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Manuales de Buena Práctica FEAPS: Asociacionismo

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Ana Ballesteros Rodrígue
Ana Ballesteros Rodrígue

Este manual presenta orientaciones para la buena práctica en asociaciones que brindan apoyo a personas con discapacidad intelectual. Explica conceptos clave como calidad, procesos asociativos y buenas prácticas. Luego, ofrece recomendaciones para los procesos internos y externos de las asociaciones, incluyendo la participación de socios, voluntarios y la comunicación. Finalmente, cubre temas como la legislación, los derechos de los socios y una prospectiva hacia el futuro. El objetivo es mejorar continuamente la calidad

Educación
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Manuales de Buena Práctica FEAPS Asociacionismo
Copyright: Confederación Española de Organizaciones en Favor de las Personas con Retraso Mental (FEAPS) Diseño, maquetación e ilustraciones: Lovader Mix S.L. Revisión de la edición: SIIS - Centro de Documentación y Estudios Depósito Legal: NA-174-2001 Impreso en papel reciclado
5 Índice I- INTRODUCCIÓN I.1. Significado y propósito I.1.1. Calidad FEAPS I.1.2. Caminando hacia la Calidad I.1.3. ¿Qué justifica el Manual? I.1.4. ¿Qué SON los Manuales de Buena Práctica de FEAPS? I.1.5. ¿Qué NO SON los Manuales de Buena Práctica de FEAPS? I.2. Ámbito I.2.1. Descripción del movimiento FEAPS I.2.2. La definición de la Asociación I.2.3. La calidad de los procesos asociativos I.2.4. Los procesos asociativos II- ORIENTACIONES PARA LA BUENA PRÁCTICA -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS INTERNOS- II.1. Los procesos y los papeles institucionales II.1.1. Las Asambleas Generales II.1.2. La Junta Directiva II.2. Los dirigentes de la Asociación II.2.1. La clarificación de los roles de los directivos y los técnicos (gerentes) II.2.2. La cantera de los líderes asociativos y su captación II.2.3. La formación de los dirigentes II.3. Respecto a los socios II.3.1. La captación de los socios II.3.2. La acogida de los nuevos socios II.3.3. El mantenimiento de la base social II.3.4. La participación II.3.5. El fomento del sentido de pertenencia II.3.6. El fomento de la ayuda mutua 13 15 15 16 19 20 21 22 22 29 31 33 35 37 37 40 57 57 61 62 65 66 67 68 69 72 73
6 II.4. Respecto a los voluntarios II.4.1. La captación II.4.2. La acogida II.4.3. La formulación de derechos y deberes II.4.4. La formación II.5. La comunicación interna II.5.1. Los emisores y los receptores (destinatarios) II.5.2. Los mensajes II.5.3. Los canales II.5.4. La imagen interna II.6. El control de calidad -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS EXTERNOS- II.7. La gestión del entorno II.7.1. La dimensión estratégica de la gestión del entorno II.7.2. La influencia en el entorno para hacerlo accesible III. ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO NORMATIVO III.1. Legislación básica III.2. El sistema normativo: los Estatutos III.2.1. Consideraciones previas III.2.2. El proceso de elaboración III.2.3. El contenido fundamental III.2.4. Contenidos de todo estatuto III.2.5. Contenidos recomendables III.2.6. Uso y utilidad de los estatutos 74 74 74 75 75 76 76 77 78 80 81 83 83 89 91 93 93 93 94 94 95 95 95
7 IV. DERECHOS DE LOS SOCIOS IV.1. Derechos y deberes de los socios IV.2. Sistema de reclamaciones y sugerencias: un modelo IV.2.1. Los conceptos IV.2.2. Los medios de presentación IV.2.3. Los procedimientos de tramitación y resolución de sugerencias IV.2.4. Los procedimientos de tramitación y resolución de reclamaciones IV.2.5. La subsanación de irregularidades V- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO VI- ORIENTACIONES PARA LA APLICACIÓN DEL MANUAL ANEXO- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN 1. Introducción al capítulo 2. Ideas rectoras 2.1. Misión-Visión-Valores 2.2. ¿Qué tipo de organización necesitamos? 2.3. El cambio y la mejora continua 2.4. La importancia de los procesos en la obtención de resultados 2.5. La orientación al cliente 3. Procesos 3.1.Planificación 3.2. Organización del trabajo 3.3. Dirección 3.4. Gestión del personal 3.5. Comunicación 3.6. Gestión de recursos 3.7. Gestión del entorno 4. Recomendaciones para empezar Documentos de apoyo Documento I: Indicadores para el seguimiento de los Procesos de Gestión Documento II: Ficha para la planificación estratégica Documento III: Enfoque sistemático para desarrollar una nueva visión Documento IV: Metodologías / Tecnologías Documento V: Glosario 97 99 100 101 101 102 102 103 107 109 1 2 2 4 6 7 8 9 10 14 17 21 26 28 31 37 39 39 42 46 47 49
8 Presentación La misión del Movimiento FEAPS es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Las organizaciones que hacen realidad el mundo FEAPS no producen -o no sólo producen- bolígrafos, ventiladores o servicios de hostelería, fabrican calidad de vida. Conforman todo un entramado organizativo dedicado en exclusiva a producir, nada más y nada menos, que calidad de vida. Pero así como fabricar un bolígrafo requiere de una tecnología precisa, pero sencilla, generar calidad de vida requiere de una tecnología imprecisa y extremadamente compleja. Trabajar con cada una de las personas y hacerlo pensando en todas sus necesidades y contextos vitales, como hacen las organizaciones de FEAPS, exige la máxima sensibilidad, receptividad, cualificación, exquisitez y un conjunto de actitudes que no se improvisan sólo con buena voluntad. La calidad FEAPS consiste precisamente en eso, en hacer posible que la técnica, los valores y el espíritu para hacer las cosas siempre mejor se reúnan y se manifiesten en cada una de las entidades, en cada uno de sus servicios, en cada una de las actuaciones profesionales..., y siempre para mejorar la calidad de vida. Para eso se han elaborado los Manuales de Buena Práctica, para aproximarse -no sólo desde la ideología y la teoría, sino ya desde la práctica- a qué es calidad de vida y a cómo producirla. Los Manuales de Buena Práctica son instrumentos, herramientas que pretenden ser referencia orientativa para las distintas organizaciones, centros y servicios de FEAPS. Los Manuales, concebidos como instrumentos para la reflexión y para la formación, ofrecen ciertas orientaciones y pistas -no de manera exhaustiva, pero sí significativa- sobre cómo proporcionar apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con sus demandas, necesidades y expectativas, y sobre cómo organizar nuestras "fábricas" para cumplir eficientemente con la Misión. Por ello, los Manuales vienen a dar respuesta a uno de los objetivos del Plan de Calidad FEAPS; ofrecen la versión práctica de la definición filosófica de la CALIDAD FEAPS que consiste en: La práctica que denota un compromiso con la mejora permanente de los procesos de cada una de sus organizaciones. Está orientada al incremento de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Por buenos que resulten los Manuales de Buena Práctica, siempre serán mejorables. Por eso lo mejor y lo más importante de ellos, más allá de su calidad, es que son fruto del esfuerzo colectivo, de la experiencia y de la voluntad de cambio de las personas de las entidades de FEAPS: SON EL RESULTADO DEL ESFUERZO DE LA PROPIA ORGANIZACIÓN, y ése es su gran valor. Los Manuales de Buena Práctica, como éste que tienes entre las manos, están hechos desde la participación: han sido elaborados por equipos compuestos por técnicos y familiares de las organizaciones que conforman FEAPS en todas las Comunidades Autónomas. Y se han mejorado desde la participación. Las Jornadas "MANUALES PARA LA CALIDAD" de noviembre de 1999 han sido la culminación de ese proceso de participación y su sentido fue obtener los mejores
9 Alberto Arbide PRESIDENTE de FEAPS Manuales posibles y que, además, fueran patrimonio de todas las organizaciones que integran FEAPS, como resultado de su propio saber. Se trata de poner el conocimiento de todos al servicio de todos. No puedo concluir sin hacer un sentido y expreso agradecimiento a todas las personas que han elaborado los Manuales, que lo han hecho de forma absolutamente desinteresada y, por supuesto, a las asociaciones y entidades a las que pertenecen. Extiendo mi agradecimiento a Robert Schalock, ex-presidente de la Asociación Americana sobre Retraso Mental (AAMR) porque nos ha dado un rotundo respaldo al Plan de Calidad de FEAPS, y porque ha prologado los Manuales. Y por último, quiero agradecer también el patrocinio de la Fundación ONCE y de la Obra Social de Caja Madrid porque sin él no hubiera sido posible culminar este proyecto.
10 Prólogo Robert L. Schalock, Ph.D. Noviembre 1999 Ha sido un placer para mí trabajar los últimos dos años con una serie de reconocidos colegas españoles sobre el Plan de Calidad de FEAPS. Desde finales de los 60, FEAPS ha desarrollado una labor pionera impulsando nuevos programas y servicios para personas con retraso mental y otras discapacidades estrechamente relacionadas. Yo comparto su misión de mejorar la calidad de vida de personas con discapacidad y estoy orgulloso de haber contribuido a la Definición, Clasificación y Sistemas de Apoyo de la Asociación Americana sobre Retraso Mental (1992) que FEAPS adoptó como su misión y metas en 1997. Estamos asistiendo en todo el mundo a un cambio de paradigma en nuestra forma de ver y relacionarnos con las personas con retraso mental y otras discapacidades relacionadas. Las principales características de este cambio son las siguientes: - Una nueva visión de lo que constituyen posibilidades vitales de las personas con discapacidad. Esta nueva visión incluye un énfasis en la autodeterminación, las posibilidades y capacidades, la importancia de entornos normalizados y típicos, la provisión de sistemas de apoyo individualizados, la mejora de la conducta adaptativa y del estatus y rol social y la igualdad. - Un paradigma de apoyos, que subyace a la provisión de servicios para personas con discapacidades, y que se centra en vida con apoyo y educación inclusive. - Un ajuste del concepto de calidad de vida con los de mejora de la calidad, garantía de calidad, manejo de la calidad y evaluación basada en resultados. Estoy entusiasmado e impresionado con los ocho Manuales de Buena Práctica que han sido desarrollados, sometidos a prueba y publicados por FEAPS. Estos Manuales sobre Educación, Promoción Laboral y Empleo, Atención de Día, Apoyo a Familias, Vivienda, Atención Temprana, Ocio en la Comunidad y Asociacionismo reflejan una contribución esencial a los deseos de proporcionar las mejores estrategias a todos los individuos implicados en la provisión de apoyos y servicios para las personas con retraso mental y discapacidades estrechamente relacionadas. Su utilización en el entrenamiento del personal, y el desarrollo y gestión de nuevos programas tendrá como resultado una mejora de los servicios y apoyos, que a su vez nos ayudará a desempeñar mejor nuestra misión de mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad. Mi más profundo aprecio y los mejores deseos de éxito a las más de 600 Asociaciones y a las 17 Federaciones de Asociaciones que constituyen FEAPS. Vosotros habéis hecho y continuaréis haciendo una valiosa contribución a la vida de miles de individuos. Estos ocho Manuales de Buena Práctica representan una contribución fundamental para este campo. Yo os animo a utilizarlos y aplicarlos a lo largo de vuestro precioso país.
11 Dirección Técnica y Coordinación General Juan José Lacasta (FEAPS) Pere Rueda (Fundación Uliazpi - País Vasco) Javier Tamarit (CEPRI - Madrid) Planificación, Diseño Básico y Supervisión General EQUIPO PLAN DE CALIDAD FEAPS: Ramón Barinaga (GAUTENA - País Vasco), Ana Corrales (FADME - Andalucía), Gonzalo Enriquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y León), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia), Emili Grande (APPS - Cataluña), Juan José Lacasta (FEAPS), Pere Rueda (Fundación ULIAZPI - País Vasco), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid), Miguel Ángel Verdugo (INICO - Universidad de Salamanca) Elaboración y Redacción Capítulo I Introducción Ana Corrales (FADME - Andalucía), Emili Grande (APPS - Cataluña), Gonzalo Enríquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y León), Juan José Lacasta (FEAPS) Capítulo II Orientaciones para una Buena Práctica Capítulo III Orientaciones para el funcionamiento de los servicios Capítulo IV Derechos de los clientes Capítulo V Prospectiva: una mirada hacia el futuro Coordinación: Juan José Lacasta (FEAPS) Elaboración: Aureliano Caballero (APTSHD - Cataluña), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia), Juan José Lacasta (FEAPS), Ignacio Loza (APDEMA - País Vasco), José Luís Martínez (ADEPAS - Asturias), Pilar Olarte (APDEMA - País Vasco), Carlos Valenciano (ADISLAF - Aragón) Capítulo VI Orientaciones para la implantación y el uso del Manual Emili Grande (APPS - Cataluña), Juan José Lacasta (FEAPS), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid) Anexo Orientaciones sobre los Procesos de Gestión Elaboración: María Jesús Brezmes (consultora externa), Juan José Lacasta (FEAPS), Ángeles López Fraguas (ASPRONA - Castilla y León) Colaboraciones: Ana Corrales (FADME - Andalucía), Eduardo Parrondo (FEAPS) Tutoría Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia)
12 Listado de participantes Seminario en JORNADAS 8 y 9 de Noviembre de 1999 VALERIANO AMAYA ROMAN MARCOS BAÑOS VILLALBA EDUARDO BONACHERA BEGOÑA CORRALES ROSA Mª DIAZ INES FERRERAS MA ANGELES JARAMILLO MORILLA VICTORIA LOPEZ BERROCAL CARMEN MARTIN ESCALANTE SERAFIN MOLINA CARA MANUEL PELAEZ ALCALA-ZAMORA JOSEFA ROMERO JIMENEZ PEDRO TORRES REY JOSEFA VILLAVERDE VILLENA RAMON ALVAREZ RODRIGO FRANCISCO CASAS MUIÑO CARLOS VALENCIANO OSCAR GUTIERREZ OJEDA FRANCISCO GONZALEZ SANTIAGO ANGEL AVELLANED PALACIOS PEPITA CASAJUANA ESPINOSA LUIS PERALES RAMIREZ AURELIANO CABALLERO ANGELES DARRIBA DIAZ CARMEN Mª DOMINGUEZ ALMENDROS JOSE Mª NAVAL POMAR JOAN ROCA JORDI TUDELA ARANCHA MARTINEZ CUETO JUAN PERERA MEZQUIDA REMEDIOS LLORENTE PEDRO SERRANO PIEDECASAS Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Aragón Aragón Aragón Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña C.A. de Islas Baleares C.A. de Islas Baleares C. de Castilla y León C. de Castilla y León JUAN BALSA CARRERA ANA Mª BAUTISTA PEREZ MANUEL CARRETERO FERNANDEZ ANA FRESNO ORTEGA JUAN PEDRO GARCIA-CERNUDA SAINZ MILAGROS MORENO MUÑOZ JUAN MORENO XIMENEZ DE ENCISO ADORACION OTERO NAVAS Mª LUISA RAMON LACA MARTA SUNYER LACHIONDO CARMEN ARTERO USO JUAN C. MORCILLO GARCIA JUAN PLANELLS ALMERICH F.JAVIER REVERTE LLEDO CONSUELO ROMEU MARTINEZ ANGEL LUIS HIDALGO DIAZ FILIBERTO RUIZ GONZALEZ FRANCISCO VALVERDE LUENGO PAULINO AZUA Mª JESUS MANOVEL EDUARDO PARRONDO ANA VALDEHITA VILLOTA JULIO CESAR CORTIÑAS LOPEZ FRANCISCO COSTA VARELA CARLOS ESTEBAN PEREZ Mª JESUS ALVAREZ URRICELQUI IGNACIO LOZA PILAR OLARTE GERARDO POSADA LACA JOSE LUIS COSTALES MARTINEZ AIDA DIEZ JOAQUIN BARBERA BLESA JUAN ANTONIO REIG CARBONEL C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana Extremadura Extremadura Extremadura FEAPS Confederación FEAPS Confederación FEAPS Confederación FEAPS Confederación Galicia Galicia Melilla Navarra País Vasco País Vasco País Vasco P. de Asturias P. de Asturias Región de Murcia Región de Murcia
intro d u c ciónCapítulo I Introducción
Capítulo I Introducción 15 Este capítulo consta de dos apartados bien diferentes. El primero que describe el significado y propósito de los Manuales de Buena Práctica de FEAPS y el segundo que hace referencia al ámbito específico de este Manual. I.1. SIGNIFICADO Y PROPÓSITO En este apartado recordaremos lo que es la calidad FEAPS, comentaremos qué hemos pretendido que sea este Manual, daremos una visión panorámica sobre los distintos apartados y capítulos de que consta y por último también diremos lo que no es el Manual. Este Manual de Buena Práctica pretende ser una herramienta útil para la mejora y la implantación de la Calidad FEAPS en cada uno de los servicios y programas de nuestras organizaciones; es decir, para el impulso y la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias. Pero, ¿qué es la Calidad FEAPS? I.1.1. CALIDAD FEAPS Para intentar definir lo que puede ser "calidad" en el marco de FEAPS, el Plan de Calidad realizó una doble aproximación: a) la mejora de los procesos de gestión; y b) la mejora de la calidad de vida de las personas. I.1.1.1. Calidad en los procesos: Calidad de Gestión De una parte se ha tratado de recoger el bagaje conceptual y práctico que procede del modelo de calidad total. Desde esta perspectiva, el énfasis podría situarse en la propia organización como prestadora de servicios para las personas con retraso mental y sus familias, y más específicamente en los procesos internos que la organización ha implantado para producir sus servicios. Así, la clave de este modelo es el aseguramiento de los procesos como paso previo a su control y revisión sistemática orientada a la mejora de los mismos. Un exponente de esta aproximación al concepto de calidad sería, por ejemplo, la norma ISO 9000. No obstante el Plan de Calidad de FEAPS entiende que ésta sería una aproximación incompleta si no se incorpora también la dimensión de los resultados, de la satisfacción y percepción del cliente acerca de los servicios que recibe, todo ello en la línea con los desarrollos más actuales y vigentes acerca de la calidad en las organizaciones. I.1.1.2. Calidad en los resultados: Calidad de Vida Para ello el Plan de Calidad ha recurrido al modelo de calidad de vida, ya que precisamente la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias constituye la misión de FEAPS y de las organizaciones que la integran. Desde esta perspectiva el interés se centra en los resultados y mejoras que nuestras actividades tienen sobre dimensiones relevantes de la calidad de vida experimentada por las personas con retraso mental y por sus familias. Así pues la calidad que FEAPS pretende y entiende como más adecuada al proceso de desarrollo iniciado a partir de su Congreso de Toledo, debiera integrar ambas dimensiones: aquélla más centrada en los
16 procesos y en su mejora (la calidad en la gestión de los servicios), y la que enfatiza el resultado y la satisfacción percibida por los clientes de nuestras actividades (la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias). I.1.2. CAMINANDO HACIA LA CALIDAD El Plan de Calidad de FEAPS quiere tener una orientación práctica además de conceptual y de ahí que se haya planteado el desarrollo de una herramienta que ayude a hacer operativa esta noción de calidad. Esta herramienta debiera ser, precisamente, este Manual de Buena Práctica. Este Manual debe ser puesto en práctica como impulso y apoyo al cambio por la mejora de nuestros servicios y nuestras organizaciones a favor de las personas con retraso mental para que progresen en su función de generadores de Calidad de Vida para estas personas y sus familias. La buena práctica sería aquella forma de hacer que introduce mejoras en los procesos y actividades que tienen lugar en nuestras organizaciones, mejoras orientadas a producir resultados positivos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. I.1.2.1. ¿Qué es un Manual de Buena Práctica? Es un compendio de acciones, situaciones y actividades a las que se otorga un valor de ejemplo, organizado y estructurado, con la intención de que nos permita analizar los procesos más elementales que se producen en nuestras organizaciones y en distintos contextos de servicio, desde la perspectiva de su mejora y de la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Por eso la intención de este Manual es la de constituir un elemento de apoyo y un punto de partida para la autoevaluación de nuestras actividades, incorporando tanto cuestiones relativas a la forma en que producimos y aseguramos el funcionamiento deseable de nuestros servicios, como los aspectos que se refieren a los objetivos de estos servicios y los resultados de los mismos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias. El Manual de Buena Práctica no es un modelo ni una norma estándar a seguir, sino que pretende presentar una serie de ejemplos que inciten a la creatividad y que potencien cambios de forma proactiva, es decir, antes incluso de plantearse la necesidad. Es este enfoque fundamentalmente práctico el que ha llevado a plantear un manual para cada uno de los contextos de servicio en que habitualmente se produce en nuestras organizaciones la provisión de apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias. I.1.2.2. Las partes del Manual La probabilidad de aplicación de este Manual es proporcional al convencimiento que tengan nuestras organizaciones y las personas que las componen de la necesidad de mejorar los servicios que ofrecen y de la necesidad de ajustarse a los cambios de su entorno. En definitiva, de la apuesta que nuestro sector haga por la calidad. Desde esa perspectiva,
CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN En este capítulo, en primer lugar se describen los apartados del Manual, se citan algunos conceptos como el de Calidad de Vida aplicado a las personas con retraso mental y el de Calidad Total cuando se refiere a los servicios de nuestro sector, y se definen qué son y qué no son los Manuales de Buena Práctica. En segundo lugar, se describe el ámbito al que este Manual hace referencia. CAPÍTULO II.- ORIENTACIONES PARA UNA BUENA PRÁCTICA Las orientaciones están organizadas, en este capítulo, por Procesos internos y por Procesos externos de las asociaciones. Las buenas prácticas de este manual sirven para dirigir la creatividad, pero no deben anularla. Ni están todas ni tienen porqué ser las mejores. Están, eso sí, buscando la dirección correcta. En grupos de debate se puede reflexionar sobre las buenas prácticas y sobre su aplicación y conveniencia en el servicio propio. Para ello es importante que se inicie el trabajo con un diagnóstico de aquello que se quiere mejorar: nuestra organización o servicio. CAPÍTULO III.- ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS SERVICIOS No estamos solos ni totalmente libres. Nos atan (o ayudan) factores como las normativas, prescripciones, requerimientos. También la costumbre, la inercia y la resistencia al cambio. Bueno es pues tenerlos en cuenta, incluso si es para ponerlos en tela de juicio. El contenido de este capítulo es demasiado general para ajustarse a cada una de las realidades de las diferentes organizaciones y servicios, ese ajuste debe hacerse en cada caso so pena de hallar después escollos que no se habían previsto o desaprovechar oportunidades por no verlas. CAPÍTULO IV.- DERECHOS DE LOS SOCIOS De nuevo pensando en ellos. Sus éxitos y su satisfacción son la medida de nuestro acierto. ¿Quiénes son nuestros clientes? Cómo son, qué esperan de nosotros, qué les ofrecemos y de qué manera. Son preguntas clave que deberíamos hacernos. ¿Está especificado lo que ofrece cada servicio? ¿Se recogen las quejas y se tratan como un reto para mejorar? ¿Cómo se mide la satisfacción de los clientes? ¿Y de los socios como clientes? Estas son preguntas necesarias, que no sólo deberíamos hacernos sino que una respuesta negativa o débil debe provocar una urgente modificación. 17 se está en condiciones de leer el Manual y sacar alguna inspiración para avanzar en la mejora. Nadie puede prometer que el camino será fácil pero casi seguro que será emocionante. La estructura del Manual está dividida en seis capítulos más anexo:
CAPÍTULO V.- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO Estamos convencidos de que empezar a aplicar el Manual, es empezar uno de los futuros que podemos tener. La diferencia está en si vamos a esperar el futuro para "reaccionar" o si vamos a construir ese futuro de una manera "proactiva". Para llegar a un sitio concreto hay que saber dónde se quiere ir o, como dijo un clásico: "No hay buen viento para quien no sabe a qué puerto se dirige". Hay que hacer un esfuerzo de imaginación, de clarificación y, ¿por qué no?, de ambición. Poner sobre papel cómo soñamos nuestras organizaciones, nuestros servicios, dentro de tres, cinco, diez años. Eso nos dará una idea de los cambios que debemos ir provocando, de los nuevos objetivos a marcarse, de los nuevos recursos a potenciar y, lo que es más importante, una referencia para medir si el progreso va en la dirección deseada. CAPÍTULO VI.- ORIENTACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN Y EL USO DEL MANUAL Se incluyen en este capítulo algunas recomendaciones y herramientas sencillas para "sacarle el máximo jugo" al Manual. Orienta sobre la manera de ver mejor a la organización propia y lo que en ella se hace de acuerdo con lo visto sobre la forma de introducir mejoras o cambios. ANEXO.- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN Conseguir la participación, y más si debe ser convencida, de todos los componentes de la organización no es tarea fácil. El proceso debe empezar por arriba. La dirección, sea una Junta de socios, un Consejo de Administración o un órgano colegiado o personal, debe estar comprometida, de manera que ponga a disposición del cambio aquellos recursos que sean necesarios y los busque cuando no estén disponibles. Después todos los demás. Hay que dar toda la información y hacer partícipe de los objetivos. Dejar constancia de que todos somos responsables del resultado, reconocer esta responsabilidad y facilitar los medios para que cada uno pueda ejercerla, incluida la delegación de decisiones. La formación será, seguro, un elemento clave. Cada uno (directivos, gerencia, profesionales, familiares, clientes) debe conocer su posición en el proceso y las consecuencias de su propia generación de calidad. Los esfuerzos deben ser reconocidos. De la reflexión sistemática y del debate deben salir unas pocas estrategias (líneas ideológicas que inspiren las transformaciones), algunos objetivos (aspiraciones de mejora medibles) y tantas acciones concretas como la organización se vea capaz de realizar. Estrategias, objetivos y acciones conforman un PLAN DE CALIDAD y un programa que contendrá las acciones en un calendario, los recursos necesarios, el reparto de responsabilidades, las herramientas de medida (todas las mejoras deben ser susceptibles de medida, para ello se deben buscar indicadores directamente observables), criterios de evaluación y previsiones de revisión y mejora continua. Estos capítulos contienen algunas pistas (a veces son más deseos que realidades, ¡que también los redactores de manuales sueñan!) de cómo va a ser el mañana. Difícil oficio el de adivino en unos tiempos en que los paradigmas no nos duran ni una generación. Pero, eso sí, le hemos puesto empeño y una base de experiencia y lectura. Y, en fin, en descarga de posibles errores, sabemos que, al final, el futuro dependerá más de las personas a las que va dirigido este manual que de las que han colaborado en su redacción, así que estos últimos capítulos contienen también algunas sugerencias para "proactuar", para diagnosticar dónde estamos ahora y organizar las acciones para llegar a nuestro futuro. 18
19 I.1.2.3. ¿Qué NO es el Manual de Buena Práctica? Sabiendo lo que este Manual quiere ser, también puede ser oportuno señalar ahora aquello que "no es". Este Manual no trata en modo alguno de definir un estándar, un modelo abstracto de calidad, una norma rígida para definir lo que "vale" y lo que "no vale", un código de obligado cumplimiento que indique una adhesión a sus prescripciones normativas. Ésta es tarea que en este momento no interesa acometer y de cuya utilidad desde el punto de vista de la mejora existen, cuando menos, dudas razonables. Todo lo contrario, este Manual de Buena Práctica debiera ayudar a la formación y a la reflexión acerca de la calidad en nuestros centros y servicios. A la formación en tanto que permita orientar nuestras prácticas de gestión y provisión de servicios hacia la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias, y a la reflexión en tanto que pueda constituir una metodología válida para la mejora continua a través de la autoevaluación de nuestros procesos y resultados. La metodología que planteamos tendrá un enfoque holístico, abierto. Este Manual no sugiere ningún enfoque metodológico restrictivo, habrá que tener en cuenta cada entorno, para atender o intervenir en cada caso de la manera más adecuada. El Plan de Calidad de FEAPS entiende que el proceso de mejora es singular y propio de cada organización y no existe un único camino estándar hacia la calidad, o unos resultados previamente determinados, si bien para construir la calidad FEAPS, la buena práctica en nuestras organizaciones debiera incluir las dos dimensiones básicas de mejora de los procesos y de orientación al cliente. Por eso no debe entenderse en modo alguno que esta propuesta de buena práctica del Plan de Calidad de FEAPS debe sustituir el trabajo que algunas de nuestras organizaciones llevan avanzando en materia de calidad, grupos de mejora o de reflexión, planes de formación, implantación del actual concepto de retraso mental, u otros programas de desarrollo organizativo. El manual de buena práctica es un elemento de apoyo a estos procesos y no un sustituto de los mismos. Pretende aportar, al igual que el Plan de Calidad en su conjunto, una serie de componentes de la calidad que no pueden estar ausentes en el trabajo de nuestras organizaciones si queremos ser congruentes con la misión que hemos aceptado. I.1.3. ¿QUÉ JUSTIFICA EL MANUAL? La puesta en circulación de estos manuales tiene por única justificación el orientar esta revisión de nuestros objetivos, de nuestros métodos para conseguirlos y de las herramientas de medición y evaluación para alcanzarlos, y el cambio hacia un mayor número de servicios pero mejores en calidad. Entendida la calidad como la cualidad de cada uno de ellos para alcanzar los objetivos propuestos. Y esos objetivos, a la vez, sólo se justifican en otra calidad, la de la vida de las personas con retraso mental. Aún tendremos delante años de reivindicación y búsqueda de nuevos recursos, pero es hora de clarificar también su empleo. Más, pero mejor. Antes "con ellos" que "para ellos", cualquier justificación de un servicio está en la satisfacción del cliente y éste, en nuestro caso, es, por encima de la administración y la sociedad que nos mantiene, las personas con retraso mental, sus familias y, en segundo término, nuestros profesionales y voluntarios. Por todo ello, confiamos en que este Manual de Buena Práctica pueda ser un referente útil y un instrumento operativo para incorporar a nuestro quehacer cotidiano mejores prácticas orientadas a la calidad. A continuación, y antes de entrar en la segunda sección de este capítulo, en donde se detalla el ámbito de actuación del presente manual, se ofrecen unos cuadros resumen sobre lo que es y no es el Manual con el ánimo de clarificar lo expuesto hasta ahora.
20 Son herramientas de apoyo que sirven para orientar la práctica diaria de los servicios de atención a personas con retraso mental y de apoyo a familias hacia la calidad. Son documentos de referencia facilitadores de la reflexión, tanto de la dirección como de los equipos de las organizaciones y de los servicios, para iniciar procesos de cambio o de mejora. Contienen orientaciones prácticas basadas en la misión, en los valores de FEAPS y en los nuevos paradigmas asumidos en el congreso de Toledo FEAPS XXI: el concepto de retraso mental y el modelo de calidad de vida de la AAMR. Ofrecen también orientaciones útiles para mejorar los procesos de gestión, sobre qué buenas prácticas hay que desarrollar, mantener y mejorar con los clientes de nuestros servicios y de nuestras asociaciones. Son instrumentos para orientar la formación de las personas que trabajan y colaboran en los servicios de organizaciones cuya misión es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Son documentos que permiten elaborar otros documentos de evaluación que recojan indicadores de procesos de calidad que, a su vez, permitan evaluar la calidad FEAPS. Son una referencia, una propuesta de la que cada organización o cada servicio utilizará, de acuerdo con su propio diagnóstico, lo que considere más útil para orientar su servicio al cliente y, por tanto, a la calidad. Son documentos siempre abiertos y mejorables, su edición no cierra nada, sino que abre un proceso de experimentación, de contraste, de intercambio, de validación, de evaluación que, al cabo de medio plazo, hará necesaria su versión mejorada. Los manuales son propiedad de todas las organizaciones de FEAPS, porque están hechos desde la participación, la experiencia y el conocimiento de sus miembros. Están hechos por expertos, por nuestros expertos y con las sugerencias de todo el movimiento FEAPS. Son una pieza clave, pero no la única del proceso de desarrollo organizativo y del Plan de Calidad de FEAPS. La evaluación, la formación, los procesos de acreditación de la calidad, los apoyos a las organizaciones a través de la consultoría, los incentivos, etc., son otras piezas clave de un mismo plan. ¿QUÉ SON?¿QUÉ SON? Los Manuales de Buena Práctica de FEAPS
21 No son códigos de práctica ni procedimientos, sólo son orientaciones y pistas para la calidad. Los procedimientos o la identificación de procesos críticos deberán ser elaborados por cada organización o por cada servicio, teniendo en cuenta la referencia de su manual correspondiente. No son documentos exhaustivos que prevén todas las situaciones -sería imposible- sino sólo las que se han considerado más significativas por repetidas o por importantes. No son algo que se impone y que hay que aplicar sin meditar. Están hechos desde la filosofía contraria de que se utilicen para hacer una reflexión meditada y para que se adopten los cambios que cada organización esté dispuesta a asumir desde el convencimiento colectivo y desde sus posibilidades reales. No están hechos para agobiar, sino para facilitar los procesos individuales de calidad de las organizaciones de FEAPS. Cada una deberá elegir la intensidad y el ritmo de su proceso, y las federaciones y la Confederación estarán allí para ayudarlas y acompañarlas en su camino. ¿QUÉ NO SON?¿QUÉ NO SON? Los Manuales de Buena Práctica de FEAPS
22 I.2. ÁMBITO El Manual de Asociacionismo va dirigido a todas las entidades integradas en FEAPS. Ya sean de la infraestructura como de la superestructura, sea cual sea su personalidad jurídica y sea cual sea su actividad o volumen de actividad. Es un instrumento de ayuda y de formación dirigido a la comunidad asociativa en general, y especialmente a todas aquellas personas que tienen algún tipo de responsabilidad en cualquiera de los procesos asociativos. En ese sentido, la primera buena práctica que sugiere el Manual es que éste, antes de reposar en la estantería, al menos, sea analizado y debatido por las Juntas u órganos directivos de nuestras organizaciones. La finalidad del Manual es contribuir a la mejora de la calidad de los procesos más importantes del asociacionismo, aquéllos que, por ser críticos, tienen una incidencia determinante, en positivo o en negativo, en que las personas con retraso mental y sus familias alcancen mayores o menores cotas de calidad de vida. Se entiende por proceso el conjunto de fases de acción sucesivas e integradas que conducen a la obtención de un resultado previamente establecido. Cada fase incluye actividades que se realizan simultánea o sucesivamente y que van añadiendo valor al resultado final. Se pretende que el Manual sea útil para todo tipo de entidades que componen el Movimiento FEAPS. No obstante, se describen buenas prácticas de determinados procesos que encajarán más en unas entidades que en otras -por ejemplo el proceso de convocatoria y celebración de Asambleas Generales, para las Fundaciones, no tendrá, por su configuración, utilidad alguna-, pero hay muchos otros que seguro sí les pueden ayudar. Habrá, pues, un sesgo inevitable hacia la perspectiva de la entidad jurídica asociación, quizá en detrimento de otras; pero, a pesar de que la mayoría de nuestras entidades son asociaciones, ese sesgo se ha pretendido compensar otorgándole al concepto asociación un sentido amplio y ofreciéndole a los otros tipos de entidades un marco de principios también válido para ellas, así como recomendaciones de buena práctica que, en todo caso, son útiles para cualquier tipo de organización social. En definitiva, el Manual se elabora con la intención de que cada asociación haga uso de aquello que verdaderamente le puede ayudar a cumplir con su/nuestra razón de ser: la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. I.2.1. DESCRIPCIÓN DEL MOVIMIENTO FEAPS A lo largo de todo el manual se habla del Movimiento FEAPS. Precisamente, el desarrollo de estas páginas no está desprovisto del devenir y de la realidad de FEAPS, siempre basados en un bagaje cultural rico y determinante, que es necesario describir, aunque sea mínimamente, para hacer más comprensiva su lectura. Se trata de contar los rasgos históricos más significativos, para ver de dónde venimos, describir nuestra razón de ser y los valores culturales, así como las características más significativas, es decir, lo que somos. I.2.1.1. Nacimiento y evolución histórica FEAPS, como Federación Española de Asociaciones pro - Subnormales, nace el 26 de abril de 1964, integrando un pequeño grupo de asociaciones. Las asociaciones pioneras dedicadas a las personas con retraso mental nacieron hacia 1960.
Ahora FEAPS es la Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Retraso Mental y contaba a 1 de enero de 2000 con 19 federaciones autonómicas que integraban 660 asociaciones u otras entidades con 234.070 asociados. También es reseñable para comprender la complejidad asociativa de FEAPS, que estas asociaciones gestionan 71.436 plazas para personas con retraso mental en 1.896 centros y servicios, gracias a la concurrencia de 16.552 profesionales. La evolución histórica desde el nacimiento de FEAPS, hasta la actualidad viene marcada por algunas claves que nos hacen comprender mejor qué y cómo somos ahora. - Las asociaciones de FEAPS en su mayoría no superan los veinte años, lo que nos indica que es un movimiento social relativamente joven, pero que empieza a madurar. - El concepto cultural de la "subnormalidad" -ahora retraso mental- ha sufrido enormes variaciones, también para las propias familias. El movimiento asociativo se puede apuntar el logro de desterrar la vergüenza, el sentimiento de culpabilidad y el olvido social de todo un colectivo de ciudadanos. - El movimiento asociativo de FEAPS nace desde la base. Son los padres de las personas con retraso mental los que constituyen asociaciones ante la ausencia de servicios. Es un movimiento asociativo luchador, casi heroico, que supo aprovechar bien determinadas circunstancias sociopolíticas, como la promulgación de la Ley de Asociaciones de 1964, la transición democrática y, posteriormente, el Estado de las Autonomías. Tales características generaron una eclosión asociativa, en los años 70 y 80, desordenada que ha producido una enorme atomización y, a veces, no exenta de competitividad. - El movimiento asociativo de FEAPS también ha sabido aprovechar, en un principio, casi la única oportunidad que ofrecía el entorno: la compasión de los ciudadanos. Pero, a la par, también ha sabido generar un discurso basado en los derechos y en la igualdad de oportunidades que ha producido transformaciones legislativas y económicas transcendentales. Lo interesante es que ha ido soltando el lastre de la compasión y ha creado, en el transcurso de ese abandono, valores compartidos que aborrecían -a la hora de obtener recursos- de la utilización peyorativa de las personas con retraso mental, y que ahora están totalmente consolidados y que diferencian a las asociaciones de FEAPS claramente de otros colectivos. - Un proceso clave en la evolución es el vertiginoso crecimiento de la gestión de servicios de atención directa por parte de las asociaciones de familiares de personas con retraso mental. Este proceso ha generado el que el movimiento asociativo haya creado y mantenido la mayoría de las plazas de los servicios de este país, muy por encima de la oferta pública. Sin embargo, ha producido consecuencias culturales no deseables ante la obsesionante necesidad de captar recursos para "sobrevivir". El valor del asociacionismo ha sido eclipsado, o quizá inconscientemente "abandonado", por el hecho de la gestión. El reto actual es compatibilizar ambos y reforzarlos en una Misión común. - El incremento de la gestión de los servicios ha producido otro proceso muy interesante: el de la creciente profesionalización y empresarialización del movimiento asociativo. La técnica y la gestión han ido ganando terreno a la buena voluntad y al voluntarismo, aunque es un proceso inconcluso. FEAPS cuenta con entidades en la vanguardia de la calidad y la eficiencia y otras aún no han iniciado la reflexión para cambiar. - Otro rasgo evolutivo es la creación, desde el principio, de asociaciones de ámbito territorial -comarca, provincia, barrio, etc.- generalistas y, en una última fase, la aparición de asociaciones específicas, ya sea por síndromes o por actividades sectoriales del retraso mental, que conviven con las generalistas. - El Movimiento FEAPS, en su conjunto y coordinado, ha tenido la vocación de cubrir necesidades globales y de anticiparse a ellas. Por eso, ha propiciado la creación de una Mutualidad, de Fundaciones Tutelares, de programas para personas en especial marginación, etc. 23
24 - El desarrollo autonómico, en la década de los años 70, hace que FEAPS reaccione y adopte la estrategia de propiciar la creación de federaciones autonómicas, donde no estaban creadas, para contar con interlocutores válidos en los correspondientes gobiernos autonómicos. Las federaciones han producido, sin embargo, algo más que interlocución: plataformas de unidad para la estructuración y coordinación del movimiento asociativo, liderazgo estratégico, distribución del conocimiento, mejor aprovechamiento de oportunidades y servicios comunes; todo ello, claro está, en función del nivel de desarrollo de cada federación. - En torno al liderazgo compartido en FEAPS se ha producido en los años 90 un hecho transcendental: reconocer explícitamente en la categoría de clientes finales a las familias de las personas con retraso mental. Los programas de apoyo a familias han sido actuaciones previas que han posibilitado, al final, que la Misión de FEAPS incluya a las familias como colectivo destinatario del objetivo de mejorar calidad de vida. - El último proceso verdaderamente significativo ha sido el esfuerzo colectivo de reflexión que ha conllevado el Congreso de Toledo FEAPS.XXI, de 1996. Un movimiento asociativo tan complejo y tan extendido ha adoptado nuevos paradigmas, una Misión, una visión de futuro, unos valores y una estrategia basada en la orientación a la calidad, en la cohesión, en la participación, en la profundización del modelo complementario familiar/profesional, en la potenciación de las federaciones, en la eficiencia y en el liderazgo en el entorno. Pero lo más importante de este proceso de cambio es que el movimiento FEAPS en su conjunto cree en un mismo sentido de organización. I.2.1.2. La misión, la visión, los valores y los principios del asociacionismo de FEAPS De acuerdo con el consenso unánime alcanzado en el Congreso de Toledo de 1996, la MISIÓN del Movimiento FEAPS es: "Mejorar la calidad de vida de todas las personas con retraso mental y de sus familias" LA MISIÓN DE LAS ENTIDADES FEDERADAS EN FEAPS ES: "Materializar los apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con los criterios de calidad FEAPS" LA MISIÓN DE LA CONFEDERACIÓN Y DE LAS FEDERACIONES ES: "Promover acciones y servicios, creando las condiciones para que la infraestructura -las entidades federadas- materialice adecuadamente la Misión del Movimiento FEAPS" LA VISIÓN ORGANIZATIVA DE FUTURO CONSISTE EN: "Ser un conjunto de organizaciones sociales cualificadas" Precisamente, en esta visión de futuro se centra el desarrollo de este Manual. En un renovado sentido del asociacionismo -que ofrece la legitimación social- y en la profundización del proceso de calidad y de profesionalización, tanto técnica como de la gestión -que ofrece la legitimidad de la cualificación-. FEAPS entiende que las personas con retraso mental y sus familias necesitan que nuestra organización mejore y ha comprendido después de Toledo que el mejor futuro pasa por la potenciación de un modelo asociativo complementario, en el que los líderes sociales -familiares o meros socios- junto con los líderes profesionales construyen un mismo proyecto, sabiendo cada uno lo que tiene que hacer y para qué está.
LOS VALORES DE FEAPS Los valores del movimiento asociativo de FEAPS y los específicos de cada asociación, resultado de su particular substrato cultural, han de ser, junto con la Misión, los que orienten siempre su actividad, y los dirigentes, sean políticos o técnicos, son los que han de llevarlos siempre interiorizados y encarnar dichos valores. Cualquier organización, y también nuestras asociaciones, corre el grave riesgo de funcionar y de variar radicalmente su actividad de acuerdo con las propuestas coyunturales y los avatares del entorno, sin que tales cambios o inercias se deban a una dirección por valores. Una asociación con identidad cultural, expresa y compartida, tiene orientación, intención, capacidad de elección entre alternativas estratégicas e influencia en el entorno. Los valores de FEAPS responden a una visión compartida del mundo, de las personas con retraso mental y de la relación de éstas con ese mundo que las rodea. Así, en el Movimiento FEAPS, se entiende que sus valores se pueden expresar de la siguiente manera: Respecto al RETRASO MENTAL El concepto de retraso mental es dinámico El concepto de retraso mental no es inmutable. Es un concepto dinámico y activo. Ha de concretar, más allá de las deficiencias e incapacidades de las personas, los apoyos que éstas precisan para compartir, disfrutar e interactuar con el entorno en igualdad de oportunidades con el resto de los ciudadanos. El concepto de retraso mental tiene una dimensión ecológica El retraso mental no es sólo una característica exclusiva de la persona, sino también la capacidad o la incapacidad del entorno para prestarle los apoyos que necesita. Tiene una dimensión ecológica. El retraso mental es un reto El retraso mental más que una tragedia o un estigma que no tendría posibilidades racionales de respuesta, constituye, en todo caso, un conjunto de dificultades que puede y debe ser afrontado familiar, social y técnicamente, de una manera global. El retraso mental no es una enfermedad El retraso mental más que una enfermedad es consecuencia de una patología, que en algunos casos requiere un tratamiento médico específico y en una mayor parte de ellos no. Medicalizar el retraso mental ha supuesto históricamente una simplificación del problema y ha dificultado la puesta en práctica de otro tipo de soluciones. 25
26 Respecto a las PERSONAS CON RETRASO MENTAL La igualdad de derechos Las personas con retraso mental tienen los mismos derechos que las que no lo tienen. Tienen necesidades y derechos comunes. No sólo especiales. El retraso mental es una característica más de la persona La persona con retraso mental es un individuo con características propias como tal, que tiene virtudes y defectos en razón de su educación, de la influencia de su entorno familiar, de su entorno social, o simplemente de su personalidad; defectos y virtudes no necesariamente imputables en razón a su pertenencia a un grupo de personas con discapacidad. Por eso, las personas con retraso mental han de ser valoradas y aceptadas por ser hombres, mujeres, ciudadanos, vecinos, trabajadores, personas con intereses individuales..., no sólo por su condición de retraso mental. La persona con retraso mental evoluciona La persona con retraso mental, en tanto que persona, es un ser en evolución permanente que crece y se desarrolla, con necesidades cambiantes, por lo que tiene poco sentido prolongar la infantilización de su figura en la edad adulta. Tal infantilización es una merma en sus derechos de persona. Es posible la inclusión satisfactoria de todas las personas con retraso mental Todas las personas con retraso mental son capaces de vivir satisfactoriamente en sus comunidades naturales y ser miembros de ellas (estar incluidas), si se les proporcionan los apoyos que precisan. Las personas con retraso mental desempeñan un papel social activo Todas las personas con retraso mental deben ser reconocidas por las aportaciones positivas que pueden hacer a sus familias y a sus comunidades. Son personas útiles que tienen un papel social que desempeñar. Las relaciones personales significativas son necesarias para las personas con retraso mental Todas las personas con retraso mental se benefician de relaciones significativas y duraderas con otras personas, incluyendo los miembros de su familia y, especialmente, con los miembros sin discapacidad de la comunidad. Las personas con retraso mental tienen derecho a recibir los apoyos que necesitan Todas las personas con retraso mental deben tener acceso a servicios y apoyos que posibiliten el ejercicio de su derecho a gobernarse a sí mismas y promocionen su condición de ciudadanos. Los servicios y apoyos deben ser individualizados Los servicios y apoyos a personas con retraso mental deben ser individualizados de forma que respeten las diferencias culturales y étnicas, las capacidades, las necesidades específicas y las circunstancias personales de la vida. Cada persona es diferente del resto de las personas (también las personas con retraso mental). Por tanto, el deber de la sociedad consiste en proporcionar opciones, no imponer estándares.
