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Factores importantes en capacitación

Factores/aspectos importantes que los gerentes de recursos humanos y otros, deben de tomar en consideración al momento de planificar el proceso de capacitación del personasl de la empresa.

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Capacitación y Desarrollo
Humano
Objetivo:
Que los profesionales conozcan y consideren algunos de los factores
que intervienen y afectan a los procesos de planificación y ejecución de
la capacitación en las empresas nacionales.
Que recuerden y refuercen los conceptos relacionados con los enfoques
de la capacitación
El proceso de la capacitación no es solamente una serie de pasos que se
ejecuta para la transformación o cambio de actitudes de las personas
capacitadas, es también un proceso de análisis e investigación, que debe de
llevarse a cabo para tomar en cuenta ciertos detalles importante que se
dejan pasar por paradigmas existentes en las empresas.
Muchas de las omisiones o mala praxis del departamento de recursos
humanos o del resto, influyen en la formación efectiva de los colaboradores
en las empresas, y mucho de esos detalles importantes influyentes
comienzan en el mismo proceso de elaboración de las descripciones de
puestos, situación que afecta a los procesos importantes de reclutamiento y
selección del personal, a la inducción, y en la misma redacción de las
evaluaciones del desempeño.
Introducción
Lo acelerado de los procesos de cambio
(innovación, alteración, modificación, renovación, reforma, variación, mutación, etc.
) del entorno lleva a las empresas a tratar de igualar esos cambios, pero esto no es
del todo posible realizarlo.
Es por ello que algunas de las respuestas de capacitación de algunas de éstas
empresas, dan resultados nulos, pobres, mediocres, medianos, o no
deseados, todo por no poseer o utilizar una metodología o enfoque que realmente
le ayude a los colaboradores de la empresa, a realmente alcanzar lo que se desea
cambiar, modificar, alterar, renovar o reformar.
A continuación se presentan algunos factores muy importantes que los
departamentos de recursos humanos, (si aplica), deben de tomar en cuenta como
básicos, en torno al tipo de decisiones que se toman de manera pensada y no
acelerada o con poco pensamiento a la hora de decidir sobre los procesos de
capacitación en las empresas.
a) Una detallada y actualizada descripción del puesto de trabajo de los nuevos
empleados. (Solamente se presenta al nuevo empleado un perfil muy general de
sus funciones, o simplemente no se tiene)
b) Intervención del jefe inmediato en el proceso de reclutamiento y selección de los
candidatos a ocupar la plaza vacante para detectar talentos.
c) En la inducción, una reunión entre el nuevo empleado y el jefe en las que se
explican todas las funciones y responsabilidades, y donde las reglas del juego se
ponen bien claras sobre la mesa, y se sitúan los roles de cada uno de ellos.
d) Un seguimiento a esta reunión previa en la que se puedan contestar preguntas a
interrogantes que aparecen en el camino.
e) Acercamiento de los jefes a sus colaboradores fomentando comunicación para
detectar de manera real y efectiva, esas carencias o necesidades que impiden
que el colaborador pueda realizar sin obstáculos todo su trabajo.
Aspectos importantes que influyen en la capacitación y
Desarrollo Humano
e) Realizar evaluaciones del desempeño que estén acordes a la descripción del
puesto, que sean objetivas, que arrojen resultados de las verdaderas
oportunidades de mejora para el colaborador, y que se traducen en
capacitaciones, formación o necesidades que necesita reforzar para desempeñar
sus labores.
f) Evaluación de las capacitaciones, antes, durante y después, para determinar los
cambios de actitudes, y para determinar si existe algún retorno de la inversión
que la empresa ha realizado sobre esos eventos.
Practicas inadecuadas para gestionar cursos de capacitación
1) Cursos de formación para cualquier tipo de empleado (cursos prefabricados para
todos) que son presentados al Gerente de Recursos Humanos o Jefe o
encargado de Entrenamiento y Desarrollo o de capacitación, en visitas de
negocios o personales por promotores de empresas de capacitación.
2) Cursos de formación para los empleados simplemente por cumplir con un
presupuesto establecido en la fase de planificación de la empresa, y que se debe
de utilizar porque de lo contrario se refleja falta de interés por capacitar al
personal o mala administración del presupuesto asignado.
3) Cursos de formación que son el resultado de ofertas de empresas de
capacitación que se anuncian de manera espectacular en internet o por medio de
correos con panfletos llamativos, y llaman la atención de algún superior o de
algún empleado interesado en alguno de esos cursos.
4) Cursos de formación como resultado de algunas evaluaciones del desempeño mal
elaboradas, o que son mal interpretadas, y que irremediablemente se traducen
equivocadamente en capacitaciones.
5) Cursos que son considerados por alguien de la alta gerencia que se deben de
aprovechar por lo económico de su valor en comparación con otros proveedores
locales o internacionales.
