Revista para las personas que dirigen empresas

1. Noticias sobre talento directivo y negocios con éxito
Nº 9
2014
De empresa familiar
a marca con gestión
profesionalizada
BIZKARRA

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3. 3
Hay muchas cosas que han cambiado en el
mundo de los negocios, pero la más destacada es
que, hoy en día, ser empresario o emprendedor es
una aventura de riesgo para la que hay que tener
fondo y fuerza.
No sé dónde ha quedado aquello de que dirigir una
empresa era un chollo porque te pasabas el día
jugando al golf. Hoy esta visión puede aplicarse a
algún político o alto funcionario, pero no a la ma-
yoría de personas que dirigen empresas. Es bastante
frecuente ver como algunas de ellas echan horas sin
remuneración y apuestan todo para mantener vivos
sus negocios, los puestos de trabajo y el prestigio
de marcas de gran recorrido, aún sin márgenes de
beneficio que justifiquen tanto esfuerzo.
Digo esto porque he hablado con emprendedores a
media tarde, a la noche, de madrugada... y siempre
les he pillado trabajando, porque emprender o diri-
gir una empresa es un reto titánico las 24 horas.
Como en todas partes, es fácil ver personas que
con su ejemplo distorsionan la imagen de quien
se esfuerza. Hablamos de individuos que llevan un
estilo de vida frívolo y fantasioso. Debemos explicar
que estas personas son pocas, aunque hacen mucho
ruido, y que los que llevan negocios que funcionan
no viven generalmente en un estatus cómodo, sino
que cargan con responsabilidades de dimensiones
olímpicas. También hay que explicar que hoy muy
pocos empresarios le ven el color a corto plazo a
los negocios, por lo que emprender o dirigir una
empresa tiene más que ver con cosechar que con
un deporte de competición.
José Manuel Villaseñor
Cezzane HR
Eduardo Bizkarra
Panaderías y pastelerías Bizkarra
éxito empresarial
Dani Turró
Geseme Legal
Claudia Dias Rocha e Silva
IncorporaEspacios
Panorama empresarial
Empresas en acción
Espíritu de luchasumario
Lino Hernández Rué
Editor y periodista
Licenciado en periodismo por la UAB
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Edita
Mibizpress Editorial
C/ Puig i Cadafalch Nº 11, 3º-2ª
08035 Barcelona
Tel: 93 5311855
info@mibizpress.com
Administración y publicidad
info@talentoynegocio.com
Redacción
redaccion@talentoynegocio.com
ISSN: 2014-6639
Depósito Legal: B-13653-2012
Difusión por Internet
Suscripción gratuita y acceso por redes sociales
Periodicidad
Trimestral
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22
24

4. 4
José Manuel Villaseñor es partner de Cezanne
HR, un proveedor de soluciones online de ges-
tión de recursos humanos para pymes. Con él
hemos hablado sobre las necesidades que pre-
sentan este tipo de organizaciones en relación
a la gestión y dirección de sus personas, sobre
los principales retos a los que deben enfrentar-
se este tipo de compañías y sobre cómo la tec-
nología puede impulsar su crecimiento, siempre
y cuando esta tecnología sea la adecuada.
¿Cuáles son los principales retos a los que
debe enfrentarse una pyme en la gestión de su
talento?
Más de 8 millones de personas trabajan en
España en pequeñas y medianas empresas y
muchas veces, lo hacen en condiciones de
excesiva austeridad, impropias tanto del tiem-
po que vivimos como de las cifras económicas
que se manejan.
La falta de organización interna, los problemas
para acceder a líneas de financiación y la
poca información que se maneja sobre habili-
dades, competencias y desempeño de las per-
sonas que conforman la organización, son sólo
algunos de los retos a los que deben enfrentar-
se las pymes para mejorar su competitividad.
entrevista
“En las pymes hay mucho
talento. ¿Por qué no lo
desarrollamos?”
José Manuel Villaseñor
Socio director
Cezanne HR

5. 5
¿Cuáles son los aspectos clave sobre los que
las pymes deberían trabajar para mejorar la
gestión de sus recursos humanos?
Las pymes que busquen mejorar sus procesos
de gestión de recursos humanos y hacerlos más
eficientes, más rentables y más seguros, no sólo
para las personas que conforman la organiza-
ción, sino para la propia compañía que vería
mejorar de manera significativa su cuenta de
resultados, deberán dar respuesta a las unas
cuestiones:
Falta de organización interna bien definida.
Personas con puestos multifunción y escasa
especialización en gestión.
Falta de financiación óptima. Algunos proyec-
tos empresariales mueren casi al nacer por la
complicación del acceso crediticio, con condi-
ciones complejas e intereses desproporcionados.
Falta de información sobre habilidades y com-
petencias. Muchas veces, se desconoce la
formación, la capacitación, la experiencia, las
pretensiones, etc. de las personas que se
gestionan.
Falta de innovación tecnológica. Muchas py-
mes no disponen de la tecnología apropiada.
Algunas optan por soluciones propias de las
grandes cuentas que buscan “adaptarla” a sus
necesidades. Otras, con “pies de plomo”, son
más conservadoras y optan por soluciones que
no llegan al mínimo óptimo para gestionar con
garantías la organización.
Falta de cultura y desarrollo organizacional.
Un empresario de éxito no tiene porqué ser un
buen gestor, pero sí, se rodeará de las personas
y de las herramientas necesarias para optimizar
al máximo su potencial.
¿De qué forma contribuye la tecnología a
mejorar estas barreras?
La tecnología ayuda a las pymes a superar
estas barreras, siempre y cuando, sean capa-
ces de determinar, qué soluciones son las más
apropiadas para solventar sus necesidades,
entrevista
“La tecnología debe ser transparente de forma que, ayude a gestionar
a las personas pero sin añadir complicaciones a su día a día”

