GERENCIA ESTRATÉGICA

1. UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS
GONZAGA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE MINASY METALURGIA
TEMA: GERENCIA ESTRATÉGICA
DOCENTE : FLORES MARCHANVICTOR MANUEL
INTEGRANTE : DE LACRUZ ORE, DARWIN FRANK

2. LA GERENCIA
ESTRATÉGICA.
T. Strickland define la estrategia de una
empresa como “el plan de acción que tiene
la administración para posicionar a la
compañía en la arena de su mercado,
competir con éxito, satisfacer a los clientes
y lograr un buen desempeño del negocio”.
Se define: como la formulación,
implantación y administración de un
proceso de gestión gerencial que permita
llevar a la empresa que se tiene hacia la
empresa que se desea tener, con base en el
análisis y adopción de estrategias
particulares a las mismas.
Planear Dirigir ejecutar
Organizar controlar

3. Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los
directivos deben implantar para obtener el éxito de la organización,
permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de acción
fundamentales según las características del entorno competitivo y de las
condiciones actuales y potenciales de la empresa.
En este sentido, la Gerencia Estratégica es el arte y ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos.
Elementos fundamental de la gerencia estratégica.
• 1. La visión de la organización
• 2. La actuación prospectiva de la organización
• 3. La capacidad de definir la dirección de la organización
• 4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
• 5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización
• 6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo

6. Beneficios de la gerencia estratégica
 Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
 Los conceptos de Gerencia Estratégica dan una base objetiva para la asignación de
recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es
solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
 Permiten a una organización aprovechar oportunidades clave en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas.
 Las organizaciones que llevan a cabo la Gerencia Estratégica son más rentables y
exitosas que aquellas que no los usan.
 Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.

7. Beneficios de la G. E.
Evitan la defunción de una empresa, incluyen una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.
La gerencia estratégica incluye una mayor comprensión de las capacidades
de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas
enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema
de gerencia eficiente y efectivo.

8. Funciones de la G. E.
1. ADMINISTRACIÓN
TRADICIONAL
Planificación, organización, dirección,
administración de personal,
coordinación, control, y gestión
financiera
Mercadotecnia
Gestión de calidad

9. Funciones
2. DIRIGIR
• Definiendo el rumbo a largo plazo
• Haciendo de la actuación inmediata y de
mediano plazo instrumentos para lograrlo
• Tomando en cuenta los cambios
ambientales e internos para establecer la
mejor estrategia de desarrollo.
• Monitoreando constantemente la
organización y el ambiente con el fin de
corregir y enfrentar las desviaciones que
se identifique.
• Integrando un equipo de trabajo
plenamente identificado con el plan de
desarrollo institucional
• Guiarlo en la consecución de los
objetivos
• Adaptando continuamente el plan a las
condiciones que se presenten.

10. funciones
3.
APOYAR
• Constantemente la actuación
del personal operativo.
• Asignando los recursos con
visión estratégica.
• Involucrándose en la labor operativa
para conocer los pormenores del
proceso.
• Adelantándose a las
circunstancias
• Integrando el mejor equipo
de trabajo

11. Pasos para la gerencia
estratégica
a. Formulación del planteamiento estratégico de
negocios
1. Definir los negocios en los que estamos y queremos
seguir, en los que no estamos y queremos estar, y en
qué negocios no queremos estar.
1. Definir la Situación Deseada en concordancia con la visión y los valores.
2. Investigar externamente identificando Oportunidades y Amenazas para lograr la
situación deseada
3. Indagar internamente para identificar los medios o recursos que “se necesita y no se
tiene” como posibles Debilidades, los que “se necesita y se tiene” como posibles
Fortalezas, evidenciando la brecha existente.
4. Diseñar Estrategias Medulares para lograr con lo que tenemos lo que queremos en los
negocios que nos interesa ganar.

