Motivo, por Astrolab

MotivoO¿cómomoveralosdemás?
Una publicación de
Versión BETA. Edición especial de Navidad.

2
Hasta antes de esa década, los saltadores
hacían el salto de frente, como se llevan
a cabo las carreras con vallas. Luego,
algunos empezaron a hacerlo como salto
del tigre, es decir, se arrojaban boca
abajo por encima de la barra.
Entonces llegó Dick Fosbury, un
norteamericano obsesionado con una
idea: el salto tenía que hacerse de
espaldas. La gente se burlaba y hacía
bromas de él, pero con su salto (llamado
el Fosbury Flop) llegó a las Olimpiadas y
ganó la medalla de oro en México 1968.
Y ahora todos los saltadores de altura
usan el Fosbury Flop.
de este libro
El Motivo
Para los años sesenta, el salto de altura era una
prueba de atletismo establecida.

3
Por mucho tiempo se creyó que nuestras
decisiones surgían únicamente del
miedo o de la conveniencia económica.
Con esta idea en mente se crearon y se
operaron empresas durante el siglo XIX y
XX: “Los trabajadores van a hacer lo que yo
les diga porque yo soy el dueño. Y si no les
gusta pueden irse a otra empresa. Sé que no
se irán porque necesitan el dinero”.
Esto funcionó, pero con un alto costo:
la infelicidad y la poca eficencia de los
trabajadores.
Paralelamente a este modus operandi, un
grupo de pensadores -desde principios del
siglo XX y particularmente los primeros
años de este siglo- han trabajado por su
cuenta para descifrar un sistema: el de
las motivaciones humanas.
Todos ellos -en épocas, disciplinas
y equipos diferentes- han intentado
contestar a la pregunta de ¿por qué
tomamos las decisiones que tomamos?
¿qué hacer para inspirar a otros?
Dentro de esta lista están -por
ejemplo- Abraham Maslow, Viktor
Frankl, Frederick Herzberg, Edward
Deci, Mihaly Csikszentmiháli, Robert
Cialdini, Daniel Goleman, John Kotter,
Tony Robbins, Dan Pink, los hermanos
Heath, Robert Kegan, Simon Sinek y
Seth Godin.
Astrolab nació hace cuatro
años con una intención
análoga a la de estos
pensadores: entender
cómo inspirar a los demás
-específicamente con
historias-, y de esta forma
devolverle la humanidad a
las organizaciones.
Con el paso del tiempo
hemos descubierto
que el storytelling
es una herramienta
fundamental para
lograrlo, pero que en
definitiva no es la única.
Pregunta: ¿qué mueve a una
persona a tomar una decisión?

4
• Que las mejores organizaciones son
las que mejor administran la energía
de sus colaboradores (entendiendo
energía como el conjunto de
impulsos que tiene el total de
colaboradores de una organización).
• Porqué las ciencias de la conducta
son tan relevantes para entender
cómo tomamos decisiones.
• La importancia de tener un propósito
trascendente.
• El efecto de una visión y una
estrategia clara.
• La claridad que aporta una
narrativa de marca que explique los
diferenciadores que constituyen su
oferta de valor.
• El impacto de un líder inspirador
que da ejemplo con sus actos (qué
celebra, a quién promueve, qué
castiga) y sus palabras.
• La necesidad de mejorar los equipos
de trabajo para hacerlos menos
burocráticos y más autónomos -y
más responsables-.
hemos aprendido:
Todas estas herramientas tienen al menos
dos puntos en común: ayudan a construir
organizaciones más humanas y aportan
pistas para entender cómo mover a los
demás.
Para nosotros, estas herramientas en
conjunto son tan reveladoras como lo
fue el Fosbury Flop, y se las debemos a la
imaginación de muchos autores, al trabajo
que hemos hecho con nuestros clientes y a
la creatividad del equipo de Astrolab.
Este 2015

5
Este año escribimos 45 artículos en nuestro
blog. Te queremos presentar un ebook con
una selección de 15 artículos que resume
nuestro trabajo de este año bajo el título
de Motivo.
Las primeras tres definiciones de la RAE
sobre motivo dan claridad del título
elegido:
1. adj. Que mueve o tiene eficacia o virtud
para mover.
2. m. Causa o razón que mueve para algo.
3. m. En arte, rasgo característico que se
repite en una obra o en un conjunto de
ellas.
El ebook se llama Motivo porque “mover
a los demás” es lo que se repite en estos
artículos y es lo que los une. Los artículos
se agrupan en tres secciones: Claridad
Estratégica, Liderazgo Inspiracional y
Cambio y Comunicación.
Esperamos que te ayuden a reflexionar
sobre tu trabajo y tu familia, y te lleven a
ser una mejor persona en este 2016.
Andrés
Diciembre 2015

Claridad
Estratégica
6
Liderazgo
Inspiracional
Cambio y
Comunicación
Contenido
31 55

Decimos que los miembros de una
organización tienen claridad estratégica
cuando tienen claro por qué hacen lo que
hacen, a dónde quieren llegar , y qué harán
para lograrlo.
Cuando esto sucede pasan cosas buenas.
En concreto, esa organización destina
mejor su tiempo, esfuerzo y talento
-recursos finitos-, y tiene muchas más
posibilidades de ganar, usando palabras
de A. G. Lafley y Roger Martin en Playing to
Win.
En estos artículos aportamos algunas
sugerencias sobre cómo facilitar esa
claridad, independientemente de tu papel
en la organización.
El poder de la claridad
estratégica
Los beneficios de tener un
propósito trascendente
Las dos narrativas que todo
líder debe construir
9
12
21
Contenido
“Para crear movimiento necesitas ser específico y concreto.”
-Chip y Dan Heath, Switch

9
El poder de la claridad estratégica
-A finales de los años noventa sucedió algo
que me ayudó a entender al dueño. En
ese entonces sólo teníamos una pequeña
oficina donde estábamos todos. Un día sonó
el teléfono y contesté:
-¿Hola?
-Buenas tardes. ¿Venden anticongelante?
-No, no tenemos.
-Entonces escuché que el dueño golpeó la
mesa donde estaba sentado.
-A ver un momento- le dije al del teléfono-.
¿Qué pasa Ingeniero?
-¿Qué necesitan?
-Anticongelante.
-Diles que sí tenemos.
-Pero no tenemos.
-¿El anticongelante se vende?
-Claro, pero nosotros no vend...
-A partir de hoy sí vendemos. Pregúntale
que cuánto necesita, investiga dónde lo
puedes comprar, y súbele un 20% al precio.
-Desde ese momento aprendí que esta
empresa podía vender todo lo que
necesitaran nuestros clientes.
Esta historia me hizo pensar en dos ideas.
La primera: ese empresario tiene mucho
drive y mucha sed de negocios (lo cual es
verdad dado el crecimiento que ha tenido
su empresa durante los últimos años).
La segunda: qué peligro si todos los
directores de empresa tomaran decisiones
así.
Decir sí a una oportunidad comercial sólo
porque parece haber dinero fácil puede ser
una mala decisión estratégica.
Hace poco me senté a
platicar con el gerente
general de una empresa que
empezó vendiendo aceite y
ahora vende productos para
muchas industrias:
Por Andrés

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El poder de la claridad estratégica
A nosotros nos han sucedido cosas
similares en Astrolab. Por ejemplo, hace
unos meses dedicamos un buen tiempo a
considerar una idea que -en retrospectiva-
hace poco sentido con nuestra estrategia
de negocios. La idea consistía en formar
una agencia de agencias que le simplificara
el trabajo a las empresas que requerían los
servicios de distintos servicios creativos.
Al final dijimos que no nos interesaba el
proyecto.
¿Había dinero a la vista?
Sí.
¿Podíamos hacer el trabajo?
Claro.
¿La iniciativa conectaba con nuestras
prioridades estratégicas de devolver la
humanidad a las organizaciones?
Más o menos.
¿Pondríamos en práctica nuestros
talentos y nuestro conocimiento obtenido
trabajando con el storytelling de negocios?
Muy poco.
A mí me sucedió algo similar a principios
del 2011, antes de visualizar Astrolab. Yo
soy abogado y en ese entonces trabajaba
como abogado corporativo en una
empresa de retail. En un momento se abrió
una vacante como gerente jurídico y se
me ocurrió aplicar. Si mis cálculos eran
correctos, el sueldo era casi el doble del
que yo recibía, el exposure a los directivos
también incrementaba mucho y en general
la alternativa consistía en una oportunidad
bastante atractiva.
Ahora, ¿era un trabajo que quería? ¿podría
seguir revisando contratos y haciendo
negociaciones? ¿estaría dispuesto a
aprender lo que necesitaba para hacer un
buen papel? Casi inmediatamente descubrí
que no, y eso me hizo reconsiderar mi
camino profesional. Eventualmente dimos
-Óscar y yo- con el storytelling de negocios
y mi vida tomó otro rumbo.
¿Cómo dar claridad estratégica a tu
empresa?
Van algunas recomendaciones derivadas
del trabajo que hemos estado haciendo los
últimos meses con este tipo de empresas.
1. Define un propósito. ¿Tienes claro
por qué tu empresa hace lo que hace?
La primera respuesta es porque hago
dinero, pero eso no es suficiente. Como
¿Cómo dar claridad
estratégica en tu empresa?
El poder de la claridad
estratégica

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empresario tienes la responsabilidad de
darle lo mejor a tu cliente, desarrollar
a tu empleado y construir una mejor
sociedad. No tener una respuesta
trascendente e inspiradora a esta pregunta
tiene consecuencias negativas en
ventas, crecimiento y satisfacción de tus
empleados.
2. Delimita una visión. ¿A dónde quieres
llegar? ¿quieres ser una microempresa para
siempre? ¿quieres limitar tu crecimiento
a Monterrey? ¿quieres estar en China?
¿te ves ofreciendo sólo los mismos 3
productos? ¿algún día tendrás un Consejo?
¿estás abierto a incorporar nuevos socios?
¿cuándo saldrás en Forbes? ¿cuándo
hablará Seth Godin sobre ti?
Dos sugerencias para delimitar una visión:
• No seas tímido a la hora de definir esta
visión. Es súper cliché lo que voy a decir
pero si le tiras a 10 llegarás a 5. Mejor
tírale a 1000 para que llegues a 500.
• Sé muy claro.
Mi suegro tiene años diciéndole a mi
cuñada -hermana pequeña de mi esposa-
lo siguiente: Sal con alguien que sea AL
MENOS tan decente como Andrés. De
Andrés para arriba.
La idea es tener criterios fáciles de seguir
(en el caso de mi cuñada: no andes con
cualquier patán). De nada -o de poco- sirve
decir: quiero vender 10 millones porque es
una visión muy abstracta.
Te puede servir las recomendaciones
que dan Dan y Chip Heath en el capítulo
Destination Postcards de su libro Switch.
3. Asegúrate de tener una estrategia
CLARA -si no la puedes explicar en 5
minutos a alguien e inspirarlo, dice John
Kotter, es probable que no la tengas
tan clara- y de que esa estrategia esté
incorporada en tus operaciones. Además,
asegúrate de que tus decisiones vayan en
sintonía con esta estrategia.
Dice Frank Cespedes que menos del 10%
de los planes estratégicos que elaboran y
definen las empresas se cumplen. No me
sorprende: sería interesante saber cuántos
de estos planes son saboteados por los
mismos directivos que toman decisiones
en el sentido contrario a la estrategia.
Requiere muchísimo compromiso personal
someterse a una estrategia porque
requiere decirle NO a muchas cosas
-como podría ser decirle NO a vender
anticongelante y perder dinero-, pero los
resultados son... estratégicos (perdonen la
redundancia).
¿Cómo dar claridad estratégica?
1. Define un propósito
2. Delimita una visión
3. Desarrolla una estrategia fácil de entender