6. 6
presentes y futuras, y optar por los modelos de
explotación óptimos. Por lo tanto, efectivamen-
te, en las pymes españolas hay mucho talento,
el punto de inflexión está en el modo en que
sean capaces de detectarlo y gestionarlo.
Para ello, soluciones de gestión de recursos hu-
manos basadas en el cloud computing, como
es el caso de Cezanne OnDemand, pueden
suponer grandes ventajas competitivas para
este tipo de compañías a la hora de resolver
esta problemática.
¿Cómo tiene que ser la tecnología para una
pyme?
Ágil, innovadora, flexible, Low Cost y, sobre
todo, invisible. Muchas funcionalidades pero
poca usuabilidad, pueden dar al traste con la
penetración tecnológica en cualquier orga-
nización. Si sobredimensionas los aplicativos y
damos más de lo que las empresas realmente
necesitan, seguramente estaremos generando
nuevos problemas en lugar de aportar solu-
ciones, la herramienta será marginada por los
usuarios y la inversión, mucha o poca, habrá
sido inútil.
La tecnología para este tipo de organizacio-
nes debe ser, primero, accesible, en términos
de funcionalidad, y en términos, lógicamente,
económicos. Para lograrlo, se debe apostar
por soluciones que a su vez, sean flexibles y que
permitan modelos de pago por uso. El concep-
to de Low Cost aplicado a la tecnología, gana
puntos entre las pymes, gracias a la eclosión
del Cloud Computing que ha permitido gene-
ralizar el uso de la tecnología a precios, real-
mente ajustados. Innovación, prestaciones y
rentabilidad son otros elementos que la pyme
tiene en cuenta a la hora de evaluar sus apli-
cativos TIC.
Pero entre todas estas cuestiones, como decía
anteriormente, una de las condiciones que
debe primar es la de INVISIBILIDAD. En este
sentido, la tecnología debe ser transparente de
forma que, ayude a gestionar a las personas
pero sin añadir complicaciones a su día a día.
entrevista
“Más de 8 millones de personas trabajan en España en pequeñas y medianas empre-
sas y muchas veces, lo hacen en condiciones de excesiva austeridad”

7. 7
entrevista
Por lo tanto, debe ser fácil de usar, intuitiva y
cercana al usuario.
¿La tecnología que utilizan las grandes cuentas
es similar a la que utilizan las pymes?
La tecnología para una pyme no puede ni
debe responder a los mismos requerimientos
que la tecnología orientada específicamente
a las grandes empresas. A pesar de que unas y
otras, deberán apoyar la gestión de sus recur-
sos humanos en soluciones tecnológicas que
les permitan, automatizar tareas, obtener más y
mejor información sobre las personas que con-
forman la organización y planificar, controlar y
evaluar las capacidades y los resultados obte-
nidos por cada empleado, lo cierto es que las
soluciones orientadas a unas y otras no
pueden ni deben ser las mismas.
Las pymes deben optar por aquellos aplicativos
que hayan sido desarrollados específicamente
para ellas. Las soluciones de las grandes adap-
tadas o reinventadas para las pequeñas, no
son operativas, ayudarán a salir del paso, pero
a un precio muy elevado. Y no sólo me refiero
al coste económico, sino al tiempo que impli-
ca la necesidad de adaptar funcionalidades,
cambiar esquemas y, sobre todo, al impacto
que sobre los usuarios tendrá el uso de una
tecnología que sobrepasa su capacidad de
control. Desilusionar al usuario puede provocar
el desgaste del proyecto y dar al traste con el
proceso de cambio,
www.cezannehr.com/es
“Queremos que la gente que trabaje aquí
se ilusione, se comprometa, sienta pasión
por lo que hace”
“La tecnología para una pyme
ha de ser ágil, innovadora,
flexible, Low Cost y, sobre
todo, invisible”

8. 8
Háblenos brevemente de la trayectoria de la
empresa
Bizkarra es una marca de elaboración de
especialidades de panadería y pastelería que
cuenta con una trayectoria de 58 años de acti-
vidad y cerca de 30 puntos de venta ubicados
en Bizkaia y alrededores.
Detrás de esta marca está una empresa fami-
liar de tercera generación que surge en el año
1956, cuando mi abuelo y mi padre abren una
pequeña panadería en Galdakao (Bizkaia).
Desde entonces el negocio ha ido evolucio-
nando a golpe de innovación, abriendo nue-
vos caminos en distintos ámbitos de nuestra
actividad; una trayectoria que en el 2010 nos
hizo conseguir el primer premio de Euskadi a la
innovación comercial.
A nivel empresarial, en estas décadas hemos
pasado de tener una estructura de empresa y
dirección familiar a una gestión profesionalizada.
entrevista
Eduardo Bizkarra
Gerente de
panaderías y pastelerías
Bizkarra
“En un sector tradicional como
el nuestro aportamos nuestra
capacidad de innovación”