Respecto a LA FAMILIA DE LA PERSONA CON RETRASO MENTAL La familia es la palanca más eficaz para la inclusión La familia, en una disposición positiva, es la palanca más eficaz para la integración de la persona con retraso mental. La integración en el seno de la comunidad es posible si se produce la integración en el seno de la familia. El retraso mental no hace especialmente distinta a una familia La familia con un miembro con retraso mental no es sinónimo de familia infeliz. Tampoco de lo contrario. En todo caso, es una familia con unas características y dificultades determinadas, que pasa mejores y peores momentos, pero que no vive sólo en función del miembro con retraso mental. La familia precisa de apoyos para su "normalización" Por contar con un miembro con retraso mental en su seno, la familia tiene necesidades específicas de apoyo, ya sean de orientación, de formación o de alivio de las sobrecargas que ello puede suponer. Existen dispositivos sociales solidarios y de apoyo que deben evitar que la familia se vea y se sienta como un grupo al que el destino le ha marcado fatalmente con una circunstancia insalvable. La familia es el principal recurso para responder a las necesidades propias y de su miembro con retraso mental La familia no es sólo un grupo pasivo demandante y receptor de apoyos y de recursos. La familia también se constituye como el principal recurso para responder a sus propias necesidades y a las de su miembro con retraso mental. La familia puede ayudar a otras familias La familia es activa socialmente. Presta apoyos a otras familias que lo precisan y se constituyen en el elemento esencial de un movimiento de ayuda mutua. Respecto al MOVIMIENTO ASOCIATIVO La solidaridad: El hecho asociativo significa que las personas asociadas han de actuar en común para aportar soluciones a la globalidad del colectivo, al tiempo que deben trabajar junto a otros grupos que actúan en el campo de la discapacidad o de otros problemas sociales. La justicia: Las demandas de las entidades del Movimiento FEAPS no han de ser exigencias caprichosas, sino planteamientos basados en derechos. En ese sentido, han de ser demandas justas, basadas en el principio de igualdad de oportunidades y, en consecuencia, las asociaciones deben reivindicar determinadas actitudes sociales que, en ocasiones, pueden implicar discriminación positiva. Se ha de reivindicar desde la reflexión y no por el mero hecho de hacerlo. La transparencia: El Movimiento FEAPS tiene una ética en su actuación que implica transparencia en su gestión y honradez en sus comportamientos. 27
28 La participación: Sin participación no hay asociacionismo, no hay democracia, no hay transparencia, no hay comunicación, no hay sentido de pertenencia, no hay calidad... No hay proyecto asociativo sin la participación de todos. El Movimiento FEAPS considera la participación de los familiares, de las personas con retraso mental, de los profesionales, de los voluntarios, de los socios..., más que un valor, un eje básico de desarrollo. La democracia: El movimiento FEAPS considera la democracia un valor en sí mismo y apuesta por un funcionamiento democrático real, basado en la participación continua de sus miembros, que va más allá de la formalidad. El liderazgo compartido: Las entidades del Movimiento FEAPS han de sobrevivir a sus líderes. En ellas se debe ejercer el liderazgo que se necesita y éste ha de ser compartido, ha de estar repartido entre los distintos papeles de las entidades y de las personas. Se ejerce desde la convicción de que todo el mundo tiene algo que aportar. La calidad: el movimiento FEAPS vuelca su actividad a la orientación a la calidad. Esta actitud es resultado del compromiso ético de estar siempre en la brecha de la mejora continua, como única manera de combatir inercias que conllevan en muchas ocasiones situaciones no deseadas. La orientación al cliente: Las asociaciones de FEAPS centran sus esfuerzos en la búsqueda de la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Cualquier actividad o recurso no orientado, directa o indirectamente, a esa finalidad, sin tener en cuenta las expectativas individuales, son considerados como un despilfarro. La cualificación y la innovación: Las asociaciones de FEAPS saben lo que hacen y cómo lo hacen: progresivamente se están convirtiendo en organizaciones sociales cualificadas. Además deben aportar innovación, ser capaces de estimular nuevos comportamientos sociales, de alentar nuevas técnicas y de propiciar un mejor y más justo desarrollo social. La independencia: El Movimiento FEAPS debe ser autocrítico con sus actuaciones lo que le legitima para ser crítico con las actuaciones ajenas, a la vez que le impide adoptar cualquier dependencia política ya sea de forma coyuntural o continuada. La representatividad: El movimiento FEAPS y sus organizaciones son representativas de las personas con retraso mental y de sus familias. Pero es consciente de que tal representatividad y su legitimidad, no se tiene por la mera representación de la mayoría, sino que se obtiene en el día a día por los resultados que se consiguen. La eficiencia: Las asociaciones han de ser eficaces en sus cometidos y socialmente útiles. Son austeras en los medios y ambiciosas en los fines. El movimiento FEAPS, no sólo es un instrumento para reivindicar derechos, actúa también como armonizador eficiente de esfuerzos humanos. El sentido de pertenencia: Sin sentido de pertenencia no hay un movimiento social cohesionado. En las entidades de FEAPS es un valor que los socios se sientan miembros y copropietarios de una asociación, que una asociación se sienta que es miembro y partícipe de un proyecto federativo, etc. La ayuda mutua: El Movimiento FEAPS se configura como un grupo de ayuda mutua en donde el apoyo entre los miembros constituye uno de los elementos fundamentales. La universalidad: Al Movimiento FEAPS, en su conjunto, y a cualquiera de sus asociaciones miembros, le interesa todo lo que les ocurre a todas las personas con retraso mental y a sus familias, no sólo sus "atendidos" o "asociados", y ofrece o reivindica alternativas de solución a sus necesidades.
La interrelación con el entorno: El Movimiento FEAPS es un sistema abierto. Las asociaciones son conscientes de que su realidad está inmersa en una realidad más amplia. Las entidades de FEAPS componen, en su mayoría, un movimiento familiar, pero quieren, además, comprometer a la mayor parte de los ciudadanos sensibles a la situación del colectivo de personas con retraso mental. De ahí, las asociaciones son entidades abiertas a la colaboración pública. La cooperación: Las asociaciones del Movimiento FEAPS han de estar orientadas también a la búsqueda de soluciones de los problemas de otras asociaciones y no sólo de sus socios y usuarios, buscando tales soluciones comunes en espacios comunes de coordinación o de federación. I.2.1.3. Las características básicas de FEAPS La entidad FEAPS, desde un punto de vista amplio, es: - Una Organización No Gubernamental de Utilidad Pública. - Una Organización de organizaciones, en su mayoría, de familiares. - Una Organización de organizaciones de autoayuda. - Una Organización de organizaciones muy heterogéneas. Desde un punto de vista jurídico hay asociaciones, fundaciones, cooperativas, órdenes religiosas, etc. Desde la variable del tamaño, hay organizaciones muy pequeñas hasta muy grandes. Respecto a sus objetivos, las hay especializadas y generalistas. En cuanto al ámbito las hay comarcales o de distrito municipal, hasta de ámbito estatal. Las hay consideradas históricas y también recién creadas. - Una Organización estatal resultado de la coalición del asociacionismo de base. Es un movimiento de "abajo a arriba". - Una Organización que no tiene ánimo de lucro ni ninguna de las asociaciones que la integran. - La Organización más representativa: integra la mayoría de las entidades a favor de personas con retraso mental de España, con implantación mayoritaria en todas las comunidades autónomas. - Una Organización democrática. - Una Organización políticamente independiente. - Una Organización de organizaciones de economía social, de creciente profesionalización y empresarialización. - Una Organización de organizaciones con misión,visión, valores y estrategia general comunes. I.2.2. LA DEFINICIÓN DE ASOCIACIÓN La definición que aquí se apunta, como se decía al principio, se describe en sentido amplio, con la intención de que en ésta quepan los distintos tipos de entidades jurídicas que comprende el Movimiento FEAPS -asociaciones, fundaciones, cooperativas..., siempre sin ánimo de lucro-. En ese sentido, se podía haber adoptado un término más genérico como entidad u organización, por ejemplo. Sin embargo, de forma intencionada se va a utilizar el término asociación, porque en sí mismo encierra un valor positivo, contiene uno de los valores del movimiento FEAPS: el valor del asociacionismo, valor practicable en mayor o menor medida en cualquiera de nuestras organizaciones. Por eso, este es el Manual de Asociacionismo, es el Manual de las organizaciones sociales, mutualistas de FEAPS, aunque no todas las organizaciones de FEAPS sean estrictamente asociaciones. Desde un punto de vista general: "La asociación es una agrupación de personas para alcanzar un fin común". Desde un punto de vista dinámico: "La asociación es un conjunto de fuerzas individuales que, unidas, dirigen su acción hacia la consecución de fines comunes". 29
30 Mirando desde el ángulo jurídico: "La asociación es una agrupación permanente de personas físicas que se unen para servir a un fin determinado, mediante una organización a la que el derecho otorga personalidad". Desde una perspectiva organizacional: "La asociación es un sistema organizativo y cultural, en el que las personas unen sus fuerzas para el cumplimiento de una misión". En el caso de las asociaciones a favor de personas con retraso mental, que son organizaciones sociovoluntarias de autoayuda, podríamos decir que: La misión Lo destacable de esta definición es, por una parte, que una asociación -y, en sentido amplio, cualquier otra entidad jurídica que comparta la misión general y los valores del movimiento FEAPS- está para cumplir su misión, siempre convergente en su descripción operativa con la del movimiento FEAPS y, en todo caso, para garantizar que todas sus acciones se orientan a su cumplimiento; dicho de otra manera, nunca, en ningún caso, nadie en una asociación puede olvidarse, por muy complejos que sean los procesos del día a día, de la misión que le da sentido y la legitima. En cierta forma, al hablar de la misión, ya se está hablando de buena práctica o del requisito previo, básico y necesario, como proceso principal, para que después podamos describir buenas prácticas asociativas. Contemplar la misión, y los valores que la dotan de significado, como el referente de todos los esfuerzos y de las intenciones en un sistema organizativo, es un fenómeno que, seguro, iluminará y facilitará la comprensión de las mejores prácticas en los procesos críticos del asociacionismo. El sistema organizativo Por otra parte, también es cuestión destacable en la definición propuesta, la idea de "sistema organizativo, cultural y jurídico", que, para simplificar, llamaremos organizativo, porque, además, también en sentido amplio, lo organizativo es incluyente de lo cultural y lo jurídico. Concebir la asociación como un sistema organizativo para cumplir una misión, puede clarificar, desde el principio, la manera de enfocar este Manual de Buena Práctica, porque todo el universo del movimiento asociativo de FEAPS, en principio, se puede sentir incluido en estas dos premisas básicas: finalidad y sistema organizativo. De hecho, las asociaciones y las prácticas asociativas son bien diversas y también las maneras elegidas por cada una de ellas para cumplir la misión. Muchas de las entidades han elegido el camino de la gestión de centros y/o servicios, otras prefieren articular programas, otras mantenerse en una posición presionante y reivindicativa, algunas se configuran como un lugar de encuentro, otras alrededor de un centro público, muchas hacen todo eso y algunas otras cosas más; también las hay que prefieren buscar soluciones a necesidades a algún segmento del colectivo: adultos, personas con autismo...; o de la propia actividad: el empleo, la educación...; otras adquieren desde su fundación una comprensión territorial del análisis de las necesidades (en la comarca, la localidad, la provincia...). "La asociación es un sistema organizativo, cultural y jurídico en el que se unen fuerzas personales y/o económicas, en un marco de participación, para mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Se entiende por fuerzas personales las que aportan socios colaboradores activos, familiares, profesionales, voluntarios y las propias personas con retraso mental"
En definitiva, todas actúan, todas han elegido, con mayor o menor visión estratégica, diversos sistemas organizativos para generar calidad de vida para las personas con retraso mental y para sus familias. Por otra parte, las asociaciones, en tanto en cuanto sistemas organizativos que están compuestos de partes u órganos interdependientes que interactúan, son sistemas complejos y abiertos. Las asociaciones son sistemas complejos porque son heterogéneos; porque son sensibles: un cambio que se produce en un punto cualquiera puede generar cambios en todos los puntos; porque contienen causalidad múltiple: no siempre es fácil determinar por qué ocurren las cosas; porque son inestables y con cambios no siempre predecibles porque hay contingencias y cierto grado de indeterminación; y porque hay interdependencia e interacción entre sus partes u órganos. También son sistemas abiertos porque quieran o no están en constante relación y contacto con el medio externo: hay influencias que recibe del medio y hace transacciones con el medio; y porque, precisamente, dependen de la interacción con el medio para sobrevivir. Las fuerzas personales y económicas La definición en este apartado hace referencia a quién y con qué. La definición de asociación hace una mención expresa que identifica a qué se refiere con fuerzas personales: familiares, profesionales, voluntarios, las propias personas con retraso mental. Estas fuerzas personales no están exentas de tener sus propios intereses. La definición habla sobre el sentido esencial de asociación: la unión de fuerzas. Pero la realidad nos dice que dichas fuerzas no siempre se unen, sino que, a veces, se contraponen. Deberemos, pues, a la hora de señalar buenas prácticas, hacer propuestas que vayan en el sentido de salvaguardar el sentido esencial de asociación: la unión de fuerzas y de esfuerzos para alcanzar un fin compartido. Parece que un proceso esencial para navegar con rumbo y en unidad es que la asociación debe concebir entre todas sus fuerzas personales, una misión compartida y una visión compartida de futuro de la organización que necesitan, en definitiva un proyecto de asociación. Será esta la única manera de armonizar la actividad de las personas, sus esfuerzos, sus intereses y la asignación de los recursos disponibles a los objetivos del proyecto. I.2.3. LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ASOCIATIVOS Calidad en la asociación para que haya calidad en los servicios Cualquiera de nuestras asociaciones, en tanto que sistema organizativo, más allá de la actividad que desarrolla, y sea cual sea el colectivo al que dirige sus esfuerzos, ha de contemplar la inclusión del valor calidad, no sólo en sus procesos productivos, sino también y, especialmente, en todos sus procesos asociativos. La calidad de los procesos asociativos es una condición previa y necesaria, aunque no suficiente, para que se produzca la calidad en los procesos productivos de las escuelas, los talleres, los apoyos a las familias, o en cualquier ámbito en el que se intervenga para producir calidad de vida sobre los colectivos que le preocupan al Movimiento FEAPS. 31
32 Se puede, como se hace en los Manuales de Buena Práctica de los distintos contextos de servicios de nuestro movimiento social, señalar los procesos de gestión y de mejora necesarios para optimizar la calidad en cada uno de ellos, con el propósito de animar a su adopción de la manera más generalizada posible, pero, para ello, además, se hace imprescindible contar con el factor calidad en los procesos de la asociación -de la entidad titular-, si se quiere garantizar, sin obstáculos y sin desgastes innecesarios, la producción continuada de procesos de calidad en las unidades asociativas de producción -centros, servicios, programas, campañas...- que suministran apoyos directos o indirectos a nuestros clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias. No estamos hablando del asociacionismo como una práctica más de la asociación, incluso como una práctica colateral, secundaria y de menor relevancia, de la asociación frente a, por ejemplo, grandes volúmenes de gestión de centros. No estamos contraponiendo asociación a gestión. Estamos señalando los procesos asociativos como los procesos centrales que, si son bien gestionados, van a facilitar e incluso garantizar que se produzca una "atención al cliente" de verdadera calidad. Digamos que los procesos asociativos son aquellos que, discurriendo de forma fluida y positiva, se revelan como los que pueden crear el clima, la coherencia organizativa y las condiciones adecuadas para que se den procesos productivos de calidad; o si, por el contrario, se actúa desde prácticas de no calidad en la esfera asociativa, determinados procesos serán con toda seguridad obstáculos o bloqueadores de los procesos productivos, con el consiguiente desgaste de energías y recursos. En definitiva, la calidad de los procesos asociativos garantiza con más posibilidades de éxito el cumplimiento de la misión y da unidad y coherencia organizativa a todos sus subsistemas de servicios. O lo que es lo mismo, sin calidad en los procesos críticos -imprescindibles- del asociacionismo, hay serios riesgos de no calidad en los servicios o programas de la asociación. Para dejar de hablar en términos abstractos, podríamos afirmar, por poner un ejemplo, que una baja o nula participación asociativa, con toda seguridad, disminuye las posibilidades de que aparezcan y se declaren personas con condiciones de liderazgo, lo que empobrecerá la visión y la capacidad estratégica de la asociación y, por tanto, incrementará el riesgo de desorientación y de "vagar" en la ansiedad de la mera supervivencia, lo que, a su vez, repercutirá en la motivación y en el ánimo de los profesionales o de los voluntarios al no ver un proyecto de futuro, lo que redunda en la disminución de la calidad con el incremento de actividades rutinarias, etc. Podemos, desde una perspectiva globalizadora, elegir e imaginar otros caminos de consecuencias y otros muchos ejemplos con ausencia de calidad en los procesos en el plano asociativo. Pero, aunque no siempre ello debe producir necesariamente consecuencias con merma en la calidad de los productos de la asociación a favor del colectivo por el que trabaja, seguro que concita el acuerdo general el pensar que malas prácticas de no participación de los socios, o de un mal ejercicio del poder, o de no transparencia... acarrean, en esa cadena de causas-efectos, serios riesgos de no calidad en los servicios. "El socio también es un cliente y hay que darle una atención de calidad". Desde otra óptica, podemos decir, sin ánimo de querer complicar un poco más las cosas, que se debe pensar también en la calidad de los procesos asociativos desde otra perspectiva. La asociación está integrada por socios y los socios son los copropietarios de la asociación, pero, al mismo tiempo, son también clientes directos de la asociación. Se podría decir que son, a la vez, clientes de sí mismos. Pero esto no es más que la expresión contundente de la gran paradoja asociativa del Movimiento FEAPS, como de otras organizaciones sociales.
Lo cierto es, con ánimo de clarificar esta aparente contradicción, que los socios constituyen una plataforma, una estructura, una organización: la asociación, de la cual son copropietarios, y ésta es un instrumento útil para conseguir una finalidad. A partir de ese momento, la estructura (la asociación), dirigida con órganos democráticamente elegidos y con una dirección técnica y de gestión, es decir, con líderes legitimados y con los medios de que disponga, produce y provee de apoyos y de servicios a las personas o colectivos objeto de atención, y los socios precisan, como copropietarios, de mecanismos de información y de participación para el control de la marcha de las cosas. En definitiva, para que el círculo de la asociación quede bien cerrado con el ejercicio del papel que cada cual tiene que desempeñar, incluido el socio, se debe cuidar la calidad de los procesos asociativos en los cuales se identifique como proveedor a la estructura asociación y como cliente al socio de a pie, para que se le atiendan sus necesidades como socio (familiar o no) -al margen de sus necesidades como familia- tales como las de acogida, de información, de formación, de culturización, de participación, etc., para que efectivamente pueda ejercer de copropietario. El resumen de esta nueva perspectiva es que se deben atender bien las necesidades del cliente/socio, para que pueda ejercer de socio/copropietario. Una adecuada relación en esta paradójica cadena tendrá también una influencia decisiva en que los apoyos a las personas con retraso mental y a las familias, en los contextos de servicios, se suministren con calidad. Precisamente, la adecuada o inadecuada atención al cliente/socio, en sus necesidades de socio, va a ser el termómetro más fiable de la salud o enfermedad de la asociación. I.2.4. LOS PROCESOS ASOCIATIVOS En todas las argumentaciones previas se ha hablado de procesos. ¿De qué procesos estamos hablando? A continuación se relacionan a modo de índice aquellos que es preciso considerar para el buen ejercicio del asociacionismo. El Manual señala buenas prácticas y recomendaciones en cada uno de ellos y algunas ejemplificaciones. I.2.4.1. Desde un punto de vista interno LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES La Asamblea General La Junta Directiva RESPECTO A LOS DIRIGENTES La clarificación de los roles La cantera de los líderes asociativos y su captación La formación de los dirigentes RESPECTO A LOS SOCIOS RESPECTO A LOS VOLUNTARIOS LA COMUNICACIÓN INTERNA EL CONTROL DE LA CALIDAD INTERNA 33
34 I.2.4.2. Desde un punto de vista externo LA GESTIÓN DEL ENTORNO LA RELACIÓN CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN LAS RELACIONES CON LAS ADMINISTRACIONES Y LOS PODERES PÚBLICOS EL EJERCICIO DE LA REIVINDICACIÓN LA DENUNCIA EN LA DEFENSA DE DERECHOS LA INFLUENCIA EN EL ENTORNO PARA HACERLO ACCESIBLE
orien tacio n e sCapítulo II Orientaciones para la Buena Práctica
Capítulo II Orientaciones para la Buena Práctica 37 -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS INTERNOS- II.1. LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES La vida de las asociaciones se regula por la celebración de determinados procesos institucionales necesarios que son claves para su progreso si se desarrollan con calidad. La Asamblea General, como órgano soberano; la Junta Directiva, como órgano de gobierno; y la constitución y aplicación del sistema normativo se revelan como los tres grandes procesos institucionales sobre los que descansa la regulación, la soberanía y la toma de decisiones de cualquier asociación. Los tres procesos, a la vez que procesos dinámicos, son estructuras institucionales de la asociación que tienen cada una su papel como tales. El sistema normativo se aborda en el Capítulo III. Los rasgos más significativos que arroja el diagnóstico consensuado en el Congreso de Toledo de noviembre de 1996, es que estos procesos clave no han sido suficientemente cuidados en muchas de las entidades del Movimiento FEAPS. Estatutos copiados, no meditados, entre distintas asociaciones; Asambleas con un exceso de carga administrativa y escasa participación de los socios; y Juntas Directivas con escasa renovación y formación y, a veces, inconscientemente dimisionarias de su papel con un ejercicio también inconsciente de una sobreabundante delegación y/o desentendimiento de responsabilidades, revelan un panorama que es preciso abordar desde una concepción más activa y dinámica de los procesos institucionales. II.1.1. LAS ASAMBLEAS GENERALES La Asamblea General es el órgano democrático en el que se expresa la soberanía de la asociación. Es el lugar donde se adoptan las directrices más transcendentes para la organización, sobre las que los órganos directivos y los ejecutivos deben encauzar la actividad. La estrategia a medio y largo plazo, los objetivos de la organización, la planificación anual, el control de los resultados, la política económica, la elección de la Junta Directiva..., son algunos de los asuntos más importantes que deben pasar por la Asamblea General. Tan importante es una Asamblea General Ordinaria como Extraordinaria. La Asamblea es el acto asociativo por excelencia, el más importante. Por eso, deben superarse "malas prácticas" que sumen en el aburrimiento a los pocos asambleístas que asisten y que, a la vez, descorazonan a los directivos convocantes. En la Asamblea Ordinaria se deben abordar asuntos "ordinarios" y se debe celebrar al comienzo del ejercicio, lo antes posible, porque su sentido, en primer lugar, está en "cerrar" un ejercicio repasando las cosas que se han hecho o no se han podido hacer, lo que se ha o no conseguido de lo planificado y lo que se ha hecho bien o no tan bien, con la memoria de actividades y también de lo que ha costado hacerlo, con las cuentas del año; y, en segundo, está "abrir" el nuevo ejercicio, mejorando con la reflexión sobre el desarrollo del ejercicio anterior, con el plan de acción y el presupuesto económico para el ejercicio que comienza. Asamblea General Junta Directiva Sistema Normativo
38 A veces, en el marco de las Asambleas Ordinarias se celebra también la elección de los miembros de los órganos directivos, que es otro de los procesos críticos de las asociaciones. Por otra parte, en las Asambleas Extraordinarias se tratan asuntos "extraordinarios" como alguna cuestión importante que la Junta Directiva quiera someter al debate de la Asamblea por no estar prevista en la planificación anual; alternativas de afrontamiento ante una nueva amenaza u oportunidad que presente el entorno de la asociación; alguna crisis interna; cambios en los estatutos de la asociación sean formales o de fondo, etc... En todo caso, la Asamblea debe acercar el socio a la asociación y fomentar su sentido de copropietario activo. BUENAS PRÁCTICAS CÓMO SE PREPARA la celebración de la Asamblea: 1.- Desde el criterio de la transparencia El Orden del Día debe ser claro y explícito. No es buena práctica recoger puntos del Orden del Día genéricos que escondan temas importantes que se tratan luego con nula meditación previa. Se debe proporcionar información clara, entendible y previa a los socios (de lo que se ha hecho y de lo que se pretende hacer). Sin información, no hay soberanía, hay "apariencia de democracia", "simulacro de soberanía" y a veces "manipulación". Es necesario tener en cuenta algunos criterios de calidad para hacer buenos documentos, de tal manera que puedan ser entendibles por todos los socios: por ejemplo, la Memoria atractiva y con fotografías, el Plan de Actividades resaltando lo más importante y lo novedoso, las cuentas claras y transparentes, en poco espacio, resumidas y con aclaraciones, los presupuestos poniendo de relieve los cambios más significativos respecto del año anterior y en relación con el Plan de Actividades, y señalando las razones de tales cambios. No es suficiente el establecimiento de una comunicación puntual con el socio acerca de la Asamblea. Es preciso establecer también una comunicación continua, aplicando un "masaje" comunicativo acerca de la Asamblea y del sentido de ésta, además de a través de soportes escritos, aprovechando también las reuniones, los actos o las comisiones de tal manera que se puedan producir informaciones previas de la Asamblea General de viva voz. Los plazos de la convocatoria o de los preavisos de la misma serán suficientes para que se establezca la comunicación previa necesaria como para que haya la posibilidad de que los socios aporten sugerencias, peticiones, propuestas de candidatos, etc.