12
Lo que el hombre realmente
necesita no es vivir sin
tensiones, sino esforzarse y
luchar por una meta que le
merezca la pena.
-Victor Frankl
Los beneficios de tener un
El ser humano es por naturaleza
apasionado. Óscar dirigió una labor social
en la Huasteca Potosina por poco más de
dos años.
El proyecto consistía en liderar a un grupo
de jóvenes para desplegar acciones de
educación, salud e infraestructura, en las
comunidades más necesitadas alrededor
de Axtla de Terrazas.
Cuando Óscar tomó el liderazgo, creyó que
batallaría mucho con la convocatoria, ¿a
quién le gustaría ir a trabajar por una o dos
semanas a un lugar con temperaturas por
encima de los 35 grados centígrados, con
acceso limitado a agua potable, un lugar
incómodo para dormir y la posibilidad de
quedar intoxicado, entre otros factores?
Más aún cuando la alternativa era ir a
vacacionar con los amigos a cualquier
playa cercana.
Para su sorpresa, el primer año que estuvo
a cargo del proyecto, hubo sobrecupo. Los
que sí alcanzaban lugar, siempre querían
regresar. Se empezó a formar un grupo de
gente tan comprometida, que regresaba
más de una vez, trabajaban motivados y se
convertían en embajadores del proyecto.
Después de un tiempo, hasta se sumó más
gente que venía desde Canadá.
No todos los proyectos son así. No todos
los proyectos sacan del ser humano esa
pasión. Con frecuencia vemos personas
que transmiten poco su motivación por
una organización o proyecto. Hay algunas
personas que parecen sufrir cada vez
que se levantan para ir a la oficina; van
cansados y todo el tiempo ven el reloj para
cuando den las seis o siete de la tarde; se
resisten al cambio, batallan para ejecutar
las tareas que les encomiendan.
Por Óscar, Emilio, Diego y Andrés

13
Algunos autores de negocios, se han
interesado por este fenómeno. ¿Por qué
hay organizaciones en donde la gente se
desvive por trabajar y otras en donde no
sucede lo mismo?, ¿por qué hay personas
de ciertas compañías que están tan
motivadas, mientras que hay gente que
sigue trabajando en lugares sólo por un
cheque al fin de cada quincena?
Parece haber un factor común en las
organizaciones con gente que está
motivada y comprometida. En ellas existe
un enunciado –escrito o no– que llena de
motivación y promueve que todos estén
en la misma sintonía. Los autores llaman a
éste, el propósito.
Roy M. Spence, Jr., autor de negocios,
define el propósito como una declaración
precisa sobre la diferencia que estás
tratando de hacer en el mundo.
En los proyectos que carecen de un
propósito, lo normal es encontrar personas
que no encuentran sentido a su labor
diaria. Eso se manifiesta en líderes que
batallan para definir un punto, juntas que
se hacen eternas, da la impresión de que
las decisiones son arbitrarias o tomadas
de acuerdo a opiniones diversas, y las
iniciativas de cambio fracasan cada vez
que se intentan accionar.
Por otro lado, los líderes que han logrado
articular un buen propósito, que lo han
integrado a su estrategia de negocios,
para posteriormente comunicarlo con
claridad y pasión, pueden ver cómo
todas las acciones se van ordenando de
acuerdo al mismo.
Hace dos años, la firma Ernst and Young
comenzó a ponerle atención a estos temas.
Como consecuencia creó un área llamada
El propósito es un enunciado
–escrito o no– que llena
de motivación y promueve
que todos estén en la misma
sintonía.

14
Purpose-Led Transformation y un centro
de investigación (Beacon Institute) que se
dedican -respectivamente- a facilitarle el
camino a empresas que quieran orientar
su modelo negocios a un propósito social,
y a investigar el impacto que tienen en el
desempeño de un negocio este tipo de
esfuerzos.
Valerie Keller, directora del Beacon
Institute, escribió -junto con Cheryl
J. Grise- en la revista Performance de
Ernst and Young sobre el origen de esta
curiosidad:
-Estamos operando en un nuevo entorno
de negocios: un entorno liderado por el
propósito. En nuestro mundo darwiniano,
evolucionar hacia un propósito que
satisfaga una necesidad humana
fundamental es la clave para que una
organización sobreviva y triunfe.
Primer beneficio de tener un propósito
trascendente: atraer y retener talento.
Hace seis meses aproximadamente, un
amigo de Emilio se acercó a él para pedirle
un consejo.
-Me siento muy bien en donde estoy
trabajando. No me puedo quejar del
sueldo, mucho menos de las prestaciones.
Se me acaba de acercar una empresa de
recién llegada a la ciudad, pasé 5 filtros,
los últimos dos con la presencia de varios
directores, y hoy recibí la oferta. Es muy
generosa, me ofrecen 20% más de lo
que gano actualmente más un viaje de
entrenamiento por un mes, con todos los
gastos pagados.
A Emilio le llamó poderosamente la
atención que en toda su explicación, no
había otros elementos más que temas
“Evolucionar hacia un propósito que satisfaga una necesidad humana
fundamental es la clave para que una organización sobreviva y triunfe.”
Valerie Keller

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meramente económicos. Parecía que la
frase If you pay peanuts, you get monkeys
-dando a entender que si la paga es poca,
el talento al que se accede es escaso- se
estaba actualizando.
En contraste, la solución tampoco es
pagar lo más posible, pues en el momento
en que llegue otra empresa con un poco
más, la mayoría de las personas que estén
motivadas por lo económico, no dudarán
en cambiar de compañía.
Después de escuchar sus argumentos,
Emilio le preguntó si ya había analizado
qué tan compatible era con la nueva
cultura a la que estaría llegando. Su amigo
le respondió:
-He escuchado que su cultura es parecida
a la nuestra, pero también he escuchado
que son más estrictos en temas de horarios,
jerarquías y flexibilidad. Creo que no estaría
muy alejado de lo que estoy haciendo en
este momento.
Finalmente, Emilio le preguntó si conocía
el propósito de la empresa a la que llegaba
y al mismo tiempo, si conocía el propósito
de la empresa en la que laboraba en ese
entonces. Su respuesta fue:
¿Te refieres a la misión y visión de la
empresa? No la conozco si te soy sincero.
Y en lo que respecta a la empresa en la
que trabajo, pues si la he visto por todos
lados, pero están muy largas como para
aprendérmelas. Tienen que ver con ser una
empresa responsable.
La compañía donde estaba laborando
finalmente se enteró de la propuesta y se
la mejoró. Prácticamente ambas ofertas
eran las mismas en lo económico.

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¿Su decisión?
-Me quiero quedar en la empresa. Lo he
pensado bien, y me dí cuenta que me
siento muy bien trabajando en éste lugar.
Me han apoyado en diversas ocasiones
y me siento muy identificado con la
compañía. Definitivamente me llamaba la
atención moverme a la otra empresa, pues
representaba algo nuevo, pero decidí no
hacerlo porque me dí cuenta que comparto
los ideales de mi actual organización y
difícilmente podré encontrar eso en otro
lugar.
Cemex y Femsa se dieron cuenta del
valor del propósito en temas de talento.
En septiembre, Andrés tuvo la suerte de
escuchar hablar al CEO de Cemex:
-Durante muchos años dijimos que Cemex
se dedicaba a hacer cemento. El problema
es que eso no inspiraba a nadie. En
algún momento decidimos cambiar de
mentalidad. El equipo directivo se reunió
para trabajar en un propósito que conectara
con todos los distintos stakeholders de la
empresa, y concluyó que Cemex se dedicaría
a ‘construir un mejor futuro’. Eso representa
mucho mejor lo que hacemos y por lo que
nos desvivimos. Desde entonces hemos
comunicado esto a toda la empresa.
En el mismo panel estaban Carlos Salazar,
el CEO de FEMSA. Salazar reforzó esta idea:
-Lo que dice Fernando -tener un propósito
inspirador y comunicarlo- es básico para
atraer al mejor talento.
Segundo impacto de tener un propósito
trascendente: productividad
Además del beneficio social evidente
-personas más felices, comunidades

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más desarrolladas, ecosistemas menos
perjudicados-, Valerie Keller afirma
que las organizaciones que se enfocan
sinceramente en tener un propósito social
atraen a más clientes, retienen más tiempo
a sus empleados y garantizan su desarrollo
en el tiempo.
Desde que Fernando González comenzó a
promover el propósito de crear un mejor
futuro, a Cemex le ha ido mejor. En abril de
este año, Cemex envió un comunicado a
prensa con palabras del CEO:
-Estamos complacidos con nuestros
resultados del primer trimestre. Nuestras
ventas netas aumentaron en 7% mientras
que el flujo de operación mejoró en 14%,
en términos comparables. El flujo de
operación generado fue el más alto en un
primer trimestre desde el 2008, a pesar
de fluctuaciones cambiarias adversas. El
margen de flujo de operación se expandió
en 1.8 puntos porcentuales.
Algunas empresas que se han
comprometido con un propósito
trascendente
Starbucks y Nokia son ejemplos a seguir
en esto, pero no tenemos que ir lejos para
descubrir a empresas exitosas que trabajan
por transformar su organización hacia
un mejor propósito: pienso en BanRegio.
Uno de sus directores le comentó a Andrés
que los fundadores decidieron empezar el
banco con un objetivo muy claro -objetivo
que rige una parte importante de su
estrategia comercial-: ser apoyo para las
empresas pequeñas y medianas porque así
ganamos todos los mexicanos.
Hace algunos meses, BanRegio lanzó
Nexo Banregio, una iniciativa que
Algunas empresas que se
han comprometido con un

18
organiza eventos para desarrollar a los
emprendedores de Monterrey. Su objetivo
a corto plazo no es colocar más productos
del banco -o al menos no el único-: lo que
quieren lograr es que el emprendedor
tenga todo lo necesario para hacer crecer
su negocio, y así genere valor y empleo
para todo el país.
Durante todo el año han apoyado eventos
de emprendedores y han estado contando
historias sobre ellos. Manuel Rivero -el
CEO- habla de esto en su página personal.
Muchas empresas pequeñas y medianas
locales van en la misma dirección. El
martes 8 de septiembre, Andrés dio una
conferencia en la UDEM sobre el papel
del nuevo líder -el líder que tiene la
responsabilidad de fomentar la creación
de más empresas con este sentido social,
o de orientar a las existentes a ese tipo de
objetivos-. Durante la plática preguntó si
alguien podía mencionar otras empresas
regias que estuvieran haciendo cosas
más allá de generar dinero, y uno de los
asistentes dijo que los de The Food Box
iban por ese camino.
Con esto en mente, Andrés buscó a
Jorge, uno de los socios de la cadena
de restaurantes y buen amigo suyo, y le
preguntó que qué estaban haciendo al
respecto. Jorge le dijo que mucho antes
de generar ganancias está la preocupación
por desarrollar a su personal y por
usar ingredientes locales y de origen
sustentable.
Una ojeada a su página de Facebook deja
ver que los posts con más likes son los que
atestiguan el trato a empleados y el interés
por conectar al productor (cervecero,
ganadero, etc.) con el consumidor final.

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¿Cómo defino el propósito de la empresa
donde trabajo?
A veces el propósito ya está ahí pero nadie
lo ha enunciado. Óscar te comparte 3
consejos de Spence que te pueden servir
para definirlo.
1. Pregunta por qué. Pregunta a los
líderes de la organización: ¿por qué
haces lo que haces? ¿por qué vale la pena
trabajar aquí? ¿por qué esta organización
me debería importar a mi o al resto de los
que aquí laboramos?
2. Escucha las historias sobre la
fundación. Presta atención a los orígenes
de la organización. ¿Por qué decidieron
empezar el o los fundadores? ¿qué tenían
en la cabeza desde el día uno? Ve a los
primeros documentos, escucha a los
primeros empleados. ¿Cuál era el motor de
aquellos tiempos? Si no hay un propósito
claro ahí, busca un común denominador
en los esfuerzos y acciones de los inicios.
A veces, puede ser que el propósito no esté
en la fundación sino que se encontró en el
camino. Entonces deberías buscar historias
más recientes.
3. Detecta las historias actuales. Busca
en las historias de radiopasillo. Recuerda
que las organizaciones son las historias
que se cuentan de ella. También revisa,
¿hay algún proyecto por el que muchos
se hayan desvivido o con el que algunos
hayan sentido una fuerte afinidad? ¿existe
alguna relación entre esos proyectos? ¿hay
algún factor que sea repetitivo?
¿Cómo defino el propósito de
la empresa donde trabajo?
1. Pregunta por qué
2. Escucha las historias sobre la fundación
3. Detecta las historias actuales

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4. Un buen propósito debe ser (de acuerdo
a Diego):
• Claro. Los equipos e individuos de la
organización deben poder referirse al
propósito cuando necesiten tomar una
decisión.
• Durable. Que sea durable significa
que una a tus equipos y motive a tu
organización a través de todas las
áreas y a través del paso del tiempo.
Un propósito que sólo tiene relevancia
para el área comercial o el área de
marketing no es un buen propósito.
• Fractal. A pesar de que todos los copos
de nieve son diferentes entre sí, siguen
una serie de reglas y patrones similares.
Los equipos de trabajo en una empresa
deben poder formarse alrededor del
propósito como lo hacen los copos de
nieve, cada equipo es diferente pero
todos siguen un patrón similar.
Imagina cómo serían las
organizaciones si todos sus
empleados estuvieran igual
de convencidos –sintieran
esa misma pasión– por el
propósito de la empresa que
uno de los fundadores.
claro
durablefractal