12. b. Planificación estratégica
6. Formular Planes Generales
de Acción
7. Formular Programas Específicos de
Acción
8. Formular Macro presupuestos
Estratégicos
«Estos primeros ocho pasos permiten
configurar el Plan Estratégico de
Negocios»

13. c. Liderazgo
9. Ajustar la Organización: revisar la
adecuación y concordancia ecológica de
los componentes de la organización como
parte del sistema empresarial.
10. Dinamizar la Acción: incentivar,
coordinar y liderar la acción para lograr
exitosamente lo perseguido.

14. d. Aprendizaje Estratégico
11. Apreciar Estratégicamente la
Situación en forma periódica o
cada vez que las circunstancias lo
ameriten.
12. Ajustar Táctica y/o
Estratégicamente laGestión.

15. • En las empresas modernas, la estrategia es, y seguirá siendo el tema
gerencial más importante.
• El gerente de hoy debe salir de su torre de cristal, sumergirse en las
realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y
externos, y crear una intención estratégica, que no es otra cosa que
construir un punto de vista respecto al futuro.

16. Planeación estratégica
• Se considera el proceso por el cual se
toman decisiones en una organización, se
obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de:
evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el
futuro.
• A donde se quiere ir?
• Donde estamos?
• Como se llega a las metas establecidas?

17. Componentes de la P. E

18. Los estrategas
• Son todas las personas que
ubicados en sitios neurálgicos de la
organización, tienen la capacidad y
la voluntad de tomar decisiones
relacionadas con el desempeño
exitoso o no, en el presente y
proyectarlo hacia el futuro.
• Aspectos como la globalización y
las nuevas tecnologías que obligan
a tomar decisiones constantemente
y a gran velocidad hace que las
empresas confíen aún más en los
talentos que la constituyen,
ampliando el concepto de estratega
a todos sus integrantes
comprometidos con los objetivos
organizacionales.

19. Direccionamiento estratégico
• Para que las empresas crezcan con éxito,
maximizando el valor económico de la misma,
maximizando el bienestar social interno y
externo y minimizando el impacto ambiental,
deben tener muy claro:
Dónde están y
hacia dónde quieren ir, lo que implica definir
con exactitud cuál es su dirección a donde
desea llegar y como lograrlo.
• Para que esto se logre se debe armar una
cultura corporativa.
DIRECCIONAMIENTO
VISIÓN MISIÓN PRINCIPIOS OBJETIVOS

20. VISIÓN
Es un conjunto de ideas
generales y a veces
abstractas que definen y
describen la situación futura
que desea tener la empresa.
El propósito de la visión es
guiar, controlar y alentar a
la organización en su
conjunto para alcanzar el
estado deseable de la
organización.
La visión de la empresa
es la respuesta a la
pregunta, ¿Qué
queremos que sea la
organización en los
próximos años?

21. Elementos de la visión
Debe ser formulada por líderes: están formados para entender la filosofía, las expectativas y
necesidades de la organización.
Debe definirse en el tiempo: para logra comprometer a los integrantes la empresa en estos
tiempos de alta competitividad la visión debe tener bien definido el término en que debe
cumplir sus objetivos.
Debe ser integradora: la visión debe permitir integrar la idea con la acción constante en pro
de alcanzar su propósito.
Debe ser amplia y detallada: en el sentido que debe contener las palabras suficientes y
necesarias que permitan ver claramente lo que se pretende
Positiva e inspiradora: gustar en su forma y fondo para lograr involucrar y comprometer el
grupo de interés.
Debe ser realista y posible: para lograr comprometer a los integrantes de la organización con
la visión debe verse claramente la posibilidad de lograrlo en el tiempo estimado.
Debe ser consistente: la visión debe contener y ser coherente con los principios de la unidad
empresarial.
Debe ser difundida interna y externamente: la visión debe ser conocida por los integrantes,
por los clientes, por la competencia, los proveedores, en otras palabras debe llegar a todo el
stake holder (grupo de interés).

22. Misión
Misión
La Misión es el gran
propósito de la
organización,
describe la
naturaleza y el
negocio e identifica el
producto, los clientes
y el mercado. Es el
deber ser de la
organización.