39 2.- Desde el criterio de la participación La propia convocatoria debe estimular la participación, debe hacerse como un acto lo menos burocrático posible, por ejemplo, con una carta cálida y directa por parte del presidente. Es importante aprovechar otras reuniones, actos o comisiones para pedir sugerencias sobre los temas a tratar en la Asamblea. La Asamblea General Ordinaria es más que conveniente que se produzca en los dos o tres primeros meses del ejercicio, no a los 6 ó 7, como a veces ocurre. En el caso del ejercicio natural, no parece muy serio planificar el año en el mes de junio o julio, porque se hurta la posibilidad de que la Asamblea decida sobre la planificación de la mitad del ejercicio. Sobre el Plan Anual u otros asuntos esenciales es necesario que se produzca la preparación de debates y consultas previas a la Asamblea: la Asamblea debe ser el "punto culminante" de la participación previa. Porque no es posible debatir y dirimir asuntos importantes sobre el futuro de la asociación en un par de horas con personas no suficientemente informadas. El día de la Asamblea ha de ser el día en el que se expresa la soberanía, después de haberse producido una participación real. EL DÍA DE LA ASAMBLEA ha de ser EL DÍA DE LA ASOCIACIÓN. Los dirigentes de la asociación han de convocar la Asamblea en las mejores condiciones logísticas posibles para conseguir la máxima participación en ella: local, distancias, transportes, "guardería", fechas adecuadas, horario... También será una buena práctica la organización de actividades colaterales para motivar la asistencia, tales como exposiciones, actuaciones, conferencias, comida de la asociación, etc., así como también aprovechar la oportunidad en la Asamblea para dar a los socios productos que refuercen la imagen corporativa internamente y aumenten el sentido de pertenencia: pins, bolígrafos, etc. La participación se expresa sobre todo con la presencia y con la propia voz. Las delegaciones de voto masivas dejan de ser democráticas. En ocasiones no se puede participar, por impedimentos no superables, si no es a través de la delegación de voto; no obstante, para evitar manipulaciones y movimientos no claros, es recomendable la delegación de voto limitada. 3.- Desde el criterio de la "no improvisación" En la Junta Directiva se ha de preparar la Asamblea teniendo en cuenta los criterios de transparencia y de participación. La preparación previa de la Asamblea en sus aspectos formales, en la Junta Directiva, ha de hacerse concienzudamente. La preparación incluye: el desarrollo, la dinámica, etc. También incluye una buena preparación previa de la Asamblea, que el lugar cuente con las mejores condiciones para su celebración: local con aforo adecuado a las personas que se prevé que acudan, audición/micrófonos, visibilidad/transparencias o vídeos, etc.
40 CÓMO SE DESARROLLA Son importantes los aspectos simbólicos y formales: es recomendable que la moderación de la Asamblea la ejerza el Presidente. En todo caso, no parece bueno, para la clarificación de papeles en las asociaciones, que la Asamblea sea liderada por el gerente de la asociación. Las exposiciones de los temas no han de ser demasiado extensas y deben ser claras. Es importante también que tales exposiciones sean presentadas por los distintos responsables de los temas. Es preciso evitar, con una buena moderación, intervenciones muy largas. No se deben tratar temas que no estén contemplados en el Orden del Día, porque ello puede ser motivo de impugnaciones. También es necesario evitar con la mayor habilidad posible que se traten casos particulares, diálogos, repeticiones, etc. En caso de que se produzca la exposición de casos demasiado particulares, será bueno que el moderador devuelva a la Asamblea una generalización o conceptualización sobre el caso particular, que sea útil para el debate de la Asamblea. En caso de que la participación en la Asamblea no se produzca de manera espontánea, los organizadores deberán resolver esa contingencia caldeando la participación. II.1.2. LA JUNTA DIRECTIVA La Junta Directiva es el órgano de gobierno responsable de dirigir, encaminar, liderar y ordenar los destinos de la asociación. Así como sobre la Asamblea recae la soberanía de la asociación, en la Junta Directiva recae la responsabilidad de Gobierno. La Junta Directiva es un órgano colegiado. II.1.2.1. La definición de su papel Es preciso, para un buen ejercicio de su función, que la Junta Directiva ejerza conscientemente los siguientes papeles: 1.- El papel de encarnar la filosofía, la ideología La Junta necesita mantener el mejor "olfato", estar dotada de la mayor sensibilidad para identificar desviaciones propias y ajenas de la filosofía y de los valores y tomar decisiones en consecuencia. 2.- El papel estratégico y la toma de decisiones La Junta Directiva es el órgano de gobierno y la cumbre estratégica de la asociación. La planificación estratégica es uno de los procesos más importantes que tiene que afrontar. Las Juntas directivas que no ejercen su función estratégica están haciendo dejación de su más alta responsabilidad.
41 La asociación, como entidad titular, a través de sus órganos de gobierno, es la responsable de definir la estrategia. La Junta, por tanto, es el órgano que ha de ser capaz de analizar su situación interna, la evolución del entorno y, en consecuencia, proponer las líneas de acción de futuro. En definitiva, a la luz de: La MISIÓN Los VALORES El DIAGNÓSTICO La VISIÓN de FUTURO La VISIÓN de la GLOBALIDAD, el SISTEMA en su conjunto La VISIÓN de los procesos y la previsión de sus resultados A la luz de los informes y propuestas de la gerencia La Junta Directiva efectúa la toma de decisiones estratégicas y tácticas y controla los resultados y el cumplimiento de la misión. De acuerdo con ello, el papel de la Junta en la toma de decisiones se enmarca en los niveles de dirección recogidos en el cuadro siguiente: EN DEFINITIVA, EL PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVA, CONSISTE PRINCIPALMENTE EN TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DESDE EL SENTIDO DE LA GLOBALIDAD Y CONTROLAR LOS RESULTADOS DE LA GESTIÓN QUE, A SU VEZ, LE AYUDEN A TOMAR DECISIONES ACERTADAS Y EN CONSONANCIA CON LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN. LA JUNTA HA DE VER EL MAPA, EL TABLERO DE MANDO, ADEMÁS, EN SENTIDO EVOLUTIVO. NIVEL ESTRATÉGICO Contenido del NIVEL Competencia JUNTA DIRECTIVA TÁCTICO EJECUTIVO/ OPERACIONAL DE EVALUACIÓN Y DE CONTROL JUNTA DIRECTIVA GERENCIA JUNTA DIRECTIVA Determinación de objetivos (según los requerimientos del entorno y del sistema) el QUÉ Definición de objetivos (metas más a corto plazo) POR DÓNDE Gestión para la consecución de los objetivos. CÓMO Y CON QUÉ. Análisis estratégicos y tácticos para la mejora de la toma de decisiones. ASESORAMIENTO A LA JUNTA Supervisión de resultados y del cumplimiento de la Misión. Medidas correctoras, reorientaciones.
42 Por ejemplo, la Junta deberá sopesar, en cada momento o periodo, el volumen (el peso) de recursos o de esfuerzos que hay que destinar a la calidad, o a la comunicación, o a la imagen, o a determinados servicios, actividades o estructuras, etc. Es decir, qué línea estratégica potenciar más en detrimento de otras. En definitiva, hacer la asignación de recursos a la gestión, mediante la aprobación o modificación del presupuesto. Deberá, por tanto, prever los efectos de las decisiones en el conjunto, en el sistema, en otros procesos. Qué decisiones producen sinergias y cuáles, aunque en ocasiones haya que tomarlas, generan resistencias, obstáculos, etc. No se trata de llegar a "la parálisis por el análisis". La Junta Directiva, para analizar y debatir los asuntos estratégicos y tácticos que se planteen, deberá disponer de los informes, análisis previos, propuestas y recomendaciones que desde la gerencia se realicen, alimentada ésta a su vez por sus correspondientes equipos técnicos, asesores, etc.. DOS EJEMPLOS O CASOS ACLARATORIOS DEL DESARROLLO DE UN PROCESO GLOBAL DE TOMA DE DECISIONES: EJEMPLO 1: CASO SOBRE PROGRAMA ASOCIATIVO NIVEL ESTRATÉGICO Este nivel, propiamente, se inicia en la fase de "Evaluación" de una situación anterior. Lo cierto es que resulta imposible delimitar con exactitud el final de una fase y el inicio de la siguiente. La cuestión es que había preocupación en la Junta por dinamizar la asociación. Existían una serie de hipótesis diagnósticas en cuanto a la situación de los socios y de la asociación y surgió la oportunidad de realizar un estudio sociológico para conocer con rigor el estado de las cosas. Los resultados confirmaron alguna de las hipótesis y matizaron otras. Las dos líneas de actuación más claras apuntaban a que era preciso rejuvenecer la asociación y que los socios necesitaban soltar estrés, comunicarse. Al mismo tiempo, de las evaluaciones de la Junta se derivaban también dos grandes objetivos: de un lado, pasar de la reivindicación a la formación, y por otro, de la autocompasión al reto. Es decir, siempre referido al trabajo con familias, se quería lograr que no sólo se quedaran en la protesta de lo que "no quieren" sino que comenzaran a definir lo que quieren y cómo lo quieren en cuanto a la atención de sus hijos y de ellas mismas como familias. Se quería también superar el sentimiento de autocompasión y pasar de ver al hijo con retraso como una carga, a enfocarlo como un reto de la familia. En consecuencia, se plantearon dos objetivos estratégicos: 1. Desarrollar programas que interesaran y captaran a padres jóvenes. 2. Desarrollar programas que posibilitaran la comunicación entre los padres y que sirvieran para disminuir el estrés.
43 NIVEL TÁCTICO El planteamiento consistía en que, para atraer a padres jóvenes, había que ofrecerles algo atractivo y desde el comienzo, desde el nacimiento del hijo o la hija. Así, después de darle muchas vueltas entre la Junta y el gerente, se optó por buscar programas de intervención en el nacimiento. Y consideramos que los programas americanos (HOPE), podían ser adecuados. Con todo, el escollo principal consistía en lograr la financiación suficiente para llevarlos a cabo. Desde esa perspectiva recurrimos a la Federación Autonómica y lo planteamos como un programa experimental a nivel Federativo. No sin dificultades, logramos ese apoyo inicial, no sólo económico, sino también logístico para buscar los programas americanos. NIVEL EJECUTIVO La ejecución correspondió al gerente y a su equipo profesional. Desde la fase de preparación, la selección del programa concreto americano (había varias posibilidades), hasta la preparación del proyecto (suponía una serie de adaptaciones a nuestra realidad) y su puesta en funcionamiento. El programa lo denominamos "Padre a Padre" y su ejecución fue laboriosa. A la Junta se le iba manteniendo informada del desarrollo y únicamente se le pidió apoyo expreso a la hora de seleccionar a los padres "piloto" o "experimentados" en nuestra terminología. Por otro lado, también se pusieron en marcha una serie de grupos sobre lo que ahora denominaríamos autoayuda. Entonces los llamamos "Cafés-Tertulias" que fueron las figuras que sirvieron para ayudar a comunicarse a los padres y a "soltar lastre". A los efectos que aquí nos ocupa, el proceso puede considerarse paralelo al del "Padre a Padre". Lo destacable de este nivel es que una vez establecidos los objetivos, la Junta dejó hacer a los profesionales, con el gerente a la cabeza. NIVEL DE CONTROL Lo entendemos siempre basado en la relación directa, cercana y asidua de los miembros de la Junta con los programas. Además de la parte más formal, en este programa en concreto, dos de los directivos se implicaron directamente en él. Participaron como padres-piloto. Así, la información era de primera mano, el proceso era conocido con continuidad y, sobre todo, en un principio fue realmente mimado. Con posterioridad, como en el resto de programas y servicios, un directivo se hizo cargo del seguimiento -como Delegado de la Junta- de estos programas, que fueron agrupados en un servicio denominado de Formación.
44 EJEMPLO 2: CASO SOBRE VIVIENDAS INTRODUCCIÓN El proceso descrito se refiere a un servicio gestionado por una asociación mediante convenio con la Administración local. Se trata de una población (territorio) de 300.000 habitantes, con una fuerte implantación pública en la gestión. Situación de dificultad para el crecimiento de los servicios residenciales. NIVEL ESTRATÉGICO El proceso se va produciendo en una sucesión de momentos, relacionados entre sí, durante un período de tiempo determinado. Es decir, no es fruto de un momento único en el que ocurren las cosas "como por arte de magia". Así, la situación arranca en el estadio de "Evaluación de un proceso anterior". Con el devenir del tiempo, la Junta en sus sesiones de análisis (visitas a los pisos, reuniones de valoración de los planes anuales de acción...) va percibiendo que hay una serie de cosas que les gustaría mejorar, con las que no acaban de estar satisfechos: número excesivo de usuarios, exceso de heterogeneidad en edades y en niveles de autonomía, etc. El análisis es coincidente con el del gerente y el equipo profesional. En consecuencia, la Junta Directiva se plantea un doble objetivo, partiendo de que los principios de actuación son el de desarrollo y el de normalización: 1. Incrementar la calidad de atención en los Hogares de Grupo, y 2. Ahondar, profundizar en la aplicación del principio de normalización. Lógicamente a la formulación de estos objetivos no se llega repentinamente, sino a través de tiempo, de "darle vueltas" a las cosas, de debatirlas, porque suponía optar también por el crecimiento en la gestión de los servicios, aunque fuera tácticamente, y había pareceres discrepantes al respecto. Eran tiempos en que se defendía la bondad de la no gestión de centros por parte de las asociaciones. En todo el proceso, el gerente participó plenamente en los debates y en los análisis, pero la decisión de ese cierto cambio de rumbo fue de la propia Junta Directiva. Una vez que se produjo el consenso en los objetivos generales, se trataba de dar con la manera práctica de cómo lograrlos. Y en cierto sentido los dos objetivos planteados se entrecruzaban. Además había varias claves diagnósticas de situación: 1.- Los usuarios con mayor grado de autonomía necesitaban más proyección, mayores oportunidades de desarrollarse con más independencia. Las unidades de catorce residentes existentes se les habían quedado "cortas". 2.- El hecho de atender en esas unidades a tantos usuarios y a la vez de tan dispares grados de autonomía nos parecía que era manifiestamente mejorable en calidad. Sin embargo, la dificultad esencial estribaba en que las posibilidades de crecimiento en esos servicios eran escasas. La Administración local no quería la expansión de la asociación.
45 En cualquier caso, los objetivos estratégicos se formularon de manera operativa en crear "pisos asistidos", que así se llamaron a las unidades más pequeñas, de tres a cinco usuarios, dotándolas del máximo nivel de autogobierno, en fórmulas de vida semi-independiente. Al mismo tiempo, nos propusimos disminuir el número de usuarios. NIVEL TÁCTICO El planteamiento táctico era lograr que los usuarios de más autonomía pudieran pasar a los nuevos pisos asistidos, además de mejorar su situación, se dejarían una serie de plazas libres en los Hogares de Grupo (en adelante HG) y podríamos plantear el no cubrir algunas plazas, para hacerlas desaparecer a medio plazo y así disminuir el número total de usuarios por HG. Todo este proceso se fue gestando con la participación de la Junta y del gerente, en un trabajo continuado y muy cercano, meditando tanto los pros como los contras. Otro dato táctico de máxima importancia fue que con los nuevos pisos abaratábamos el coste/plaza de forma notable y que su puesta en funcionamiento era sencilla, ya que podían utilizarse pisos de tipo estándar en alquiler. Un último apunte táctico fue el aprovechamiento de la oportunidad del momento de "la apertura" a Europa, con los programas de la CE, en cuya participación nos apoyamos con decisión, a pesar de las voces autorizadas apáticas e incluso en contra que se oían entonces al respecto. Ya en la primera visita la asociación apreció realizaciones contrastadas del tipo que veníamos preconizando, que respaldaban con más fuerza el proyecto. NIVEL EJECUTIVO En la fase de ejecución la labor recayó en el gerente y en el equipo técnico con absoluta autonomía. Una vez que estuvieron definidos los objetivos estratégicos y tácticos, la Junta Directiva dejó hacer a los técnicos. Así, el diseño de los nuevos pisos, el lugar dónde poner en marcha el primero, la selección de los usuarios a los que se les propone tomar parte en el proyecto, la selección del personal que va a llevarlo a cabo, son competencia del gerente y de su equipo. A la Junta se le va informando del desarrollo de los acontecimientos y se le pide apoyo explícito en algunos casos en los que las familias tenían resistencias a que sus hijos tomaran parte en la experiencia del "piso asistido". El consentimiento básico era de los propios usuarios, ya que era condición "sine qua non" el que ellos voluntaria y libremente quisieran formar parte de la experiencia. NIVEL DE CONTROL El control y el seguimiento se basan esencialmente en la relación directa, cercana y continua entre los directivos y el gerente. Hay dos directivos encargados específicamente de estos asuntos, si bien uno de ellos es el responsable en quien la Junta ha delegado. En cuanto al sistema de seguimiento, distinguiríamos entre el formal y el informal. El formal es el ordinario de las evaluaciones anuales que se preparan para la Asamblea General en la que es este directivo quien las presenta, elaboración de presupuesto y plan de acción también anual.
46 Sin embargo, es más relevante el informal. Es el compuesto por las visitas de los propios directivos a los H.G., las charlas que siguen a esas visitas, los contactos asiduos para analizar determinadas situaciones... En definitiva, de acuerdo con esta experiencia, lo que mejores resultados ha dado, ha sido que las decisiones se fueron tomando no en momentos aislados, desconectados de la realidad, sino en períodos continuados y conectados entre sí. 3.- El papel de propiciar y conectar con la participación La Junta Directiva no sólo no debe oponerse a la participación activa de los distintos actores de la asociación, sino que debe facilitarla y propiciarla. La no participación es un síntoma de mala salud organizativa. La cercanía con otros puntos de vista enriquece y mejora el proceso de la toma de decisiones. 4.- El papel de liderar los procesos de cambio y de mejora Estar en la Junta Directiva supone un compromiso ineludible con la mejora y con el cambio. Los directivos también tienen un papel de comunicadores y de animadores sociales en ese sentido. 5.- El papel de acercar la asociación a su federación correspondiente y viceversa Desde la visión del PROYECTO COMÚN que transciende a los límites de la asociación. Y desde la visión de las PECULIARIDADES Y PRIORIDADES de cada organización. 6.- El papel de la representación La Junta Directiva tiene el papel de representar a su base social y de representar a la asociación ante organismos externos, públicos o privados, y ante la opinión pública. La gerencia ejercerá ese papel de representación desde la perspectiva técnica y sólo lo debería hacer desde la perspectiva política, siempre de manera excepcional, cuando haya una delegación expresa por parte de la Junta. 7.- El papel de la reivindicación Quienes tienen plena legitimación para ejercer el papel de la reivindicación, de la presión y de la negociación resultante son los directivos de la asociación. Porque sólo les puede mover, para ello, los intereses legítimos de los destinatarios de las actividades de la asociación (por no tener intereses individuales o crematísticos) y porque, además, ejercen su total representación. En todo caso, para que la Junta Directiva ejerza su papel con garantías de éxito, es necesario ponerlo en relación al modelo de complementariedad, que no de competencia, -entre directivos y gerentes- que se propone, para poder evitar, en la medida de lo posible, los conflictos derivados de la confusión de roles y así alcanzar los objetivos de manera más eficiente. Precisamente, dicho modelo se basa, como se verá más adelante, en la clarificación de los papeles que los actores de ambos órganos directivos -la Junta y la Gerencia- deben desempeñar.