21
Desde hace algunos
años damos una charla
titulada El que cuente
la mejor historia gana,
inspirados en el libro
Whoever tells the best story
wins de Annette Simmons.
Las dos narrativas que todo
líder debe construir
Nos gusta el título -y el libro- porque
resume mucho de nuestro trabajo: la
mejor forma de mover e inspirar a otros es
contando una buena narrativa o historia.
¿Historia o narrativa?
El concepto storytelling de negocios puede
ser muy ambiguo. En Astrolab hemos
decidido ser pragmáticos al respecto.
Para nosotros, el storytelling de negocios
consiste en dos categorías de herramientas
que sirven para mover a otros: historias
y narrativas. Una historia es una
experiencia o anécdota que comunica
una idea y se cuenta en pocos minutos.
Una narrativa es una herramienta
que permite comunicar varias ideas
conectadas entre sí de forma que sea
fácil de entender y recordar.
Otra diferencia importante está en
sus elementos. Una historia tiene
un personaje, un lugar, un tiempo
determinado, una serie de eventos, quizá
diálogos y algo inesperado. Los elementos
de una narrativa se parecen más bien a
capítulos o secciones de un libro o de un
mensaje largo.
Una historia y una narrativa se llevan bien
entre ellas porque una narrativa puede
-debe, según nosotros- incluir historias que
la actualicen y le den vida.
Una historia puede ser insuficiente para
comunicar el propósito, visión y estrategia
(sí es posible, pero es difícil encontrar esa
historia sin forzarla) de una organización.
Nosotros recomendamos usar narrativas
para hablar sobre ellos porque una
narrativa permite integrar varias ideas en
un sólo mensaje.
Nota: aunque este artículo parece estar
más cerca de la sección de liderazgo
inspirador y de comunicación, preferimos
dejarlo en Claridad Estratégica porque
las narrativas facilitan esa claridad
Por Andrés

22
La narrativa estratégica
Hace unos meses fui a la Ciudad de México
para explicarle a un grupo de directivos
de TI que la estrategia del área se iba a
comunicar usando la Narrativa Estratégica
que habían creado los directivos de primer
nivel.
Una Narrativa Estratégica es una
herramienta de cambio que construye un
equipo directivo con nuestra ayuda.
La idea detrás de esta herramienta es que
es más fácil explicar una nueva estrategia y
una nueva visión en forma de narrativa.
-A ver, no entiendo.- dijo uno de los
directivos -¿Por historia te refieres a un
video?
-No- contesté. -Una Historia Estratégica es
una narrativa que permite explicar de forma
sencilla los porqués de una estrategia.
-¿Pero quién va a contar esta Historia?
-¡Ustedes!
-¿Cuándo?
-¡Seguido! Cada que vean la oportunidad
de clarificar alguna decisión estratégica, o
cuando tengan que inspirar a sus equipos.
Los primeros minutos fueron difíciles. Los
directivos me veían como si les estuviera
hablando en chino. Me llamó la atención
que un grupo de directivos de una
empresa líder global estuviera tan poco
familiarizado con el storytelling como
herramienta de liderazgo.
Mientras yo preparaba dos o tres
argumentos e historias para convencer
a mi audiencia sobre la relevancia del
storytelling oral como herramienta de
cambio, Ana -mi cliente interno- tomó la
palabra y explicó lo siguiente:
Una historia es una
experiencia o anécdota que
comunica una idea y se cuenta
en pocos minutos.

23
-Como saben, uno de los pilares de la nueva
estrategia es que vamos a dar libertad
a los centros de trabajo para que ellos
hagan adecuaciones a los sistemas. No sé
si a ustedes les tocó, pero cuando llegó el
director anterior hace diez años él mismo
se dio la vuelta a los 30 centros de trabajo
para ver si estaban usando los sistemas
como él quería. Me contaron que en uno
de los centros de trabajo mandó llamar
al encargado de sistemas y lo humilló
frente a todo su equipo por no seguir las
instrucciones al pie de la letra. Bueno, eso
va a cambiar.
Después, contó una historia sobre qué
significaba el enfoque al servicio al cliente
-otro de los pilares de la nueva estrategia-:
-Servicio al cliente no es decirle a todos
que sí. Servicio al cliente también significa
ser muy claros con nuestros clientes sobre
qué problemas resolvemos nosotros y qué
problemas son de Recursos Humanos o de
Comercial, teniendo en cuenta que nos hace
falta personal y que existen necesidades
estratégicas que debemos atender.
Hace poco me enteré que el director de
operaciones de Guadalajara llegó con
Jorge, el encargado de sistemas de la
región, y le pidió toda una mañana para que
le explicara cómo funcionaba un equipo.
Jorge le dijo que el encargado de eso era
el área de capacitación, y que con gusto
lo comunicaba con el mejor del equipo de
capacitación.
Poco a poco vi cómo le caía el veinte a los
otros directores.
-Ahora que lo dices -dijo uno-, el director de
operaciones de mi región nos reunió a todos
la semana pasada y de forma informal
nos contó varias experiencias suyas de su
Una narrativa es una
herramienta que permite
comunicar varias ideas
conectadas entre sí de forma
que sea fácil de entender y
recordar.

24
trabajo anterior cuando se enfrentaron a
una problemática muy similar a la que nos
enfrentamos ahora, y me llamó la atención
que se nos fue el tiempo volando. Cuando
nos dimos cuenta ya eran las dos y media
de la tarde y se nos había pasado la hora de
comer.
-Bueno, la idea detrás de la Narrativa
Estratégica -retomé el micrófono- es ésa:
que tengan herramientas para explicar de
forma clara temas que parecen quedar en el
aire.
-Pregunta, ¿alguien más ya está haciendo
algo así en la organización? -dijo uno de los
que todavía se mostraban escépticos.
-Sí -contestó Ana-. El director de recursos
humanos reunió a su equipo para contarles
la Narrativa Estratégica del área. Luego,
uno de los asistentes fue con su equipo
y recontó la Historia. No sólo eso: se
aseguró que todos los equipos de recursos
humanos en los distintos centros de trabajo
escucharan y entendieran la Historia con
ejemplos muy concretos sobre qué significa
la estrategia.
Y fuera de esta empresa también -concluí-.
Hace un par de meses escuché a Frans
Hijkoop, el VP internacional de Recursos
Humanos de MetLife, contar la Narrativa
Estratégica de su área en un congreso en
el Centro Banamex. Dos meses después
todavía recuerdo los enfoques estratégicos
porque recuerdo los ejemplos que contó
para ilustrarlos.
La narrativa de marca
No sé explicar lo que hacemos, me dijo el
CEO de una empresa de software que ha
aparecido en Forbes por su innovación.

25
-Me tardo mucho tiempo en explicarle a
mi equipo de ventas y a clientes por qué
ofrecemos lo que ofrecemos. Casi siempre
me limito a hablar de cosas técnicas, pero
mi marca y mis productos van mucho más
allá. Es más: ya hay cosas similares en el
mercado. Necesito explicar por qué nosotros
somos diferentes.
Le conté la historia de Pedro, un cliente con
quien habíamos trabajado recientemente.
Pedro trabaja en un desarrolladora de
inmobiliario como gerente de proyecto.
Desde hace algunos años coordina el
desarrollo de cincuenta hectáreas en
una zona de mucho crecimiento en
Aguascalientes.
El pedazo de tierra está dividido en
muchos lotes -con muchos dueños- y el
plan es convertirlo en una comunidad
planeada con hoteles, edificios de oficinas,
departamentos, centros comerciales y
colegios.
El trabajo de Pedro es muy complejo.
Tiene que lidiar con muchísimas personas:
los socios de la desarrolladora de
inmobiliario, los miembros de su equipo,
los inversionistas, los proveedores de
construcción, de marketing, de branding,
de RP…
El problema es que ni él ni su equipo
están en la misma sintonía a la hora de
comunicar qué es el proyecto, cómo lo
llevarán a cabo y porqué es relevante, y
esto hace que su trabajo sea más difícil.
Le frustra mucho que sus audiencias no
entiendan qué se quiere lograr con el
proyecto. A mediados de año, Pedro nos
buscó. Óscar y yo nos dimos la vuelta a sus
oficinas.

26
-Nos estamos haciendo bolas para
comunicar la relevancia del proyecto-
explicó Pedro-. Es demasiada la información
existente y no sabemos por dónde empezar
cuando tenemos una junta con personas
relevantes para el proyecto.
Mientras me contaba esto, uno de los
socios de la desarrolladora entró a la sala
de juntas donde estábamos y sintetizó la
necesidad:
-El problema es que nunca hemos contado
la historia de este proyecto, y esto ha sido
un error -nos dijo el socio-. No estamos
hablando de los porqués y esto no sólo
confunde sino que nos hace iguales a los
demás. ¿Cómo nos pueden ayudar?
Les dijimos que necesitaban una Narrativa
de Marca. Una Narrativa de Marca ayuda
a los principales voceros de una marca
(dueño, directivos, vendedores, gente de
marketing) a explicar cómo agrega valor
su producto o servicio. Se diferencia de
la narrativa estratégica porque ésta tiene
por objetivo alinear los esfuerzos internos
de una organización comunicando el
propósito, la visión y la estrategia. La
audiencia principal de la narrativa de
marca, por otro lado, son los clientes
y todos los que toman la decisión de
promover un determinado producto.
En agosto volé a Aguascalientes para
ayudarle a Pedro y a su equipo a construir
una Narrativa de Marca y para ayudarles a
contarla.
Primero nos juntamos para obtener la
información más relevante de la marca:
• ¿Cómo nació?
• ¿Qué necesidad resuelve?
• ¿Cómo se diferencia de sus
competidores?
• ¿Cómo se ve el futuro una vez que la
marca entregue sus productos?
La idea es que todos participaran en
construir un primer draft Después les
di una versión reducida del programa
iNSPiRA para ayudarles a buscar y a contar
historias que dieran vida a la Narrativa de
Marca.
Por la noche trabajé con el equipo de
Astrolab para construir la Narrativa de
Marca del proyecto y para diseñar los
materiales de apoyo. Al día siguiente me
vi con Pedro y me aprobó los textos y los
documentos.
Cerramos el proceso con un último taller
donde le entregué a Pedro y a su equipo
unos materiales de apoyo con indicaciones
¿Cómo nació?
¿Qué necesidad resuelve?
¿Cómo se diferencia de sus competidores?
¿Cómo se ve el futuro una vez que la marca
entregue sus productos?

27
muy claras sobre cómo contar la Narrativa
de Marca. Después se abrieron espacios
para que cada quién la contara.
Al hacer esto, el que la cuenta comienza
a hacerla suya y terminan de entender el
valor de la herramienta: sienten que por
primera vez están explicando el proyecto
de forma clara e inspiradora.
Me contaron que esa noche tendrían un
coctel con los inversionistas del proyecto
y Pedro les contaría -por primera vez-
la Narrativa de Marca del proyecto.
Aprovechamos un espacio en la tarde
para tener algunas sesiones de coaching
individual con él.
A las ocho de la noche inició el evento.
El dueño del proyecto dio la bienvenida
y luego Pedro tomó el micrófono ante 40
personas.
-Este proyecto nace de una creencia: que
la calidad de vida de las personas mejora
cuando existen mejores espacios urbanos.
Ése es nuestro principio rector y guía todas
nuestras decisiones.
Luego empezó a explicar cómo había
cambiado la ciudad durante los últimos
años y cuándo se había detectado la
necesidad de desarrollar el espacio de
cincuenta hectáreas. Para cerrar, Pedro
contó la siguiente anécdota -y se emocionó
mientras lo hacía-:
-Yo soy de Monterrey, una ciudad que ha
tenido un crecimiento impresionante en los
últimos años. Con todo, no he visto nada
igual a lo que tenemos aquí.
El día que llegué a Aguascalientes me puse
tennis y me salí a recorrer el terreno. En un
momento determinado descubrí que estaba
perdido. Me tardé unos minutos en volver a
ubicarme.
Me quedé sorprendido con el tamaño y la
extensión de esto.
Me puse a pensar que teníamos una
oportunidad casi única en México: si
hacíamos bien nuestro trabajo, este
proyecto se convertiría en una referencia en
urbanización no sólo para la ciudad ni para
México.
Si somos profesionales, si tenemos visión y si
nos unimos como equipo estoy seguro que el
proyecto atraerá miradas internacionales, y
quizá otros sigan nuestros pasos.
La calidad de vida de las personas mejora
cuando existen mejores espacios urbanos,
y eso es lo que queremos hacer aquí con la
ayuda de todos ustedes.