9. 9
¿Cuáles son sus señas de identidad?
Nos definimos por una alta exigencia el lo que
hacemos; tanto en el sabor y en la presenta-
ción del producto como en su elaboración,
la selección de ingredientes…etc. Nuestra
apuesta ha sido siempre por el producto con
un ciclo de vida natural, lo que implica una
elaboración más precisa, supone más tiem-
po…además de una gestión del producto más
compleja.
La combinación de lo tradicional con elemen-
tos de innovación es también una de nuestras
señas de identidad. La tradición es nuestra me-
jor fuente de inspiración, ya que bebemos de
la experiencia directa de más de medio siglo
de trayectoria, pero todo ello enfocado a los
nuevos gustos y las nuevas tendencias.
A nivel empresarial, en la receta que nos ha
permitido avanzar progresivamente en los
últimos años los principales ingredientes son la
innovación, el saber hacer, el enfoque hacia al
cliente/consumidor y una política de expansión
tranquila y bien planificada.
De cara al futuro la apuesta es mantener estas
entrevista
“La tradición es nuestra mejor fuente de
inspiración, pero todo ello enfocado a los
nuevos gustos y las nuevas tendencias”

10. 10
líneas maestras, dando así continuidad a la
estrategia emprendida.
¿Cuál es la estructura de la empresa?
Bizkarra se compone de un centro de elabo-
ración con dos obradores, de panadería y de
pastelería, que están instalados en más de
5.000m2 y donde el objetivo principal cada día
es obtener un producto natural y cuidado al
detalle. Desde él se abastece a los estableci-
mientos de marca propia, donde se comercia-
lizan nuestras especialidades y se dispone de
hornos para trabajar algunas masas masas y
cocer el pan.
En cuanto al equipo humano, lo formamos
cerca de 50 personas con una organización
bastante abierta e interrelacionada.
¿Cuál es su diferenciación, ya sea en el concepto
de negocio, en producto o en gestión?
En el sector de la panadería/pastelería tra-
dicional, creo que aportamos un modelo de
gestión moderno, guiado por objetivos estra-
tégicos de largo alcance en torno a los que
integramos a todo el equipo. Estamos muy
orientados a la generación de innovación y a
reforzar nuestro músculo comercial a través de
todos los canales a nuestro alcance, siempre
en la búsqueda de abrir nuevas vías.
A nivel de producto estamos en una búsqueda
constante para enriquecer nuestras gamas con
productos de alto valor añadido. Buen ejemplo
de ello es la gama de pastelería “sin azúcar”,
fruto de un proyecto de investigación con un
centro tecnológico alimentario, o la gama de
panes funcionales.
Otra de las cuestiones que nos diferencian es
haber sido pioneros en iniciativas encamina-
das a compartir con el público nuestra visión
y nuestra forma de elaboración; catas de
entrevista

11. 11
producto, talleres y otras actividades que han
dado lugar a que hace varios años creáramos
un programa de visitas guiadas al obrador don-
de mostramos cómo se trabaja en Bizkarra.
¿Cómo gestiona los recursos humanos y el día
a día de la empresa?
Nuestro planning organizativo viene determi-
nado por la necesidad de trabajar de forma
integrada entre los distintos ámbitos (los obra-
dores, las tiendas, la administración, logística)
para satisfacer las expectativas del público,
ofreciéndoles propuestas diferenciadas por su
calidad y su originalidad, y compaginándolo
con el producto de temporada.
Una vez definido en lo fundamental el calen-
dario de elaboración, que incluye la incorpo-
ración periódica de novedades en distintas
gamas, el día a día lo marca el trabajo de los
obradores, la organización de los pedidos y el
suministro a las tiendas. Semanalmente se ce-
lebran reuniones directivas de seguimiento de
objetivos y mensualmente con el equipo am-
plio de los establecimientos, que son una parte
esencial y con quienes estamos en contacto
constante para intercambiar información, ex-
periencias y sensaciones.
¿Cuáles son las líneas maestras en cuanto a la
gestión de personal?
Partimos de que todas las personas puedan
desarrollarse en la empresa a nivel personal y
profesional, y de que cada una de ellas tenga
un ámbito donde plantear sus ideas y realizar
sus aportaciones, porque todas las reflexiones
e iniciativas sobre lo que hacemos día a día
son valiosas para el conjunto. Esta es una de
las claves que nos ha permitido contar con un
entrevista
“Somos pioneros en iniciativas encaminadas
a compartir con el público nuestra visión y
nuestra forma de elaboración”

12. 12
entrevista
equipo de trabajo compacto, con muchos
años de trayectoria común, a pesar de que
los horarios de elaboración habituales son un
hándicap en la profesión. Somos una empresa
pequeña, por lo que el trato es muy directo,
abierto y transparente.
¿Qué objetivos tienen a la vista a medio plazo?
A nivel de producto, seguiremos completando
nuestra gama con distintas novedades, sobre
todo en lo que al pan se refiere, donde esta-
mos metidos de llenos en la elaboración con
distintos tipos de masa madre.
A nivel de marca nuestro planteamiento es se-
guir implicando al público en lo que hacemos,
continuando con nuestro programa de visitas
guiadas y creando nuevas actividades, como
las experiencias turísticas de sabores locales,
catas, etc... con el objetivo de seguir siendo
una referencia de producto y productor local
de calidad y confianza.
También continuamos nuestra colaboración
en dos proyectos internacionales enfocados al
desarrollo de sistemas de control del horneado
con tecnologías innovadoras. Una actividad
que compaginamos con la participación en
distintos foros y encuentros profesionales que
nos permiten intercambiar experiencias y avan-
zar en nuevas técnicas y tendencias.
www.bizkarra.com
“Hemos pasado de tener una
estructura de empresa y
dirección familiar a una gestión
profesionalizada”