6) Capacitaciones antojadizas de los Gerente u otro superior, que considera sería
buena para los empleados, para motivarlos o simplemente para hacerlos sentirse
bien.
7) Capacitaciones que son desarrolladas por los facilitadores que Insaforp
ofrece, siendo estos, en algunas ocasiones, no las mejores opciones para las
empresas.
8) Capacitaciones que son el resultado simplemente de la intención de la empresa de
recuperar lo invertido en Insaforp
Las organizaciones estadounidenses gastan más de 60 mil millones de dólares al
año en capacitación (1.7 mil millones de horas de capacitación). Gran parte de esta
inversión se desperdicia porque no se realiza en forma sistemática.
Sabía usted que…..
Pag. 218, capitulo 6, Capacitación y Desarrollo, “Administración de recursos humanos” Bohlander, Snell y Sherman
En El Salvador el INSAFORP (Instituto Salvadoreño de Formación Profesional invirtió
un total de $ 1, 618,596.11 entre los meses de Abril y Junio del 2013 en varios tipos
de servicios entre los cuales la capacitación representa el 92% del monto antes
mencionado, o sea que $ 1,488.416.04 fueron fondos destinados única y
exclusivamente al rubro de la capacitación (Formación Continua)
Lo anterior equivale a $ 541,242.18 por mes entre empresas que van desde pequeña
a grande, en donde el mayor porcentaje de los fondos, por lógica, se van para las
empresas mediana y grande, por ser las que más requieren y se interesan por el
retorno del 1% de su planilla de trabajadores que reportan al ISSS (Instituto
Salvadoreño del Seguro Social), que por decreto aportan a INSAFORP mes por mes.
El dato por mes de $ 541,242.18 es el resultado de dividir el monto $1,488,242.18
entre 2.75, debido a que se pierde una semana por vacaciones relacionadas con la
semana santa en El Salvador.
Si se realizara una simple división del monto entregado por Insaforp a las empresas
anteriores, el resultado sería de $ 10,630.30 por empresa, sin conocer la cantidad de
participantes, ni el tipo de capacitación, ni el tiempo de ejecución, la pregunta
obligada sería, ¿Qué porcentaje de ese dinero, estas empresas gestionan
efectivamente de manera sistemática de tal modo que se estén alcanzando los
objetivos y metas de la empresa, y cuantas de las empresas favorecidas, buscan la
manera de retornar esa inversión a la empresa.
¿Cuantas empresas miden el efecto o el cambio real de actitudes o conducta de las
personas capacitadas? Si dividiéramos el dato de $ 10,630.30 por empresa, entre un
grupo hipotético de 50 empleados, el resultado sería $ 212.61 por empleado.
¿Qué quiere decir el dato de $ 212.61?
A fin de asegurar que la inversión en los procesos y eventos de capacitación y
desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y
organizacional, es preciso, justo, conveniente y necesario, utilizar un enfoque o
modelo sistemático en la capacitación. Este enfoque presenta cuatro fases bien
definidas:
Fase 1. Evaluación de necesidades
Fase 2. Diseño de programa
Fase 3. Implementación
Fase 4. Evaluación
Enfoque Sistemático de Capacitación
Enfoque sistemático de la capacitación
FASE 1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES
 Análisis organizacional
 Análisis de tareas
 Análisis de personas
FASE 2 DISEÑO PROGRAMA CAPACITACIÓN
 Objetivos de introducción
 Disposición del participante
 Principio de aprendizaje
 Características de los instructores
FASE 3 IMPLEMENTACIÓN
 Metodología para el puesto
 Metodología para otros puestos
 Desarrollo ejecutivo
FASE 4 EVALUACIÓN
 Reacciones
 Aprendizaje
 Transferencia de comportamientos
 Resultados
FASE 1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES
 Análisis organizacional
 Análisis de tareas
 Análisis de personas
 Del entorno, las estrategias y los recursos para
determinar en cuales puntos hará énfasis las
capacitaciones
 De las actividades que se desempeñan a afecto de
determinar las CHC que se necesitan
 Del desempeño, los conocimientos y las habilidades
a efecto de determinar quien necesita capacitación
Enfoque sistemático de la capacitación
Observación del medio ambiente, cambios en la
tecnología, las reformas, las NIC s, las NIIF s, la
competencia, HSI, globalización, la
economía, cambios salario mínimo.
Analizando las tareas descritas en la descripción
del puesto, se pueden elaborar adecuadamente
los contenidos de los programas de capacitación
de los colaboradores (perfil de capacitaciones por
puesto).