28
Después de las palabras de Pedro
-y durante el evento que fue al aire
libre con todo y el viento nocturno de
Aguascalientes-, algunos de los miembros
del equipo de Pedro se acercaron conmigo
para decirme que se sentían mucho más
preparados para hablar del proyecto con
quien fuera.
---
Las narrativas agregan valor de tres
formas.
En primer lugar, ordenando toda la
información relevante sobre una
estrategia o sobre una marca. Esto asegura
que el líder diga en poco tiempo lo más
importante.
En segundo lugar, galvanizando la mente
y voluntad de un equipo de personas. Lo
ideal es que estas narrativas se construyen
entre muchas personas de tal suerte que se
genere ownership de los involucrados.
En tercer lugar, porque facilita la
elección de historias a contar. ¿Quieres
contar historias sobre tu estrategia,
sobre tu visión, sobre tu marca en tus
presentaciones, redes sociales y citas de
ventas? Asegúrate de que estas historias
estén alineadas con tus narrativas.
Vivir las narrativas
Este año tuve la oportunidad de platicar
con Pepe Wapisnki, el Presidente de
Enlance Monterrey.
Pepe ha estado cerca de Astrolab desde
el 2011 y ha visto cómo hemos ido
madurando. Lo visito cada año para
contarle cómo vamos y qué traemos.
Las narrativas agregan valor de tres formas:
1. Ordenando toda la información relevante
2. Galvanizando la mente y voluntad de un equipo de personas
3. Facilita la elección de historias a contar

29
-¿Sabes cuál es el principal problema de los
emprendedores y dueños de Pymes? Que
muchos de ellos hacen lo que quieren. No
sé si es porque no tienen una estrategia,
porque no se han comprometido con ella
o porque no entienden la importancia
de respetarla, pero me topo con cada
empresario terco que toma decisiones
unilaterales que les hacen mucho daño.
De nada sirve tener una narrativa
estratégica si los líderes no se desviven
por actualizarlas, por vivirlas. No estoy
diciendo que sea fácil, pero tiene que
haber candados en las empresas para que
los directivos tomen decisiones de acuerdo
a su estrategia.
Antier platiqué con un amigo que trabaja
en Proeza. Me contó que desde hace un par
de años la empresa contrató a un director
de planeación estratégica que viene de
Cemex, y que mucho de su trabajo ha sido
retar las decisiones y los planes de los
fundadores para bien.
-¡Esto no se puede hacer!- lo he escuchado
decirle al dueño.
Si se decide -como es el caso de la empresa
de entretenimiento donde trabaja otro
amigo con quien me reuní ayer- que uno
de los pilares estratégicos de la empresa y
de la empresa es el servicio al cliente, más
le vale a la dirección que no pichicatee en
asegurar que ese servicio sea diferente y
único.
Para que esto no quede en buenas
intenciones, los directivos de empresas
tendrían que reorganizar su estructura y
sus procesos de trabajo para facilitarle a
la empresa perseguir lo que se promete en
las narrativas.

30
Contar las narrativas
Además de vivir estas narrativas, los líderes
tendrían que contarlas seguido.
La visión se comunica forma efectiva
cuando se transmite por muchos canales,
dice John Kotter en Leading Change.
-Contrasta estos dos escenarios. En el
caso A, la nueva visión es presentada en
tres discursos en la reunión anual para
directivos y se escriben tres artículos
en el periódico de la empresa, para un
total de 6 repeticiones en un período de
6 meses. En el caso B, cada uno de los 25
ejecutivos de la empresa se comprometen
a encontrar 4 oportunidades diarias para
tener conversaciones relacionadas con la
visión (...). El resultado: 25 ejecutivos, cuatro
veces al día, a lo largo de 6 meses equivale a
12,000 repeticiones. 6 contra 12,000.
Van tres sugerencias sobre cómo contar
mejor las narrativas de tu empresa
1. Que cada líder tome la narrativa y la
cuente con sus palabras. El director de
comercial contará una versión ligeramente
diferente a la que cuente el director de TI,
pero ambos dejarán claro los principios
estratégicos a perseguir (los mismos para
ambos).
2. Que integren las narrativas a todo
lo que digan. Estas herramientas tienen
poder no sólo cuando se cuentan sino
cuando se haga referencia a ellas en las
conversaciones diarias del líder con su
equipo.
3. Que los líderes incorporen historias
con el objeto de clarificar las partes de
la narrativa. Imaginemos que en el futuro
una firma de seguros decide que uno de
¿Cómo contar mejores
narrativas?
1. Que cada líder tome la
narrativa y la cuente con sus
palabras
2. Que integren las narrativas
a todo lo que digan
3. Que los líderes incorporen
historias con el objetivo de
clarificar las partes de la
narrativa

31
los valores que ofrecerán es el de proteger
siempre a nuestros clientes y como
consecuencia diseñaron una tarjeta que les
permita rastrear a sus usuarios y detectar
cuando tengan algún accidente. En vez
de quedarse ahí, algunos de los asesores
podrían contar la historia de lo que le pasó
a Gaudí:
-El 7 de junio de 1926 Gaudí se dirigía a
la iglesia de San Felipe Neri, que visitaba
a diario para rezar y entrevistarse con
su confesor. Al pasar por la Gran Vía de
las Cortes Catalanas fue atropellado
por un tranvía, que lo dejó sin sentido.
Siendo tomado por un mendigo, al ir
indocumentado y a causa de su aspecto
descuidado, con ropas gastadas y viejas, no
fue socorrido de inmediato, hasta que un
guardia civil paró un taxi que lo condujo al
Hospital de la Santa Cruz. Al día siguiente lo
reconoció el capellán de la Sagrada Familia,
pero ya era tarde para hacer nada por él.
Murió el día 10 de junio de 1926, a los 73
años de edad, en la plenitud de su carrera.
Para nosotros es esencial estar cerca de
nuestros clientes y que nuestros clientes
estén cerca de nosotros. Por eso la
importancia de traer esta tarjeta siempre
contigo.

5 sugerencias sobre cómo
estructurar mejor tu
presentación
Las tres palabras que nunca
debes decir en público
Cómo le ayudamos al
Director de la Caintra a usar
historias de negocios
Todos los cambios organizacionales son
imaginados, modelados y promovidos por
líderes inspiradores.
En estos artículos encontrarás
herramientas prácticas para convertirte en
uno de esos líderes.¿Quieres mover a otros? Cierra
tu laptop y salte a la calle
El impacto positivo
de escuchar a tu gente
Por qué los líderes
inspiradores
ponen atención a las
emociones de su gente
Cómo contar una (buena)
historia de negocios
Me da miedo hablar en
público. ¿Qué puedo hacer
para que se me quite?
34
37
39
42
45
47
50
53
Contenido
“La cualidad más importante
de un líder es su capaz de
inspirar a otros a alcanzar
objetivos compartidos”
-Jeff Weiner, CEO de LinkedIn

34
Un líder es el que inspira a
otros a alcanzar objetivos
compartidos, dice Jeff
Weiner, y la mejor forma de
inspirar a alguien -después
de dar buen ejemplo-, es a
través de su presencia y de
su conversación.
¿Quieres mover a otros? Cierra
tu laptop y salte a la calle
Esto, aunque parece intuitivo, es retado
cuando se pone demasiada esperanza en
los medios de comunicación no personales
y se deja de lado el papel del líder como
agente de cambio.
En cierto modo, los avances tecnológicos
en medios de comunicación (primero la
imprenta, después la radio, la televisión, el
internet, redes, sociales...) nos conectan y
acortan distancias.
Pero ninguno de estos medios va a
sustituir el encuentro personal. Sentarte
con una persona cara a cara y tener una
conversación es la forma más real, viva y
humana posible.
Lo más cercano a una conversación son
las videoconferencias -de buena calidad-
y en un futuro próximo los hologramas...
porque buscan emular el encuentro físico.
Suena a cliché pero cada semana lo
compruebo con el trabajo que hacemos
en Astrolab: nada iguala el impacto que
tiene un líder cuando se sienta con una
persona de su equipo -o con todo su
equipo- a tener una conversación. El
resto de los esfuerzos de comunicación
funcionan sólo parcialmente.
Si un CEO está verdaderamente
preocupado por la situación por la que
pasa su empresa en un país distinto al
suyo hará una de dos: o envía a alguien de
muchísima confianza a evaluar la situación
(puede ser el CFO, el COO o otro directivo
de primer nivel), o él mismo toma un avión.
Durante los últimos años, las empresas
han invertido millones y millones de
dólares en canales de comunicación (salas
de videoconferencia, aplicaciones, redes
sociales, anuncios de televisión), pero han
Por Andrés
Liderazgo Inspiracional

35
descuidado la preparación de los líderes en
cuanto a ser buenos comunicadores.
¿Y vale la pena hacerlo? Sintec realizó un
estudio con 110 empresas que cotizan en la
BMV y concluyó que
Las empresas que invierten más del 5%
de ingresos en capacitación tienen en
promedio un desempeño 80% superior al
resto.
-Business Case to Human Case:
Comprobando económicamente el impacto
del factor humano en el crecimiento
rentable de las empresas, 2015.
Esto no quiere decir que el 100% de
estos ingresos se inviertan en mejorar las
habilidades de comunicación del líder pero
seguro que sí constituye un porcentaje
relevante.
Además, los líderes están ahí en la
trinchera: están con los clientes, están
con los empleados, tienen información
de primera mano, y pueden tener
conversaciones reales y presenciales,
a diferencia de los otros canales de
comunicación (medios impresos,
correos, redes sociales). El impacto de su
comunicación podría ser determinante en
el desempeño de cada empresa.
• ¿Quieres posicionar tu marca? Sé el
primero en explicar por qué tu marca es
diferente y especial.
• ¿Quieres que los miembros de tu
equipo y de tu empresa se pongan la
camiseta? Sé claro e inspíralos.
• ¿Quieres vender más? Sal a la calle
y tómate un café con tus clientes y
consumidores.
• ¿Quieres promover el valor de la
seguridad industrial? Ve a la planta y
¿Quieres que los miembros de tu equipo y de tu empresa
se pongan la camiseta? Sé claro e inspíralos.

36
explícale a las distintas cuadrillas lo
que leíste en The Power of Habit sobre
cómo adquirir el hábito organizacional
de la seguridad industrial.
• ¿Quieres que tu gente dé un buen
servicio a los clientes? Márcales
personalmente y pregúntales sobre el
evento de la semana pasada, sobre el
desayuno de hoy, sobre la visita guiada
que tuvieron al edificio en construcción.
• ¿Quieres que tus empleados se queden
en tu empresa? Ve a preguntarles cómo
está su familia y que cómo puede la
empresa ayudarles a desarrollarse.
• ¿Quieres hacer que las cosas sucedan?
¿Quieres mover a otros? No envíes ese
correo. Cierra tu laptop y salte a la calle.
El calor de una conversación cara a
cara es invaluable. Sí, hay más riesgo
porque no existen barreras entre ti y
el otro: sentarte a hablar con alguien
requiere presentarte tal cual eres -con toda
vulnerabilidad-.
¿Lo mejor que te puede pasar? Que logres
mover al otro.
¿Lo peor? Que te diga que no... por esta
vez.
¿Lo que siempre sucederá? Un encuentro
que fortalecerá una relación humana, base
para la formación de comunidades, base
de una idea exitosa.
¿Quieres mover a otros? No
envíes ese correo. Cierra tu
laptop y salte a la calle.

