOS A CORTO PLAZO
 Deben ser expresados en términos de jerarquías y logros por:
 Gerencia (administración)
 Marketing
 Operaciones/Producción
 Finanzas/contabilidad
 Recursos humanos
 Sistemas de información y comunicaciones
 Tecnología e investigación y desarrollo.

27. POLÍTICAS
De acuerdo con D´Alessio, F., (2008) las
políticas establecen de alguna forma los
límites que determinan las acciones de l a
gerencia. Deben estar en congruencia con los
valores de la organización.
Las políticas son importantes debido a:
 Ayudan a solucionar conflictos recurrentes.
 Establecen las restricciones y limitan las
acciones administrativas.
 Las expectativas para gerentes y
empleados.
 La base para el control y coordinación de la
actuación dentro de la empresa.

28. RECURSOS
Los recursos serán considerados los
insumos que harán posible implementar
las estrategias seleccionadas, así como la
realización de los planes a seguir y
alcanzar los objetivos propuestos.

29. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Como menciona D´Alessio la estructura es la
que permitirá a mover a la organización a
alcanzar las estrategias planteadas, es por
ello que deberá analizarse si la estructura
actual de la empresa es la adecuada para
ayudar a la organización al logro de las
estrategias elegidas o si hay que realizar
algún ajuste.

30. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS POR
ÁREAS
 Como parte fundamental de la implementación se necesitan
desarrollar e integrar planes de acción para las diferentes áreas
funcionales de la empresa que por lo general involucran:
 Planes financieros
 Planes de ventas y marketing
 Planes de producción y logística
 Planes de recursos humanos
Entre otros.

31. CONTROL ESTRATÉGICO
De Val (2005) el control estratégico se encarga
de monitorear los resultados de la realización de
los planes estratégicos en la organización con la
finalidad de ayudar a la dirección a lograr los
propósitos de seguimiento y evaluación del
proceso estratégico.
Se concibe como «El sistema que establece los
criterios que definen una buena actuación
estratégica, motiva a los directivos a lograr unos
resultados conforme a los mismos, permite una
ràpida identificación de las estrategias que se
desvían de la trayectoria prevista y desencadena
el proceso de formulación de una nueva
estrategias o la determinación de mejores
medios para su implantación»

32. REQUISITOS DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL
De acuerdo con Chiavenato los sistemas de
control deben reunir los siguientes requisitos:
1. Orientación estratégica hacia los
resultados, de manera que apoyen los
planes estratégicos y concentrarse en
actividades esenciales que ayuden a la
organización a generar una verdadera
diferencia.
2. Comprensión. Debe apoyar a la toma de
decisiones presentando datos en términos
comprensibles.

33. REQUISITOS DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL
3. Orientación rápida hacia las excepciones: el
control debe indicar desviaciones de forma
inmediata, de forma que se puedan corregir
correctamente.
4. Flexibilidad. El control debe proporcionar un
juicio individual de forma que pueda modificarse
y adaptarse a los cambios y nuevas
circunstancias.
5. Autocontrol. Debe brindar confianza, buena
comunicación y participación entre las personas
involucradas.

34. REQUISITOS DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL
6. Naturaleza positiva para enfocarse en el
desarrollo de cambio y mejoría. Se deben
aprovechar la iniciativa de las personas y
minimizar el papel de sanciones y castigos.
7. Claridad y objetividad. El control debe ser
imparcial y equitativo.

35. NIVELES DE CONTROL
De acuerdo con Chiavenato hay tres niveles
de controles:
1. Controles estratégicos y corresponden
a la alta dirección relacionados con el
control de desempeño y los resultados
de la organización como un todo,
basándose en información del entorno
y la información interna de la empresa.

36. NIVELES DE CONTROL
Algunos de los controles estratégicos son:
 Balances contables
 Estados financieros
 Estado de resultados
 Rendimiento sobre la inversión (ROI)

37. NIVELES DE CONTROL
2. Controles tácticos. Se realizan en el nivel intermedio y abarcan las
unidades organizacionales como departamentos, divisiones o
equipos. Se orientan a mediano plazo, es decir de forma anual.
Los tipos de controles tácticos son:
 Control de presupuesto
 Contabilidad de costos
 Resultados departamentales
 Unidades como centro de utilidad

38. NIVELES DE CONTROL
3. Controles operacionales se realizan en el nivel operacional de la
empresa y son a corto plazo. Muchas de las medidas correctivas se
aplican en este nivel tanto en las personas o en su desempeño.
Los tipos de controles operacionales son:
 Productividad
 Eficiencia
 Control individual de la producción
 Desempeño individual o grupal

39. TIPOS DE CONTROL
De acuerdo con De Val (2005) existen tres tipos de controles
estratègicos:
a) Retrospectivos que ofrece información sobre los resultados de
las actividades organizativas. Dicha información proviene de
presupuestos, anàlisis de razones financieras, auditorías y
anàlisis de metas y objetivos.