El gerente o supervisor debe de aprender a
reconocer cuales son las necesidades de
capacitación que las personas necesitan
FASE 2 DISEÑO PROGRAMA CAPACITACIÓN
 Objetivos de introducción
 Disposición del participante
 Principio de aprendizaje
 Características de los instructores
Enfoque sistemático de la capacitación
 Escribir los resultados que se desean obtener de la
capacitación, habilidades y destrezas por
adquirir, las actitudes que se deben de modificar o
ambos
Antes de prepararse para la instrucción, antes de
elegir los procedimientos, el tema o el
material, es importante establecer con claridad el
resultado deseado de la instrucción.
Motivación, influenciar a los participantes para
que la capacitación sea bien recibida y se
incremente el éxito en los objetivos planteados.
 La buena disposición de los participantes es siempre
importante, las aptitudes deben de estar claramente
identificadas por parte del jefe de los colaboradores.
Se debe de conocer ciertos principios de
aprendizaje, entender la diversidad, y entender
que existen diversos métodos de enseñanza.
 La andragogía es importante para establecer la
metodología que ayude al colaborador adulto a
comprender y asimilar mejor el conocimiento
transferido.
 El facilitador o instructor debe de ser una persona
con mucha experiencia laboral reconocida, con
competencias relacionada con la pedagógica y
andragogía
FASE 3 IMPLEMENTACIÓN
 Metodología para el puesto
 Metodología para otros puestos
 Desarrollo ejecutivo
Los colaboradores reciben capacitación directa a viva voz
de su jefe o supervisor inmediato o de algún instructor o
capacitador, con OJT (on the job training). Se realiza el
proceso completo, yo lo hago, luego tu lo
haces, concluimos.
 Se requiere que se posea un programa bien
estructurado, con ambiente adecuado, y que
los jefes o supervisores conozcan y tengan las
competencias del puesto
Se utilizan otras metodologías que dependen del tipo de
trabajo que realizan los colaboradores, se pueden utilizar
lectura y desarrollo de ejercicios con
libros, manuales, programas de computadoras,
 Requiere que el jefe o gerente de recursos
humanos o jefe inmediato analice y comprenda
la necesidad de utilizar otra metodología para la
formación o capacitación de aquellos puestos en
los que se puede ir al ritmo de aprendizaje del
colaborador, o por las condiciones del trabajo del
colaborador
El desarrollo difiere en cierto modo de la capacitación, en
que su propósito es ampliar la experiencia de la persona y
proporcionar una perspectiva a largo plazo de su función.
 Requiere de técnicas para desarrollar mejores
conocimientos, capacidades y habilidades
diversas. Técnicas como
asesorías, suplencia, rotación, estudio de
casos y juegos gerenciales o de negocios
FASE 4 EVALUACIÓN
 Reacciones
 Aprendizaje
 Transferencia de comportamientos
 Resultados
Conocida como la evaluación de impacto del
evento de capacitación, mide solo
percepción, reacción o impacto global y queda
mucho a las expectativas de los participantes.
Se recolectaran buenos y malos comentarios.
 Es la evaluación más común en la que se reciben
comentarios sobre la opinión o lo que piensan o la
percepción de como estuvo el evento de capacitación
que acaba de terminar
Se debe de medir si realmente aprendió el
colaborador en al evento de capacitación, se
pueden realizar pruebas escrita u operativas para
comprobar el aprendizaje
 Para medir el aprendizaje adquirido se debe de examinar
las competencias previas y las de salida después del
evento de capacitación, para verificar el aprovechamiento
y la inversión realizada en los colaboradores. Si hubo o
no cambios en la conducta.
Aplicar los conocimientos recibidos puede tomar
su tiempo, no se realiza al momento de regresar
al puesto de trabajo
 Se refiere a la aplicación efectiva de los principios
aprendidos sobre los requerimientos del puesto.
 Presentar elementos idénticos
 Enfocarse en principios generales
 Establecer un clima para la transferencia
 Proporcionar a los colaboradores estrategias para
transferir.
 Resultados
Según un estudio de la American Society of Training and Development: ASTD, unas
dos terceras partes de los gerentes de capacitación entrevistados informó que
tenían presiones adicionales para demostrar que su programa producía “ resultados
proyectados”. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizaron para
evaluar la capacitación incluyen aumento de la productividad, menos quejas de los
empleados, reducción de costos, desperdicio, y rentabilidad.
ROI, return on investment.
¿Cuanto de lo invertido en capacitación se recupera después de una inversión tan
alta en los colaboradores capacitados en procesos de reservación y facturación de
clientes a distancia ?
ROI
En los últimos años comenzó a instalarse como nuevo paradigma de medición el ROI
(Retorno en la Inversión).Desarrollado por Jack Phillips, se orienta a alinear prácticas
organizacionales con los objetivos del negocio. En el área de Recursos
Humanos, esta tendencia se refleja en el surgimiento del Human Resources
Business Partner, un generalista que comprende las necesidades del negocio e
implementa acciones coherentes. El ROI propone una fórmula, en principio, sencilla:
ROI= Beneficios/ Costos.
