2. Objetivo: Conocer las diferentes técnicas y estrategias para la resolución de los conflictos.
(2da. Parte)
EL CAFÉ
Había una vez un joven al que la vida le pesaba enormemente. Creía que todo se ponía cuesta
arriba y que nunca sería capaz de superar los obstáculos. El joven se deprimió y dejó de intentar
nada.
– ¡Estoy cansado de luchar!- le dijo a su padre- Cada vez que soluciono un problema, aparece
otro.
Su padre no dijo nada, pero llenó tres ollas con agua y las puso al fuego. En la primera olla,
echó zanahorias. En la segunda, huevos. Y en la última, unos granos de café. El hombre dejó
hervir durante un tiempo el agua en las ollas. Después apagó el fuego de todas. Escurrió las
zanahorias y las colocó en un plato. Lo mismo hizo con los huevos. Y por último, coló el agua
que hervía con los granos de café y al momento un delicioso aroma inundó la habitación.
3. – Hijo- le dijo entonces el hombre- Estos tres elementos se han enfrentado a las mismas
adversidades, el agua hirviendo. Pero cada uno ha reaccionado de forma diferente:
Las zanahorias parecían ser duras pero el agua las ha reblandecido y han perdido su fuerza. Ahora
son débiles. Y los huevos… los huevos parecían frágiles. Su interior era líquido y el agua lo ha
endurecido en extremo. Pero si te fijas bien, el café sin embargo, ha cambiado el color, el aroma y
hasta el sabor del agua. Ha sido el único capaz de reaccionar utilizando a su favor las
adversidades.
La actitud que tomamos ante un obstáculo, la forma en la que nos enfrentamos a los problemas,
es determinante a la hora de resolver conflictos y seguir avanzando.
La actitud de la zanahoria: Cuando nos enfrentamos a un problema y sentimos que éste nos
supera y nos debilita, estamos comportándonos como esa zanahoria que se reblandeció en el
agua. Nos creemos fuertes, invencibles, pero ante el primer imprevisto, comenzamos a
debilitarnos y terminamos siendo frágiles, y ‘rompiéndonos’ ante cada nueva adversidad.
4. La actitud del huevo: A veces las decepciones, las frustraciones y los objetivos que no llegan nos
hacen daño. Claro que duelen. Pero si dejas que tu interior se vaya endureciendo, perderás la
capacidad de mostrar empatía, o de ilusionarte ante la vida. Un corazón duro no reacciona, ni ante lo
malo, ni ante lo bueno que también trae la vida. Hace que te vuelvas terco y cierres las puertas al
aprendizaje
La actitud grano de café: Sin duda, la mejor opción. Esto nos ayuda a utilizar a nuestro favor las
adversidades, a convertir los obstáculos en oportunidades, a transformar un momento de crisis en
aprendizaje. Si eres grano de café, podrás transformar los problemas, convertirlos en algo bueno o
útil. Crecerás y además serás capaz de transformar la vida de otros, porque como el aroma del café, tu
actitud positiva ante la vida también se propagará a los que estén cerca de ti.
5. 5. Teoría de dirección estratégica, públicos y asuntos (Grunig y Repper).
• GRUPOS DE INTERÉS: conjunto de personas que pueden afectar o son afectados por las
actividades de una empresa. No solo personas y/o grupos internos a la organización, sino
también externos a ella. También suele llamarse ‘’partes interesadas’’.
No hay una lista genérica de grupo de interés de empresas, ya que éstos, cambian con el
tiempo y dependen del tipo de empresa, su ubicación, sector de actividad, etc.
6. • PÚBLICO: En palabras más simples, son ese grupo de personas las cuales una determinada empresa
u organización dirige sus estrategias de marketing para generar consumo.
Estos pueden ser:
- Públicos prescriptores: líderes de opinión que en determinado momento pueden influenciar a la
gente; es aconsejable tenerlos en cuenta y de ser posible tenerlos de su arte y recurrir a ellos en caso
de necesidad.
- Público mediadores: cuando poseen capacidad de intercesión o una leve influencia positiva. Estos
públicos también pueden ayudar a inclinar la balanza a favor de la organización.
- Públicos neutros: no influyen sino que son más bien racionales pues mantienen su postura para sí y
dejan que los demás tomen sus decisiones.
- Públicos detractores: ejercen influencia negativa. Como en los partidos políticos existen públicos con
posturas opuestas que difícilmente apoyarán a la organización.