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Manuales de Buena Práctica FEAPS: Asociacionismo

  • 1. Manuales de Buena Práctica FEAPS Asociacionismo
  • 2. Copyright: Confederación Española de Organizaciones en Favor de las Personas con Retraso Mental (FEAPS) Diseño, maquetación e ilustraciones: Lovader Mix S.L. Revisión de la edición: SIIS - Centro de Documentación y Estudios Depósito Legal: NA-174-2001 Impreso en papel reciclado
  • 3. 5 Índice I- INTRODUCCIÓN I.1. Significado y propósito I.1.1. Calidad FEAPS I.1.2. Caminando hacia la Calidad I.1.3. ¿Qué justifica el Manual? I.1.4. ¿Qué SON los Manuales de Buena Práctica de FEAPS? I.1.5. ¿Qué NO SON los Manuales de Buena Práctica de FEAPS? I.2. Ámbito I.2.1. Descripción del movimiento FEAPS I.2.2. La definición de la Asociación I.2.3. La calidad de los procesos asociativos I.2.4. Los procesos asociativos II- ORIENTACIONES PARA LA BUENA PRÁCTICA -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS INTERNOS- II.1. Los procesos y los papeles institucionales II.1.1. Las Asambleas Generales II.1.2. La Junta Directiva II.2. Los dirigentes de la Asociación II.2.1. La clarificación de los roles de los directivos y los técnicos (gerentes) II.2.2. La cantera de los líderes asociativos y su captación II.2.3. La formación de los dirigentes II.3. Respecto a los socios II.3.1. La captación de los socios II.3.2. La acogida de los nuevos socios II.3.3. El mantenimiento de la base social II.3.4. La participación II.3.5. El fomento del sentido de pertenencia II.3.6. El fomento de la ayuda mutua 13 15 15 16 19 20 21 22 22 29 31 33 35 37 37 40 57 57 61 62 65 66 67 68 69 72 73
  • 4. 6 II.4. Respecto a los voluntarios II.4.1. La captación II.4.2. La acogida II.4.3. La formulación de derechos y deberes II.4.4. La formación II.5. La comunicación interna II.5.1. Los emisores y los receptores (destinatarios) II.5.2. Los mensajes II.5.3. Los canales II.5.4. La imagen interna II.6. El control de calidad -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS EXTERNOS- II.7. La gestión del entorno II.7.1. La dimensión estratégica de la gestión del entorno II.7.2. La influencia en el entorno para hacerlo accesible III. ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO NORMATIVO III.1. Legislación básica III.2. El sistema normativo: los Estatutos III.2.1. Consideraciones previas III.2.2. El proceso de elaboración III.2.3. El contenido fundamental III.2.4. Contenidos de todo estatuto III.2.5. Contenidos recomendables III.2.6. Uso y utilidad de los estatutos 74 74 74 75 75 76 76 77 78 80 81 83 83 89 91 93 93 93 94 94 95 95 95
  • 5. 7 IV. DERECHOS DE LOS SOCIOS IV.1. Derechos y deberes de los socios IV.2. Sistema de reclamaciones y sugerencias: un modelo IV.2.1. Los conceptos IV.2.2. Los medios de presentación IV.2.3. Los procedimientos de tramitación y resolución de sugerencias IV.2.4. Los procedimientos de tramitación y resolución de reclamaciones IV.2.5. La subsanación de irregularidades V- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO VI- ORIENTACIONES PARA LA APLICACIÓN DEL MANUAL ANEXO- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN 1. Introducción al capítulo 2. Ideas rectoras 2.1. Misión-Visión-Valores 2.2. ¿Qué tipo de organización necesitamos? 2.3. El cambio y la mejora continua 2.4. La importancia de los procesos en la obtención de resultados 2.5. La orientación al cliente 3. Procesos 3.1.Planificación 3.2. Organización del trabajo 3.3. Dirección 3.4. Gestión del personal 3.5. Comunicación 3.6. Gestión de recursos 3.7. Gestión del entorno 4. Recomendaciones para empezar Documentos de apoyo Documento I: Indicadores para el seguimiento de los Procesos de Gestión Documento II: Ficha para la planificación estratégica Documento III: Enfoque sistemático para desarrollar una nueva visión Documento IV: Metodologías / Tecnologías Documento V: Glosario 97 99 100 101 101 102 102 103 107 109 1 2 2 4 6 7 8 9 10 14 17 21 26 28 31 37 39 39 42 46 47 49
  • 6. 8 Presentación La misión del Movimiento FEAPS es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Las organizaciones que hacen realidad el mundo FEAPS no producen -o no sólo producen- bolígrafos, ventiladores o servicios de hostelería, fabrican calidad de vida. Conforman todo un entramado organizativo dedicado en exclusiva a producir, nada más y nada menos, que calidad de vida. Pero así como fabricar un bolígrafo requiere de una tecnología precisa, pero sencilla, generar calidad de vida requiere de una tecnología imprecisa y extremadamente compleja. Trabajar con cada una de las personas y hacerlo pensando en todas sus necesidades y contextos vitales, como hacen las organizaciones de FEAPS, exige la máxima sensibilidad, receptividad, cualificación, exquisitez y un conjunto de actitudes que no se improvisan sólo con buena voluntad. La calidad FEAPS consiste precisamente en eso, en hacer posible que la técnica, los valores y el espíritu para hacer las cosas siempre mejor se reúnan y se manifiesten en cada una de las entidades, en cada uno de sus servicios, en cada una de las actuaciones profesionales..., y siempre para mejorar la calidad de vida. Para eso se han elaborado los Manuales de Buena Práctica, para aproximarse -no sólo desde la ideología y la teoría, sino ya desde la práctica- a qué es calidad de vida y a cómo producirla. Los Manuales de Buena Práctica son instrumentos, herramientas que pretenden ser referencia orientativa para las distintas organizaciones, centros y servicios de FEAPS. Los Manuales, concebidos como instrumentos para la reflexión y para la formación, ofrecen ciertas orientaciones y pistas -no de manera exhaustiva, pero sí significativa- sobre cómo proporcionar apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con sus demandas, necesidades y expectativas, y sobre cómo organizar nuestras "fábricas" para cumplir eficientemente con la Misión. Por ello, los Manuales vienen a dar respuesta a uno de los objetivos del Plan de Calidad FEAPS; ofrecen la versión práctica de la definición filosófica de la CALIDAD FEAPS que consiste en: La práctica que denota un compromiso con la mejora permanente de los procesos de cada una de sus organizaciones. Está orientada al incremento de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Por buenos que resulten los Manuales de Buena Práctica, siempre serán mejorables. Por eso lo mejor y lo más importante de ellos, más allá de su calidad, es que son fruto del esfuerzo colectivo, de la experiencia y de la voluntad de cambio de las personas de las entidades de FEAPS: SON EL RESULTADO DEL ESFUERZO DE LA PROPIA ORGANIZACIÓN, y ése es su gran valor. Los Manuales de Buena Práctica, como éste que tienes entre las manos, están hechos desde la participación: han sido elaborados por equipos compuestos por técnicos y familiares de las organizaciones que conforman FEAPS en todas las Comunidades Autónomas. Y se han mejorado desde la participación. Las Jornadas "MANUALES PARA LA CALIDAD" de noviembre de 1999 han sido la culminación de ese proceso de participación y su sentido fue obtener los mejores
  • 7. 9 Alberto Arbide PRESIDENTE de FEAPS Manuales posibles y que, además, fueran patrimonio de todas las organizaciones que integran FEAPS, como resultado de su propio saber. Se trata de poner el conocimiento de todos al servicio de todos. No puedo concluir sin hacer un sentido y expreso agradecimiento a todas las personas que han elaborado los Manuales, que lo han hecho de forma absolutamente desinteresada y, por supuesto, a las asociaciones y entidades a las que pertenecen. Extiendo mi agradecimiento a Robert Schalock, ex-presidente de la Asociación Americana sobre Retraso Mental (AAMR) porque nos ha dado un rotundo respaldo al Plan de Calidad de FEAPS, y porque ha prologado los Manuales. Y por último, quiero agradecer también el patrocinio de la Fundación ONCE y de la Obra Social de Caja Madrid porque sin él no hubiera sido posible culminar este proyecto.
  • 8. 10 Prólogo Robert L. Schalock, Ph.D. Noviembre 1999 Ha sido un placer para mí trabajar los últimos dos años con una serie de reconocidos colegas españoles sobre el Plan de Calidad de FEAPS. Desde finales de los 60, FEAPS ha desarrollado una labor pionera impulsando nuevos programas y servicios para personas con retraso mental y otras discapacidades estrechamente relacionadas. Yo comparto su misión de mejorar la calidad de vida de personas con discapacidad y estoy orgulloso de haber contribuido a la Definición, Clasificación y Sistemas de Apoyo de la Asociación Americana sobre Retraso Mental (1992) que FEAPS adoptó como su misión y metas en 1997. Estamos asistiendo en todo el mundo a un cambio de paradigma en nuestra forma de ver y relacionarnos con las personas con retraso mental y otras discapacidades relacionadas. Las principales características de este cambio son las siguientes: - Una nueva visión de lo que constituyen posibilidades vitales de las personas con discapacidad. Esta nueva visión incluye un énfasis en la autodeterminación, las posibilidades y capacidades, la importancia de entornos normalizados y típicos, la provisión de sistemas de apoyo individualizados, la mejora de la conducta adaptativa y del estatus y rol social y la igualdad. - Un paradigma de apoyos, que subyace a la provisión de servicios para personas con discapacidades, y que se centra en vida con apoyo y educación inclusive. - Un ajuste del concepto de calidad de vida con los de mejora de la calidad, garantía de calidad, manejo de la calidad y evaluación basada en resultados. Estoy entusiasmado e impresionado con los ocho Manuales de Buena Práctica que han sido desarrollados, sometidos a prueba y publicados por FEAPS. Estos Manuales sobre Educación, Promoción Laboral y Empleo, Atención de Día, Apoyo a Familias, Vivienda, Atención Temprana, Ocio en la Comunidad y Asociacionismo reflejan una contribución esencial a los deseos de proporcionar las mejores estrategias a todos los individuos implicados en la provisión de apoyos y servicios para las personas con retraso mental y discapacidades estrechamente relacionadas. Su utilización en el entrenamiento del personal, y el desarrollo y gestión de nuevos programas tendrá como resultado una mejora de los servicios y apoyos, que a su vez nos ayudará a desempeñar mejor nuestra misión de mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad. Mi más profundo aprecio y los mejores deseos de éxito a las más de 600 Asociaciones y a las 17 Federaciones de Asociaciones que constituyen FEAPS. Vosotros habéis hecho y continuaréis haciendo una valiosa contribución a la vida de miles de individuos. Estos ocho Manuales de Buena Práctica representan una contribución fundamental para este campo. Yo os animo a utilizarlos y aplicarlos a lo largo de vuestro precioso país.
  • 9. 11 Dirección Técnica y Coordinación General Juan José Lacasta (FEAPS) Pere Rueda (Fundación Uliazpi - País Vasco) Javier Tamarit (CEPRI - Madrid) Planificación, Diseño Básico y Supervisión General EQUIPO PLAN DE CALIDAD FEAPS: Ramón Barinaga (GAUTENA - País Vasco), Ana Corrales (FADME - Andalucía), Gonzalo Enriquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y León), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia), Emili Grande (APPS - Cataluña), Juan José Lacasta (FEAPS), Pere Rueda (Fundación ULIAZPI - País Vasco), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid), Miguel Ángel Verdugo (INICO - Universidad de Salamanca) Elaboración y Redacción Capítulo I Introducción Ana Corrales (FADME - Andalucía), Emili Grande (APPS - Cataluña), Gonzalo Enríquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y León), Juan José Lacasta (FEAPS) Capítulo II Orientaciones para una Buena Práctica Capítulo III Orientaciones para el funcionamiento de los servicios Capítulo IV Derechos de los clientes Capítulo V Prospectiva: una mirada hacia el futuro Coordinación: Juan José Lacasta (FEAPS) Elaboración: Aureliano Caballero (APTSHD - Cataluña), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia), Juan José Lacasta (FEAPS), Ignacio Loza (APDEMA - País Vasco), José Luís Martínez (ADEPAS - Asturias), Pilar Olarte (APDEMA - País Vasco), Carlos Valenciano (ADISLAF - Aragón) Capítulo VI Orientaciones para la implantación y el uso del Manual Emili Grande (APPS - Cataluña), Juan José Lacasta (FEAPS), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid) Anexo Orientaciones sobre los Procesos de Gestión Elaboración: María Jesús Brezmes (consultora externa), Juan José Lacasta (FEAPS), Ángeles López Fraguas (ASPRONA - Castilla y León) Colaboraciones: Ana Corrales (FADME - Andalucía), Eduardo Parrondo (FEAPS) Tutoría Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia)
  • 10. 12 Listado de participantes Seminario en JORNADAS 8 y 9 de Noviembre de 1999 VALERIANO AMAYA ROMAN MARCOS BAÑOS VILLALBA EDUARDO BONACHERA BEGOÑA CORRALES ROSA Mª DIAZ INES FERRERAS MA ANGELES JARAMILLO MORILLA VICTORIA LOPEZ BERROCAL CARMEN MARTIN ESCALANTE SERAFIN MOLINA CARA MANUEL PELAEZ ALCALA-ZAMORA JOSEFA ROMERO JIMENEZ PEDRO TORRES REY JOSEFA VILLAVERDE VILLENA RAMON ALVAREZ RODRIGO FRANCISCO CASAS MUIÑO CARLOS VALENCIANO OSCAR GUTIERREZ OJEDA FRANCISCO GONZALEZ SANTIAGO ANGEL AVELLANED PALACIOS PEPITA CASAJUANA ESPINOSA LUIS PERALES RAMIREZ AURELIANO CABALLERO ANGELES DARRIBA DIAZ CARMEN Mª DOMINGUEZ ALMENDROS JOSE Mª NAVAL POMAR JOAN ROCA JORDI TUDELA ARANCHA MARTINEZ CUETO JUAN PERERA MEZQUIDA REMEDIOS LLORENTE PEDRO SERRANO PIEDECASAS Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Aragón Aragón Aragón Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña C.A. de Islas Baleares C.A. de Islas Baleares C. de Castilla y León C. de Castilla y León JUAN BALSA CARRERA ANA Mª BAUTISTA PEREZ MANUEL CARRETERO FERNANDEZ ANA FRESNO ORTEGA JUAN PEDRO GARCIA-CERNUDA SAINZ MILAGROS MORENO MUÑOZ JUAN MORENO XIMENEZ DE ENCISO ADORACION OTERO NAVAS Mª LUISA RAMON LACA MARTA SUNYER LACHIONDO CARMEN ARTERO USO JUAN C. MORCILLO GARCIA JUAN PLANELLS ALMERICH F.JAVIER REVERTE LLEDO CONSUELO ROMEU MARTINEZ ANGEL LUIS HIDALGO DIAZ FILIBERTO RUIZ GONZALEZ FRANCISCO VALVERDE LUENGO PAULINO AZUA Mª JESUS MANOVEL EDUARDO PARRONDO ANA VALDEHITA VILLOTA JULIO CESAR CORTIÑAS LOPEZ FRANCISCO COSTA VARELA CARLOS ESTEBAN PEREZ Mª JESUS ALVAREZ URRICELQUI IGNACIO LOZA PILAR OLARTE GERARDO POSADA LACA JOSE LUIS COSTALES MARTINEZ AIDA DIEZ JOAQUIN BARBERA BLESA JUAN ANTONIO REIG CARBONEL C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. de Madrid C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana C. Valenciana Extremadura Extremadura Extremadura FEAPS Confederación FEAPS Confederación FEAPS Confederación FEAPS Confederación Galicia Galicia Melilla Navarra País Vasco País Vasco País Vasco P. de Asturias P. de Asturias Región de Murcia Región de Murcia
  • 11. intro d u c ciónCapítulo I Introducción
  • 12. Capítulo I Introducción 15 Este capítulo consta de dos apartados bien diferentes. El primero que describe el significado y propósito de los Manuales de Buena Práctica de FEAPS y el segundo que hace referencia al ámbito específico de este Manual. I.1. SIGNIFICADO Y PROPÓSITO En este apartado recordaremos lo que es la calidad FEAPS, comentaremos qué hemos pretendido que sea este Manual, daremos una visión panorámica sobre los distintos apartados y capítulos de que consta y por último también diremos lo que no es el Manual. Este Manual de Buena Práctica pretende ser una herramienta útil para la mejora y la implantación de la Calidad FEAPS en cada uno de los servicios y programas de nuestras organizaciones; es decir, para el impulso y la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias. Pero, ¿qué es la Calidad FEAPS? I.1.1. CALIDAD FEAPS Para intentar definir lo que puede ser "calidad" en el marco de FEAPS, el Plan de Calidad realizó una doble aproximación: a) la mejora de los procesos de gestión; y b) la mejora de la calidad de vida de las personas. I.1.1.1. Calidad en los procesos: Calidad de Gestión De una parte se ha tratado de recoger el bagaje conceptual y práctico que procede del modelo de calidad total. Desde esta perspectiva, el énfasis podría situarse en la propia organización como prestadora de servicios para las personas con retraso mental y sus familias, y más específicamente en los procesos internos que la organización ha implantado para producir sus servicios. Así, la clave de este modelo es el aseguramiento de los procesos como paso previo a su control y revisión sistemática orientada a la mejora de los mismos. Un exponente de esta aproximación al concepto de calidad sería, por ejemplo, la norma ISO 9000. No obstante el Plan de Calidad de FEAPS entiende que ésta sería una aproximación incompleta si no se incorpora también la dimensión de los resultados, de la satisfacción y percepción del cliente acerca de los servicios que recibe, todo ello en la línea con los desarrollos más actuales y vigentes acerca de la calidad en las organizaciones. I.1.1.2. Calidad en los resultados: Calidad de Vida Para ello el Plan de Calidad ha recurrido al modelo de calidad de vida, ya que precisamente la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias constituye la misión de FEAPS y de las organizaciones que la integran. Desde esta perspectiva el interés se centra en los resultados y mejoras que nuestras actividades tienen sobre dimensiones relevantes de la calidad de vida experimentada por las personas con retraso mental y por sus familias. Así pues la calidad que FEAPS pretende y entiende como más adecuada al proceso de desarrollo iniciado a partir de su Congreso de Toledo, debiera integrar ambas dimensiones: aquélla más centrada en los
  • 13. 16 procesos y en su mejora (la calidad en la gestión de los servicios), y la que enfatiza el resultado y la satisfacción percibida por los clientes de nuestras actividades (la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias). I.1.2. CAMINANDO HACIA LA CALIDAD El Plan de Calidad de FEAPS quiere tener una orientación práctica además de conceptual y de ahí que se haya planteado el desarrollo de una herramienta que ayude a hacer operativa esta noción de calidad. Esta herramienta debiera ser, precisamente, este Manual de Buena Práctica. Este Manual debe ser puesto en práctica como impulso y apoyo al cambio por la mejora de nuestros servicios y nuestras organizaciones a favor de las personas con retraso mental para que progresen en su función de generadores de Calidad de Vida para estas personas y sus familias. La buena práctica sería aquella forma de hacer que introduce mejoras en los procesos y actividades que tienen lugar en nuestras organizaciones, mejoras orientadas a producir resultados positivos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. I.1.2.1. ¿Qué es un Manual de Buena Práctica? Es un compendio de acciones, situaciones y actividades a las que se otorga un valor de ejemplo, organizado y estructurado, con la intención de que nos permita analizar los procesos más elementales que se producen en nuestras organizaciones y en distintos contextos de servicio, desde la perspectiva de su mejora y de la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Por eso la intención de este Manual es la de constituir un elemento de apoyo y un punto de partida para la autoevaluación de nuestras actividades, incorporando tanto cuestiones relativas a la forma en que producimos y aseguramos el funcionamiento deseable de nuestros servicios, como los aspectos que se refieren a los objetivos de estos servicios y los resultados de los mismos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias. El Manual de Buena Práctica no es un modelo ni una norma estándar a seguir, sino que pretende presentar una serie de ejemplos que inciten a la creatividad y que potencien cambios de forma proactiva, es decir, antes incluso de plantearse la necesidad. Es este enfoque fundamentalmente práctico el que ha llevado a plantear un manual para cada uno de los contextos de servicio en que habitualmente se produce en nuestras organizaciones la provisión de apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias. I.1.2.2. Las partes del Manual La probabilidad de aplicación de este Manual es proporcional al convencimiento que tengan nuestras organizaciones y las personas que las componen de la necesidad de mejorar los servicios que ofrecen y de la necesidad de ajustarse a los cambios de su entorno. En definitiva, de la apuesta que nuestro sector haga por la calidad. Desde esa perspectiva,
  • 14. CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN En este capítulo, en primer lugar se describen los apartados del Manual, se citan algunos conceptos como el de Calidad de Vida aplicado a las personas con retraso mental y el de Calidad Total cuando se refiere a los servicios de nuestro sector, y se definen qué son y qué no son los Manuales de Buena Práctica. En segundo lugar, se describe el ámbito al que este Manual hace referencia. CAPÍTULO II.- ORIENTACIONES PARA UNA BUENA PRÁCTICA Las orientaciones están organizadas, en este capítulo, por Procesos internos y por Procesos externos de las asociaciones. Las buenas prácticas de este manual sirven para dirigir la creatividad, pero no deben anularla. Ni están todas ni tienen porqué ser las mejores. Están, eso sí, buscando la dirección correcta. En grupos de debate se puede reflexionar sobre las buenas prácticas y sobre su aplicación y conveniencia en el servicio propio. Para ello es importante que se inicie el trabajo con un diagnóstico de aquello que se quiere mejorar: nuestra organización o servicio. CAPÍTULO III.- ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS SERVICIOS No estamos solos ni totalmente libres. Nos atan (o ayudan) factores como las normativas, prescripciones, requerimientos. También la costumbre, la inercia y la resistencia al cambio. Bueno es pues tenerlos en cuenta, incluso si es para ponerlos en tela de juicio. El contenido de este capítulo es demasiado general para ajustarse a cada una de las realidades de las diferentes organizaciones y servicios, ese ajuste debe hacerse en cada caso so pena de hallar después escollos que no se habían previsto o desaprovechar oportunidades por no verlas. CAPÍTULO IV.- DERECHOS DE LOS SOCIOS De nuevo pensando en ellos. Sus éxitos y su satisfacción son la medida de nuestro acierto. ¿Quiénes son nuestros clientes? Cómo son, qué esperan de nosotros, qué les ofrecemos y de qué manera. Son preguntas clave que deberíamos hacernos. ¿Está especificado lo que ofrece cada servicio? ¿Se recogen las quejas y se tratan como un reto para mejorar? ¿Cómo se mide la satisfacción de los clientes? ¿Y de los socios como clientes? Estas son preguntas necesarias, que no sólo deberíamos hacernos sino que una respuesta negativa o débil debe provocar una urgente modificación. 17 se está en condiciones de leer el Manual y sacar alguna inspiración para avanzar en la mejora. Nadie puede prometer que el camino será fácil pero casi seguro que será emocionante. La estructura del Manual está dividida en seis capítulos más anexo:
  • 15. CAPÍTULO V.- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO Estamos convencidos de que empezar a aplicar el Manual, es empezar uno de los futuros que podemos tener. La diferencia está en si vamos a esperar el futuro para "reaccionar" o si vamos a construir ese futuro de una manera "proactiva". Para llegar a un sitio concreto hay que saber dónde se quiere ir o, como dijo un clásico: "No hay buen viento para quien no sabe a qué puerto se dirige". Hay que hacer un esfuerzo de imaginación, de clarificación y, ¿por qué no?, de ambición. Poner sobre papel cómo soñamos nuestras organizaciones, nuestros servicios, dentro de tres, cinco, diez años. Eso nos dará una idea de los cambios que debemos ir provocando, de los nuevos objetivos a marcarse, de los nuevos recursos a potenciar y, lo que es más importante, una referencia para medir si el progreso va en la dirección deseada. CAPÍTULO VI.- ORIENTACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN Y EL USO DEL MANUAL Se incluyen en este capítulo algunas recomendaciones y herramientas sencillas para "sacarle el máximo jugo" al Manual. Orienta sobre la manera de ver mejor a la organización propia y lo que en ella se hace de acuerdo con lo visto sobre la forma de introducir mejoras o cambios. ANEXO.- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN Conseguir la participación, y más si debe ser convencida, de todos los componentes de la organización no es tarea fácil. El proceso debe empezar por arriba. La dirección, sea una Junta de socios, un Consejo de Administración o un órgano colegiado o personal, debe estar comprometida, de manera que ponga a disposición del cambio aquellos recursos que sean necesarios y los busque cuando no estén disponibles. Después todos los demás. Hay que dar toda la información y hacer partícipe de los objetivos. Dejar constancia de que todos somos responsables del resultado, reconocer esta responsabilidad y facilitar los medios para que cada uno pueda ejercerla, incluida la delegación de decisiones. La formación será, seguro, un elemento clave. Cada uno (directivos, gerencia, profesionales, familiares, clientes) debe conocer su posición en el proceso y las consecuencias de su propia generación de calidad. Los esfuerzos deben ser reconocidos. De la reflexión sistemática y del debate deben salir unas pocas estrategias (líneas ideológicas que inspiren las transformaciones), algunos objetivos (aspiraciones de mejora medibles) y tantas acciones concretas como la organización se vea capaz de realizar. Estrategias, objetivos y acciones conforman un PLAN DE CALIDAD y un programa que contendrá las acciones en un calendario, los recursos necesarios, el reparto de responsabilidades, las herramientas de medida (todas las mejoras deben ser susceptibles de medida, para ello se deben buscar indicadores directamente observables), criterios de evaluación y previsiones de revisión y mejora continua. Estos capítulos contienen algunas pistas (a veces son más deseos que realidades, ¡que también los redactores de manuales sueñan!) de cómo va a ser el mañana. Difícil oficio el de adivino en unos tiempos en que los paradigmas no nos duran ni una generación. Pero, eso sí, le hemos puesto empeño y una base de experiencia y lectura. Y, en fin, en descarga de posibles errores, sabemos que, al final, el futuro dependerá más de las personas a las que va dirigido este manual que de las que han colaborado en su redacción, así que estos últimos capítulos contienen también algunas sugerencias para "proactuar", para diagnosticar dónde estamos ahora y organizar las acciones para llegar a nuestro futuro. 18
  • 16. 19 I.1.2.3. ¿Qué NO es el Manual de Buena Práctica? Sabiendo lo que este Manual quiere ser, también puede ser oportuno señalar ahora aquello que "no es". Este Manual no trata en modo alguno de definir un estándar, un modelo abstracto de calidad, una norma rígida para definir lo que "vale" y lo que "no vale", un código de obligado cumplimiento que indique una adhesión a sus prescripciones normativas. Ésta es tarea que en este momento no interesa acometer y de cuya utilidad desde el punto de vista de la mejora existen, cuando menos, dudas razonables. Todo lo contrario, este Manual de Buena Práctica debiera ayudar a la formación y a la reflexión acerca de la calidad en nuestros centros y servicios. A la formación en tanto que permita orientar nuestras prácticas de gestión y provisión de servicios hacia la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias, y a la reflexión en tanto que pueda constituir una metodología válida para la mejora continua a través de la autoevaluación de nuestros procesos y resultados. La metodología que planteamos tendrá un enfoque holístico, abierto. Este Manual no sugiere ningún enfoque metodológico restrictivo, habrá que tener en cuenta cada entorno, para atender o intervenir en cada caso de la manera más adecuada. El Plan de Calidad de FEAPS entiende que el proceso de mejora es singular y propio de cada organización y no existe un único camino estándar hacia la calidad, o unos resultados previamente determinados, si bien para construir la calidad FEAPS, la buena práctica en nuestras organizaciones debiera incluir las dos dimensiones básicas de mejora de los procesos y de orientación al cliente. Por eso no debe entenderse en modo alguno que esta propuesta de buena práctica del Plan de Calidad de FEAPS debe sustituir el trabajo que algunas de nuestras organizaciones llevan avanzando en materia de calidad, grupos de mejora o de reflexión, planes de formación, implantación del actual concepto de retraso mental, u otros programas de desarrollo organizativo. El manual de buena práctica es un elemento de apoyo a estos procesos y no un sustituto de los mismos. Pretende aportar, al igual que el Plan de Calidad en su conjunto, una serie de componentes de la calidad que no pueden estar ausentes en el trabajo de nuestras organizaciones si queremos ser congruentes con la misión que hemos aceptado. I.1.3. ¿QUÉ JUSTIFICA EL MANUAL? La puesta en circulación de estos manuales tiene por única justificación el orientar esta revisión de nuestros objetivos, de nuestros métodos para conseguirlos y de las herramientas de medición y evaluación para alcanzarlos, y el cambio hacia un mayor número de servicios pero mejores en calidad. Entendida la calidad como la cualidad de cada uno de ellos para alcanzar los objetivos propuestos. Y esos objetivos, a la vez, sólo se justifican en otra calidad, la de la vida de las personas con retraso mental. Aún tendremos delante años de reivindicación y búsqueda de nuevos recursos, pero es hora de clarificar también su empleo. Más, pero mejor. Antes "con ellos" que "para ellos", cualquier justificación de un servicio está en la satisfacción del cliente y éste, en nuestro caso, es, por encima de la administración y la sociedad que nos mantiene, las personas con retraso mental, sus familias y, en segundo término, nuestros profesionales y voluntarios. Por todo ello, confiamos en que este Manual de Buena Práctica pueda ser un referente útil y un instrumento operativo para incorporar a nuestro quehacer cotidiano mejores prácticas orientadas a la calidad. A continuación, y antes de entrar en la segunda sección de este capítulo, en donde se detalla el ámbito de actuación del presente manual, se ofrecen unos cuadros resumen sobre lo que es y no es el Manual con el ánimo de clarificar lo expuesto hasta ahora.