Aplicado a la capacitación esta fórmula se leería de la siguiente manera: beneficios
económicos de hacer la capacitación sobre los costos de su implementación.
Donde si
(B – C) / C x 100 >1, la capacitación produjo ganancia.
(B - C) / C x 100 = 1, la capacitación no produjo ganancia ni pérdida.
(B – C) / C x 100 <1, la capacitación produjo pérdida.
ROI
Donde:
B = Beneficios obtenidos en términos monetarios, en ahorro, eliminación de gastos
elevados, pérdidas ingresos, recuperación de clientes o ganancias, en términos de
un año o en período claramente establecido.
C = Costos de los eventos de capacitación identificados claramente con
objetivos, incluyendo aquí toda inversión en servicios profesionales, material
didáctico, materiales, combustibles para prácticas, y otros directamente asociados a
la capacitación.
Adicionalmente, para asegurarse que los eventos de capacitación están funcionando
como deben, y que está habiendo un cambio de actitud y mejoras tangibles en
términos monetarios, se puede incluso verificar en base a:
ROI = (CAC – CDC)/CC x 100
CAC = Costos de la situación o problema antes de la capacitación
CDC = Costos de la situación o problema después de la capacitación
CC = Costo de capacitación
ROI
Lo anterior para confirmar la realidad en montos ahorrados o mejora de
procesos, procedimientos, métodos y actitudes.
Para ilustrar la utilidad de la formula, se desarrollan los siguientes ejemplos:
La empresa Conexa, S.A. de C.V. confecciona de forros de asientos para todos los
vehículos Mitsubishi, la empresa comenzó operaciones con personas de la zona con
poca experiencia, pero arrojando resultados aceptables, pero al cabo de año y
medio, se detectó que los obreros estaban cortando la lona para los asientos, de tal
manera, que se desperdiciaba el 35% de la misma.
La cantidad de desperdicio se debe también a que se desconocen técnicas para el
uso adecuado y óptimo de la máquina para cortar la tela. Dicho desperdicio
representa un total de $ 140.00 por cada rollo de lona comprada de 100 metros cada
rollo. Al día se procesan 15 rollos, por lo que el desperdicio al día se puede totalizar
en $ 2,100.00/día, $ 46,200/mes.
ROI
La gerencia se preocupó cuando los números, ascendieron a $ 554,400 por año.
Las empresas donde estos detalles se pasan a la ligera o no son alertados o
importantes, hacen que se incurra en gastos exorbitantes en materia prima, o en
capacitaciones que no son las adecuadas para eliminar el 100% del desperdicio.
Se decidió capacitar a las 150 personas que conforman el departamento de corte y
confección de los forros. La capacitación se desarrolló en tres días hábiles
consecutivos para que fuera más provechosa y con la autorización del alta dirección
para detener producción, ante los altos costos de desperdicios.
El instructor fue seleccionado con mucho detalle y con pruebas para comprobar la
eliminación total de problema en el corte y uso de la herramienta de corte.
Detalles:
Costos de la capacitación
 Servicios profesionales del instructor $ 375.00/hora
 Duración de la capacitación: 24 horas x grupo de 15 personas
 Materiales: 30 metros de lona para cortes de prueba x grupo, valor $ 1,350.00
 Gasto en alimentación, $ 12.00 por persona por toda la capacitación
 Costo total de la capacitación: ($ 375.00 x 24 horas x 10 grupos) + ($135.00 x 10
grupos) + ($ 1,800.00) = $ 93,150.00
Beneficio por diario de la capacitación = ahorro de $ 554,400.00/año
Aplicando formula:
ROI = Beneficio – Costos de capacitación / costos de capacitación x 100
ROI = $ 554,400 – 93,150.00 / 93,150.00 x 100
ROI = 495.16 %
ROI
Enfoque sistemático de la capacitación
FASE 1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES
FASE 2 DISEÑO PROGRAMA CAPACITACIÓN
FASE 3 IMPLEMENTACIÓN
FASE 4 EVALUACIÓN
Monitoreo o seguimiento
 Del proceso de diseño de los programas
 Del proceso de selección de instructores
 Del desempeño de los instructores
 Del desarrollo de la capacitación
 Del cambio de actitud
 Del retorno de la inversión
En suma, se puede concluir que la metodología o enfoque sistemático permite a las
organizaciones interesadas en realizar una verdadera gestión de capacitación y
desarrollo, el detectar problemas o brechas de conocimientos, diseñar programas
con objetivos acordes a la solución de los problemas, ejecutar de manera oportuna
y evaluar muy de cerca los resultados reales en costos y cambios de actitud
esperados de los objetivos planteados.