23. Elementos de la misión
 La misión también debe tener unos elementos que la conformen y le den estructura
permitiendo a todos los miembros de la unidad empresarial identificarla, entenderla y
desarrollarla fácilmente:
 Debe asegurar consistencia y claridad del propósito.
 Debe definir el punto de referencia central.
 Debe lograr el compromiso de los miembros de la unidad empresarial.
 Debe comprometer y lograr lealtad de los relacionados internos y externos.
 Debe ayudar a consolidar la imagen corporativa.
 Debe ser realista y posible.
 Debe ser consistente.
 Debe estar difundida interna y externamente.

24. Principios corporativos
• Los principios corporativos:
 Deben ser coherentes con las convicciones de las personas que guían los
destinos de la empresa y con la sociedad que los rodea.
 Deben expresar la personalidad de la organización y de las personas que la
integran.
 Debe asegurarse que cada uno de sus valores se refleje a diario
claramente en su comportamiento y en el de sus colaboradores para
mantener asegurado su camino del éxito.
Peters y Waterman. En su obra En busca de la excelencia (1982) identifica
siete creencias administrativas en las que debe cimentarse toda unidad
empresarial para alcanzar el éxito:
• Creer en ser el mejor.
• Creer en la importancia de los detalles.
• Creer en la importancia de las personas.
• Creer en la calidad y el buen servicio.
• Creer en que sus integrantes son innovadores.
• Creer en una buena comunicación.
• Creer en el crecimiento económico y personal de la empresa y de los
integrantes.
Los principios
Son las
creencias y
normas de
conducta que
permiten
regular el
comportamient
o de las
personas para
convivir en paz
consigo mismo
y en armonía
con su entorno.

25. Diagnostico estratégico
Son todas las reflexiones
que se hacen en torno a las
debilidades
oportunidades, fortalezas
y amenazas que surgen
dentro y fuera de la unidad
empresarial.
Lograr identificar estos
factores y prepararse para
enfrentar y minimizar los
efectos negativos o
utilizarlos para maximizar
sus efectos, es la finalidad.
Se
hace
Interno: se orienta a
precisar las Fortalezas
y Debilidades. De los
cinco recursos
fundamentales de la
empresa: humanos,
financieros,
tecnológicos,
productivos y
comerciales.
Externo: son las
oportunidades o
amenazas, recursos o
capacidades como;
Tecnológicos,
económicos,
geográficos,
productivos y
comerciales.

26. Opciones estratégicas
• En este punto es bueno recordar que las estrategias que se
implanten en la organización deben ser rápidas, efectivas y de
excelentes resultados.
• El estratega debe elegir las mejores posibilidades partiendo de la
capacidad de su organización que se visualizan en las fortalezas para
aprovechar las oportunidades que ofrece el medio que los rodea,
buscando mejorar sus debilidades y mitigar las amenazas. Esas
opciones estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero las
opciones que alimenten esta matriz deben haber sido
cuidadosamente seleccionadas.

27. Formulación estratégica
Es tener los elementos suficientes para hacer una
apropiada combinación de variables que permitan
construir estrategias certeras que:
• Permitan utilizar las fortalezas que se tienen
para aprovechar las oportunidades que ofrece el
medio externo (estrategias FO).
• Permitan utilizar las fortalezas que se tienen
para y protegerse de las amenazas a las que se
está expuesto(estrategias FA).
• Procuren fortalecer debilidades internas y
mitigar las amenazas que ofrece el medio
externo (DA).
• Fortalecer las debilidades internas para
aprovechar oportunidades que ofrece el medio
externo (DO).

28. Auditoria estratégica
• Es la revisión permanente del cumplimiento ágil y
oportuno de los planes de acción que se han
implementado con base en las estrategias
propuestas desde la matriz DOFA.
• Es promovida desde la DirecciónGeneral
• Tiene como objetivo principal realizar un
diagnóstico de la posición estratégica de la empresa
en el momento requerido
• Algunas preguntas generadoras tales como
• ¿cuál es la posición actual de la empresa?
• ¿En qué posición debería estar?
• ¿Hacia dónde se dirige? ayudan a enfocar la
auditoria estratégica y a emitir un pronóstico
certero.