13. 13
éxito empresarial
Leroy Merlin cumple 25
años en España con una
apuesta de crecimiento
Grupo i68, premiopor su
cultura de empresa
La Asociación de Empresarios de Gipuzkoa (ADEGI) ha
entregado a Grupo i68, compañía especializada en solu-
ciones informáticas para la gestión empresarial, su Premio
a la Nueva Cultura de Empresa basado en las personas,
en un acto organizado en las oficinas de ADEGI en San
Sebastián. El galardón ha sido recogido por Fernando
Lorente e Isabel Busto, director general y directora general
adjunta, respectivamente.
Según nos han informado, desde hace casi 30 años su
“pasión por la innovación” les ha permitido ser un re-
ferente en innovación tecnológica y organizativa. En
este sentido, el galardón reconoce su capacidad para
adaptarse rápidamente a nuevos modelos de relaciones
entre los socios y los profesionales. Grupo i68 ha trabajado
para que la empresa sea el punto de encuentro donde se
concilien los intereses de todos.
La transparencia, la participación en la gestión y en los
resultados, la flexibilidad para conciliar la vida personal y
profesional, la formación, el desarrollo profesional asu-
miendo los relevos hasta los máximos niveles de gestión
por profesionales internos, y la posibilidad de participación
de todos los profesionales en el capital de la empresa han
creado un clima de confianza y compromiso que les está
permitiendo avanzar con más eficacia en todos los cam-
bios orientados a mejorar su competitividad.
www.adegi.es www.grupoi68.com
Desde la apertura de su primera tienda en Leganés en
1989. la compañía Leroy Merlin ha abierto 58 puntos de
ventas en España, estando presente a día de hoy en 15
de las 17 comunidades autónomas españolas. Así, esta
conocida afirma que se ha posicionado finalmente a la
cabeza de su sector empresarial tras 25 años de trayecto-
ria gracias a un modelo ético, eficiente y financieramente
solvente.
Con una cuota actual de mercado del 12%, las tiendas
de Leroy Merlin reciben más de 44 millones de visitas al
año. Además,obtuvo durante 2013 una facturación de
1.506 millones de euros. En comparación con 2012, han
incrementado sus ventas un 3,5%. Estos resultados respon-
den al esfuerzo de sus 8.000 empleados y a una mayor
eficiencia en los procesos internos.
Leroy Merlin cree que un alto compromiso con la rentabi-
lidad es la clave para la viabilidad futura del negocio. Su
firme apuesta por la eficiencia ha posibilitado una bajada
de precio en 18.000 productos, equivalente a 22 millones
de euros.
Esta posición de liderazgo, el cambio en los hábitos de
consumo, la relevancia del mundo online y la opinión de
sus propios empleados ha motivado a la compañía a
liderar la transformación a un nuevo concepto de com-
pra en el sector del acondicionamiento del hogar. Según
Ignacio Sánchez Villares, director general de Leroy Merlin ,
“con la estrategia omnicanal queremos dar solución a las
necesidades de nuestros clientes cuándo, dónde y cómo
ellos quieran a través de una experiencia de compra
transversal y homogénea entre todos nuestros canales:
tienda, internet, teléfono y redes sociales”.
www.leroymerlin.es

14. 14
¿Puede hacernos un rápido análisis del
panorama actual de las empresas españolas?
En un contexto en el que las pequeñas y me-
dianas empresas no tienen liquidez a causa de
la crisis y los bancos ya no conceden créditos
aparecen las deudas y la morosidad. Pese a
que se está regulando y actualmente los ín-
dices de morosidad están disminuyendo, la
mayoría de sectores siguen presentando una
media de plazos de pago superior a la permiti-
da legalmente.
Si lo traducimos a datos objetivos: Las enti-
dades financieras no recuperan el 13% de los
créditos que han concedido a las empresas, lo
que equivale a 192 mil millones de euros que
no se recuperan. Podemos destacar el sector
de la construcción como el más afectado por
la morosidad, pero detrás suyo encontramos
muchos otros como el textil o el sector de la
maquinaria.
Otro dato que te hace encender las alarmas:
En la actualidad una de cada tres pymes cie-
rran cada año por problemas de liquidez deri-
vados del retraso en el cobro de sus facturas.
Nuestro servicio de prevención
tiene la misión de conseguir
disminuir los términos de recobro
entrevista
Dani Turró
CEO
Geseme Legal

15. 15
En este contexto ¿cuál es su modelo de
negocio y que soluciones aporta a sus clientes?
Geseme Legal nació a partir de la propia ex-
periencia vivida en Geseme. La empresa tuvo
que recurrir a préstamos bancarios ya que te-
nía muchos deudores. En ese momento decidió
poner remedio al asunto contactando con el
equipo de Miguel Serrahima, especialista en
prevención de morosidad.
Nuestro modelo de negocio, un servicio de pre-
vención de impagos a otras pymes, apareció
con la misión de conseguir disminuir los términos
de recobro. Geseme Legal es un departamen-
to de la empresa Grupo Geseme, grupo em-
presarial pionero en servicios de prevención de
riesgos laborales, con más de 50 años de expe-
riencia en el sector de salud laboral y que en
los últimos años ha ampliado con nuevas líneas
de negocio los servicios destinados a la preven-
ción, siendo Geseme Legal una de ellas.
A la empresa a la que le deben dinero tiene
que procurar que su deuda sea una deuda
que esté presente en el listado de deudas del
deudor, de modo que no quede en el olvido
puesto que está demostrado que cuanto más
antigua sea esta deuda menores posibilidades
habrá de cobrarla. Por ello es importante que
esta tarea se deje en manos de profesionales
que se dediquen a trabajar activamente para
que la deuda sea lo más baja y joven posible.
¿Qué valores determinan las estrategias de
gestión y crecimiento de su empresa?
Nuestro principal valor es para con nuestros
clientes, retándonos continuamente para al-
canzar los máximos niveles de calidad en todos
nuestros servicios. Seguidamente tenemos muy
claro que nuestro compromiso con la sociedad
nos exige estar volcados en un proceso de me-
jora continua, a fin de proporcionar valor a los
clientes; hecho que garantiza la obtención de
entrevista
“Una de cada tres pymes cierran cada
año por problemas de liquidez derivados
del retraso en el cobro de sus facturas”