40. TIPOS DE CONTROL
b) Concurrente que facilita información en
tiempo real sobre los procesos y
actividades de forma que las desviaciones
de los planes se puedan identificar antes
de que afecten los resultados.
La información en este caso se obtiene a
travès de los controles de producción o
servicios, los estándares de calidad,
rendimiento de las actividades, niveles de
inventarios y comportamiento/rendimiento
del personal

41. TIPOS DE CONTROL
c) Prospectivo que ayuda a la anticipación
de los cambios de los medios internos y
externos al analizar los grupos de interés y
el medio general.
La información proviene de técnicas
prospectivas a través de consultas de
expertos y la construcción de escenarios
que reducen la incertidumbre, mejoran el
conocimiento y facilitan la interacción y la
comunicación entre los gerentes y dan
apoyo a la definición de políticas y la toma
de decisiones.

42. FASES DEL PROCESO DE
CONTROL
De acuerdo con Chiavenato el control tiene 4
etapas que son:
1.Establecimiento de los objetivos o
estándares de desempeño. Los objetivos
deberán ser fijados desde la planeación y
muestran los puntos de referencia para el
desempeño o los resultados de una
organización.
Un estándar es el nivel de realización o de
desempeño que se quiere emplear como
referencia, dependen de forma directa de los
objetivos y son parámetros para ver que tan
eficiente es un sistema comprando los
resultados deseados con los obtenidos.

43. FASES DEL PROCESO DE
CONTROL
Hay diferentes tipos de estándares:
a) Estándares de cantidad: número de
empleados, total de ventas,
porcentaje de rotación de inventarios,
índices de rotación, absentismo, etc.
b) Estándares de calidad: relacionados
con normas de calidad de la
producción, índice de mantenimiento
de máquinas y equipamiento, calidad
de productos o servicios, entre otros
aspectos.

44. FASES DEL PROCESO DE
CONTROL
c) Estándares de tiempo: permanencia
media del empleado en la organización,
tiempo estándar de producción,
procesamiento de pedidos de los clientes,
etc.
d) Estándares de costo: costo de inventarios
de materia prima, costo de una orden de
servicio, relación costo-beneficio de un
equipamiento, costos directos e indirectos
de producción, etc.

45. FASES DEL PROCESO DE
CONTROL
2. Evaluación del desempeño. Su objetivo
es verificar si se logran los resultados y
conocer qué correcciones serán
necesarios. Debe ser visto como una
forma de reforzar un buen desempeño
más que un intento por corregir el mal
desempeño.

46. FASES DEL PROCESO DE
CONTROL
3. Comparación del desempeño con el
objetivo o estándar. Lo que busca el
control es detectar cuando se está
teniendo un desempeño fuera de lo normal
o excepcional para ejercer una corrección,
utilizando los siguientes criterios:
a) Conformidad o aceptación. Es cuando
el resultado o el desempeño se encuentra
de conformidad con el estándar y se
acepta.

47. FASES DEL PROCESO DE
CONTROL
b) Zona de aceptación, se presenta
cuando el resultado o desempeño se
desvía del estándar, pero se encuentra
aún en la zona de aceptación, teniendo
cierta tolerancia, aceptando el resultado
aunque la conformidad no se al 100%.
c) Rechazo o la no aceptación. Es
cuando los resultados muestran una
separación o desviación del estándar,
más allá de la zona de tolerancia, de tal
forma que se rechaza.

48. FASES DEL PROCESO DE
CONTROL
4. Acción correctiva. La finalidad de este
tipo de acciones es mantener el
desempeño de la organización dentro del
nivel de los estándares fijados.
A partir de los resultados obtenidos del
desempeño se efectúan los siguientes
pasos:
a) Determinar las variaciones resultantes,
que implica analizar si están por encima o
por debajo de los estándares esperados.

49. FASES DEL PROCESO DE
CONTROL
b) Informar de las discrepancias a las
personas que generan los resultados.
c) Usar la información para fortalecer el
buen desempeño y para corregir el
desempeño deficiente.

50. FASES DEL PROCESO DE
CONTROL
5. Homeostasis. Es la tendencia de los
organismos y organizaciones hacia la
autorregulación, es decir regresar a un
equilibrio después de una perturbación o un
estímulo externo, en este caso la desviación
de los estándares.
Dentro de las organizaciones se considera
el periodo en que encuentran equilibro
después de haber realizado las acciones
correctivas, alcanzando los objetivos y
estándares establecidos.