29. Para que sirve la A. E.
• La auditoria estratégica es la sección de la Planeación
estratégica que sirve para dar alertas tempranas cuando un
plan de acción deja de contribuir al cumplimiento de la
estrategia para la que fue creado.
• Se trata de una herramienta que facilita información acerca
de las características y las tendencias principales del entorno
y del mercado en el que opera una empresa.
• obtener un perfil de sus principales competidores y
profundizar en sus capacidades y ventajas competitivas.
• Se resaltan sus debilidades y fortalezas, así como las
amenazas a las que se enfrenta y las oportunidades que debe
aprovechar.
• La auditoria estratégica debe permitir conocer a tiempo
dónde está la empresa y dónde debería estar en un momento
definido, con el fin de, generar correcciones inmediatas que
permitan reconstruir el camino del éxito.

30. Cultura organizacional
• Es la unión de normas, hábitos y valores que de una forma u
otra, son compartidos por las personas y/o grupos que dan
forma a una institución, y que a su vez son capaces de controlar
la forma en la que interactúan con el propio entorno y entre
ellos mismos.
• Normas. Se trata de un sistema que permite que todos los
individuos respeten unas determinadas conductas y
procedimientos ante las situaciones que se generen. Estas
normas están redactadas y aprobadas en los manuales de
gestión y organización.
• Hábito. Es el concepto que viene después de las normas. Éstos
no están escritos ni tienen que estar necesariamente
aprobados, simplemente son pequeñas recomendaciones que
en la mayoría de los casos se toman como normas.
• Valor. En este punto nos acercamos más a la individualidad de
las personas que forman la organización. Pues aquí entran en
juego multitud de cualidades como energía, simpatía, honradez
o puntualidad.

31. Importancia de la cultura organizacional
• Para detectar problemas y encontrar una solución lo antes posible.
• Se pueden formar grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer
un rendimiento mucho más productivo.
• Tener la cultura bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para
que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio.
• Si nos encontramos en fase de contratación, nos ayudará a encontrar el perfil que
más se adapta a nuestros requisitos.

32. Unidad II
Análisis Interno

33. ANALISIS
INTERNO
AUDITORIA
ORGANIZACIO
NAL
PERFIL DE
CAPACIDAD
INTERNA
COMO
REALIZAR EL
ERFIL DE
CAPACIDAD
INTERNA
ANALISIS INTERNO DE PCI
ANALISIS DE LA CADENA
DE VALOR
PERFIL DE LA CAPACIDAD
INTERNA DE LA
COMPAÑIA
PREPARACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
PRELIMINAR
PRIORIZACIÓN DE LOS
FACTORES
CALIFICACIÓN DE LOS
FACTORES
CONFORMACIÓN DE
GRUPOS ESTRATEGICOS
CALIFICACIÓN DEL
IMPACTO

34. Auditoria Organizacional
1. Análisis Interno PCI (Perfil de Capacidad Interna)
La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la
compañía comparado con el de su competencia
Existen varios procedimientos básicos para estructurar el sistema de
auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual dela
compañía.
El perfil de capacidad interna de la empresa (PCI), y el análisis de la
vulnerabilidad
El Diagnóstico Interno, corresponde a la determinación de los
aspectos positivos (Fortalezas) y de las deficiencias (Debilidades) al
interior de la organización. En comparación con empresas similares,
además de saber si el entorno es similar para las mismas

35. Matriz DOFA
Cruces de información para estimular la
creatividad
Fortalezas (F)
1.
2.
Estrategias F.O
1.
2.
Estrategias F.A
1.
2.
Debilidades
(D)
1.
2.
Estrategias D.O
1.
2.
Estrategias D.A
1.
2.
Amenazas (A)
1.
2.
Oportunidades
(O)
1.
2.