16. 16
resultados sólidos y la consecuente creación
de valor para nuestros empleados y finalmente
nuestros accionistas. Nuestra empresa se ha
gestionado poniendo en el foco principal a la
salud y las personas que protegemos, los tra-
bajadores de nuestras empresas clientes y los
nuestros propios. El crecimiento que estamos
experimentado es el resultado de una plantilla
motivada y altamente eficiente que ha mejo-
rado año a año en el proceso de la creación
de valor para los clientes, mediante la venta
de sus servicios técnicos y médicos, de manera
cercana y personalizada. Por otro lado, nues-
tro planteamiento estratégico pasa por seguir
aportando nuevos servicios a nuestro portafo-
lio, ganando así cuota en mercados de nueva
creación y fomentando la oferta de servicios
complementarios e integrales a los clientes
existentes.
entrevista
¿Qué papel desempeñan los recursos humanos
en la relación con sus clientes y con el servicio
que ofrecen?
El equipo de Geseme Legal se adapta a cada
cliente ya que entiende que cada uno de ellos
tiene una estructura diferente y por tanto cada
uno se debe trabajar de una forma especial.
Lo hace siempre desde un trato correcto, con
estricta confidencialidad y con grandes dosis
de ética profesional, es decir, con una meto-
dología basada en el concepto Soft Power.
Geseme Legal contacta en nombre del cliente
que representa, teniendo en cuenta que lo
más importante es no perder la relación con
ese cliente y que el mayor activo con el que
cuenta hoy en día cualquier empresa son sus
clientes sean o no morosos. A través de insis-
tencia, negociación y comprensión, se consi-
gue acelerar y recuperar los impagos, sea cual
sea la deuda existente.
Háblenos de la relación entre morosidad y las
pymes, ¿qué solución proponen?
Los especialistas de Geseme Legal, con una
experiencia anterior de 5.000 casos con un alto
porcentaje de éxito, coinciden en que la clave
es actuar lo más rápido que sea posible ya que
si las deudas son inferiores a 2 meses, el éxito
de cobro de esa deuda se produce en un 87%
de los casos por el contrario indican que si las
deudas son de más de 6 meses, se reduce el
porcentaje al 50%. Es lo que conocemos como
deuda joven. Cuánto antes decides actuar,
mejor se puede prevenir la morosidad.
Geseme Legal no es un servicio concreto y es-
“Nuestro servicio de
prevención de impagos
a otras pymes, apareció
con la misión de conseguir
disminuir los términos de
recobro”

17. 17
entrevista
pecífico para el cobro de deuda, nuestro pro-
pósito es conseguir que a largo plazo los impa-
gos nunca superen los dos meses, puesto que
es la franja en que la deuda se puede recupe-
rar en la gran mayoría de casos. De esta ma-
nera pretendemos ser de ayuda para muchas
pymes que no cuentan con un departamento
dedicado a los impagos y que además deben
dedicar sus esfuerzos a realizar lo que saben
hacer, es decir su actividad principal. Por ello
nuestro planteamiento no es el de un provee-
dor de servicios puntual sino el de convertirnos
en un asesor y colaborador externo que lleve el
control y el seguimiento necesario para mante-
ner estable la morosidad de los clientes.
¿Cómo es la estrategia de responsabilidad
social de Geseme y cómo se refleja?
Geseme tiene como misión contribuir a la salud
de las personas mediante la prevención de
riegos médicos y físicos. Más allá de nuestros
servicios profesionales, sabemos y confiamos
en que en nuestra sociedad hay espacio para
todos, y cuando las cosas marchan bien es im-
prescindible recordar que hay otros que mere-
cen más oportunidades.
En Geseme vehiculamos nuestro compromiso
y ayudas a través del deporte, ya que es una
herramienta que nos ayuda a nuestro cometi-
do. Claros ejemplos son nuestra reciente parti-
cipación en la Trail Walker Intermon Oxfam que
se acaba traduciendo en una colaboración
constante, o nuestras recaudaciones de fondos
para el Hospital Infantil Sant Joan de Déu, así
como nuestros patrocinios a equipos deportivos
con pocos recursos.
www.geseme.com/es
“Geseme Legal nació a partir de la propia experiencia. La
empresa tuvo que recurrir a préstamos bancarios ya que
tenía muchos deudores. En ese momento contactó con el
equipo de Miguel Serrahima, especialista en prevención de
morosidad”

18. 18
¿Cuál es el origen de Incorpora Espacios?
Incorpora Espacios es un estudio de arquitec-
tura fundado en 2011, y especializado en la
creación de espacios comerciales. Nace de
la necesidad de evolución de la función del
diseño del espacio comercial en la estrategia
global de la marca. Diseñamos experiencias
entre las personas y las marcas dentro del es-
pacio comercial.
Ofrecemos soluciones para el punto de venta,
de modo que proporcionen una excelente
experiencia de consumo a las personas, que
refuercen la identidad de marca y que, final-
mente, aumenten la rentabilidad y la notorie-
dad de las organizaciones.
¿Qué importancia tiene el espacio comercial
actualmente?
El punto de venta físico siempre ha sido un
elemento estructural en las estrategias de
mercado. Sin embargo, su función experimentó
cambios significativos a lo largo del tiempo. En
un principio se le definía simplemente como
entrevista
Diseñamos experiencias entre las
personas y las marcas dentro del
espacio comercial
Claudia Dias Rocha e Silva
Directora de creación
IncorporaEspacios