Es importante que los administradores de la capacitación y desarrollo en las
organizaciones, establezcan un programa de monitores efectivo para un mejor
control de las ejecución de los eventos, y comparar los costos antes de la ejecución
y la eliminación de costos indeseables o el ahorro que se puede contabilizar una
vez terminada la capacitación, verificando de igual manera, cual es el retorno de la
inversión (ROI).
Resumen
Factores importantes en capacitación

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Factores importantes en capacitación

  • 2. Objetivo: Que los profesionales conozcan y consideren algunos de los factores que intervienen y afectan a los procesos de planificación y ejecución de la capacitación en las empresas nacionales. Que recuerden y refuercen los conceptos relacionados con los enfoques de la capacitación
  • 3. El proceso de la capacitación no es solamente una serie de pasos que se ejecuta para la transformación o cambio de actitudes de las personas capacitadas, es también un proceso de análisis e investigación, que debe de llevarse a cabo para tomar en cuenta ciertos detalles importante que se dejan pasar por paradigmas existentes en las empresas. Muchas de las omisiones o mala praxis del departamento de recursos humanos o del resto, influyen en la formación efectiva de los colaboradores en las empresas, y mucho de esos detalles importantes influyentes comienzan en el mismo proceso de elaboración de las descripciones de puestos, situación que afecta a los procesos importantes de reclutamiento y selección del personal, a la inducción, y en la misma redacción de las evaluaciones del desempeño. Introducción
  • 4. Lo acelerado de los procesos de cambio (innovación, alteración, modificación, renovación, reforma, variación, mutación, etc. ) del entorno lleva a las empresas a tratar de igualar esos cambios, pero esto no es del todo posible realizarlo. Es por ello que algunas de las respuestas de capacitación de algunas de éstas empresas, dan resultados nulos, pobres, mediocres, medianos, o no deseados, todo por no poseer o utilizar una metodología o enfoque que realmente le ayude a los colaboradores de la empresa, a realmente alcanzar lo que se desea cambiar, modificar, alterar, renovar o reformar. A continuación se presentan algunos factores muy importantes que los departamentos de recursos humanos, (si aplica), deben de tomar en cuenta como básicos, en torno al tipo de decisiones que se toman de manera pensada y no acelerada o con poco pensamiento a la hora de decidir sobre los procesos de capacitación en las empresas.
  • 5. a) Una detallada y actualizada descripción del puesto de trabajo de los nuevos empleados. (Solamente se presenta al nuevo empleado un perfil muy general de sus funciones, o simplemente no se tiene) b) Intervención del jefe inmediato en el proceso de reclutamiento y selección de los candidatos a ocupar la plaza vacante para detectar talentos. c) En la inducción, una reunión entre el nuevo empleado y el jefe en las que se explican todas las funciones y responsabilidades, y donde las reglas del juego se ponen bien claras sobre la mesa, y se sitúan los roles de cada uno de ellos. d) Un seguimiento a esta reunión previa en la que se puedan contestar preguntas a interrogantes que aparecen en el camino. e) Acercamiento de los jefes a sus colaboradores fomentando comunicación para detectar de manera real y efectiva, esas carencias o necesidades que impiden que el colaborador pueda realizar sin obstáculos todo su trabajo. Aspectos importantes que influyen en la capacitación y Desarrollo Humano
  • 6. e) Realizar evaluaciones del desempeño que estén acordes a la descripción del puesto, que sean objetivas, que arrojen resultados de las verdaderas oportunidades de mejora para el colaborador, y que se traducen en capacitaciones, formación o necesidades que necesita reforzar para desempeñar sus labores. f) Evaluación de las capacitaciones, antes, durante y después, para determinar los cambios de actitudes, y para determinar si existe algún retorno de la inversión que la empresa ha realizado sobre esos eventos.
  • 7. Practicas inadecuadas para gestionar cursos de capacitación 1) Cursos de formación para cualquier tipo de empleado (cursos prefabricados para todos) que son presentados al Gerente de Recursos Humanos o Jefe o encargado de Entrenamiento y Desarrollo o de capacitación, en visitas de negocios o personales por promotores de empresas de capacitación. 2) Cursos de formación para los empleados simplemente por cumplir con un presupuesto establecido en la fase de planificación de la empresa, y que se debe de utilizar porque de lo contrario se refleja falta de interés por capacitar al personal o mala administración del presupuesto asignado. 3) Cursos de formación que son el resultado de ofertas de empresas de capacitación que se anuncian de manera espectacular en internet o por medio de correos con panfletos llamativos, y llaman la atención de algún superior o de algún empleado interesado en alguno de esos cursos.