37
Desde hace tiempo nos
hemos empeñado en
predicar -al igual que
muchos académicos- que un
buen líder no es el que sólo
plantea una serie de metas
y cumple sus indicadores...
El impacto positivo
de escuchar a tu gente
Un buen líder es aquél que después de
escuchar a su gente y entender la realidad
de la organización, plantea las metas y
encamina a su gente a alcanzarlas con
gusto.
En lo que va de julio he tenido la
oportunidad de vivir de cerca 3 ejemplos
del impacto que tienen los líderes que
saben escuchar a sus equipos y a su
organización, y sobre esto quiero escribir.
Hace mucha falta en el mundo de las
empresas conocer historias de líderes
ordinarios y cercanos a nosotros.
No tengo nada contra citar anécdotas
de Jack Welch o Steve Jobs pero hablar
de ellos puede sonar a cliché y puede
ocasionar que la audiencia se excuse
diciendo que como ellos hay sólo unos
cuantos en el mundo.
El mes pasado estuve en el Foro Mundial
de Recursos Humanos 2015. Después de la
conferencia de Salvador Alva, Presidente
del ITESM y ex CEO de Pepsico LATAM,
alguien del auditorio le hizo una pregunta:
-Hablaste sobre la importancia de que el
liderazgo fuera inspirador. ¿Nos puedes dar
algunos ejemplos de líderes mexicanos que
sean inspiradores?
Salvador Alva dio una respuesta evasiva y
habló de otros temas. Entonces, ¿no hay
líderes inspiradores cerca de nosotros? La
respuesta es: sí, pero casi nadie habla de
ellos.
El miércoles 1 de julio realicé algunas
entrevistas y Nidos -nuestra herramienta
de diagnóstico por medio de historias- en
una planta en un país de Sudamérica.
Era la primera vez desde que trabajo en
Por Gerardo

38
Astrolab que escuchaba tantas cosas
buenas de un Director a quien llamaré
Mauricio.
La gente me contó que en tan sólo 3
años Mauricio había dado la vuelta a
la organización y que más del 80% del
personal había crecido o explorado nuevos
puestos. En términos simples, estamos en
nuestros mejores tiempos decían.
Las historias nos dejaron ver 2 patrones
sobre Mauricio: Nos exigió, pero antes
de eso nos escuchó y se preocupó
auténticamente por nosotros.
Dos semanas después viajé a Centro-
américa para facilitar Nidos en otra planta
que en las últimas 3 semanas había subido
sus niveles de eficiencia del 20% hasta un
60%. Antes de que yo dijera cualquier cosa
un operador tomó la palabra y me dijo:
-Tienes cara de auditor y antes de que
preguntes te quiero simplificar la vida: si tú
le das al trabajador, él te lo va a regresar.
Al ver mi cara de sorpresa continuó:
-En estas semanas lo único que ha
cambiado es la llegada de Juan Carlos a la
planta quien bajó a escucharnos, hizo los
ajustes necesarios y nosotros nos estamos
encargando de dar los resultados.
Todos los presentes asintieron y las
historias giraron entorno a como Juan
Carlos los estaba motivando.
Hoy jueves 23 de julio escribo esto desde
otro país de Sudamérica: vine para seguir
con el mismo ejercicio en una planta en la
que Mauricio fue director de operaciones
hace 9 años.
Me sorprendió que tanto tiempo después
los colaboradores siguen contando
anécdotas de lo que hizo Mauricio por
ellos. En concreto,
• Los sabía escuchar, y
• Veía por su bienestar integral.
Esto los llevó -en palabras de los
operadores- a dar los mejores resultados
en la historia de esa planta.
“Nos exigió, pero antes de
eso nos escuchó y se preocupó
auténticamente por nosotros.”

39
En Inteligencia Emocional
para Empresas, Daniel
Goleman cuenta la historia
de Antonio Damasio, un
neurólogo de Iowa que
atendió a un abogado
exitoso cuya vida se había
ido en picada después de
una intervención quirúrgica.
Por qué los líderes inspiradores
ponen atención a las emociones de su gente
Su cirujano había cortado -por accidente-
los circuitos que conectaban los lóbulos
prefrontales a la amígdala, y desde
entonces había perdido el trabajo, la
esposa y la casa.
Damasio comprobó que a raíz de esa
operación, el abogado carecía de
sensaciones sobre sus pensamientos y por
lo tanto carecía de preferencias. Goleman
lo explica así:
-La conclusión del neurólogo fue que
la mente no está diseñada como una
computadora, capaz de brindarnos una
pulcra lista de todos los argumentos
racionales en favor y en contra de
una decisión, basándose en todas
las operaciones similares en que nos
enfrentamos a una situación similar. Lo
que hace la mente es algo mucho más
elegante: pesa el resultado emocional de
esas experiencias previas y nos entrega la
respuesta en una corazonada.
La conclusión de Goleman es que
las emociones -y a memoria de
esas emociones- son las verdaderas
responsables de la toma de decisiones.
Comprobar esto es difícil porque a nadie
le gusta aceptarlo: todos preferimos dar
la impresión de que somos racionales y
congruentes -Cialdini escribió sobre eso
en el capítulo sobre Commitment and
Consistency en su libro Influence-, y en
gran parte sí lo somos, pero las emociones
juegan un papel esencial -y confuso- en
cualquier decisión.
Con frecuencia tomamos decisiones
dirigidos por una emoción y luego
buscamos el argumento racional... o varios
si se necesitan.
Por Andrés

40
Detrás de las marcas más exitosas existen
personas que entienden este tema y se
aprovechan de esa información para
impulsar sus productos o servicios.
Pero generar emociones no es una
herramienta exclusiva de marketing y de
comunicación.
Los líderes inspiradores y las emociones
Me enteré que los dueños de una empresa
de 350 empleados tienen pensado recibir
y saludar de mano a cada uno de sus
colaboradores en la posada.
-Oiga ingeniero, pero eso va a llevarle
mucho tiempo
Le dijo uno de los gerentes al director
general, pero éste no cedió: sabía que para
los colaboradores estar ahí era importante.
Los líderes inspiradores saben que las
mejores decisiones -las decisiones más
beneficiosas para su negocio y para su
gente- se toman más por emociones
positivas que por miedo o por quedar bien.
Cuando decimos que Astrolab
quiere devolverle la humanidad a las
organizaciones hablamos en gran parte de
esta habilidad. No se trata de manipular a
las personas sino de
• Ayudarle a los líderes a sensibilizarse
ante la vida personal(relaciones
familiares, descanso, intereses
trascendentes) y profesional(cómo es
su trabajo, cómo son las relaciones de
las personas con sus compañeros y sus
proveedores y clientes, el desarrollo
de cada persona, el desarrollo de la
comunidad donde esa empresa trabaja)
de sus colaboradores, y de

41
• Atender las necesidades y deseos que
esas personas tengan.
Esto va a ser algo difícil si el líder no ha
tenido las mismas emociones que sus
colaboradores.
Por ejemplo, difícilmente un líder querrá
mejorar sus habilidades de comunicación
si no ha tenido que estar en juntas
aburridas y presentaciones confusas que
le quitaron su tiempo y su energía (que
lo dudo: todos hemos pasado por eso... y
seguro lo hemos causado).
• ¿Sabes cómo se sienten?
• ¿Sabes o que se siente dar todo para
alcanzar un número y luego que no te lo
reconozcan?
• ¿Sabes lo que siente estar perdido y
no tener claridad sobre a dónde va la
empresa?
• ¿Sabes lo que se siente tener un jefe
que busque llevarse todo el mérito?
• ¿Sabes lo que se siente tener deudas
por tener un ingreso insuficiente?
• ¿Sabes lo que se siente que dos
directores digan cosas diferentes sobre
la estrategia?
• ¿Sabes lo que se siente no tener
herramientas de trabajo?
• ¿Sabes lo que se siente que te cobren
un vuelo que perdiste por causas ajenas
a ti?
• ¿Sabes lo que se siente que tu jefe te
esconda información relevante por
miedo a que te quedes con su puesto?
¿Quieres tener una organización más
exitosa? Trabaja por ser una organización
más humana.
¿Quieres ser una organización más
humana? Ve a la planta cada semana.
Siéntate con los operadores. Pasa un día
con los vendedores. Súbete al camión de
los repartidores. Pregúntale a tus gerentes
si tienen sus equipos completos.
¿Quieres que la gente se quede en
tu empresa y dé lo mejor de sí?

42
Hay muchísimos factores
que determinan el éxito
o fracaso de una historia
(entendiendo por éxito
el hecho de que una
determinada audiencia
se sienta movida por una
historia, y por fracaso, lo
contrario).
Cómo contar una (buena)
historia de negocios
Muchas veces digo que contar historias
tiene muy poco que ver con Hollywood
con el objeto de dar tranquilidad a mis
audiencias de líderes de negocio: no quiero
que piensen que tienen que ser actores
para contar buenas historias. Los directivos
de empresas grandes (pienso en líderes
de FEMSA, Cemex, Alfa, etc.) tienen poco
tiempo y mucho trabajo.
Si no los convenzo de que el storytelling
oral es algo muy ordinario y muy a su
alcance tendré pocas posibilidades de
animarlos a contar historias en su trabajo.
Viendo a Karla Souza hablar me hace
repensar esto. Karla es una actriz y cuenta
historias de una forma muy personal
pero sin llegar a ser pedante, histriónica o
exagerada. Lo hace de forma apasionada
y memorable, pero no deja de ser natural.
Perfectamente las pudo haber contado
igual en una reunión con amigos. Igual y no
está tan alejado Hollywood de las historias
de negocios.
Esta inquietud se volvió personal cuando
Miguel me habló para darme feedback
sobre una conferencia mía a la que asistió.
-Andrés, me encantó el contenido de tu
presentación. Mi única sugerencia es que
creo que puedes contar mejor las historias
que contaste. Me dio la impresión de que
contaste las historias un poco con prisa
por saber que había algunas personas en
tu audiencia que ya te había escuchado
contarlas, y eso les quita mucho impacto.
Después me dijo que pusiera atención a las
historias de Karla:
-Yo la he escuchado contar esas mismas
historias varias veces, y me sorprende
Por Andrés

43
que, aunque siempre las cuenta diferente,
siempre las siente. Siempre se mete en
sus historias. Así que no tengas miedo en
vivir tus historias: la audiencia te lo va a
agradecer.
Le agradecí muchísimo su feedback. Me
quedé unos segundos pensativo y luego fui
a mi computadora a escribir este artículo.
A la pregunta de cómo contar una historia
de negocios, mis sugerencias son cuatro:
1. No recortes las historias porque
alguien del auditorio ya te escuchó
contarlas. Siempre existe el riesgo de que
otros ya hayan escuchado tus historias,
pero hay un cierto encanto en ver a alguien
contar una buena historia (aunque ya
te hayan escuchado contarla), el mismo
encanto de ver a alguien entregarse en un
concierto (pienso en Enrique Bunbury, por
ejemplo. No soy fan suyo, pero sé que es
un tipo que se entrega en cada concierto).
2. Siente la historia. Recuerda el
momento cuando la viviste o cuando te la
contaron y date la oportunidad de sentirla.
Eso te hará sumergirte en la experiencia
y la contarás con más fuerza, con más
intensidad y con más personalidad.
Miguel Vélez, amigo cineasta, fue a uno
de nuestros primeros iNSPiRAs y nos
contó que los mejores directores de cine
son expertos en ayudarle a los actores
a imaginarse la escena que tienen que
grabar. No necesitas estudiar los músculos
de la cara: si sientes la escena tu cara hará
el resto.
3. Incluye detalles muy específicos. ¿De
qué color eran las paredes? ¿Cómo sonaba
la voz de tu mamá por teléfono? ¿Hacía
¿Cómo contar una historia de
negocios?
1. No recortes las historias
porque alguien del auditorio ya
te escuchó contarlas
2. Siente la historia
3. Incluye detalles muy
específicos
4. Sé breve

44
frío? ¿Qué traía puesto la persona de tu
historia?
Muchas veces, lo único que recordarás de
las historias que escuches son detalles...
pero los detalles te harán recordar la
historia. Y entonces recordarás la idea
detrás de la historia.
Lo mejor de estas tres sugerencias es
que están al alcance de todo mundo. No
necesitas clases de actuación para contar
una buena historia. Lo que sí necesitas es
sentir la historia mientras la cuentas.
4. Sé breve. El mundo de las empresas y
de las organizaciones es dinámico y ágil, y
la gente habitualmente tiene prisa: respeta
su tiempo y ve al grano.
¿A qué nos referimos con corta duración?
Creo que es difícil justificar que una
historia dure más de 2 minutos. Van
algunos ejemplos.
Mark Bezos inicia contando una historia
en 2:15 minutos. La historia es buenísima,
pero pudo haber quitado algo de detalles
para cerrarla en 2 minutos:
Ken Robinson -en la TED Talk más vista de
todos los tiempos- cuenta varias historias.
La primera la cuenta en 25 segundos, y es
una historia muy simpática e inesperada.
Otra de las historias que cuenta es la de
Gillian Lynne, y la cuenta en 2:30 minutos,
pero me parece que la duración extra se
justifica: no hay información que sobre.
En su TEDx de este año, Karla Souza cuenta
cuatro historias: una tragedia familiar
(1:30 minutos), una sobre una experiencia
de rechazo (2 minutos), una anécdota
personal sobre un momento en que perdió
el habla (2:10 minutos), y otra donde
cuenta cómo la bateó un novio por ser
actriz (1:20 minutos).
Conclusión: mantén tus historias por
debajo de los dos minutos. No es garantía
de que tu historia será buena, pero tienes
más probabilidades de mantener la
atención de las personas.
Prepáralas para que duren 1:30 minutos,
y extiéndete a 2 SÓLO si la historia es muy
buena, si ya la has contado varias veces
-con éxito-, y si notas que tu audiencia no
tiene prisa. Se necesita mucha sensibilidad
para detectar el estado de la audiencia y
mucha práctica.
Mantén tus historias por debajo
de los dos minutos