  • 17. 20 Son herramientas de apoyo que sirven para orientar la práctica diaria de los servicios de atención a personas con retraso mental y de apoyo a familias hacia la calidad. Son documentos de referencia facilitadores de la reflexión, tanto de la dirección como de los equipos de las organizaciones y de los servicios, para iniciar procesos de cambio o de mejora. Contienen orientaciones prácticas basadas en la misión, en los valores de FEAPS y en los nuevos paradigmas asumidos en el congreso de Toledo FEAPS XXI: el concepto de retraso mental y el modelo de calidad de vida de la AAMR. Ofrecen también orientaciones útiles para mejorar los procesos de gestión, sobre qué buenas prácticas hay que desarrollar, mantener y mejorar con los clientes de nuestros servicios y de nuestras asociaciones. Son instrumentos para orientar la formación de las personas que trabajan y colaboran en los servicios de organizaciones cuya misión es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Son documentos que permiten elaborar otros documentos de evaluación que recojan indicadores de procesos de calidad que, a su vez, permitan evaluar la calidad FEAPS. Son una referencia, una propuesta de la que cada organización o cada servicio utilizará, de acuerdo con su propio diagnóstico, lo que considere más útil para orientar su servicio al cliente y, por tanto, a la calidad. Son documentos siempre abiertos y mejorables, su edición no cierra nada, sino que abre un proceso de experimentación, de contraste, de intercambio, de validación, de evaluación que, al cabo de medio plazo, hará necesaria su versión mejorada. Los manuales son propiedad de todas las organizaciones de FEAPS, porque están hechos desde la participación, la experiencia y el conocimiento de sus miembros. Están hechos por expertos, por nuestros expertos y con las sugerencias de todo el movimiento FEAPS. Son una pieza clave, pero no la única del proceso de desarrollo organizativo y del Plan de Calidad de FEAPS. La evaluación, la formación, los procesos de acreditación de la calidad, los apoyos a las organizaciones a través de la consultoría, los incentivos, etc., son otras piezas clave de un mismo plan. ¿QUÉ SON?¿QUÉ SON? Los Manuales de Buena Práctica de FEAPS
  • 18. 21 No son códigos de práctica ni procedimientos, sólo son orientaciones y pistas para la calidad. Los procedimientos o la identificación de procesos críticos deberán ser elaborados por cada organización o por cada servicio, teniendo en cuenta la referencia de su manual correspondiente. No son documentos exhaustivos que prevén todas las situaciones -sería imposible- sino sólo las que se han considerado más significativas por repetidas o por importantes. No son algo que se impone y que hay que aplicar sin meditar. Están hechos desde la filosofía contraria de que se utilicen para hacer una reflexión meditada y para que se adopten los cambios que cada organización esté dispuesta a asumir desde el convencimiento colectivo y desde sus posibilidades reales. No están hechos para agobiar, sino para facilitar los procesos individuales de calidad de las organizaciones de FEAPS. Cada una deberá elegir la intensidad y el ritmo de su proceso, y las federaciones y la Confederación estarán allí para ayudarlas y acompañarlas en su camino. ¿QUÉ NO SON?¿QUÉ NO SON? Los Manuales de Buena Práctica de FEAPS
  • 19. 22 I.2. ÁMBITO El Manual de Asociacionismo va dirigido a todas las entidades integradas en FEAPS. Ya sean de la infraestructura como de la superestructura, sea cual sea su personalidad jurídica y sea cual sea su actividad o volumen de actividad. Es un instrumento de ayuda y de formación dirigido a la comunidad asociativa en general, y especialmente a todas aquellas personas que tienen algún tipo de responsabilidad en cualquiera de los procesos asociativos. En ese sentido, la primera buena práctica que sugiere el Manual es que éste, antes de reposar en la estantería, al menos, sea analizado y debatido por las Juntas u órganos directivos de nuestras organizaciones. La finalidad del Manual es contribuir a la mejora de la calidad de los procesos más importantes del asociacionismo, aquéllos que, por ser críticos, tienen una incidencia determinante, en positivo o en negativo, en que las personas con retraso mental y sus familias alcancen mayores o menores cotas de calidad de vida. Se entiende por proceso el conjunto de fases de acción sucesivas e integradas que conducen a la obtención de un resultado previamente establecido. Cada fase incluye actividades que se realizan simultánea o sucesivamente y que van añadiendo valor al resultado final. Se pretende que el Manual sea útil para todo tipo de entidades que componen el Movimiento FEAPS. No obstante, se describen buenas prácticas de determinados procesos que encajarán más en unas entidades que en otras -por ejemplo el proceso de convocatoria y celebración de Asambleas Generales, para las Fundaciones, no tendrá, por su configuración, utilidad alguna-, pero hay muchos otros que seguro sí les pueden ayudar. Habrá, pues, un sesgo inevitable hacia la perspectiva de la entidad jurídica asociación, quizá en detrimento de otras; pero, a pesar de que la mayoría de nuestras entidades son asociaciones, ese sesgo se ha pretendido compensar otorgándole al concepto asociación un sentido amplio y ofreciéndole a los otros tipos de entidades un marco de principios también válido para ellas, así como recomendaciones de buena práctica que, en todo caso, son útiles para cualquier tipo de organización social. En definitiva, el Manual se elabora con la intención de que cada asociación haga uso de aquello que verdaderamente le puede ayudar a cumplir con su/nuestra razón de ser: la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. I.2.1. DESCRIPCIÓN DEL MOVIMIENTO FEAPS A lo largo de todo el manual se habla del Movimiento FEAPS. Precisamente, el desarrollo de estas páginas no está desprovisto del devenir y de la realidad de FEAPS, siempre basados en un bagaje cultural rico y determinante, que es necesario describir, aunque sea mínimamente, para hacer más comprensiva su lectura. Se trata de contar los rasgos históricos más significativos, para ver de dónde venimos, describir nuestra razón de ser y los valores culturales, así como las características más significativas, es decir, lo que somos. I.2.1.1. Nacimiento y evolución histórica FEAPS, como Federación Española de Asociaciones pro - Subnormales, nace el 26 de abril de 1964, integrando un pequeño grupo de asociaciones. Las asociaciones pioneras dedicadas a las personas con retraso mental nacieron hacia 1960.
  • 20. Ahora FEAPS es la Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Retraso Mental y contaba a 1 de enero de 2000 con 19 federaciones autonómicas que integraban 660 asociaciones u otras entidades con 234.070 asociados. También es reseñable para comprender la complejidad asociativa de FEAPS, que estas asociaciones gestionan 71.436 plazas para personas con retraso mental en 1.896 centros y servicios, gracias a la concurrencia de 16.552 profesionales. La evolución histórica desde el nacimiento de FEAPS, hasta la actualidad viene marcada por algunas claves que nos hacen comprender mejor qué y cómo somos ahora. - Las asociaciones de FEAPS en su mayoría no superan los veinte años, lo que nos indica que es un movimiento social relativamente joven, pero que empieza a madurar. - El concepto cultural de la "subnormalidad" -ahora retraso mental- ha sufrido enormes variaciones, también para las propias familias. El movimiento asociativo se puede apuntar el logro de desterrar la vergüenza, el sentimiento de culpabilidad y el olvido social de todo un colectivo de ciudadanos. - El movimiento asociativo de FEAPS nace desde la base. Son los padres de las personas con retraso mental los que constituyen asociaciones ante la ausencia de servicios. Es un movimiento asociativo luchador, casi heroico, que supo aprovechar bien determinadas circunstancias sociopolíticas, como la promulgación de la Ley de Asociaciones de 1964, la transición democrática y, posteriormente, el Estado de las Autonomías. Tales características generaron una eclosión asociativa, en los años 70 y 80, desordenada que ha producido una enorme atomización y, a veces, no exenta de competitividad. - El movimiento asociativo de FEAPS también ha sabido aprovechar, en un principio, casi la única oportunidad que ofrecía el entorno: la compasión de los ciudadanos. Pero, a la par, también ha sabido generar un discurso basado en los derechos y en la igualdad de oportunidades que ha producido transformaciones legislativas y económicas transcendentales. Lo interesante es que ha ido soltando el lastre de la compasión y ha creado, en el transcurso de ese abandono, valores compartidos que aborrecían -a la hora de obtener recursos- de la utilización peyorativa de las personas con retraso mental, y que ahora están totalmente consolidados y que diferencian a las asociaciones de FEAPS claramente de otros colectivos. - Un proceso clave en la evolución es el vertiginoso crecimiento de la gestión de servicios de atención directa por parte de las asociaciones de familiares de personas con retraso mental. Este proceso ha generado el que el movimiento asociativo haya creado y mantenido la mayoría de las plazas de los servicios de este país, muy por encima de la oferta pública. Sin embargo, ha producido consecuencias culturales no deseables ante la obsesionante necesidad de captar recursos para "sobrevivir". El valor del asociacionismo ha sido eclipsado, o quizá inconscientemente "abandonado", por el hecho de la gestión. El reto actual es compatibilizar ambos y reforzarlos en una Misión común. - El incremento de la gestión de los servicios ha producido otro proceso muy interesante: el de la creciente profesionalización y empresarialización del movimiento asociativo. La técnica y la gestión han ido ganando terreno a la buena voluntad y al voluntarismo, aunque es un proceso inconcluso. FEAPS cuenta con entidades en la vanguardia de la calidad y la eficiencia y otras aún no han iniciado la reflexión para cambiar. - Otro rasgo evolutivo es la creación, desde el principio, de asociaciones de ámbito territorial -comarca, provincia, barrio, etc.- generalistas y, en una última fase, la aparición de asociaciones específicas, ya sea por síndromes o por actividades sectoriales del retraso mental, que conviven con las generalistas. - El Movimiento FEAPS, en su conjunto y coordinado, ha tenido la vocación de cubrir necesidades globales y de anticiparse a ellas. Por eso, ha propiciado la creación de una Mutualidad, de Fundaciones Tutelares, de programas para personas en especial marginación, etc. 23
  • 21. 24 - El desarrollo autonómico, en la década de los años 70, hace que FEAPS reaccione y adopte la estrategia de propiciar la creación de federaciones autonómicas, donde no estaban creadas, para contar con interlocutores válidos en los correspondientes gobiernos autonómicos. Las federaciones han producido, sin embargo, algo más que interlocución: plataformas de unidad para la estructuración y coordinación del movimiento asociativo, liderazgo estratégico, distribución del conocimiento, mejor aprovechamiento de oportunidades y servicios comunes; todo ello, claro está, en función del nivel de desarrollo de cada federación. - En torno al liderazgo compartido en FEAPS se ha producido en los años 90 un hecho transcendental: reconocer explícitamente en la categoría de clientes finales a las familias de las personas con retraso mental. Los programas de apoyo a familias han sido actuaciones previas que han posibilitado, al final, que la Misión de FEAPS incluya a las familias como colectivo destinatario del objetivo de mejorar calidad de vida. - El último proceso verdaderamente significativo ha sido el esfuerzo colectivo de reflexión que ha conllevado el Congreso de Toledo FEAPS.XXI, de 1996. Un movimiento asociativo tan complejo y tan extendido ha adoptado nuevos paradigmas, una Misión, una visión de futuro, unos valores y una estrategia basada en la orientación a la calidad, en la cohesión, en la participación, en la profundización del modelo complementario familiar/profesional, en la potenciación de las federaciones, en la eficiencia y en el liderazgo en el entorno. Pero lo más importante de este proceso de cambio es que el movimiento FEAPS en su conjunto cree en un mismo sentido de organización. I.2.1.2. La misión, la visión, los valores y los principios del asociacionismo de FEAPS De acuerdo con el consenso unánime alcanzado en el Congreso de Toledo de 1996, la MISIÓN del Movimiento FEAPS es: "Mejorar la calidad de vida de todas las personas con retraso mental y de sus familias" LA MISIÓN DE LAS ENTIDADES FEDERADAS EN FEAPS ES: "Materializar los apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con los criterios de calidad FEAPS" LA MISIÓN DE LA CONFEDERACIÓN Y DE LAS FEDERACIONES ES: "Promover acciones y servicios, creando las condiciones para que la infraestructura -las entidades federadas- materialice adecuadamente la Misión del Movimiento FEAPS" LA VISIÓN ORGANIZATIVA DE FUTURO CONSISTE EN: "Ser un conjunto de organizaciones sociales cualificadas" Precisamente, en esta visión de futuro se centra el desarrollo de este Manual. En un renovado sentido del asociacionismo -que ofrece la legitimación social- y en la profundización del proceso de calidad y de profesionalización, tanto técnica como de la gestión -que ofrece la legitimidad de la cualificación-. FEAPS entiende que las personas con retraso mental y sus familias necesitan que nuestra organización mejore y ha comprendido después de Toledo que el mejor futuro pasa por la potenciación de un modelo asociativo complementario, en el que los líderes sociales -familiares o meros socios- junto con los líderes profesionales construyen un mismo proyecto, sabiendo cada uno lo que tiene que hacer y para qué está.
  • 22. LOS VALORES DE FEAPS Los valores del movimiento asociativo de FEAPS y los específicos de cada asociación, resultado de su particular substrato cultural, han de ser, junto con la Misión, los que orienten siempre su actividad, y los dirigentes, sean políticos o técnicos, son los que han de llevarlos siempre interiorizados y encarnar dichos valores. Cualquier organización, y también nuestras asociaciones, corre el grave riesgo de funcionar y de variar radicalmente su actividad de acuerdo con las propuestas coyunturales y los avatares del entorno, sin que tales cambios o inercias se deban a una dirección por valores. Una asociación con identidad cultural, expresa y compartida, tiene orientación, intención, capacidad de elección entre alternativas estratégicas e influencia en el entorno. Los valores de FEAPS responden a una visión compartida del mundo, de las personas con retraso mental y de la relación de éstas con ese mundo que las rodea. Así, en el Movimiento FEAPS, se entiende que sus valores se pueden expresar de la siguiente manera: Respecto al RETRASO MENTAL El concepto de retraso mental es dinámico El concepto de retraso mental no es inmutable. Es un concepto dinámico y activo. Ha de concretar, más allá de las deficiencias e incapacidades de las personas, los apoyos que éstas precisan para compartir, disfrutar e interactuar con el entorno en igualdad de oportunidades con el resto de los ciudadanos. El concepto de retraso mental tiene una dimensión ecológica El retraso mental no es sólo una característica exclusiva de la persona, sino también la capacidad o la incapacidad del entorno para prestarle los apoyos que necesita. Tiene una dimensión ecológica. El retraso mental es un reto El retraso mental más que una tragedia o un estigma que no tendría posibilidades racionales de respuesta, constituye, en todo caso, un conjunto de dificultades que puede y debe ser afrontado familiar, social y técnicamente, de una manera global. El retraso mental no es una enfermedad El retraso mental más que una enfermedad es consecuencia de una patología, que en algunos casos requiere un tratamiento médico específico y en una mayor parte de ellos no. Medicalizar el retraso mental ha supuesto históricamente una simplificación del problema y ha dificultado la puesta en práctica de otro tipo de soluciones. 25
  • 23. 26 Respecto a las PERSONAS CON RETRASO MENTAL La igualdad de derechos Las personas con retraso mental tienen los mismos derechos que las que no lo tienen. Tienen necesidades y derechos comunes. No sólo especiales. El retraso mental es una característica más de la persona La persona con retraso mental es un individuo con características propias como tal, que tiene virtudes y defectos en razón de su educación, de la influencia de su entorno familiar, de su entorno social, o simplemente de su personalidad; defectos y virtudes no necesariamente imputables en razón a su pertenencia a un grupo de personas con discapacidad. Por eso, las personas con retraso mental han de ser valoradas y aceptadas por ser hombres, mujeres, ciudadanos, vecinos, trabajadores, personas con intereses individuales..., no sólo por su condición de retraso mental. La persona con retraso mental evoluciona La persona con retraso mental, en tanto que persona, es un ser en evolución permanente que crece y se desarrolla, con necesidades cambiantes, por lo que tiene poco sentido prolongar la infantilización de su figura en la edad adulta. Tal infantilización es una merma en sus derechos de persona. Es posible la inclusión satisfactoria de todas las personas con retraso mental Todas las personas con retraso mental son capaces de vivir satisfactoriamente en sus comunidades naturales y ser miembros de ellas (estar incluidas), si se les proporcionan los apoyos que precisan. Las personas con retraso mental desempeñan un papel social activo Todas las personas con retraso mental deben ser reconocidas por las aportaciones positivas que pueden hacer a sus familias y a sus comunidades. Son personas útiles que tienen un papel social que desempeñar. Las relaciones personales significativas son necesarias para las personas con retraso mental Todas las personas con retraso mental se benefician de relaciones significativas y duraderas con otras personas, incluyendo los miembros de su familia y, especialmente, con los miembros sin discapacidad de la comunidad. Las personas con retraso mental tienen derecho a recibir los apoyos que necesitan Todas las personas con retraso mental deben tener acceso a servicios y apoyos que posibiliten el ejercicio de su derecho a gobernarse a sí mismas y promocionen su condición de ciudadanos. Los servicios y apoyos deben ser individualizados Los servicios y apoyos a personas con retraso mental deben ser individualizados de forma que respeten las diferencias culturales y étnicas, las capacidades, las necesidades específicas y las circunstancias personales de la vida. Cada persona es diferente del resto de las personas (también las personas con retraso mental). Por tanto, el deber de la sociedad consiste en proporcionar opciones, no imponer estándares.