36. DEJAR SIEMPRE EN BLANCO FORTALEZAS (F)
1.
2.
3. HACER LISTA
4. DE FORTALEZAS.
DEBILIDADES (D)
1.
2.
3.
4. HACER LISTA DE
5. DEBILIDADES
6.
OPORTUNIDADES (0)
1.
2.
3.
4.
5. HACER LISTA
6. DE OPORTUNIDADES
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS FO
1-
2.
3.
4.
5. USO DE FORTALE.ZAS PARA
7. APROVECHAR
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS DO
1-
2.
3.
4.
5. VENCER DEBILIDADES
6. APROVECHANDO
7. OPORTUNIDADES
8
9.
10.
AMENAZAS (A)
2.
3.
4.
5. HACER LISTA DE
6. AMENAZAS
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS FA
1.
3.
4.
5. USAR FORTALEZAS
PARA . EVITAR
AMENAZAS
ESTRAZTEGIAS (DA)
1.
3.
4.
5. REDUCIR A UN
6. MINIMO LAS
7. DEBILIDADES
8. Y EVITAR
9. AMENAZAS

37. FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE)
Para responder a la exigencia de los factores claves de éxito, la CAPACIDAD es lo que hace a
unas organizaciones sean más competitivas que otras. Se mencionan algunos aspectos que
inciden en los factores clave
• Posición en el mercado.
• Posición en costos, Imagen.
• logística integral
• Capacidad de proporcionar un servicio a bajo costo
• Talento humano superior (importante en los servicios profesionales)
• Experiencia en una tecnología en particular
• Capacidad de responder con rapidez a las cambiantes condiciones externas
• Experiencia y conocimiento gerencial
• Imagen / reputación favorable con los clientes
Con base en los factores Clave de Éxito, se establecen las Estrategias Básicas en cada área de
LA EMPRESA (Servicios a bajo costo,Talento humano superior, experiencia, capacidad de
respuesta, imagen, etc…) que nos garanticen que los factores críticos encontrados, puedan
ser atendidos adecuadamente para lograr los resultados que nos proponemos.

38. Factores Claves de Éxito
• Verdaderas relaciones Gana – Gana
• Optimización de la organización logística
• Eliminación de la complejidad
• Toma de decisiones en tiempo real
• Manejo automático de órdenes pendientes
• Estructuras simples Laterales y por procesos eficientes además de
flexibles
• Orientación al Consumidor
• Óptima utilización de los recursos y eliminación de la complejidad
• Manejo de Base de Datos

40. EL PERSONAL
• La experiencia de los empleados.
• Su profesionalismo.
• La estabilidad.
• Políticas de personal.
• La mística y lealtad de los trabajadores
ESTILOS DECONDUCCIÓN
• Liderazgo empresarial.
• Eficiencia.
• Control de productividad.
HABILIDADES EN GESTIÓN
EMPRESARIAL
• Administración general de la empresa.
• Administración financiera de la empresa.
•Técnicas usadas para administrar.
• Marketing.
• Servicios.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
• Para apoyo en la toma de decisiones.
• Se cuenta con sistemas computarizados.
• Nivel de la información
ESTRATEGIAS • Planificación Estratégica.

41. 2. Análisis de la cadena de valor
 La cadena de valor muestra la manera en que un producto se mueve
desde la etapa de materias hasta el cliente final.
El propósito de estudiar estos aspectos es determinar las áreas en que la
empresa tiene potencial para crear y captar valor.

43. • Actividades Primarias de la cadena de valor:
 Logística de Entrada:
Recepción, almacenamiento, manejo de materiales, bodegaje, control de inventarios, devolución a proveedores,
control de calidad,
Operación:
Transformación de insumos en productos finales incluyendo empaque, mantenimiento de operaciones de
instalación, control de calidad.
Logística de Salida:
Distribución del producto terminado, ejemplo: recepción y almacenaje de bienes terminados y distribución física
del producto a los compradores, programación de pedido, otros.
Marketing yVentas:
Actividades asociadas a la venta publicidad, promoción, fuerza de ventas, personal de ventas, cotizaciones,
selección de canales de distribución, determinación de precios.
Servicios:
Aquellas actividades orientadas a mantener o incrementar el valor del producto después de la venta. Ejemplo:
instalaciones, reparaciones, entrenamiento, suministros de repuestos, ajustes del producto, etc.