19. 19
“canal final de distribución” cuya función era
acercar el producto al mercado. Actualmen-
te, la necesidad de diferenciar los productos a
través de una marca le confiere otra denomi-
nación, el espacio comercial se convierte en el
“canal de promoción” y, además, se le añade
otro uso: estimular a la compra de una marca
en el punto de venta.
¿Cómo están evolucionando los hábitos de
consumo? ¿Cómo afecta a esto a las marcas?
Estamos viviendo un periodo de grandes trans-
formaciones y muy especialmente en nuestra
forma de consumir. En un mercado cada día
más saturado de ofertas, los consumidores se
están replanteando sus conceptos y valores a
la hora de seleccionar, decidir y comprar.
Muchas corporaciones se sienten atemorizadas
con este cambio puesto que las formas habi-
tuales para atraer la atención del consumidor
e incitarles al consumo ya no surten efecto. Las
inversiones en acciones de marketing se han
convertido en un gasto de dudoso retorno. La
incertidumbre ha inmovilizado a muchas marcas.
¿Continúa siendo el espacio comercial el ele-
mento clave de las estrategias de marca de las
empresas?
La Era Digital ha representado un verdadero
punto de inflexión para el punto de venta pues-
to que ya no es el canal exclusivo de comer-
cialización. Sin embargo, sigue siendo un ele-
mento cardinal en las estrategias de marketing
porque más del 80% de las decisiones de com-
pra son realizadas in-store. No es por casuali-
dad que las grandes firmas mundiales abren
en las principales calles del mundo sus templos
de marca. El espacio comercial se está trasfor-
mando en un poderoso canal estratégico, el
escenario para construir una relación individual
e interactiva entre personas y marcas. El obje-
tivo es claro y tajante: ofrecer una experiencia
única, relevante e inolvidable a su consumidor
a través de los 5 sentidos.
Por poner algunos ejemplos. Apple, ha pensa-
do una tienda diferente creando una experien-
cia emotiva y conectiva con su marca. Nes-
presso crea la boutique del café, reinventando
con estilo único la forma de comprar, preparar
y degustar el café. Nike le ha concedido otra
función: es también el punto de encuentro y
de partida de las carreras informales de finales
de semana para que la gente simplemente
haga deporte. Amazon, tras digitalizar la lectu-
ra de libros, inicia ahora el camino inverso: del
digital al analógico, cuando inaugura en París
su primera tienda física. Y hay un largo etcétera…
entrevista
“El espacio comercial se convierte en
el canal de promoción”

20. 20
Claudia Dias Rocha e Silva, es la directora de
creación. Nacida en Brasil es licenciada en la
carrera superior de Arquitetura e Urbanismo. En
2001, empieza a trabajar en Provecto Escritorios
Absolutos, empresa de arquitectura corpora-
tiva, como consultora técnico comercial. En
2002, abre su propia empresa, DA Soluções
Corporativas. En esta época asume la cuenta
de clientes como Petrobrás Grupo y Votoran-
tim Saint, e internacionales como Gobain, TNT
Logistics, Iveco Fiat, entre otros. En 2005, fue
contratada como arquitecta y urbanista de
Inovapark Parque Tecnológico de Minas Gerais
[Betim]. En 2006, realiza en España el Máster
Oficial de Ingeniería del Diseño en la Universi-
dad Politécnica de Valencia [UPV], especia-
lizandose en “Diseño Gráfico” y “Diseño para
colectividades”.
Desde 2009, se ha especializado en las estra-
tegias de marketing en el punto de venta. En
2012, asociada a Manuel Carrasco, crea Incor-
pora Espacios, siendo la responsable del proce-
so de investigación y desarrollo conceptual de
los espacios comerciales.
Manuel Carrasco Sotos es el director de pro-
yectos. Nacido en España es Ingeniero indus-
trial por la Escuela Técnica Superior de Ingenie-
ros Industriales.
¿Qué perspectivas se plantean en el sector del
diseño de espacios comerciales?
Es necesario replantear la propuesta de valor
como marca y generar un verdadero upgrade
de las herramientas tácticas. Entre ellas y muy
particularmente, el punto de venta.
En el futuro las empresas deberán hacer es-
fuerzos mucho más sofisticados para seguir en
el mercado. Ha llegado el momento de (re)
posicionar la marca 360º y establecer una
conexión más cercana con las personas. A
esta relación intrínseca le suelen llamar enga-
gement y será la línea maestra del Marketing
del siglo XXI. Para lograrlo, el espacio comercial
será una poderosa herramienta, repleta de
posibilidades.
En un mercado saturado, todo está por ser
reinventado. Por esta razón: las ideas con valor
importan.
¿Quién compone Incorpora Espacios?
Somos una empresa de corta trayectoria. Sin
embargo, somos también resultado de la pro-
pia incorporación de dos largas experiencias
distintas y complementarias. Estos son nuestros
perfiles:
entrevista
“La Era Digital ha representado un verdadero punto de inflexión para el punto de
venta puesto que ya no es el canal exclusivo de comercialización”