  • 8. 4) Cursos de formación como resultado de algunas evaluaciones del desempeño mal elaboradas, o que son mal interpretadas, y que irremediablemente se traducen equivocadamente en capacitaciones. 5) Cursos que son considerados por alguien de la alta gerencia que se deben de aprovechar por lo económico de su valor en comparación con otros proveedores locales o internacionales. 6) Capacitaciones antojadizas de los Gerente u otro superior, que considera sería buena para los empleados, para motivarlos o simplemente para hacerlos sentirse bien. 7) Capacitaciones que son desarrolladas por los facilitadores que Insaforp ofrece, siendo estos, en algunas ocasiones, no las mejores opciones para las empresas. 8) Capacitaciones que son el resultado simplemente de la intención de la empresa de recuperar lo invertido en Insaforp
  • 9. Las organizaciones estadounidenses gastan más de 60 mil millones de dólares al año en capacitación (1.7 mil millones de horas de capacitación). Gran parte de esta inversión se desperdicia porque no se realiza en forma sistemática. Sabía usted que….. Pag. 218, capitulo 6, Capacitación y Desarrollo, “Administración de recursos humanos” Bohlander, Snell y Sherman En El Salvador el INSAFORP (Instituto Salvadoreño de Formación Profesional invirtió un total de $ 1, 618,596.11 entre los meses de Abril y Junio del 2013 en varios tipos de servicios entre los cuales la capacitación representa el 92% del monto antes mencionado, o sea que $ 1,488.416.04 fueron fondos destinados única y exclusivamente al rubro de la capacitación (Formación Continua) Lo anterior equivale a $ 541,242.18 por mes entre empresas que van desde pequeña a grande, en donde el mayor porcentaje de los fondos, por lógica, se van para las empresas mediana y grande, por ser las que más requieren y se interesan por el retorno del 1% de su planilla de trabajadores que reportan al ISSS (Instituto Salvadoreño del Seguro Social), que por decreto aportan a INSAFORP mes por mes.
  • 10. El dato por mes de $ 541,242.18 es el resultado de dividir el monto $1,488,242.18 entre 2.75, debido a que se pierde una semana por vacaciones relacionadas con la semana santa en El Salvador. Si se realizara una simple división del monto entregado por Insaforp a las empresas anteriores, el resultado sería de $ 10,630.30 por empresa, sin conocer la cantidad de participantes, ni el tipo de capacitación, ni el tiempo de ejecución, la pregunta obligada sería, ¿Qué porcentaje de ese dinero, estas empresas gestionan efectivamente de manera sistemática de tal modo que se estén alcanzando los objetivos y metas de la empresa, y cuantas de las empresas favorecidas, buscan la manera de retornar esa inversión a la empresa. ¿Cuantas empresas miden el efecto o el cambio real de actitudes o conducta de las personas capacitadas? Si dividiéramos el dato de $ 10,630.30 por empresa, entre un grupo hipotético de 50 empleados, el resultado sería $ 212.61 por empleado. ¿Qué quiere decir el dato de $ 212.61?
  • 11. A fin de asegurar que la inversión en los procesos y eventos de capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso, justo, conveniente y necesario, utilizar un enfoque o modelo sistemático en la capacitación. Este enfoque presenta cuatro fases bien definidas: Fase 1. Evaluación de necesidades Fase 2. Diseño de programa Fase 3. Implementación Fase 4. Evaluación Enfoque Sistemático de Capacitación
  • 12. Enfoque sistemático de la capacitación FASE 1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES  Análisis organizacional  Análisis de tareas  Análisis de personas FASE 2 DISEÑO PROGRAMA CAPACITACIÓN  Objetivos de introducción  Disposición del participante  Principio de aprendizaje  Características de los instructores FASE 3 IMPLEMENTACIÓN  Metodología para el puesto  Metodología para otros puestos  Desarrollo ejecutivo FASE 4 EVALUACIÓN  Reacciones  Aprendizaje  Transferencia de comportamientos  Resultados
  • 13. FASE 1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES  Análisis organizacional  Análisis de tareas  Análisis de personas  Del entorno, las estrategias y los recursos para determinar en cuales puntos hará énfasis las capacitaciones  De las actividades que se desempeñan a afecto de determinar las CHC que se necesitan  Del desempeño, los conocimientos y las habilidades a efecto de determinar quien necesita capacitación Enfoque sistemático de la capacitación Observación del medio ambiente, cambios en la tecnología, las reformas, las NIC s, las NIIF s, la competencia, HSI, globalización, la economía, cambios salario mínimo. Analizando las tareas descritas en la descripción del puesto, se pueden elaborar adecuadamente los contenidos de los programas de capacitación de los colaboradores (perfil de capacitaciones por puesto). El gerente o supervisor debe de aprender a reconocer cuales son las necesidades de capacitación que las personas necesitan