45
Hablar en público es uno
de los mayores miedos
contemporáneos.
Me da miedo hablar en público.
¿Qué puedo hacer para que se me quite?
Óscar sugiere algunas formas de reducir
ese miedo:
1. Haz una investigación profunda.
Perderás el miedo si tienes información
que te respalde. Y, vamos a ver, no tienes
que ser el experto, puedes ser ‘el más
actualizado’, ‘el que tiene una buena
historia sobre ese punto’ o simplemente ‘el
que reunió material para compartir’.
2. Anticipa las preguntas que te podría
hacer el auditorio. Define a tu audiencia
y dedica tiempo a conocer cómo piensan.
Eso te ayudará a saber cómo piensan y qué
preguntas podrían hacerte.
3. Practica. Imagina que ya estás dando
la presentación ante tu audiencia, ¿cómo
se siente?, ¿cómo se ve tu audiencia?
Acostúmbrate a mirar las caras concretas y
no a todos a la vez. Normalmente si ves a
alguien te regresará señales de atención y
te dará confianza. Piensa en la última vez
que lo hiciste y cómo todo salió muy bien.
4. Mantén la calma. Mira a las personas
a los ojos desde el inicio. ¿Qué puedes
aprender de ellos hoy? Confía en lo que ya
preparaste y ánclate al suelo como si tus
pies pesaran toneladas. Si te mueves poco,
la gente no notará que estás nervioso. Si te
equivocas, continúa.
Diego aporta éstas:
1. Llega temprano. Llegar temprano a un
lugar, ver la sala, ver cómo se va a sentar la
gente y conocer el equipo puede ayudarte
a disminuir la ansiedad. Entre menos
incertidumbre tengas sobre el lugar, mejor.
2. No memorices palabra por palabra.
Muchas personas buscan memorizar la
Por Óscar y Diego

46
presentación palabra por palabra. Esto
es una pésima idea. Si no vas a tener el
tiempo suficiente como para aprenderlo y
llegar a decirlo de forma natural, mejor ni
lo intentes.
Intentar esto causa mucha ansiedad antes
de una presentación, mejor sólo memoriza
los puntos claves que quieres comunicar y
el principio del discurso.
3. Memoriza el inicio. El inicio es uno de
los momentos que provocan más estrés
en una presentación. Memoriza y practica
cómo vas a empezar. Si logras tener eso
bien amarrado, una vez que empieces, lo
demás irá fluyendo poco a poco.
4. Conoce y convive. Siempre que voy a
dar una conferencia o taller trato de llegar
antes al lugar y convivir con los asistentes.
Hacer esto me hace sentir que ya los
conozco y cuando empiezo a dar mi plática
ya hay cierto grado de confianza entre
todos y no es tan intimidante. También
ayuda a saber qué tanto saben del tema y
te permite calibrar mejor tu discurso.
5. Hidrátate. Estar nervioso hace que la
boca se te seque y esto a su vez te hace
sentir más incómodo de lo que ya estás.
Siempre que vayas a hablar en público
mantente bien hidratado y asegurarte de
tener una botella con agua al alcance.
Además del beneficio obvio, tomar agua
mientras estás en el escenario, te sirve
como excusa para hacer una pequeña
pausa y poder re-organizar tus ideas.
6. Sonríe y cambia tu postura. Otra forma
de disminuir los nervios es a través de tu
lenguaje corporal y tu sonrisa. Amy Cuddy
te muestra cómo incorporar las Posturas
de Poder en esta TED Talk.
1. Haz una investigación
profunda
2. Memoriza el inicio pero no
palabra por palabra
3. Anticipa las preguntas
4. Practica
5. Llega temprano
6. Conoce y convive
7. Sonríe y cambia tu postura
8. Hidrátate
9. Mantén la calma
10. Disfruta

47
Este verano estuve en
una conferencia que dio
el CEO de una empresa de
entretenimiento.
5 sugerencias sobre cómo
estructurar mejor tu presentación
El título de la conferencia era bueno -algo
sobre liderazgo-, las historias mejores,
pero como a la mitad del discurso me perdí
y luego me distraje porque no detecté
estructura. No fui el único.
En concreto, me llamó la atención que
inició sin dejar claro a dónde quería
llegar. El conferencista empezó a hablar
de un tema y lo agotó como al 40% de
su exposición. Después tomó otra línea
de argumentación y aún otra más. Luego
dijo por último, y eso agudizó mi atención
porque -pensé- el orador va a cerrar con un
resumen de su plática.
Pero no sólo no terminó sino que diez
minutos después volvió a decir por último,
y a los cinco minutos lo repitió.
La capacidad de atención promedio del
ser humano ha ido disminuyendo según
un estudio de 54 páginas que realizó
Microsoft hace unos meses. La atención
es un recurso finito y más nos vale ser
interesantes rápidamente a la hora de
hablar o perderemos oportunidades
importantes de mover e influenciar a otros.
¿Por qué es importante mover e
influenciar? Porque si no lo haces
difícilmente serás relevante como líder de
negocios.
Trabajar en la estructura de nuestros
mensajes es esencial para captar la
atención frágil de nuestras audiencias.
Nuestros oyentes necesitan de una
estructura para mantener su mirada en ti
y no en las actualizaciones de su teléfono
porque el ser humano siempre está
buscando el propósito y las razones detrás
de algo. Si no lo encuentra o no lo tiene a
la vista entonces se distrae.
Por Andrés

48
Ser estructurado es para todos
-Es que a mí no se me da ser estructurado.
Ann Handley escribe en Everybody Writes:
Your go-to Guide to Creating Ridiculously
Good Content que escribir -y en general
comunicarte- es más parecido a practicar
matemáticas de lo que parece. Sí, siempre
habrá espacio para la creatividad y para
el estilo, pero una buena estructura
resuelve muchísimos de los problemas de
comunicación, y mejora esencialmente tus
probabilidades de ser claro e inspirador.
El primer taller iNSPiRA que dimos
en agosto del 2012 tenía por objetivo
compartir herramientas de storytelling.
Con el paso del tiempo aprendimos que
los asistentes podían convertirse en
storytellers que inspiraran, pero eso no
quería decir que se habían convertido en
buenos comunicadores.
Para ser efectivo -descubrimos con la
retroalimentación de los talleres y con
otros de nuestros proyectos de consultoría-
había que hablar sobre la estructura de un
mensaje y luego sobre el papel que tenían
las historias en esa estructura. Por eso nos
pusimos a estudiar el tema con el objeto
de incorporarlo a iNSPiRA.
Ahora, estructurar un mensaje es difícil.
Dice Adam Frankel, uno de los asesores del
presidente Obama para crear discursos,
que
-Usualmente es más difícil encontrar la
estructura adecuada para un discursos -el
orden de los puntos a comunicar- que las
mismas palabras.
Una buena estructura resuelve
muchos de los problemas de
comunicación y mejora tus
posibilidades de ser claro e
inspirador.

49
Cinco recomendaciones sobre la
estructura
1. Define exactamente quién es tu
audiencia. Necesitas de los demás para
alcanzar tus metas. ¿De quién depende que
tu mensaje tenga éxito? ¿quién tiene que
decir que sí? ¿qué saben de tu tema? ¿qué
tan cansados o distraídos estarán cuando
hables con ellos?
2. Pídeles algo. Asegúrate de tener claro
qué quieres lograr de ellos. ¿Quieres que
sepan algo? ¿quieres que sientan algo?
¿quieres que hagan algo? ¿qué es eso
algo? ¿puedes ser más concreto? Si les
vas a pedir algo, asegúrate de que sea una
acción concreta.
Ejemplos:
• Lleguen temprano.
• Manden mail a sus equipos de X
iniciativa.
• Vayan al evento Y.
• Destinen recursos al proyecto Z.
3. Elige (sólo) 3 ideas. Haz una lluvia de
ideas, filtra las que no sean relevantes y
agrúpalas en 3 temas. ¿Por qué sólo 3?
En febrero del 2012 me senté con Ulrich
Sander, ex director de comunicación
del ITESM y asesor en comunicación
del fallecido Ing. Lorenzo Zambrano
y le conté sobre Astrolab. Una de sus
recomendaciones fue la de simplificar los
contenidos de comunicación:
-¿Quieres comunicar algo? Nunca
comuniques más de 3 ideas en un sólo
mensaje. 5 son muchas.
4. Dales vida a tus ideas. Dice John Kotter
que la mejor forma de influenciar a alguien
es llegándole al corazón y a la cabeza -en
ese orden-. ¿Cómo vas a hacerle para que
tus ideas hagan sentir y hagan ver?
5. Enmarca tus ideas. Abre dando claridad
sobre tu exposición y cierra pidiendo algo
y hablando del porqué les pides lo que les
pides.
Por último, si vas a decir por último,
asegúrate de estar MUY cerca de concluir.
1. Define tu audiencia
2. Pídeles algo
3. Elige 3 ideas
4. Dales vida
5. Enmárcalas

50
Ayer fui a una conferencia
de marketing muy buena.
Me gustaron el contenido,
los expositores y el lugar...
Las tres palabras que nunca debes
decir en público. ¡Nunca imaginarás la tercera!
pero a partir de un momento determinado
noté que uno de los expositores decía
muchas veces es muy importante:
-Este tema es muy importante.
-Hacer un buen encabezado es muy
importante.
-Cerrar bien es SÚPER importante.
Una idea inundó mi cabeza: ¿hay algo
que no sea importante? Cuando dices que
TODO es importante, entonces nada lo es.
Hace algunos meses escribí un post
titulado El origen de la improversación
regia después de una conferencia a la
que asistí donde CEOs de algunas de las
empresas más grandes de Monterrey
hablaron sin ser claros ni inspiradores.
En ese artículo decía que solemos
improversar (una combinación de
improvisación y conversación) porque
hablar parece ser gratis. Pero no lo es.
Hablar cuesta: te cuesta la atención de los
demás, y la atención es un recurso finito.
Entonces, si vas a decir algo, asegúrate
que sea relevante y te ayude a mantener la
atención.
En este año he escuchado hablar en
público al CEO de Cemex, al CEO de FEMSA,
al CEO de BanRegio, al Presidente del TEC,
al Bronco (gobernador de Nuevo León),
y a directivos de otras empresas (Mary
Kay, Alestra, Diageo, Met-Life, EY, Sintec,
Tv Azteca), y estoy más que convencido
sobre la necesidad de trabajar en nuestras
habilidades y en las de los líderes como
comunicadores orales, desde hábitos de
comunicación no verbal (manos, sonrisa,
tono de voz), pasando por hábitos de
estructura de contenido, uso estratégico de
palabras, y hábitos de storytelling.
Por Andrés

51
Mientras manejaba por Constitución de
regreso a mi casa, una segunda idea me
golpeó: ya tengo mi post de mañana.
Primera palabra que jamás debes decir:
importante.
En vez de decir que algo es importante,
demuéstralo. Dice Ann Handley, citando a
Anton Chejov:
-No me digas que la luna está muy
iluminada. Muéstrame el brillo de la luna en
el vidrio roto.
¿Quieres decir que algo es importante?
Demuéstralo.
• En vez de decir Este tema es muy
importante, di Escribir bien puede ser
la diferencia entre crecer lento y crecer
exponencialmente.
• En vez de decir Hacer un buen
encabezado es muy importante, di
Hacer un buen encabezado es tu
primera y quizá única manera de atraer
la atención -y luego la lectura- de tus
audiencias.
• En vez de decir Cerrar bien es SÚPER
importante, di Si no cierras bien, tu
esfuerzo se irá a la basura.
Segunda palabra que jamás debes decir:
aspecto (y en general, cualquier palabra
genérica que pueda sustituirse por algo
concreto)
La palabra aspecto es inútil. No da fuerza
ni agrega valor. Es más: ¿qué significa
aspecto? A mí me da ñáñaras porque ni
siquiera entiendo su significado.
Dicen los hermanos Heath en Made to Stick
que la memoria es como un velcro que se
pega a los detalles concretos, y que entre
-No me digas que la luna
está muy iluminada.
Muéstrame el brillo de la
luna en el vidrio roto.