21. 21
En el año 2000, comienza a trabajar en Axima
[Francia], una empresa de ámbito europeo
especializada en ejecución de instalaciones de
climatización y mantenimiento de infraestruc-
turas técnicas. Sus clientes más importantes son
La Agencia Espacial Europea (ESA), Seguros
AGF, Société Genérale, etc. Trabaja, también,
en la filial belga de Axima atendiendo a clien-
tes como la Comisión Europea y el World Trade
Center de Bruselas.
De vuelta a España en 2004, asume el puesto
de responsable de la contrata (UTE Vareser -
Monrabal) encargada del mantenimiento y
obras de los edificios de la Diputación de Va-
lencia. Desde 2007, ha trabajado en Germania
de Instalaciones y Servicios como responsable
del departamento de mantenimiento gestio-
nando contratos de mantenimiento integral y
obras con clientes como la Generalitat Valen-
ciana, Colt Telecom, Celestica o Aviva Seguros.
En 2012, asociado a Claudia Dias, crea Incor-
pora Espacios, siendo el responsable de la
gestión e implantación física de los espacios
comerciales.
www.incorporaespacios.com
entrevista
“El espacio comercial se está trasformando en
un poderoso canal estratégico, el escenario para
construir una relación individual e interactiva
entre personas y marcas”

22. 22
La gestión de personas en tiempos de cambio
panorama
La gestión de personas en tiempos de
cambio implica una renovación de
los conceptos que rigen las actuales
políticas de RR.HH. de las empresas
y organizaciones. El principal reto de
éstas para adaptarse al contexto ac-
tual marcado por los nuevos modelos
de trabajo, las nuevas tecnologías y
la globalización, pasa por potenciar
la innovación en RRHH, con foco en
la transformación de las organizacio-
nes, según el estudio “Odisea 2017,
gestionando personas en tiempos
de cambio”, elaborado por People
Excellence en colaboración con la
Asociación para el Progreso de la
Dirección (APD).
Este estudio, que se ha presentado
en el Congreso Nacional de Recursos
Humanos, organizado por APD, expo-
ne de forma breve y abierta la visión
actual y futura de los profesionales de
RRHH de nuestro país sobre la gestión
de personas.
Se han contemplado temáticas de
clara relevancia actual en el ámbito
de los RRHH, como productividad y
eficiencia en las organizaciones, ges-
tión del talento, nuevas tecnologías,
internacionalización, comunicación
interna o el nuevo rol estratégico
de las direcciones de RRHH, con el
contexto de cambio como telón de
fondo.
Como segundo reto clave, los en-
cuestados destacan (con un 17%
de las respuestas) la necesidad de
realizar una gestión del talento más
eficaz y adaptada al contexto, basa-
da en políticas efectivas capaces de
conectar, aflorar y vincular el mejor
talento.
El tercer reto clave (con un 15,5% de
las respuestas) pasa por gestionar la
motivación del empleado. La invo-
lucración de los profesionales con
la empresa ha ido disminuyendo
paulatinamente en los últimos años,
por lo que es necesario potenciar el
compromiso y la vinculación de los
profesionales con la estrategia y los
objetivos de la organización.
El estudio señala también que en
organizaciones en las que la inno-
vación y el conocimiento son claves
para mantener la competitividad,
el valor o magnitud que pueden al-
canzar los procesos relacionados con
la gestión del talento, puede llegar
incluso a superar a otros procesos
clave en una organización, como la
gestión de la cadena de suministro, el
disponer de un producto estrella o el
valor intangible de la marca.
Un 56% de los profesionales de RRHH
que han participado en el estudio,
admite que durante los tres últimos
años, su presupuesto para la gestión
del talento se ha visto mermado.
En este ámbito, el desarrollo de nue-
vos líderes para la organización del
futuro ha sido identificado de manera
destacada como el principal reto al
que se enfrentan las organizaciones
a la hora de gestionar el talento, con
un 27% de las respuestas totales.
Como comenta Santiago de Miguel,
CEO de People Excellence, “los
modelos de liderazgo existentes hasta
ahora no pueden seguir el ritmo de
las reglas de mercado actual”. Esto
obliga a las organizaciones a encon-
trar modelos de liderazgo más flexi-
bles y ágiles, basados en una menor
jerarquía y orientados a la creación
de entornos colaborativos y partici-
pativos. Es necesario, por tanto, dar
paso a líderes capaces de operar en
la nueva realidad global y de adap-
tarse a entornos más complejos.
Para la elaboración del estudio
“Odisea 2017, Gestionando Perso-
nas en Tiempos de Cambio”, People
Excellence ha empleado un cuestio-
nario online, dirigido a profesionales
de RRHH de toda España, además
de 50 entrevistas con profesionales y
expertos de RRHH de referencia en el
sector.
www.peoplexcellence.com
www.apd.es