  • 14. FASE 2 DISEÑO PROGRAMA CAPACITACIÓN  Objetivos de introducción  Disposición del participante  Principio de aprendizaje  Características de los instructores Enfoque sistemático de la capacitación  Escribir los resultados que se desean obtener de la capacitación, habilidades y destrezas por adquirir, las actitudes que se deben de modificar o ambos Antes de prepararse para la instrucción, antes de elegir los procedimientos, el tema o el material, es importante establecer con claridad el resultado deseado de la instrucción. Motivación, influenciar a los participantes para que la capacitación sea bien recibida y se incremente el éxito en los objetivos planteados.  La buena disposición de los participantes es siempre importante, las aptitudes deben de estar claramente identificadas por parte del jefe de los colaboradores. Se debe de conocer ciertos principios de aprendizaje, entender la diversidad, y entender que existen diversos métodos de enseñanza.  La andragogía es importante para establecer la metodología que ayude al colaborador adulto a comprender y asimilar mejor el conocimiento transferido.  El facilitador o instructor debe de ser una persona con mucha experiencia laboral reconocida, con competencias relacionada con la pedagógica y andragogía
  • 15. FASE 3 IMPLEMENTACIÓN  Metodología para el puesto  Metodología para otros puestos  Desarrollo ejecutivo Los colaboradores reciben capacitación directa a viva voz de su jefe o supervisor inmediato o de algún instructor o capacitador, con OJT (on the job training). Se realiza el proceso completo, yo lo hago, luego tu lo haces, concluimos.  Se requiere que se posea un programa bien estructurado, con ambiente adecuado, y que los jefes o supervisores conozcan y tengan las competencias del puesto Se utilizan otras metodologías que dependen del tipo de trabajo que realizan los colaboradores, se pueden utilizar lectura y desarrollo de ejercicios con libros, manuales, programas de computadoras,  Requiere que el jefe o gerente de recursos humanos o jefe inmediato analice y comprenda la necesidad de utilizar otra metodología para la formación o capacitación de aquellos puestos en los que se puede ir al ritmo de aprendizaje del colaborador, o por las condiciones del trabajo del colaborador El desarrollo difiere en cierto modo de la capacitación, en que su propósito es ampliar la experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a largo plazo de su función.  Requiere de técnicas para desarrollar mejores conocimientos, capacidades y habilidades diversas. Técnicas como asesorías, suplencia, rotación, estudio de casos y juegos gerenciales o de negocios
  • 16. FASE 4 EVALUACIÓN  Reacciones  Aprendizaje  Transferencia de comportamientos  Resultados Conocida como la evaluación de impacto del evento de capacitación, mide solo percepción, reacción o impacto global y queda mucho a las expectativas de los participantes. Se recolectaran buenos y malos comentarios.  Es la evaluación más común en la que se reciben comentarios sobre la opinión o lo que piensan o la percepción de como estuvo el evento de capacitación que acaba de terminar Se debe de medir si realmente aprendió el colaborador en al evento de capacitación, se pueden realizar pruebas escrita u operativas para comprobar el aprendizaje  Para medir el aprendizaje adquirido se debe de examinar las competencias previas y las de salida después del evento de capacitación, para verificar el aprovechamiento y la inversión realizada en los colaboradores. Si hubo o no cambios en la conducta. Aplicar los conocimientos recibidos puede tomar su tiempo, no se realiza al momento de regresar al puesto de trabajo  Se refiere a la aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre los requerimientos del puesto.  Presentar elementos idénticos  Enfocarse en principios generales  Establecer un clima para la transferencia  Proporcionar a los colaboradores estrategias para transferir.
  • 17.  Resultados Según un estudio de la American Society of Training and Development: ASTD, unas dos terceras partes de los gerentes de capacitación entrevistados informó que tenían presiones adicionales para demostrar que su programa producía “ resultados proyectados”. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizaron para evaluar la capacitación incluyen aumento de la productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos, desperdicio, y rentabilidad. ROI, return on investment. ¿Cuanto de lo invertido en capacitación se recupera después de una inversión tan alta en los colaboradores capacitados en procesos de reservación y facturación de clientes a distancia ?
  • 18. ROI En los últimos años comenzó a instalarse como nuevo paradigma de medición el ROI (Retorno en la Inversión).Desarrollado por Jack Phillips, se orienta a alinear prácticas organizacionales con los objetivos del negocio. En el área de Recursos Humanos, esta tendencia se refleja en el surgimiento del Human Resources Business Partner, un generalista que comprende las necesidades del negocio e implementa acciones coherentes. El ROI propone una fórmula, en principio, sencilla: ROI= Beneficios/ Costos. Aplicado a la capacitación esta fórmula se leería de la siguiente manera: beneficios económicos de hacer la capacitación sobre los costos de su implementación. Donde si (B – C) / C x 100 >1, la capacitación produjo ganancia. (B - C) / C x 100 = 1, la capacitación no produjo ganancia ni pérdida. (B – C) / C x 100 <1, la capacitación produjo pérdida.