46. Infraestructura de la Empresa:
Incluye actividades, sistemas y procesos de gestión como: administración
general, planeamiento, finanzas, contabilidad asuntos legales, gestiones en
general que apoya a la cadena completa y no ha actividades individuales.
Administración delTalento Humano:
Consiste en las actividades de búsqueda, selección, contracción, promoción,
entrenamiento, evaluación y recompensas de personal, así como las relaciones
humanas entre trabajador y jefes.
Tecnología:
Cada actividad de valor representa tecnología, sean conocimientos (know how).
Conocimientos expertos, procedimientos e insumos tecnológicos que precisa
cada actividad de la cadena de valor.
Adquisiciones:
Se refiere a la función de comprar insumos, usados para la generación del
producto final; dicha actividad se refleja en la cadena de valor de la empresa.

47. Perfil de la Capacidad Interna de la Compañía (PCI)
• El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las
oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.

48. El PCI examina cinco categorías a saber:
El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente
mediante la calificación de la Fortaleza o Debilidad con relación a su
grado (A. M. B.) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la
escala de Alto - Medio - Bajo.
• La Capacidad Directiva
• La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
• La Capacidad Financiera
• La CapacidadTecnológica (Producción)
• La Capacidad delTalento Humano

49. ¿CÓMO REALIZAR EL PCI?
• Preparación de la Información Preliminar
• Conformación de Grupos Estratégicos
• Priorización de los Factores
• Calificación de los Factores
• Calificación del Impacto

50. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
Prepare información sobre cada una de las capacidades objeto de análisis.
Integre los Grupos Estratégicos.
Identifique Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas.
Agrupe por capacidades:
 Capacidad Directiva
 CapacidadCompetitiva
 Capacidad Financiera
 CapacidadTécnica oTecnológica
 Capacidad deTalento Humano
Califique y dé prioridad a la Fortaleza o Debilidad en la escala:Alta-Media-Baja
Pondere el impacto de la Fortaleza y Debilidad en el éxito actual del Negocio.
Interprete la matriz identificando sus Fortalezas y Debilidades de acuerdo con
su impacto en el negocio.

51. Unidad III
Análisis Externo

52. ANALISIS
EXTERNO
DIAGNÓSTICO
EXTERNO ANÁLISIS DEL
MEDIO
GENERAL
PERFIL DE
CAPACIDAD
EXTERNA (PCE)
MATRIZ DE
PERFIL
EXTERNO
ANÁLISIS DEL
MEDIO
ESPECÍFICO

53. ¿Qué es el diagnóstico Externo?
El diagnóstico externo o análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las oportunidades y
amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede
apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio.
Esos recursos o capacidades pueden ser:
 Tecnológicos
 Económicos
 Geográficos
 Productivos y
 Comerciales.
Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las
oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

54. ¿De que trata la matriz de POAM?
Se trata de calificar en qué grado se encuentran las Oportunidades y
amenazas en cada uno de los recursos externos de la empresa dándole
nivel de bajo medio o alto.Y analizando como pude impactar en ella
misma.
Para lograrlo se inicia por:
Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa
tiene en el medio externo.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por
muestreo
Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los
integrantes del área a diagnosticar.
Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.
Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.

55. ¿Cómo elaborar una matriz de POAM?
La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los
recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda
para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el
impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres
columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o
capacidades a analizar encontrados en el diagnóstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala
dependiendo de si es oportunidad o amenaza
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