23. 23
Impulsando Pymes congrega en Madrid a más de 300
asistentes
panorama
La iniciativa Impulsando Pymes cerró
su road show 2014 en junio en el Audi-
torio Rafael del Pino de Madrid. Más
de 300 asistentes acudieron a la cita
para conocer propuestas innovado-
ras que harán crecer sus negocios de
la mano de las empresas impulsoras
de la iniciativa.
La bienvenida al XII Encuentro Im-
pulsando Pymes 2014 fue de Pedro
Gonzalez Torroba, director general de
Comercio y Desarrollo Económico de
Madrid Emprende y de Manuel Valle
Muñoz, director general de Industria y
de la Pyme del Ministerio de Industria,
Energía y Turismo.
Ewaste, empresa dedicada a la
puesta en marcha y explotación de
la primera planta de tratamiento
de residuos de aparatos eléctricos y
electrónicos de Canarias, ha sido la
empresa que ha recibido el Premio
ONO a la Mejor Pyme 2014. Con ca-
pacidad para tratar más de 100 tipos
distintos de aparatos está considera-
da la más moderna y avanzada de
Europa, al alcanzar un porcentaje de
descontaminación del 99,8% de los
gases de efecto invernadero.
Iñigo Manso, socio fundador de
Impulsando Pymes, ha afirmado que
“nuestro objetivo es trasladar cono-
cimiento y nuevas estrategias a los
asistentes a los Encuentros para que
cuando vuelvan a sus empresas, pue-
dan implantar algunas de las ideas
transmitidas en los mismos. Si hemos
conseguido esto, sin duda el balance
es positivo”
Financiación, Innovación, Internacio-
nalización y Eficiencia Energética son
los cuatro pilares en los que se ha ba-
sado Impulsando Pymes para el de-
sarrollo del tejido industrial y empre-
sarial de nuestro país. A través de las
empresas impulsoras, la iniciativa ha
ofrecido tanto ideas como servicios
específicos para ponerlas en marcha,
generando confianza y trasladando
optimismo al tejido empresarial es-
pañol, acercando a las pequeñas y
medianas empresas el conocimiento
y la experiencia de empresas líde-
res de reconocida trayectoria. Las
ponencias han tratado de valores, de
talento, salud, ecomerce, del poder
de la marca, de estrategias de co-
municación, de eficiencia energéti-
ca, de cómo exportar, de la elección
de los mejores clientes y sobre cómo
financiar las empresas.
Con el Encuentro de Madrid termi-
na el recorrido de la III Edición de
Impulsando Pymes. Un road show que
ha proporcionado ideas y soluciones
para conseguir el éxito en los nego-
cios en doce ciudades de la geogra-
fía española y ha reunido a más de
2200 empresas. Pero la iniciativa no
acaba aquí, en la web continua tra-
bajando para ofrecer las herramien-
tas y los consejos más innovadores
para los negocios.
Impulsando Pymes 2014 cuenta
con el apoyo de Deutsche Bank,
Randstad, Microsoft, Sanitas, Endesa,
JCDecaux, Cesce, Cadena SER, Co-
rreos, ST Sociedad de Tasación, Ono,
Europcar, Ecoembes, Gigas, Enisa,
Data Centric, Nespresso y Atisae,
empresas que lideran este movi-
miento que ayudará al desarrollo del
tejido industrial empresarial en cuatro
pilares fundamentales: Financiación,
Innovación, Internacionalización y
Eficiencia Energética.
www.impulsandopymes.com

24. 24
Primera reserva de habitación
desde Google Glass
Según nos han informado fuentes
de Destinia.com, el norteamericano
Rodney Loges se ha convertido en la
primera persona del mundo en reser-
var una habitación de hotel a través
de las Google Glass. Este empresario,
oriundo de Occoquan (EEUU), es el
primer cliente de Hotel Near Me, la
pionera aplicación desarrollada por
Destinia.com para buscar y reservar
hoteles mediante este dispositivo de
última tecnología. Con sus Google
Glass, Loges ha reservado una noche
en el Hotel Holiday Inn de Woodbridge
(Virginia) por 142 dólares.
“Necesitaba un hotel próximo para un
inversor que venía a visitarme, así que
aproveché la ocasión para probar la
app. Me ha sorprendido lo fácil que
es de usar. ¡He hecho la reserva en un
abrir y cerrar de ojos!”, ha señalado
Loges, fundador de la empresa finan-
ciera One Degree Capital y un geek
confeso.
Destinia anunció a principios de mayo
empresas en acción
Hotel Near Me, que ya está disponible
para su descarga. La app permite
a los usuarios buscar los hoteles más
cercanos gracias a la ubicación de
GPS, ver fotos e información adicional
sobre los servicios que ofrece, ordenar
la selección de hoteles por precio y
reservar directamente desde las gafas
de Google. Incluso te guía hasta la
misma puerta del establecimiento. Los
usuarios pueden utilizar la app con los
movimientos (swipe y tap) con los que
se manejan las gafas pero también
usando comandos de voz como
“book hotel”.
“Estamos emocionados con esta
primera reserva”, reconoce Amuda
Goueli, CEO de Destinia.com. “Se
espera que el mercado de la tecno-
logía wearable tenga un crecimiento
exponencial en los próximos años y
aspiramos a liderar la industria de los
viajes en su desarrollo”, añade.
www.destinia.com
www.google.com
El evento ha acogido a los 350
máximos directivos de la com-
pañía que es, según afirman, la
tercera multinacional de TI del
mundo. Entre ellos asistieron Dun-
can Tait, vicepresidente corpo-
rativo senior de Fujitsu Limited y
máximo responsable de la región
de (EMEIA), Francois Fleutiaux,
CEO de Europa Continental,
Oriente Medio, África e India de
(WEMEIA) y Ángeles Delgado,
directora general de Fujitsu en
Iberia.
El lema del encuentro, “together
we can make it happen”, mues-
tra como en Fujitsu se apuesta
por un trabajo conjunto y una
relación a largo plazo con sus
clientes, que también han estado
representados por importantes
directivos en el evento.
Fujitsu es una gran compañía ja-
ponesa especializada en Tecno-
logías de la Información y Comu-
nicación (TIC), con una gama
completa de productos, solucio-
nes y servicios tecnológicos. Sus
170.000 empleados dan soporte a
clientes en más de 100 países.
www.fujitsu.com
Congreso de
Fujitsu EMEIA
en Barcelona

25. www.corempresa.com
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