  • 19. ROI Donde: B = Beneficios obtenidos en términos monetarios, en ahorro, eliminación de gastos elevados, pérdidas ingresos, recuperación de clientes o ganancias, en términos de un año o en período claramente establecido. C = Costos de los eventos de capacitación identificados claramente con objetivos, incluyendo aquí toda inversión en servicios profesionales, material didáctico, materiales, combustibles para prácticas, y otros directamente asociados a la capacitación. Adicionalmente, para asegurarse que los eventos de capacitación están funcionando como deben, y que está habiendo un cambio de actitud y mejoras tangibles en términos monetarios, se puede incluso verificar en base a: ROI = (CAC – CDC)/CC x 100 CAC = Costos de la situación o problema antes de la capacitación CDC = Costos de la situación o problema después de la capacitación CC = Costo de capacitación
  • 20. ROI Lo anterior para confirmar la realidad en montos ahorrados o mejora de procesos, procedimientos, métodos y actitudes. Para ilustrar la utilidad de la formula, se desarrollan los siguientes ejemplos: La empresa Conexa, S.A. de C.V. confecciona de forros de asientos para todos los vehículos Mitsubishi, la empresa comenzó operaciones con personas de la zona con poca experiencia, pero arrojando resultados aceptables, pero al cabo de año y medio, se detectó que los obreros estaban cortando la lona para los asientos, de tal manera, que se desperdiciaba el 35% de la misma. La cantidad de desperdicio se debe también a que se desconocen técnicas para el uso adecuado y óptimo de la máquina para cortar la tela. Dicho desperdicio representa un total de $ 140.00 por cada rollo de lona comprada de 100 metros cada rollo. Al día se procesan 15 rollos, por lo que el desperdicio al día se puede totalizar en $ 2,100.00/día, $ 46,200/mes.
  • 21. ROI La gerencia se preocupó cuando los números, ascendieron a $ 554,400 por año. Las empresas donde estos detalles se pasan a la ligera o no son alertados o importantes, hacen que se incurra en gastos exorbitantes en materia prima, o en capacitaciones que no son las adecuadas para eliminar el 100% del desperdicio. Se decidió capacitar a las 150 personas que conforman el departamento de corte y confección de los forros. La capacitación se desarrolló en tres días hábiles consecutivos para que fuera más provechosa y con la autorización del alta dirección para detener producción, ante los altos costos de desperdicios. El instructor fue seleccionado con mucho detalle y con pruebas para comprobar la eliminación total de problema en el corte y uso de la herramienta de corte.
  • 22. Detalles: Costos de la capacitación  Servicios profesionales del instructor $ 375.00/hora  Duración de la capacitación: 24 horas x grupo de 15 personas  Materiales: 30 metros de lona para cortes de prueba x grupo, valor $ 1,350.00  Gasto en alimentación, $ 12.00 por persona por toda la capacitación  Costo total de la capacitación: ($ 375.00 x 24 horas x 10 grupos) + ($135.00 x 10 grupos) + ($ 1,800.00) = $ 93,150.00 Beneficio por diario de la capacitación = ahorro de $ 554,400.00/año Aplicando formula: ROI = Beneficio – Costos de capacitación / costos de capacitación x 100 ROI = $ 554,400 – 93,150.00 / 93,150.00 x 100 ROI = 495.16 % ROI
  • 23. Enfoque sistemático de la capacitación FASE 1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES FASE 2 DISEÑO PROGRAMA CAPACITACIÓN FASE 3 IMPLEMENTACIÓN FASE 4 EVALUACIÓN Monitoreo o seguimiento  Del proceso de diseño de los programas  Del proceso de selección de instructores  Del desempeño de los instructores  Del desarrollo de la capacitación  Del cambio de actitud  Del retorno de la inversión
  • 24. En suma, se puede concluir que la metodología o enfoque sistemático permite a las organizaciones interesadas en realizar una verdadera gestión de capacitación y desarrollo, el detectar problemas o brechas de conocimientos, diseñar programas con objetivos acordes a la solución de los problemas, ejecutar de manera oportuna y evaluar muy de cerca los resultados reales en costos y cambios de actitud esperados de los objetivos planteados. Es importante que los administradores de la capacitación y desarrollo en las organizaciones, establezcan un programa de monitores efectivo para un mejor control de las ejecución de los eventos, y comparar los costos antes de la ejecución y la eliminación de costos indeseables o el ahorro que se puede contabilizar una vez terminada la capacitación, verificando de igual manera, cual es el retorno de la inversión (ROI). Resumen