56. Matriz POAM
Factores
Capacidades
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X

57. CUADRO DE RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL ANÁLISIS EXTERNO
RECURSOS O CAPACIDADES
OBJETO DE ANÁLISIS
VARIABLES ANALIZABLES
Recurso económico-financiero: incluye todos
los aspectos monetarios que afectan los
procesos organizacionales.
Presupuesto institucional. Determinación de
prioridades del gasto. Sueldos y salarios.
Políticas de financiamiento, etc.
Capacidad político-legal: involucra las
cuestiones de esta índole que inciden en la
organización.
Estabilidad política. Disposiciones legales.
Mecanismos de comunicación, etc.
Recurso tecnológico: componentes actuales
inherentes a la organización.
Cambio tecnológico.Tecnología.
Computacional. Tecnología aplicada a los
servicios que otorga la organización, etc.
Proceso mercadológico: incluye el
mecanismo para la venta y otorgamiento de
servicios.
Servicios sustantivos que proporciona la
organización. Clientes (tipo, cantidad).
Usuarios. Oferta. Demanda. etc.
Proceso organizacional: incluye todas las
condiciones que la organización establece y
que la caracteriza para cumplir con su
misión.
Estructura orgánica. Procesos de servicio.
Liderazgo y toma de decisiones. Líneas de
comunicación. Imagen interna y externa, etc.

58. Las cinco fuerzas competitivas de Porter

59. Las cinco fuerzas de Michel Porter
• El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico
elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela
de Negocios Harvard, en el año 1979.
• Este modelo establece un marco para analizar el nivel de
competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una
estrategia de negocio.
• Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que
determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria
• Determina cuanto es atractiva es esta industria en relación a
oportunidades de inversión y rentabilidad.

60. Cinco fuerzas
• Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para
contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en una escala
mayor a la industria, el macro entorno.
• Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus
clientes, y obtener rentabilidad.

61. Cinco fuerzas
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia
horizontal:
Amenaza de productos sustitutos,
Amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y
La rivalidad entre competidores.
También comprende 2 fuerzas de competencia vertical:
El poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los clientes.

62. Las cinco fuerzas
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se
genera una amenaza para la empresa.
Ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la
empresa estaría dispuesta a aceptar.
Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su
capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de
proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para
las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.

63. Cinco fuerzas
(F2) Poder de negociación de los Proveedores oVendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen
ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos
que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente
alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una
gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
• Cantidad de proveedores en la industria.
• Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
• Nivel de organización de los proveedores

64. Cinco fuerzas
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un
pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización
una ventaja competitiva:
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Inversiones de capital
• Desventaja en costes independientemente de la escala
• Acceso a los canales de distribución
• Política gubernamental
• Barreras a la entrada

65. Cinco fuerzas
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad.
Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad.
Podemos citar, los siguientes factores:
• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
• Suficientes proveedores.

66. Cinco fuerzas
(F5) Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores.
La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
Mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será
más rentable y viceversa.
Porter, identificó las siguientes barreras que podrían usarse: - Gran numero de
competidores
- Costos Fijos
- -Falta de Diferenciación
- -Competidores diversos
- -Barreras de salidas.

67. Critica
El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar
en las cinco fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente
son los clientes (público), proveedores y competidores.
• El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayoría de casos.
• El modelo está planteado para el análisis de estrategias de negocios
individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones.
• No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas
que la componen.
• No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias
en los mercados.
• No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que
puedan sustituir a los existentes.
• No recoge cambios ni tendencias de futuro.
• Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de las empresas.

68. Unidad lV
Visión Corporativa

70. La visión:
señala el camino que
permite a la alta gerencia
establecer el rumbo para
lograr el desarrollo
esperado de la
organización en el futuro.
Elementos de una visión:
 Es formulada para los líderes de
la organización
 definir horizonte de tiempo.
 Integradora; apoyada por el status
gerencial y el grupo de
colaboradores.-relación entre
misión y objetivos de la empresa
 Expresar los logros que se
quieren alcanzar.
 Positiva y alentadora
 Realista y alcanzable
 Debe ser un sueño posible
 Debe ser consistente
 Debe ser difundida interna y
externamente