7. • ASUNTOS: Los públicos se organizan y crean “asuntos” a partir de los problemas que perciben. Las
RRPP se deben anticiparlos y manejar la respuesta que la organización les da. Esto se conoce como
“gestión de asuntos” (que aquí llamamos gestión de conflictos potenciales). Los medios juegan un
papel importante en la divulgación de asuntos.
En el momento en que una organización inicia sus funciones, tiene unos objetivos y asumimos que estos
irán dirigidos tanto a la obtención de beneficios (en el caso de empresas) como a la creación de una
reputación favorable entre sus públicos y grupos de interés. Por lo tanto, la dirección estratégica será
fundamental para que la organización alcance sus metas y esté preparada en situaciones de crisis.
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?
Es el proceso de formulación de estrategias para el desarrollo de la organización, buscando obtener una
mayor participación en el mercado (competitividad estratégica) y rendimientos superiores al promedio.
Es una de las principales actividades desarrolladas por los administradores superiores de una
organización. Su importancia radica en que a través de ella se define el rumbo que la empresa seguirá y
se establecen los criterios generales para la definición de los objetivos y el desarrollo del trabajo en la
organización.
8. La falta de comunicación interna, una cultura corporativa negativa, el
desconocimiento del mercado o de los competidores, la falta de adaptación ante
situaciones de crisis, entre otros, pueden perjudicar a la organización.
Esta teoría es de gran ayuda en la solución de crisis porque se ocupa básicamente de prevenirlas.
Los tres niveles que maneja están enfocados a los elementos clave en la gestión y comunicación
de crisis: los asuntos, los públicos y los grupos de interés. Se intenta hacer ver a la organización
que si se identifican previamente los factores que pueden ser un riesgo o ser decisivos en una
situación de crisis, se superará el problema más fácilmente.
9. 6. Estrategias y técnicas comunes a excelentes respuestas a crisis.
Marra, 1992.
En esta clasificación Marra desarrolla más ampliamente las teorías de excelencia Grunig con las
siguientes afirmaciones:
a) Una organización que tenga relaciones fuertes y bien desarrolladas con su público clave antes
de una crisis, sufrirá menos daños financieros, emocionales o perceptivos que organizaciones con
relaciones pobres y débiles con sus públicos antes de la crisis. Los públicos no solo son los medios
sino también los empleados, clientes, la comunidad, etc.
b) Al igual que Grunig y Repper (1992), Marra cree que una organización que utiliza
procedimientos de comunicación de crisis simétricos de ida y vuelta, sufrirá menos daños
financieros, emocionales o perceptivos que aquellas que optan por el silencio como respuesta a
una crisis.
c) Una organización que establece y pone en práctica continuamente actividades de
comunicación de riesgo y prepara planes de comunicación de crisis antes de que sucedan, tendrá
relaciones más fuertes con sus públicos.
10. d) Una organización con ideologías de comunicación que animen, apoyen y premien
preparaciones de gestión de crisis, planes de comunicación de crisis y prácticas simétricas de
ida y vuelta, sufrirá menos daños financieros, emocionales y perceptivos que aquellas
organizaciones que no lo hagan.
Marra, encontró que la cultura comunicacional subyacente de una organización y el nivel de
autonomía o poder del departamento de RRPP dentro de ésta, puede prevenir o fomentar que
los profesionales del área implementen el mejor plan de comunicación de crisis.
Si una organización no tiene una filosofía de comunicación que apoye los atributos necesarios
para unas RRPP de crisis excelentes, un plan de crisis no funcionará no importa lo efectivo que
sea.
En conclusión, cuando una crisis aparece en una organización, puede tomar un camino muy
distinto si la empresa carece de una cultura organizacional y comunicativa. Puede que un plan
de crisis sea muy bueno, pero habrá veces que no pueda superar las deficiencias comunicativas
ya prevalecientes en la organización. Hay veces que el problema viene de raíz, al igual que la
solución.
11. 7. Estrategias de comunicación en función del tipo de crisis
Drucker (1977) opina que la mala comunicación es el resultado directo de la ignorancia. Para
él, los directivos no suelen saber qué decir, cuándo decirlo, cómo decirlo y a quién decirlo. Por
su parte, Lagadec (1993), dice que el responsable del comité de crisis debe adoptar una postura
firme y enérgica en relación con los temas relacionados con la comunicación interna de modo
que se evite cualquier discordancia.
Si la comunicación interna es deficiente pueden surgir rumores que terminen en crisis, además
de que los trabajadores buscarán la información en otra fuente. Cuando la comunicación
interna previa a la crisis no es buena no puede haber una adecuada comunicación de crisis y el
modo en que se desarrolle será un reflejo de cómo lo hace con el exterior.