52
más concreto seas al comunicarte hay más
posibilidades de que el otro te recuerde a ti
y a tus ideas.
Ahórrate palabras genéricas como aspecto,
cosa, cliente, error, de regreso, y cámbialas
por palabras concretas y relacionables:
• Una categoría en vez de un aspecto,
• Una conversación familiar incómoda en
torno a una herencia en vez de cosa,
• Jorge, un cliente que trabaja en una
constructora en vez de cliente,
• No hice lo que tenía que hacer porque
me quedé dormido en vez de error,
• Mientras manejaba por Constitución, en
vez de de regreso.
Vas a ser mucho más memorable.
Tercera palabra que jamás debes decir:
historia
Los mejores contadores de historias
prescinden de la palabra historia cuando
cuentan una historia. Lo que hacen es
contarla sin decir voy a contar una historia.
El mes pasado escuché hablar a Arnoldo de
la Rocha, el fundador y CEO de Pollo Feliz.
Tenía a toda la audiencia cautivada y al
final todos nos levantamos para aplaudirle
por su conferencia impregnada de historias
ordinarias.
Yo conté al menos 6 historias a lo largo de
su plática pero rara vez dijo: voy a contar
una historia sino que se lanzaba a contarla
sin previo aviso.
Bonus: cualquier muletilla
Las muletillas son trampitas que usamos
para llenar huecos mientras nuestro
cerebro busca qué palabras decir. Las
muletillas son letales para matar la
atención o para atraerla morbosamente
(el expositor ha dicho veintiún veces en un
momento dado. Ventidós. Veintitrés.)
¿Quieres erradicarlas? Va un método
medio rudo. Pídele a algún compañero que
aplauda cuando digas alguna muletilla.
Al principio lo vas a odiar pero luego...
también lo vas a odiar. Mucho tiempo
después le estarás agradecidísimo.

53
A finales del año pasado
conocí a Guillermo Dillon
-Director General de
Caintra– en la feria Pyme
de Cintermex.
Cómo le ayudamos al Director de
la Caintra a usar historias de negocios
Desde que me presenté se interesó por
conocer cómo usábamos el storytelling.
-Yo tengo tiempo contando historias. Cada
año voy a las convenciones de la American
Association of Associations Executives y
desde hace 6 años se incorporó un momento
para compartir historias de éxito entre los
asistentes.
Me citó en su oficina para platicar y de
esa entrevista salieron dos compromisos:
impartir un programa iNSPiRA a su equipo
de ventas y tener 5 sesiones de coaching
con Guillermo para preparar su junta de
kick off del año 2015. En la primera sesión
me dijo:
-Quiero que me ayudes a contar buenas
historias.
-Oye, ¿y si además ponemos a tu equipo a
contarse historias?
-Ah pues todavía mejor.
Guillermo estaba interesado en fomentar
en toda la organización el deseo por
superar las expectativas de los afiliados a
Caintra.
-¿A qué te refieres con ‘superar las
expectativas’ Guillermo? ¿tienes algún
ejemplo que me puedas platicar?
Entonces me contó una historia sobre
cómo él y Caintra le habían ayudado con
mucha rapidez y efectividad a uno de los
asociados más grandes de Caintra -una
empresa del sector industrial de más de
8,000 empleados- a resolver un problema
con una administración municipal. Y
concluyó:
-Un tema interesante a considerar es que
esa ¡ni siquiera era mi responsabilidad!
Por Andrés

54
Le dije que ésa tenía que ser la historia que
contara en la junta de kick off.
Durante las siguientes sesiones trabajamos
en mejorar su historia de tres formas. En
concreto, a:
1. Definir muy bien los eventos de la
historia. ¿Qué sucedió primero, qué
después? ¿qué evento no es relevante para
la historia? ¿cuánto tiene que durar para
que no sea ni tan corta ni tan larga?
2. Depurar la historia de opiniones. Una
buena historia se constituye de ‘cosas que
sucedieron’, no de opiniones.
3. Trabajar en los diálogos y en los
detalles de la historia. ¿Dónde estabas
cuando te llamó el director? ¿cuáles fueron
las palabras que él usó? ¿qué detalles se te
quedaron grabados de esa experiencia?
Además de la historia le ayudé a diseñar
una dinámica para que todos los
colaboradores Caintra compartieran
historias entre ellos (historias similares a
la que él había comentado), y luego que
tres o cuatro personas pasaran a contar las
mejores historias a juicio de los asistentes.
Una semana después de la última sesión,
Guillermo tuvo la junta de kick off (a la que
yo no pude asistir porque estaba fuera de
la ciudad). El día siguiente recibí un correo
de su parte:
-Andrés, todo salió muy bien. La dinámica
funcionó muy bien y logramos compartir
4 historias (súper historias) a toda la
organización. Se logró el objetivo. Gracias.
Dejé de hablar con él porque me ocupé
en otros proyectos y luego me casé y me
fui de viaje. Me quedé con ganas de que
1. Definir los eventos de la
historia
2. Depurar la historia de
opiniones
3. Trabajar en los diálogos
y en los detalles

55
me contara más detalle pero no hubo
oportunidad en ese momento.
Un par de meses después recibí una
llamada de Lore, una de las personas que
había tomado el programa iNSPiRA.
Me invitó a una junta con otros dos
colaboradores de la cámara, y me pidió
que les explicara qué hacíamos en
Astrolab. Estaban interesados en invitarme
como expositor a su evento mensual de
networking.
Empecé a contarles y al minuto los dos
colaboradores que yo no conocía se
voltearon a ver. Luego dijeron:
-¡Ah! ¿Tú eres el que diseñaste lo del evento
de kick off?
-¿A qué se refieren?
-Es que desde enero, Guillermo dedica
un tiempo de sus juntas mensuales a
que compartamos historias de éxito.
Esto ha funcionado muy bien. Antes nos
enterábamos de muy pocas cosas y ahora
se está creando una dinámica muy padre de
compartir historias.
-¿Historias sobre qué?
-Sobre lo que Guillermo llama ‘superar las
expectativas’ de nuestros afiliados. Nunca
había entendido hasta qué grado teníamos
que atenderlos, y ahora tengo en la cabeza
3 o 4 historias muy buenas sobre por qué y
cómo superar sus expectativas.
-¿Me puedes platicar una de ellas?
-Una que tengo muy grabada es la historia
de cuando nuestro director le ayudó a una
empresa gigante del sector industrial a
resolver un problema con un municipio.
Entonces, el colaborador me contó la
historia casi igual a como yo se la había
escuchado a Guillermo.
Entonces, el colaborador me contó la historia
casi igual a como yo se la había escuchado a
Guillermo.

Los departamentos de cambio
organizacional y comunicación interna
tienen la importantísima tarea de diseñar
los procesos y políticas necesarios para
que todos los colaboradores de una
organización entiendan las razones y
los beneficios de todos los proyectos
estratégicos.
En estos artículos encontrarás
herramientas prácticas para ser más
estratégico.¿Por qué es importante
conocer y aplicar las ciencias
de la conducta?
Les compramos SAP y
prefieren seguir usando Excel
Tarea urgente para todo
directivo: revalorar la
comunicación interna
Cómo usar el storytelling de
negocios
58
63
65
67
Contenido
“¿Qué tan seguido escuchamos que a la gente no le importa? Más
bien: yo creo que la apatía no existe. Lo que hay son personas que
activamente ponen barreras y obstáculos en nuestro camino.”
-Dave Meslin

58
Un amigo trabaja como
director de energía en una
empresa de retail. Hace
unos meses me buscó para
pedirme ayuda:
¿Por qué es importante conocer y
aplicar las ciencias de la conducta?
-Mis proyectos no avanzan al ritmo que
quiero. Me frustro mucho porque las
iniciativas de ahorro que promuevo sólo
van a funcionar si la operación cambia sus
hábitos.
-¿No te dedicabas a investigar equipos
ahorrativos de energía?
-Sí, pero del 100% del ahorro posible, sólo
el 25% se alcanzará con esos equipos. El
otro 75% depende de que las personas
hagan o dejen de hacer algunas cosas muy
puntuales: cerrar las puertas del cuarto frío,
apagar las luces, reportar fallas eléctricas…
La frustración de mi amigo es muy común:
no es fácil cambiar comportamientos de
otros.
Esto es aún más difícil si intentamos
influenciar a otros de maneras
tradicionales: con miedo o por autoridad.
Durante mucho tiempo la humanidad
ha creído que la mejor forma de cambiar
comportamientos de otros se reducía al
miedo y al premio / castigo económico
-explica Dan Pink-.
Esto ha cambiado en los últimos años con
los descubrimientos de muchas ciencias
-psicología, psicobiología, criminología,
ciencia cognitiva- que en conjunto se les
llama ciencias de la conducta (behavioural
sciences). La idea detrás de éstas es que
con frecuencia, tomamos muchísimas
decisiones que no son racionales, como lo
explica el Harvard Business Review:
-Tomamos decisiones que van en contra
de nuestro interés propio en muy distintos
contextos (…). Estas desviaciones de lo
racional están muy documentadas en
literatura de toma de decisiones, y son
consistentes a lo largo del tiempo y de
distintas poblaciones.
Por Andrés
Cambio y Comunicación

59
Por ejemplo, la persona ordinaria siente
más disgusto por perder $50 USD, que gusto
por ganar $50 USD, cosa que no sucedería
si fuéramos racionales. Y cuando se toman
decisiones, las personas tienden a dar un
peso desproporcionado a información que
adquirieron recientemente (una discusión
sucedida en días anteriores inmediatos,
por ejemplo) y descuidan información más
pertinente que se encuentra archivada en su
memoria.
Cuatro ejemplos más de cuándo no somos
enteramente racionales a la hora de tomar
decisiones:
1. El éxito de una empresa que tomó su
cereal cuadrado y lo ‘convirtió’ en forma de
diamante,
2. Pagar por adelantado la anualidad de un
gimnasio en el mes de enero,
3. Comprar más en un supermercado
cuando vas hambriento,
4. Votar por la/el candidat@ más guap@.
Las ciencias de la conducta estudian
todas las formas en que sistemáticamente
no somos racionales -porque eso es lo
curioso: somos irracionales de forma
sistemática-, y aporta explicaciones a esos
sistemas.
Las ciencias de la conducta
Las ciencias de la conducta se han vuelto
tan relevantes que el 15 de septiembre
de este año, Barack Obama firmó una
orden donde le exigió a las agencias
federales que pusieran en práctica los
descubrimientos recientes de estas
ciencias.
Detrás de esta orden hay un caso de éxito:
se modificó mínimamente el documento

60
donde los proveedores del gobierno
federal dan cuenta de los productos y
servicios (papeles, clips, traductores,
mobiliario, etc) que han suministrado al
gobierno. Antes, el proveedor tenía que
firmar el documento al final. Ahora, el
espacio para la firma aparecía al principio.
Eso hizo que los proveedores fueran más
honestos, y el gobierno se ahorrara $1.59
millones de dólares.
Ahora, lo interesante de todo esto es que
las ciencias de la conducta también se
puede utilizar en organizaciones para ser
más efectivas, productivas y amables:
-Las organizaciones pueden identificar
prácticas gerenciales más efectivas si
entendieran mejor el comportamiento
humano. Las implicaciones pudieran ser
muy amplias, desde ayudarle a empleados
a adquirir hábitos más saludables
a incrementar su nivel de felicidad y
productividad en el trabajo (HBR).
Una de nuestras herramientas de trabajo
consiste en reunirnos con varios grupos de
ocho o diez personas de una organización
para pedirles que nos cuenten historias
sobre su vida laboral. Le llamamos Nidos
a estas dinámicas, y tienen por objetivo
conocer experiencias que difícilmente se
obtienen con encuestas.
Los Nidos arrojan información
muy relevante porque parten de
descubrimientos de las ciencias de
la conducta (psicología, sociología,
antropología, etc). Por ejemplo, las
personas recuerdan con más detalles sus
experiencias cuando primero escuchan
las de los otros, las personas se abren
mejor cuando no está su jefe, las personas
agradecen que se les tome en cuenta
Los Nidos arrojan información
muy relevante porque parten de
descubrimientos de las ciencias de
la conducta.