  • 24. Respecto a LA FAMILIA DE LA PERSONA CON RETRASO MENTAL La familia es la palanca más eficaz para la inclusión La familia, en una disposición positiva, es la palanca más eficaz para la integración de la persona con retraso mental. La integración en el seno de la comunidad es posible si se produce la integración en el seno de la familia. El retraso mental no hace especialmente distinta a una familia La familia con un miembro con retraso mental no es sinónimo de familia infeliz. Tampoco de lo contrario. En todo caso, es una familia con unas características y dificultades determinadas, que pasa mejores y peores momentos, pero que no vive sólo en función del miembro con retraso mental. La familia precisa de apoyos para su "normalización" Por contar con un miembro con retraso mental en su seno, la familia tiene necesidades específicas de apoyo, ya sean de orientación, de formación o de alivio de las sobrecargas que ello puede suponer. Existen dispositivos sociales solidarios y de apoyo que deben evitar que la familia se vea y se sienta como un grupo al que el destino le ha marcado fatalmente con una circunstancia insalvable. La familia es el principal recurso para responder a las necesidades propias y de su miembro con retraso mental La familia no es sólo un grupo pasivo demandante y receptor de apoyos y de recursos. La familia también se constituye como el principal recurso para responder a sus propias necesidades y a las de su miembro con retraso mental. La familia puede ayudar a otras familias La familia es activa socialmente. Presta apoyos a otras familias que lo precisan y se constituyen en el elemento esencial de un movimiento de ayuda mutua. Respecto al MOVIMIENTO ASOCIATIVO La solidaridad: El hecho asociativo significa que las personas asociadas han de actuar en común para aportar soluciones a la globalidad del colectivo, al tiempo que deben trabajar junto a otros grupos que actúan en el campo de la discapacidad o de otros problemas sociales. La justicia: Las demandas de las entidades del Movimiento FEAPS no han de ser exigencias caprichosas, sino planteamientos basados en derechos. En ese sentido, han de ser demandas justas, basadas en el principio de igualdad de oportunidades y, en consecuencia, las asociaciones deben reivindicar determinadas actitudes sociales que, en ocasiones, pueden implicar discriminación positiva. Se ha de reivindicar desde la reflexión y no por el mero hecho de hacerlo. La transparencia: El Movimiento FEAPS tiene una ética en su actuación que implica transparencia en su gestión y honradez en sus comportamientos. 27
  • 25. 28 La participación: Sin participación no hay asociacionismo, no hay democracia, no hay transparencia, no hay comunicación, no hay sentido de pertenencia, no hay calidad... No hay proyecto asociativo sin la participación de todos. El Movimiento FEAPS considera la participación de los familiares, de las personas con retraso mental, de los profesionales, de los voluntarios, de los socios..., más que un valor, un eje básico de desarrollo. La democracia: El movimiento FEAPS considera la democracia un valor en sí mismo y apuesta por un funcionamiento democrático real, basado en la participación continua de sus miembros, que va más allá de la formalidad. El liderazgo compartido: Las entidades del Movimiento FEAPS han de sobrevivir a sus líderes. En ellas se debe ejercer el liderazgo que se necesita y éste ha de ser compartido, ha de estar repartido entre los distintos papeles de las entidades y de las personas. Se ejerce desde la convicción de que todo el mundo tiene algo que aportar. La calidad: el movimiento FEAPS vuelca su actividad a la orientación a la calidad. Esta actitud es resultado del compromiso ético de estar siempre en la brecha de la mejora continua, como única manera de combatir inercias que conllevan en muchas ocasiones situaciones no deseadas. La orientación al cliente: Las asociaciones de FEAPS centran sus esfuerzos en la búsqueda de la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Cualquier actividad o recurso no orientado, directa o indirectamente, a esa finalidad, sin tener en cuenta las expectativas individuales, son considerados como un despilfarro. La cualificación y la innovación: Las asociaciones de FEAPS saben lo que hacen y cómo lo hacen: progresivamente se están convirtiendo en organizaciones sociales cualificadas. Además deben aportar innovación, ser capaces de estimular nuevos comportamientos sociales, de alentar nuevas técnicas y de propiciar un mejor y más justo desarrollo social. La independencia: El Movimiento FEAPS debe ser autocrítico con sus actuaciones lo que le legitima para ser crítico con las actuaciones ajenas, a la vez que le impide adoptar cualquier dependencia política ya sea de forma coyuntural o continuada. La representatividad: El movimiento FEAPS y sus organizaciones son representativas de las personas con retraso mental y de sus familias. Pero es consciente de que tal representatividad y su legitimidad, no se tiene por la mera representación de la mayoría, sino que se obtiene en el día a día por los resultados que se consiguen. La eficiencia: Las asociaciones han de ser eficaces en sus cometidos y socialmente útiles. Son austeras en los medios y ambiciosas en los fines. El movimiento FEAPS, no sólo es un instrumento para reivindicar derechos, actúa también como armonizador eficiente de esfuerzos humanos. El sentido de pertenencia: Sin sentido de pertenencia no hay un movimiento social cohesionado. En las entidades de FEAPS es un valor que los socios se sientan miembros y copropietarios de una asociación, que una asociación se sienta que es miembro y partícipe de un proyecto federativo, etc. La ayuda mutua: El Movimiento FEAPS se configura como un grupo de ayuda mutua en donde el apoyo entre los miembros constituye uno de los elementos fundamentales. La universalidad: Al Movimiento FEAPS, en su conjunto, y a cualquiera de sus asociaciones miembros, le interesa todo lo que les ocurre a todas las personas con retraso mental y a sus familias, no sólo sus "atendidos" o "asociados", y ofrece o reivindica alternativas de solución a sus necesidades.
  • 26. La interrelación con el entorno: El Movimiento FEAPS es un sistema abierto. Las asociaciones son conscientes de que su realidad está inmersa en una realidad más amplia. Las entidades de FEAPS componen, en su mayoría, un movimiento familiar, pero quieren, además, comprometer a la mayor parte de los ciudadanos sensibles a la situación del colectivo de personas con retraso mental. De ahí, las asociaciones son entidades abiertas a la colaboración pública. La cooperación: Las asociaciones del Movimiento FEAPS han de estar orientadas también a la búsqueda de soluciones de los problemas de otras asociaciones y no sólo de sus socios y usuarios, buscando tales soluciones comunes en espacios comunes de coordinación o de federación. I.2.1.3. Las características básicas de FEAPS La entidad FEAPS, desde un punto de vista amplio, es: - Una Organización No Gubernamental de Utilidad Pública. - Una Organización de organizaciones, en su mayoría, de familiares. - Una Organización de organizaciones de autoayuda. - Una Organización de organizaciones muy heterogéneas. Desde un punto de vista jurídico hay asociaciones, fundaciones, cooperativas, órdenes religiosas, etc. Desde la variable del tamaño, hay organizaciones muy pequeñas hasta muy grandes. Respecto a sus objetivos, las hay especializadas y generalistas. En cuanto al ámbito las hay comarcales o de distrito municipal, hasta de ámbito estatal. Las hay consideradas históricas y también recién creadas. - Una Organización estatal resultado de la coalición del asociacionismo de base. Es un movimiento de "abajo a arriba". - Una Organización que no tiene ánimo de lucro ni ninguna de las asociaciones que la integran. - La Organización más representativa: integra la mayoría de las entidades a favor de personas con retraso mental de España, con implantación mayoritaria en todas las comunidades autónomas. - Una Organización democrática. - Una Organización políticamente independiente. - Una Organización de organizaciones de economía social, de creciente profesionalización y empresarialización. - Una Organización de organizaciones con misión,visión, valores y estrategia general comunes. I.2.2. LA DEFINICIÓN DE ASOCIACIÓN La definición que aquí se apunta, como se decía al principio, se describe en sentido amplio, con la intención de que en ésta quepan los distintos tipos de entidades jurídicas que comprende el Movimiento FEAPS -asociaciones, fundaciones, cooperativas..., siempre sin ánimo de lucro-. En ese sentido, se podía haber adoptado un término más genérico como entidad u organización, por ejemplo. Sin embargo, de forma intencionada se va a utilizar el término asociación, porque en sí mismo encierra un valor positivo, contiene uno de los valores del movimiento FEAPS: el valor del asociacionismo, valor practicable en mayor o menor medida en cualquiera de nuestras organizaciones. Por eso, este es el Manual de Asociacionismo, es el Manual de las organizaciones sociales, mutualistas de FEAPS, aunque no todas las organizaciones de FEAPS sean estrictamente asociaciones. Desde un punto de vista general: "La asociación es una agrupación de personas para alcanzar un fin común". Desde un punto de vista dinámico: "La asociación es un conjunto de fuerzas individuales que, unidas, dirigen su acción hacia la consecución de fines comunes". 29
  • 27. 30 Mirando desde el ángulo jurídico: "La asociación es una agrupación permanente de personas físicas que se unen para servir a un fin determinado, mediante una organización a la que el derecho otorga personalidad". Desde una perspectiva organizacional: "La asociación es un sistema organizativo y cultural, en el que las personas unen sus fuerzas para el cumplimiento de una misión". En el caso de las asociaciones a favor de personas con retraso mental, que son organizaciones sociovoluntarias de autoayuda, podríamos decir que: La misión Lo destacable de esta definición es, por una parte, que una asociación -y, en sentido amplio, cualquier otra entidad jurídica que comparta la misión general y los valores del movimiento FEAPS- está para cumplir su misión, siempre convergente en su descripción operativa con la del movimiento FEAPS y, en todo caso, para garantizar que todas sus acciones se orientan a su cumplimiento; dicho de otra manera, nunca, en ningún caso, nadie en una asociación puede olvidarse, por muy complejos que sean los procesos del día a día, de la misión que le da sentido y la legitima. En cierta forma, al hablar de la misión, ya se está hablando de buena práctica o del requisito previo, básico y necesario, como proceso principal, para que después podamos describir buenas prácticas asociativas. Contemplar la misión, y los valores que la dotan de significado, como el referente de todos los esfuerzos y de las intenciones en un sistema organizativo, es un fenómeno que, seguro, iluminará y facilitará la comprensión de las mejores prácticas en los procesos críticos del asociacionismo. El sistema organizativo Por otra parte, también es cuestión destacable en la definición propuesta, la idea de "sistema organizativo, cultural y jurídico", que, para simplificar, llamaremos organizativo, porque, además, también en sentido amplio, lo organizativo es incluyente de lo cultural y lo jurídico. Concebir la asociación como un sistema organizativo para cumplir una misión, puede clarificar, desde el principio, la manera de enfocar este Manual de Buena Práctica, porque todo el universo del movimiento asociativo de FEAPS, en principio, se puede sentir incluido en estas dos premisas básicas: finalidad y sistema organizativo. De hecho, las asociaciones y las prácticas asociativas son bien diversas y también las maneras elegidas por cada una de ellas para cumplir la misión. Muchas de las entidades han elegido el camino de la gestión de centros y/o servicios, otras prefieren articular programas, otras mantenerse en una posición presionante y reivindicativa, algunas se configuran como un lugar de encuentro, otras alrededor de un centro público, muchas hacen todo eso y algunas otras cosas más; también las hay que prefieren buscar soluciones a necesidades a algún segmento del colectivo: adultos, personas con autismo...; o de la propia actividad: el empleo, la educación...; otras adquieren desde su fundación una comprensión territorial del análisis de las necesidades (en la comarca, la localidad, la provincia...). "La asociación es un sistema organizativo, cultural y jurídico en el que se unen fuerzas personales y/o económicas, en un marco de participación, para mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Se entiende por fuerzas personales las que aportan socios colaboradores activos, familiares, profesionales, voluntarios y las propias personas con retraso mental"
  • 28. En definitiva, todas actúan, todas han elegido, con mayor o menor visión estratégica, diversos sistemas organizativos para generar calidad de vida para las personas con retraso mental y para sus familias. Por otra parte, las asociaciones, en tanto en cuanto sistemas organizativos que están compuestos de partes u órganos interdependientes que interactúan, son sistemas complejos y abiertos. Las asociaciones son sistemas complejos porque son heterogéneos; porque son sensibles: un cambio que se produce en un punto cualquiera puede generar cambios en todos los puntos; porque contienen causalidad múltiple: no siempre es fácil determinar por qué ocurren las cosas; porque son inestables y con cambios no siempre predecibles porque hay contingencias y cierto grado de indeterminación; y porque hay interdependencia e interacción entre sus partes u órganos. También son sistemas abiertos porque quieran o no están en constante relación y contacto con el medio externo: hay influencias que recibe del medio y hace transacciones con el medio; y porque, precisamente, dependen de la interacción con el medio para sobrevivir. Las fuerzas personales y económicas La definición en este apartado hace referencia a quién y con qué. La definición de asociación hace una mención expresa que identifica a qué se refiere con fuerzas personales: familiares, profesionales, voluntarios, las propias personas con retraso mental. Estas fuerzas personales no están exentas de tener sus propios intereses. La definición habla sobre el sentido esencial de asociación: la unión de fuerzas. Pero la realidad nos dice que dichas fuerzas no siempre se unen, sino que, a veces, se contraponen. Deberemos, pues, a la hora de señalar buenas prácticas, hacer propuestas que vayan en el sentido de salvaguardar el sentido esencial de asociación: la unión de fuerzas y de esfuerzos para alcanzar un fin compartido. Parece que un proceso esencial para navegar con rumbo y en unidad es que la asociación debe concebir entre todas sus fuerzas personales, una misión compartida y una visión compartida de futuro de la organización que necesitan, en definitiva un proyecto de asociación. Será esta la única manera de armonizar la actividad de las personas, sus esfuerzos, sus intereses y la asignación de los recursos disponibles a los objetivos del proyecto. I.2.3. LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ASOCIATIVOS Calidad en la asociación para que haya calidad en los servicios Cualquiera de nuestras asociaciones, en tanto que sistema organizativo, más allá de la actividad que desarrolla, y sea cual sea el colectivo al que dirige sus esfuerzos, ha de contemplar la inclusión del valor calidad, no sólo en sus procesos productivos, sino también y, especialmente, en todos sus procesos asociativos. La calidad de los procesos asociativos es una condición previa y necesaria, aunque no suficiente, para que se produzca la calidad en los procesos productivos de las escuelas, los talleres, los apoyos a las familias, o en cualquier ámbito en el que se intervenga para producir calidad de vida sobre los colectivos que le preocupan al Movimiento FEAPS. 31
  • 29. 32 Se puede, como se hace en los Manuales de Buena Práctica de los distintos contextos de servicios de nuestro movimiento social, señalar los procesos de gestión y de mejora necesarios para optimizar la calidad en cada uno de ellos, con el propósito de animar a su adopción de la manera más generalizada posible, pero, para ello, además, se hace imprescindible contar con el factor calidad en los procesos de la asociación -de la entidad titular-, si se quiere garantizar, sin obstáculos y sin desgastes innecesarios, la producción continuada de procesos de calidad en las unidades asociativas de producción -centros, servicios, programas, campañas...- que suministran apoyos directos o indirectos a nuestros clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias. No estamos hablando del asociacionismo como una práctica más de la asociación, incluso como una práctica colateral, secundaria y de menor relevancia, de la asociación frente a, por ejemplo, grandes volúmenes de gestión de centros. No estamos contraponiendo asociación a gestión. Estamos señalando los procesos asociativos como los procesos centrales que, si son bien gestionados, van a facilitar e incluso garantizar que se produzca una "atención al cliente" de verdadera calidad. Digamos que los procesos asociativos son aquellos que, discurriendo de forma fluida y positiva, se revelan como los que pueden crear el clima, la coherencia organizativa y las condiciones adecuadas para que se den procesos productivos de calidad; o si, por el contrario, se actúa desde prácticas de no calidad en la esfera asociativa, determinados procesos serán con toda seguridad obstáculos o bloqueadores de los procesos productivos, con el consiguiente desgaste de energías y recursos. En definitiva, la calidad de los procesos asociativos garantiza con más posibilidades de éxito el cumplimiento de la misión y da unidad y coherencia organizativa a todos sus subsistemas de servicios. O lo que es lo mismo, sin calidad en los procesos críticos -imprescindibles- del asociacionismo, hay serios riesgos de no calidad en los servicios o programas de la asociación. Para dejar de hablar en términos abstractos, podríamos afirmar, por poner un ejemplo, que una baja o nula participación asociativa, con toda seguridad, disminuye las posibilidades de que aparezcan y se declaren personas con condiciones de liderazgo, lo que empobrecerá la visión y la capacidad estratégica de la asociación y, por tanto, incrementará el riesgo de desorientación y de "vagar" en la ansiedad de la mera supervivencia, lo que, a su vez, repercutirá en la motivación y en el ánimo de los profesionales o de los voluntarios al no ver un proyecto de futuro, lo que redunda en la disminución de la calidad con el incremento de actividades rutinarias, etc. Podemos, desde una perspectiva globalizadora, elegir e imaginar otros caminos de consecuencias y otros muchos ejemplos con ausencia de calidad en los procesos en el plano asociativo. Pero, aunque no siempre ello debe producir necesariamente consecuencias con merma en la calidad de los productos de la asociación a favor del colectivo por el que trabaja, seguro que concita el acuerdo general el pensar que malas prácticas de no participación de los socios, o de un mal ejercicio del poder, o de no transparencia... acarrean, en esa cadena de causas-efectos, serios riesgos de no calidad en los servicios. "El socio también es un cliente y hay que darle una atención de calidad". Desde otra óptica, podemos decir, sin ánimo de querer complicar un poco más las cosas, que se debe pensar también en la calidad de los procesos asociativos desde otra perspectiva. La asociación está integrada por socios y los socios son los copropietarios de la asociación, pero, al mismo tiempo, son también clientes directos de la asociación. Se podría decir que son, a la vez, clientes de sí mismos. Pero esto no es más que la expresión contundente de la gran paradoja asociativa del Movimiento FEAPS, como de otras organizaciones sociales.
  • 30. Lo cierto es, con ánimo de clarificar esta aparente contradicción, que los socios constituyen una plataforma, una estructura, una organización: la asociación, de la cual son copropietarios, y ésta es un instrumento útil para conseguir una finalidad. A partir de ese momento, la estructura (la asociación), dirigida con órganos democráticamente elegidos y con una dirección técnica y de gestión, es decir, con líderes legitimados y con los medios de que disponga, produce y provee de apoyos y de servicios a las personas o colectivos objeto de atención, y los socios precisan, como copropietarios, de mecanismos de información y de participación para el control de la marcha de las cosas. En definitiva, para que el círculo de la asociación quede bien cerrado con el ejercicio del papel que cada cual tiene que desempeñar, incluido el socio, se debe cuidar la calidad de los procesos asociativos en los cuales se identifique como proveedor a la estructura asociación y como cliente al socio de a pie, para que se le atiendan sus necesidades como socio (familiar o no) -al margen de sus necesidades como familia- tales como las de acogida, de información, de formación, de culturización, de participación, etc., para que efectivamente pueda ejercer de copropietario. El resumen de esta nueva perspectiva es que se deben atender bien las necesidades del cliente/socio, para que pueda ejercer de socio/copropietario. Una adecuada relación en esta paradójica cadena tendrá también una influencia decisiva en que los apoyos a las personas con retraso mental y a las familias, en los contextos de servicios, se suministren con calidad. Precisamente, la adecuada o inadecuada atención al cliente/socio, en sus necesidades de socio, va a ser el termómetro más fiable de la salud o enfermedad de la asociación. I.2.4. LOS PROCESOS ASOCIATIVOS En todas las argumentaciones previas se ha hablado de procesos. ¿De qué procesos estamos hablando? A continuación se relacionan a modo de índice aquellos que es preciso considerar para el buen ejercicio del asociacionismo. El Manual señala buenas prácticas y recomendaciones en cada uno de ellos y algunas ejemplificaciones. I.2.4.1. Desde un punto de vista interno LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES La Asamblea General La Junta Directiva RESPECTO A LOS DIRIGENTES La clarificación de los roles La cantera de los líderes asociativos y su captación La formación de los dirigentes RESPECTO A LOS SOCIOS RESPECTO A LOS VOLUNTARIOS LA COMUNICACIÓN INTERNA EL CONTROL DE LA CALIDAD INTERNA 33
  • 31. 34 I.2.4.2. Desde un punto de vista externo LA GESTIÓN DEL ENTORNO LA RELACIÓN CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN LAS RELACIONES CON LAS ADMINISTRACIONES Y LOS PODERES PÚBLICOS EL EJERCICIO DE LA REIVINDICACIÓN LA DENUNCIA EN LA DEFENSA DE DERECHOS LA INFLUENCIA EN EL ENTORNO PARA HACERLO ACCESIBLE
  • 32. orien tacio n e sCapítulo II Orientaciones para la Buena Práctica
  • 33. Capítulo II Orientaciones para la Buena Práctica 37 -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS INTERNOS- II.1. LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES La vida de las asociaciones se regula por la celebración de determinados procesos institucionales necesarios que son claves para su progreso si se desarrollan con calidad. La Asamblea General, como órgano soberano; la Junta Directiva, como órgano de gobierno; y la constitución y aplicación del sistema normativo se revelan como los tres grandes procesos institucionales sobre los que descansa la regulación, la soberanía y la toma de decisiones de cualquier asociación. Los tres procesos, a la vez que procesos dinámicos, son estructuras institucionales de la asociación que tienen cada una su papel como tales. El sistema normativo se aborda en el Capítulo III. Los rasgos más significativos que arroja el diagnóstico consensuado en el Congreso de Toledo de noviembre de 1996, es que estos procesos clave no han sido suficientemente cuidados en muchas de las entidades del Movimiento FEAPS. Estatutos copiados, no meditados, entre distintas asociaciones; Asambleas con un exceso de carga administrativa y escasa participación de los socios; y Juntas Directivas con escasa renovación y formación y, a veces, inconscientemente dimisionarias de su papel con un ejercicio también inconsciente de una sobreabundante delegación y/o desentendimiento de responsabilidades, revelan un panorama que es preciso abordar desde una concepción más activa y dinámica de los procesos institucionales. II.1.1. LAS ASAMBLEAS GENERALES La Asamblea General es el órgano democrático en el que se expresa la soberanía de la asociación. Es el lugar donde se adoptan las directrices más transcendentes para la organización, sobre las que los órganos directivos y los ejecutivos deben encauzar la actividad. La estrategia a medio y largo plazo, los objetivos de la organización, la planificación anual, el control de los resultados, la política económica, la elección de la Junta Directiva..., son algunos de los asuntos más importantes que deben pasar por la Asamblea General. Tan importante es una Asamblea General Ordinaria como Extraordinaria. La Asamblea es el acto asociativo por excelencia, el más importante. Por eso, deben superarse "malas prácticas" que sumen en el aburrimiento a los pocos asambleístas que asisten y que, a la vez, descorazonan a los directivos convocantes. En la Asamblea Ordinaria se deben abordar asuntos "ordinarios" y se debe celebrar al comienzo del ejercicio, lo antes posible, porque su sentido, en primer lugar, está en "cerrar" un ejercicio repasando las cosas que se han hecho o no se han podido hacer, lo que se ha o no conseguido de lo planificado y lo que se ha hecho bien o no tan bien, con la memoria de actividades y también de lo que ha costado hacerlo, con las cuentas del año; y, en segundo, está "abrir" el nuevo ejercicio, mejorando con la reflexión sobre el desarrollo del ejercicio anterior, con el plan de acción y el presupuesto económico para el ejercicio que comienza. Asamblea General Junta Directiva Sistema Normativo
  • 34. 38 A veces, en el marco de las Asambleas Ordinarias se celebra también la elección de los miembros de los órganos directivos, que es otro de los procesos críticos de las asociaciones. Por otra parte, en las Asambleas Extraordinarias se tratan asuntos "extraordinarios" como alguna cuestión importante que la Junta Directiva quiera someter al debate de la Asamblea por no estar prevista en la planificación anual; alternativas de afrontamiento ante una nueva amenaza u oportunidad que presente el entorno de la asociación; alguna crisis interna; cambios en los estatutos de la asociación sean formales o de fondo, etc... En todo caso, la Asamblea debe acercar el socio a la asociación y fomentar su sentido de copropietario activo. BUENAS PRÁCTICAS CÓMO SE PREPARA la celebración de la Asamblea: 1.- Desde el criterio de la transparencia El Orden del Día debe ser claro y explícito. No es buena práctica recoger puntos del Orden del Día genéricos que escondan temas importantes que se tratan luego con nula meditación previa. Se debe proporcionar información clara, entendible y previa a los socios (de lo que se ha hecho y de lo que se pretende hacer). Sin información, no hay soberanía, hay "apariencia de democracia", "simulacro de soberanía" y a veces "manipulación". Es necesario tener en cuenta algunos criterios de calidad para hacer buenos documentos, de tal manera que puedan ser entendibles por todos los socios: por ejemplo, la Memoria atractiva y con fotografías, el Plan de Actividades resaltando lo más importante y lo novedoso, las cuentas claras y transparentes, en poco espacio, resumidas y con aclaraciones, los presupuestos poniendo de relieve los cambios más significativos respecto del año anterior y en relación con el Plan de Actividades, y señalando las razones de tales cambios. No es suficiente el establecimiento de una comunicación puntual con el socio acerca de la Asamblea. Es preciso establecer también una comunicación continua, aplicando un "masaje" comunicativo acerca de la Asamblea y del sentido de ésta, además de a través de soportes escritos, aprovechando también las reuniones, los actos o las comisiones de tal manera que se puedan producir informaciones previas de la Asamblea General de viva voz. Los plazos de la convocatoria o de los preavisos de la misma serán suficientes para que se establezca la comunicación previa necesaria como para que haya la posibilidad de que los socios aporten sugerencias, peticiones, propuestas de candidatos, etc.