72. La Misión:
 Es el primer paso de la
alta gerencia para
distinguirse.
 La misión primaria
indica la categoría de
los negocios a los que
se dedica la
compañía.
 Misión secundaria,
involucra sus actores
más importantes.
 La misión indica la manera como una
institución pretende lograr y consolidar
las razones de su existencia.
 Señala las prioridades y la dirección de
los negocios de una empresa.
 Identifica los mercados a los cuales se
dirige, los clientes que quiere servir y los
productos que quiere ofrecer.
 Así mismo, determina la contribución de
los diferentes agentes en el logro de
propósitos básicos de la empresa y
lograr así su visión organizacional.
 La misión describe la naturaleza y el
negocio al cual se dedica la empresa
para el logro de su visión

73. Definir la misión de una empresa permite:
 Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda
la organización.
 Punto de referencia central para las decisiones de
planeación y desarrollo de la empresa.
 Logra el compromiso de los miembros internos de la
Organización hacia una definición clara y explícita del
negocio.
 Lealtad de los clientes externos, los proveedores y
demás grupos de referencia a partir de un conocimiento
de la definición del negocio, sus objetivos y metas.
 Consolidación de imagen corporativa de la empresa,
tanto interna como externamente.
.

74. Como se formula la misión de la empresa.
(Junta Directiva, Presidente y Altos Ejecutivos).
 En que negocios estamos (desarrollo del sector al que pertenece)
 Propósito de la empresa (Contribuir al desarrollo del país, generar una fuerza, transferir
tecnología, producir know how, asumir una responsabilidad social.
 Conocer los elementos diferenciales de la empresa. (Ventaja Competitiva comparativa)
 Saber quienes son nuestros clientes.
 Productos o Servicios Presentes y Futuros.
 Mercados Presentes y Futuros de la Empresa
 Canales de Distribución Actuales y Futuros
 Objetivos de Rentabilidad de la Empresa

75. • OBJETIVOS CORPORATIVOS
serán definidos en el más alto nivel de la organización, previo estudio de
las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades. Además, los
objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y la misión corporativa.
 La rentabilidad y utilidades en dinero, en porcentaje de ventas.
 Participación en el mercado.
 Ventas en dinero o en unidades.
 Productividad – eficiencia
 Tecnología/innovación: número de productos desarrollados y puestos en
el mercado.
 Responsabilidad social: con los empleados y la comunidad.
 Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el país.
 Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción.
 Calidad del producto:
 Servicio al cliente.
 Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de
entrenamiento,

76. Actividad a desarrollar ( Síntesis creativa)
Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma
de elaborar una misión empresarial.
Elaborar un ensayo donde explique y describa cómo se
realizan los objetivos organizacionales.
Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma
de elaborar una visión empresarial.

77. UnidadV
Opciones Estratégicas

78. OPCIONES
ESTRATÉGICA
S
LAS ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
EL PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS
REVISIÓN
ESTRATÉGICA
GLOBAL
LA MATRIZ DE
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y
EVALUACIÓN
DE ACCIONES
(PEEA)
ÍNDICES DE GESTIÓN
CLASIFICACIÓN DE LOS
ÍNDICES DE GESTIÓN
CATEGORÍAS DE LOS
ÍNDICES DE GESTIÓN
ÍNDICES DE EJECUCIÓN
EMPRESARIAL
Alternativas
Estratégicas.
Análisis
Vectorial de
Crecimiento
El Análisis de
Portafolio
Estrategias
ofensivas
Estrategias
defensivas
Estrategias
genéricas
Los “signos de interrogación”
Nuevas “estrellas"
“Vacas lecheras” del futuro
“perros rabiosos", los cuales
son productos de baja
participación en el mercado y
bajo crecimiento
Cuatro factores
Poder de la
industria.
Estabilidad
ambiental.
Ventaja competitiva
-Índices de
gestión
corporativos.
− Índices de
gestión por
unidades
estratégicas de
negocio.
− Índices de
gestión por
unidad
operativa.
- Índices de
gestión
corporativos.
• Índices de ejecución
presupuestal
• Índices de eficiencia
• Índices de eficacia
• Índices de equidad
• Índices de impacto
• Índices de actividad
La ejecución eficiente y eficaz
de presupuesto es, por tanto,
el índice de gestión clave y
fundamental de una
organización.