61
y se les escuche y por eso comparten
experiencias que no compartirían en una
encuesta...
La orden de Obama me hizo pensar en
mi amigo, y en todos los que tengan que
mover a otros… o sea casi todos.
¿Quieres ser un mejor líder? Aplica estas
ciencias
Necesitas que los demás de tu equipo y de
tu organización crean, vivan y promuevan
tus ideas, o de lo contrario vas frustrarte
como mi amigo director de energía. Las
ciencias de la conducta tienen muchas
respuestas a tus problemas. ¿Qué tipo de
iniciativas puedes poner en práctica hoy
mismo para aprovecharlas?
Te sugiero tres grandes tipos de esfuerzo:
1. Define con claridad el propósito
trascendente, visión y estrategia de
tu empresa, área o proyecto. Ejemplo:
lo que hacen estas empresas. Cuando
tu organización tiene un propósito
trascendente -y los colaboradores de esa
organización conectan con ese propósito-
pasan cosas buenas.
2. Comunica de forma frecuente, clara,
emocional y no impositiva tu propósito,
visión y estrategia. Ejemplo: lo que hizo
Southwest Airlines con este video. Los
miembros de una organización trabajan
mejor y toman mejores decisiones
(consciente e inconscientemente) cuando
entienden cómo generar valor y cuando
saben a dónde van.
3. Transforma el entorno. Facilita que
otros hagan lo que tú quieres que hagan.
1. Define el propósito trascendente
2. Comunica de forma frecuente,
clara, emocional y no impositiva
3. Transforma el entorno

62
Ejemplo: del minuto 9:25 al minuto 10:50.
Con base en la observación de campo,
¿qué puedes modificar del entorno
físico para que tu audiencia coma más
sanamente, llegue más temprano, trabaje
más rápido, haga más llamadas, etc...
¿Quieres saber más sobre el tema? 7 libros
para profundizar
En Astrolab estamos muy al pendiente de
los estudios científicos y de las obras de
divulgación que se publican al respecto.
En los últimos años hemos encontrado
bibliografía utilísima para nuestro trabajo.
Te dejo 7 libros (también existen en
español) que te pueden introducir en
alguna de las áreas de las ciencias de la
conducta:
1. Made to Stick: Why Some Ideas
Survive and Others Die, de Dan y Chip
Heath. Los hermanos Heath explican cómo
construir contenido que sea pegajoso de
tal forma que tus ideas tengan el impacto
deseado.
2. The Power of Habit, de Charles
Duhigg. Un reportero del New York Times
escribió un libro sobre la naturaleza de
los hábitos y sobre cómo los puedes usar
para cambiar individuos, organizaciones y
sociedades.
3. Contagious: Why Things Catch On,
de Jonah Berger. Jonah parte de donde
se quedaron Dan y Chip Heath en Switch
y se especializa en el boca en boca: ¿qué
hace que otros pasen el chisme sobre un
determinado tema?
4. Drive: The Surprising Truth About
What Motivates Us, de Dan Pink. Este
libro hace un estudio sobre la historia de
los motivadores y cuenta ejemplos sobre lo
que él llama los nuevos motivadores.
5. Influence: The Power of Persuasion,
de Robert B. Cialdini. Este libro se publicó
en el 2006 y es el más antiguo de los que
recomiendo. Cialdini pasó años haciéndose
pasar por sectario, por vendedor y por
encuestador para identificar y definir las
distintas formas de influenciar a otros
que se utilizan por empresas, religiones y
organizaciones públicas.
6. Nudge: Improving Decisions About
Health, Wealth, and Happiness, de
Richard Thaler y Cass Sunstein. No he
leído Nudge pero sé que este libro fue
un elemento esencial detrás de la orden
ejecutiva de Obama.
7. Switch: How to Change Things When
Change is Hard, de Dan y Chip Heath.
Switch, escrito en el 2011, es un estudio
sobre todas las distintas formas de generar
cambio.

63
-Invertimos millones
de pesos en la nueva
herramienta, trajimos a
los mejores consultores,
capacitamos al 80% de los
colaboradores y al final
de todo, la gente sigue
usando Excel.
Les compramos SAP y
prefieren seguir usando Excel
Hace dos meses, me encontraba
trabajando en mi computadora al tiempo
que disfrutaba de un buen café. De repente
recibí un mensaje a través del Gmail chat.
Era mi amigo Héctor, quien después de
saludarme y preguntarme cómo me iba, no
tardó en solicitar mi opinión respecto a un
proyecto que traía a su cargo.
Al final, me hizo el comentario con el
cual comencé esta entrada. ¿Cuál es la
importancia? simplemente resume el
sentir de muchas empresas en las cuales
trabajamos.
Recuerdo innumerables proyectos que
iniciaron con gran empuje pero terminaron
siendo desprestigiados conforme
pasaba el tiempo. Y todo esto tanto en la
implementación de tecnologías nuevas
como en campañas de comunicación
interna.
¿Qué es lo que hace falta en esos proyectos
e iniciativas que no tienen el impacto
esperado? Muchos podrían asegurar que
faltó seguimiento, enfoque o el clásico
faltó apoyo de la alta dirección, no obstante
si ése fuera el caso, muchos proyectos
descarrilados tendrían la oportunidad de
ser encaminados de nuevo.
Lo realmente relevante es entender por
qué las personas-audiencia -es decir, las
que queremos que pongan en práctica las
herramientas- no están haciendo lo que
queremos que hagan, no están cambiando
de hábitos o no se están enterando de
las razones detrás del nuevo proyecto o
iniciativa.
Gran parte de la respuesta al
cuestionamiento anterior, tiene que ver
con los líderes. Puede parecer obvio,
sin embargo perdemos de vista que no
Por Emilio

64
basta una reunión típica, a manera de
monólogo, donde se lancen números del
dinero invertido en la nueva herramienta
para convencer a nuestros colaboradores
de usar tal o cual herramienta. Por el
contrario, comunicar el porqué usar una
nueva herramienta, antes del cómo, genera
mayor entendimiento y compromiso.
Al final del día, las personas toman
decisiones y como líderes debemos darles
suficientes razones para cambiar sus
hábitos o al menos, sembrar en ellos la
disposición a probar nuevas tecnologías
o aceptar una nueva visión como
organización.
Es entendible que quienes tienen gente
a su cargo -los líderes- constantemente
se preocupan por cumplir con el
presupuesto, entregar las cosas a tiempo
y cumplir con los resultados prometidos.
Adicionalmente, aquellos líderes que
comunican de forma personal las
razones detrás de un proyecto tienen
mayores probabilidades de éxito en
la implementación de sus proyectos y
herramientas. Cuando expliqué a Héctor
lo anterior, le proporcioné el link a un TED
talk de Simon Sinek, quién magistralmente
explica los conceptos sobre el porqué.
Cuando finalmente vio el video, su
comentario lo dice todo:
-No puedes promover un cambio, herra-
mienta o proyecto sin antes entender el por
qué se necesita. Una vez entendido, el cómo
llevarlo a cabo y qué hacer tienen sentido.
Pretender motivar a los colaboradores
para usar una herramienta sin explicarles
lo anterior, más que facilitarles la vida, les
da argumentos para aferrarse a lo que ya
conocen y dominan, lo cual condena incluso
al proyecto mejor financiado.
Aquellos líderes que comunican
de forma personal las razones
detrás de un proyecto tienen
mayores probabilidades de éxito
en la implementación de sus
proyectos y herramientas.

65
A principios del 2011
platiqué con el que era
mi jefe en un corporativo
sobre mi naciente interés
en la comunicación
interna.
Tarea urgente para todo directivo:
revalorar la comunicación interna
-¿Comunicación interna? Escogiste un área
demasiado especializada. No creo que haya
mucho interés en el tema.
Cuatro años después puedo decir
que ese interés va en aumento, muy
probablemente porque el número de
ejecutivos que han detectado necesidades
que sólo se pueden resolver con
comunicación interna va en aumento.
Hace un par de semanas me topé con un
amigo ingeniero que trabaja en el área de
expansión de una empresa de retail:
-Todo mundo está asustado Andrés. Parece
que la empresa va a dejar de construir
tiendas por algún tiempo. ¿Qué va a suceder
con nosotros?
Luego me lo confirmó alguien de
administración de esa misma organización:
-No sé bien qué es lo que está sucediendo.
Sé que no nos está yendo muy bien pero
no me queda claro cómo ayudar ni qué
significan todas las señales que estoy
detectando de los directores.
Consistentemente, tanto en encuestas
(el 68% de personas desconocen la visión
y la estrategia de su organización, dice
un estudio) como en nuestro trabajo
detectamos que la comunicación suele
ser un proceso muy descuidado en
las organizaciones, y que esto tiene
un fuerte impacto en el cumplimiento
-o no cumplimiento- de sus objetivos
estratégicos.
Frank Cespedes escribió en el blog del
Harvard Business Review que son pocas
las empresas alcanzan sus objetivos
estratégicos: sólo una fracción -menos
del 10% de acuerdo a algunos estudios-
Por Andrés

66
de los planes estratégicos de empresas
se ejecutan efectivamente y que las
organizaciones alcanzan el 50 o 60% de los
resultados financieros que sus estrategias
prometen.
Por si esto fuera poco, la falta de
comunicación -o de la mala administración
de ésta- tiene como impacto directo e
indirecto que el 87% de la fuerza laboral
a nivel global trabaje desmotivada (con
todas las consecuencias que esto tiene en
rotación de personal, desempeño y ética
en el trabajo).
Ahora, ¿cuál es el origen de ver al área
de comunicación interna como un
departamento ‘nice to have’ en vez de
verlo como un área estratégica?
• Que antes había poca oferta laboral y
las empresas podían darse el lujo de
tratar a los empleados como quisieran,
• Que las generaciones anteriores
parecían poner a la obediencia por
encima de la búsqueda de sentido y de
la auto realización, y
• Que antes -paradójicamente- la
comunicación tenía que hacerse
de forma oral porque no existía el
correo electrónico. Esto hacía que los
líderes tenían que estar muy cerca
de la operación y esto facilitaba la
comunicación cara a cara.
¿Cómo se resuelve esto? Dice Roger
D’Aprix en Communicating for Change que
tenemos que reconsiderar la vocación de
la función y del área de comunicación.
Tenemos que dejar de verla como
esfuerzos aislados de videos, correos y
pósters que parecen campaña publicitaria,
y darle un papel mucho más relevante:
-El verdadero reto de comunicarte con
empleados es crear una estrategia que
considere al proceso de comunicación
interna como un sistema que se tiene que
administrar en vez de considerarlo como
una colección de programas y mensajes que
compiten por la atención del empleado, y le
dejan la tarea de interpretar qué significa
toda la comunicación y qué significa cada
mensaje.
Sí, el área de comunicación interna es un
departamento muy especializado, pero
también lo fue -en su momento-cada una
de las áreas que ahora consideramos sine
qua non de cada empresa seria y madura
(Recursos Humanos, TI, legal, etc).
¿Quieres acelerar el cambio en tu
organización? ¿quieres transformar
la cultura de tu empresa? ¿quieres
diferenciarte de tus competidores y
convertirte en una empresa admirada?
El primer paso es diseñar un sistema de
comunicación interna administrado por
líderes que tengan las herramientas y los
hábitos indicados.
La falta de comunicación -o de la mala
administración de ésta- tiene como impacto directo
e indirecto que el 87% de la fuerza laboral a nivel
global trabaje desmotivada.

67
En México muchos
relacionan el Storytelling
con el mundo de la
publicidad, el branding
o el mundo de la
mercadotecnia.
Cómo usar el storytelling de negocios
Pero aplicado al contexto de negocios
puede ayudar a resolver muchos
problemas que impactan a la motivación
de los empleados, a la productividad o
al desarrollo del negocio. Los siguientes
son sólo dos ejemplos de cómo usar
storytelling de Negocios.
“Los empleados de mi empresa no
entienden los valores o no los viven.”
Cada empleado interpreta los valores
corporativos según su experiencia previa
y por lo tanto alinear a los empleados a
un mismo significado del valor puede ser
un reto. Nordstrom nos da un ejemplo de
cómo usar el Storytelling de Negocios para
superar este reto.
Nordstrom es una cadena de tiendas
departamentales de lujo y por lo general
contrata empleados que tienen experiencia
trabajando en empresas de servicio. Al
entrar, todos estos empleados aseguran
saber lo que significa el valor del servicio al
cliente pero Nordstrom, para asegurarse de
que todos estén en la misma sintonía con
su definición de ese valor, va un paso más
allá.
Mientras están en capacitación los
empleados escuchan historias reales que
ejemplifican cómo el servicio al cliente
ya se vive en Nordstrom. Historias como
estas:
-En Fairbanks, Alaska un hombre fue a una
tienda de Nordstrom donde anteriormente
había una tienda de llantas. Sin dudarlo,
el empleado aceptó las llantas (a pesar de
que ellos no venden llantas) y le regresó
al hombre su dinero para después ir
personalmente a devolver las llantas a la
tienda correcta.
Por Diego

Motivo, por Astrolab

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