  • 35. 39 2.- Desde el criterio de la participación La propia convocatoria debe estimular la participación, debe hacerse como un acto lo menos burocrático posible, por ejemplo, con una carta cálida y directa por parte del presidente. Es importante aprovechar otras reuniones, actos o comisiones para pedir sugerencias sobre los temas a tratar en la Asamblea. La Asamblea General Ordinaria es más que conveniente que se produzca en los dos o tres primeros meses del ejercicio, no a los 6 ó 7, como a veces ocurre. En el caso del ejercicio natural, no parece muy serio planificar el año en el mes de junio o julio, porque se hurta la posibilidad de que la Asamblea decida sobre la planificación de la mitad del ejercicio. Sobre el Plan Anual u otros asuntos esenciales es necesario que se produzca la preparación de debates y consultas previas a la Asamblea: la Asamblea debe ser el "punto culminante" de la participación previa. Porque no es posible debatir y dirimir asuntos importantes sobre el futuro de la asociación en un par de horas con personas no suficientemente informadas. El día de la Asamblea ha de ser el día en el que se expresa la soberanía, después de haberse producido una participación real. EL DÍA DE LA ASAMBLEA ha de ser EL DÍA DE LA ASOCIACIÓN. Los dirigentes de la asociación han de convocar la Asamblea en las mejores condiciones logísticas posibles para conseguir la máxima participación en ella: local, distancias, transportes, "guardería", fechas adecuadas, horario... También será una buena práctica la organización de actividades colaterales para motivar la asistencia, tales como exposiciones, actuaciones, conferencias, comida de la asociación, etc., así como también aprovechar la oportunidad en la Asamblea para dar a los socios productos que refuercen la imagen corporativa internamente y aumenten el sentido de pertenencia: pins, bolígrafos, etc. La participación se expresa sobre todo con la presencia y con la propia voz. Las delegaciones de voto masivas dejan de ser democráticas. En ocasiones no se puede participar, por impedimentos no superables, si no es a través de la delegación de voto; no obstante, para evitar manipulaciones y movimientos no claros, es recomendable la delegación de voto limitada. 3.- Desde el criterio de la "no improvisación" En la Junta Directiva se ha de preparar la Asamblea teniendo en cuenta los criterios de transparencia y de participación. La preparación previa de la Asamblea en sus aspectos formales, en la Junta Directiva, ha de hacerse concienzudamente. La preparación incluye: el desarrollo, la dinámica, etc. También incluye una buena preparación previa de la Asamblea, que el lugar cuente con las mejores condiciones para su celebración: local con aforo adecuado a las personas que se prevé que acudan, audición/micrófonos, visibilidad/transparencias o vídeos, etc.
  • 36. 40 CÓMO SE DESARROLLA Son importantes los aspectos simbólicos y formales: es recomendable que la moderación de la Asamblea la ejerza el Presidente. En todo caso, no parece bueno, para la clarificación de papeles en las asociaciones, que la Asamblea sea liderada por el gerente de la asociación. Las exposiciones de los temas no han de ser demasiado extensas y deben ser claras. Es importante también que tales exposiciones sean presentadas por los distintos responsables de los temas. Es preciso evitar, con una buena moderación, intervenciones muy largas. No se deben tratar temas que no estén contemplados en el Orden del Día, porque ello puede ser motivo de impugnaciones. También es necesario evitar con la mayor habilidad posible que se traten casos particulares, diálogos, repeticiones, etc. En caso de que se produzca la exposición de casos demasiado particulares, será bueno que el moderador devuelva a la Asamblea una generalización o conceptualización sobre el caso particular, que sea útil para el debate de la Asamblea. En caso de que la participación en la Asamblea no se produzca de manera espontánea, los organizadores deberán resolver esa contingencia caldeando la participación. II.1.2. LA JUNTA DIRECTIVA La Junta Directiva es el órgano de gobierno responsable de dirigir, encaminar, liderar y ordenar los destinos de la asociación. Así como sobre la Asamblea recae la soberanía de la asociación, en la Junta Directiva recae la responsabilidad de Gobierno. La Junta Directiva es un órgano colegiado. II.1.2.1. La definición de su papel Es preciso, para un buen ejercicio de su función, que la Junta Directiva ejerza conscientemente los siguientes papeles: 1.- El papel de encarnar la filosofía, la ideología La Junta necesita mantener el mejor "olfato", estar dotada de la mayor sensibilidad para identificar desviaciones propias y ajenas de la filosofía y de los valores y tomar decisiones en consecuencia. 2.- El papel estratégico y la toma de decisiones La Junta Directiva es el órgano de gobierno y la cumbre estratégica de la asociación. La planificación estratégica es uno de los procesos más importantes que tiene que afrontar. Las Juntas directivas que no ejercen su función estratégica están haciendo dejación de su más alta responsabilidad.
  • 37. 41 La asociación, como entidad titular, a través de sus órganos de gobierno, es la responsable de definir la estrategia. La Junta, por tanto, es el órgano que ha de ser capaz de analizar su situación interna, la evolución del entorno y, en consecuencia, proponer las líneas de acción de futuro. En definitiva, a la luz de: La MISIÓN Los VALORES El DIAGNÓSTICO La VISIÓN de FUTURO La VISIÓN de la GLOBALIDAD, el SISTEMA en su conjunto La VISIÓN de los procesos y la previsión de sus resultados A la luz de los informes y propuestas de la gerencia La Junta Directiva efectúa la toma de decisiones estratégicas y tácticas y controla los resultados y el cumplimiento de la misión. De acuerdo con ello, el papel de la Junta en la toma de decisiones se enmarca en los niveles de dirección recogidos en el cuadro siguiente: EN DEFINITIVA, EL PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVA, CONSISTE PRINCIPALMENTE EN TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DESDE EL SENTIDO DE LA GLOBALIDAD Y CONTROLAR LOS RESULTADOS DE LA GESTIÓN QUE, A SU VEZ, LE AYUDEN A TOMAR DECISIONES ACERTADAS Y EN CONSONANCIA CON LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN. LA JUNTA HA DE VER EL MAPA, EL TABLERO DE MANDO, ADEMÁS, EN SENTIDO EVOLUTIVO. NIVEL ESTRATÉGICO Contenido del NIVEL Competencia JUNTA DIRECTIVA TÁCTICO EJECUTIVO/ OPERACIONAL DE EVALUACIÓN Y DE CONTROL JUNTA DIRECTIVA GERENCIA JUNTA DIRECTIVA Determinación de objetivos (según los requerimientos del entorno y del sistema) el QUÉ Definición de objetivos (metas más a corto plazo) POR DÓNDE Gestión para la consecución de los objetivos. CÓMO Y CON QUÉ. Análisis estratégicos y tácticos para la mejora de la toma de decisiones. ASESORAMIENTO A LA JUNTA Supervisión de resultados y del cumplimiento de la Misión. Medidas correctoras, reorientaciones.
  • 38. 42 Por ejemplo, la Junta deberá sopesar, en cada momento o periodo, el volumen (el peso) de recursos o de esfuerzos que hay que destinar a la calidad, o a la comunicación, o a la imagen, o a determinados servicios, actividades o estructuras, etc. Es decir, qué línea estratégica potenciar más en detrimento de otras. En definitiva, hacer la asignación de recursos a la gestión, mediante la aprobación o modificación del presupuesto. Deberá, por tanto, prever los efectos de las decisiones en el conjunto, en el sistema, en otros procesos. Qué decisiones producen sinergias y cuáles, aunque en ocasiones haya que tomarlas, generan resistencias, obstáculos, etc. No se trata de llegar a "la parálisis por el análisis". La Junta Directiva, para analizar y debatir los asuntos estratégicos y tácticos que se planteen, deberá disponer de los informes, análisis previos, propuestas y recomendaciones que desde la gerencia se realicen, alimentada ésta a su vez por sus correspondientes equipos técnicos, asesores, etc.. DOS EJEMPLOS O CASOS ACLARATORIOS DEL DESARROLLO DE UN PROCESO GLOBAL DE TOMA DE DECISIONES: EJEMPLO 1: CASO SOBRE PROGRAMA ASOCIATIVO NIVEL ESTRATÉGICO Este nivel, propiamente, se inicia en la fase de "Evaluación" de una situación anterior. Lo cierto es que resulta imposible delimitar con exactitud el final de una fase y el inicio de la siguiente. La cuestión es que había preocupación en la Junta por dinamizar la asociación. Existían una serie de hipótesis diagnósticas en cuanto a la situación de los socios y de la asociación y surgió la oportunidad de realizar un estudio sociológico para conocer con rigor el estado de las cosas. Los resultados confirmaron alguna de las hipótesis y matizaron otras. Las dos líneas de actuación más claras apuntaban a que era preciso rejuvenecer la asociación y que los socios necesitaban soltar estrés, comunicarse. Al mismo tiempo, de las evaluaciones de la Junta se derivaban también dos grandes objetivos: de un lado, pasar de la reivindicación a la formación, y por otro, de la autocompasión al reto. Es decir, siempre referido al trabajo con familias, se quería lograr que no sólo se quedaran en la protesta de lo que "no quieren" sino que comenzaran a definir lo que quieren y cómo lo quieren en cuanto a la atención de sus hijos y de ellas mismas como familias. Se quería también superar el sentimiento de autocompasión y pasar de ver al hijo con retraso como una carga, a enfocarlo como un reto de la familia. En consecuencia, se plantearon dos objetivos estratégicos: 1. Desarrollar programas que interesaran y captaran a padres jóvenes. 2. Desarrollar programas que posibilitaran la comunicación entre los padres y que sirvieran para disminuir el estrés.
  • 39. 43 NIVEL TÁCTICO El planteamiento consistía en que, para atraer a padres jóvenes, había que ofrecerles algo atractivo y desde el comienzo, desde el nacimiento del hijo o la hija. Así, después de darle muchas vueltas entre la Junta y el gerente, se optó por buscar programas de intervención en el nacimiento. Y consideramos que los programas americanos (HOPE), podían ser adecuados. Con todo, el escollo principal consistía en lograr la financiación suficiente para llevarlos a cabo. Desde esa perspectiva recurrimos a la Federación Autonómica y lo planteamos como un programa experimental a nivel Federativo. No sin dificultades, logramos ese apoyo inicial, no sólo económico, sino también logístico para buscar los programas americanos. NIVEL EJECUTIVO La ejecución correspondió al gerente y a su equipo profesional. Desde la fase de preparación, la selección del programa concreto americano (había varias posibilidades), hasta la preparación del proyecto (suponía una serie de adaptaciones a nuestra realidad) y su puesta en funcionamiento. El programa lo denominamos "Padre a Padre" y su ejecución fue laboriosa. A la Junta se le iba manteniendo informada del desarrollo y únicamente se le pidió apoyo expreso a la hora de seleccionar a los padres "piloto" o "experimentados" en nuestra terminología. Por otro lado, también se pusieron en marcha una serie de grupos sobre lo que ahora denominaríamos autoayuda. Entonces los llamamos "Cafés-Tertulias" que fueron las figuras que sirvieron para ayudar a comunicarse a los padres y a "soltar lastre". A los efectos que aquí nos ocupa, el proceso puede considerarse paralelo al del "Padre a Padre". Lo destacable de este nivel es que una vez establecidos los objetivos, la Junta dejó hacer a los profesionales, con el gerente a la cabeza. NIVEL DE CONTROL Lo entendemos siempre basado en la relación directa, cercana y asidua de los miembros de la Junta con los programas. Además de la parte más formal, en este programa en concreto, dos de los directivos se implicaron directamente en él. Participaron como padres-piloto. Así, la información era de primera mano, el proceso era conocido con continuidad y, sobre todo, en un principio fue realmente mimado. Con posterioridad, como en el resto de programas y servicios, un directivo se hizo cargo del seguimiento -como Delegado de la Junta- de estos programas, que fueron agrupados en un servicio denominado de Formación.
  • 40. 44 EJEMPLO 2: CASO SOBRE VIVIENDAS INTRODUCCIÓN El proceso descrito se refiere a un servicio gestionado por una asociación mediante convenio con la Administración local. Se trata de una población (territorio) de 300.000 habitantes, con una fuerte implantación pública en la gestión. Situación de dificultad para el crecimiento de los servicios residenciales. NIVEL ESTRATÉGICO El proceso se va produciendo en una sucesión de momentos, relacionados entre sí, durante un período de tiempo determinado. Es decir, no es fruto de un momento único en el que ocurren las cosas "como por arte de magia". Así, la situación arranca en el estadio de "Evaluación de un proceso anterior". Con el devenir del tiempo, la Junta en sus sesiones de análisis (visitas a los pisos, reuniones de valoración de los planes anuales de acción...) va percibiendo que hay una serie de cosas que les gustaría mejorar, con las que no acaban de estar satisfechos: número excesivo de usuarios, exceso de heterogeneidad en edades y en niveles de autonomía, etc. El análisis es coincidente con el del gerente y el equipo profesional. En consecuencia, la Junta Directiva se plantea un doble objetivo, partiendo de que los principios de actuación son el de desarrollo y el de normalización: 1. Incrementar la calidad de atención en los Hogares de Grupo, y 2. Ahondar, profundizar en la aplicación del principio de normalización. Lógicamente a la formulación de estos objetivos no se llega repentinamente, sino a través de tiempo, de "darle vueltas" a las cosas, de debatirlas, porque suponía optar también por el crecimiento en la gestión de los servicios, aunque fuera tácticamente, y había pareceres discrepantes al respecto. Eran tiempos en que se defendía la bondad de la no gestión de centros por parte de las asociaciones. En todo el proceso, el gerente participó plenamente en los debates y en los análisis, pero la decisión de ese cierto cambio de rumbo fue de la propia Junta Directiva. Una vez que se produjo el consenso en los objetivos generales, se trataba de dar con la manera práctica de cómo lograrlos. Y en cierto sentido los dos objetivos planteados se entrecruzaban. Además había varias claves diagnósticas de situación: 1.- Los usuarios con mayor grado de autonomía necesitaban más proyección, mayores oportunidades de desarrollarse con más independencia. Las unidades de catorce residentes existentes se les habían quedado "cortas". 2.- El hecho de atender en esas unidades a tantos usuarios y a la vez de tan dispares grados de autonomía nos parecía que era manifiestamente mejorable en calidad. Sin embargo, la dificultad esencial estribaba en que las posibilidades de crecimiento en esos servicios eran escasas. La Administración local no quería la expansión de la asociación.
  • 41. 45 En cualquier caso, los objetivos estratégicos se formularon de manera operativa en crear "pisos asistidos", que así se llamaron a las unidades más pequeñas, de tres a cinco usuarios, dotándolas del máximo nivel de autogobierno, en fórmulas de vida semi-independiente. Al mismo tiempo, nos propusimos disminuir el número de usuarios. NIVEL TÁCTICO El planteamiento táctico era lograr que los usuarios de más autonomía pudieran pasar a los nuevos pisos asistidos, además de mejorar su situación, se dejarían una serie de plazas libres en los Hogares de Grupo (en adelante HG) y podríamos plantear el no cubrir algunas plazas, para hacerlas desaparecer a medio plazo y así disminuir el número total de usuarios por HG. Todo este proceso se fue gestando con la participación de la Junta y del gerente, en un trabajo continuado y muy cercano, meditando tanto los pros como los contras. Otro dato táctico de máxima importancia fue que con los nuevos pisos abaratábamos el coste/plaza de forma notable y que su puesta en funcionamiento era sencilla, ya que podían utilizarse pisos de tipo estándar en alquiler. Un último apunte táctico fue el aprovechamiento de la oportunidad del momento de "la apertura" a Europa, con los programas de la CE, en cuya participación nos apoyamos con decisión, a pesar de las voces autorizadas apáticas e incluso en contra que se oían entonces al respecto. Ya en la primera visita la asociación apreció realizaciones contrastadas del tipo que veníamos preconizando, que respaldaban con más fuerza el proyecto. NIVEL EJECUTIVO En la fase de ejecución la labor recayó en el gerente y en el equipo técnico con absoluta autonomía. Una vez que estuvieron definidos los objetivos estratégicos y tácticos, la Junta Directiva dejó hacer a los técnicos. Así, el diseño de los nuevos pisos, el lugar dónde poner en marcha el primero, la selección de los usuarios a los que se les propone tomar parte en el proyecto, la selección del personal que va a llevarlo a cabo, son competencia del gerente y de su equipo. A la Junta se le va informando del desarrollo de los acontecimientos y se le pide apoyo explícito en algunos casos en los que las familias tenían resistencias a que sus hijos tomaran parte en la experiencia del "piso asistido". El consentimiento básico era de los propios usuarios, ya que era condición "sine qua non" el que ellos voluntaria y libremente quisieran formar parte de la experiencia. NIVEL DE CONTROL El control y el seguimiento se basan esencialmente en la relación directa, cercana y continua entre los directivos y el gerente. Hay dos directivos encargados específicamente de estos asuntos, si bien uno de ellos es el responsable en quien la Junta ha delegado. En cuanto al sistema de seguimiento, distinguiríamos entre el formal y el informal. El formal es el ordinario de las evaluaciones anuales que se preparan para la Asamblea General en la que es este directivo quien las presenta, elaboración de presupuesto y plan de acción también anual.
  • 42. 46 Sin embargo, es más relevante el informal. Es el compuesto por las visitas de los propios directivos a los H.G., las charlas que siguen a esas visitas, los contactos asiduos para analizar determinadas situaciones... En definitiva, de acuerdo con esta experiencia, lo que mejores resultados ha dado, ha sido que las decisiones se fueron tomando no en momentos aislados, desconectados de la realidad, sino en períodos continuados y conectados entre sí. 3.- El papel de propiciar y conectar con la participación La Junta Directiva no sólo no debe oponerse a la participación activa de los distintos actores de la asociación, sino que debe facilitarla y propiciarla. La no participación es un síntoma de mala salud organizativa. La cercanía con otros puntos de vista enriquece y mejora el proceso de la toma de decisiones. 4.- El papel de liderar los procesos de cambio y de mejora Estar en la Junta Directiva supone un compromiso ineludible con la mejora y con el cambio. Los directivos también tienen un papel de comunicadores y de animadores sociales en ese sentido. 5.- El papel de acercar la asociación a su federación correspondiente y viceversa Desde la visión del PROYECTO COMÚN que transciende a los límites de la asociación. Y desde la visión de las PECULIARIDADES Y PRIORIDADES de cada organización. 6.- El papel de la representación La Junta Directiva tiene el papel de representar a su base social y de representar a la asociación ante organismos externos, públicos o privados, y ante la opinión pública. La gerencia ejercerá ese papel de representación desde la perspectiva técnica y sólo lo debería hacer desde la perspectiva política, siempre de manera excepcional, cuando haya una delegación expresa por parte de la Junta. 7.- El papel de la reivindicación Quienes tienen plena legitimación para ejercer el papel de la reivindicación, de la presión y de la negociación resultante son los directivos de la asociación. Porque sólo les puede mover, para ello, los intereses legítimos de los destinatarios de las actividades de la asociación (por no tener intereses individuales o crematísticos) y porque, además, ejercen su total representación. En todo caso, para que la Junta Directiva ejerza su papel con garantías de éxito, es necesario ponerlo en relación al modelo de complementariedad, que no de competencia, -entre directivos y gerentes- que se propone, para poder evitar, en la medida de lo posible, los conflictos derivados de la confusión de roles y así alcanzar los objetivos de manera más eficiente. Precisamente, dicho modelo se basa, como se verá más adelante, en la clarificación de los papeles que los actores de ambos órganos directivos -la Junta y la Gerencia- deben desempeñar.