Se ha dicho que los públicos y grupos de interés deben identificarse antes de que ocurra la
crisis para establecer relaciones cordiales con ellos que faciliten la comunicación en
situaciones de crisis. Quizá el público externo más importante en estas situaciones sean los
medios de comunicación, pues ellos pueden hacer que una crisis nazca o muera. Las
organizaciones necesitan dar su versión de los hechos y tener una cobertura veraz y
equilibrada que les permita alcanzar al resto de sus públicos rápida y eficazmente.
12. Dado que las crisis son sorpresivas, la información que se tiene en los primeros momentos casi
siempre es escasa y desgraciadamente los medios quieren saberlo todo inmediatamente. Aunque
se sepa poco hay que informar y mantener al tanto de nuevas noticias a los medios. Si hay malas
noticias deben soltarse de inmediato, retenerlas podría alargar la situación innecesariamente y
retrasar el proceso de recuperación. Es importante que el departamento de comunicación tenga
libertad de acción y autoridad suficiente para tomar las medidas pertinentes.
El típico “sin comentarios”, es un arma peligrosa al tratar con los medios ya que tiene
connotaciones de culpabilidad. Cuando se oculta información es fácil que surjan rumores o
versiones no oficiales de los hechos. Es indispensable que el portavoz esté preparado para tratar
con los medios y sepa dar respuestas satisfactorias que los mantengan contentos mientras se
recaba información.
13. Obviamente, no siempre podemos adoptar esa actitud proactiva y abierta, ya que hay casos especiales en
los que conviene extremar la prudencia y ser muy cauteloso a la hora de pronunciarse públicamente. Pero,
incluso en esas situaciones, estas dos palabras deberían estar desterradas de cualquier diccionario de
comunicación de crisis.
Para evitar la expresión ‘’sin comentarios’’, se puede:
- Explicar que, debido a razones de fuerza mayor, no puedes ofrecer una respuesta en ese momento. Por
ejemplo, porque los hechos se encuentran en proceso de investigación, por lo que no se cuenta con
datos concluyentes.
- Dejar claro que cuando la situación lo permita y la compañía disponga de más detalles, los facilitará a la
opinión pública.
- Emplear lo que se conoce como ‘’técnica puente’’. Por ejemplo, si se nos interpela por el importe de
una adquisición realizada por nuestra compañía y no podemos facilitar el monto por motivos de
confidencialidad, cabe la posibilidad de responder: “Lamento no poder facilitar ese dato pero sí puedo
decirle que tenemos en proyecto crear X empleos en los próximos años”.
No olvidemos nunca que salir airoso de una pregunta incómoda a la que no podemos responder en el
momento requiere una buena preparación. Y es que en comunicación de crisis no hay nada como la
prevención, el ensayo y los simulacros.
14. Mantener un trato cordial con los grupos de interés desde antes que las crisis ocurran es favorable a la
reputación. Recordemos que la reputación se construye con las relaciones entre público y organización, las
experiencias gratas inclinan la balanza a favor de la organización en caso de crisis, por el contrario,
relaciones turbulentas repercuten negativamente.
Una de las consecuencias positivas de tener relaciones favorables previas a la crisis es el efecto de halo. En
sus investigaciones, Blazer y Sulsky, 1992 y Nisbett y Wilson, 1977, encontraron que una vez que se tiene
una imagen positiva de una organización la gente tenderá a ignorar la información negativa que vaya en
contra de la imagen favorable que ya se ha formado y viceversa, una historia de relaciones desfavorables
intensificará los aspectos negativos de la crisis y llevará a los grupos de interés a desconfiar de la versión
de la organización.
Recordar que, junto con el impacto inherente de la crisis en la normalidad de la organización, existe un
impacto a nivel psicológico que afecta a los actores involucrados, un sentimiento de traición o quiebre del
compromiso, tácito o explícito entre la organización y su público.
15. TAREA
RESPONDE:
1. ¿Qué consecuencias puede traer el típico “sin comentarios” de parte de las
personas cuestionadas dentro de la organización que atraviesa una crisis?
(2P).
2. ¿Qué postura debe adoptar el responsable del comité de crisis? (2P).
3. ¿Qué afirmaciones realiza Marra, en la Teoría de ‘’Estrategias y técnicas
comunes a excelentes respuestas a crisis’’. (2P).
4. ¿Qué es la dirección estratégica? (2P).
5. ¿Qué son los grupos de interés? (2P).
PUNTUALIDAD 1P
Total: 11 puntos
