CASO 1

1. 3.2 Factores
influyentes
En los stocks de seguridad probabilístico

2. Mantener un stock de seguridad en Gloria conlleva
costos adicionales, como costos de almacenamiento,
seguros y obsolescencia. Un mayor nivel de
incertidumbre puede justificar costos más altos de
stock de seguridad.
Costos asociados
Si la demanda de un producto es altamente
variable, es necesario mantener un stock adicional
para evitar la falta de disponibilidad en caso de
picos inesperados en la demanda
Los retrasos en los plazos de entrega por parte
de los proveedores o problemas logísticos
pueden impactar en la disponibilidad de
productos.
Busca proporcionar un alto nivel de servicio
al cliente, necesitará mantener un stock
adicional para satisfacer la demanda incluso
en situaciones imprevistas.
VARIABILIDAD DE LA DEMANDA Variabilidad del tiempo de entrega
Nivel de servicio objetivo
3.2. Factores influyentes en los stocks de seguridad
probabilístico

3. Si los lotes de compra son grandes, puede haber
menos frecuencia de pedidos y, por lo tanto, se
necesita un mayor stock de seguridad para cubrir los
períodos entre pedidos, lo que puede afectar en la
calidad del producto principal (leche) al ser
perecedero.
Tamaño del lote de compra
Vida útil o perecibilidad, pueden influir en la
cantidad de stock de seguridad necesario.
Por ejemplo, los productos Gloria pueden
requerir un stock de seguridad más grande
para evitar la pérdida de productos debido a
la caducidad
Características del producto
3.2. Factores influyentes en los stocks de seguridad
probabilístico

4. 4.0
GESTIÓN DE LOS STOCKS O
INVENTARIOS DE SEGURIDAD

5. Políticas de
gestión
De los stocks de seguridad
4.1

6. 4.1 Políticas de gestión
Rotación de inventario
Garantizar una rotación eficiente para
minimizar las pérdidas por caducidad.
Prácticas de gestión de lotes y fechas de venc.,
implementación de sistemas FIFO (primero en
entrar, primero en salir).
Control de calidad
Establece los estándares y
procedimientos para garantizar la
calidad y seguridad alimentaria.
Evitan la acumulación de productos
defectuosos o de baja calidad en el stock
Pronóstico de demanda
Permite determinar la cantidad
adecuada de stock de seguridad para
cubrir las fluctuaciones de la
demanda.
Técnicas de pronóstico basadas en datos
históricos, tendencias del mercado,
estacionalidad y otros factores relevantes
para realizar pronósticos precisos.
Gestión de proveedores
Asegurar un suministro confiable y oportuno de materias primas de calidad.
Establecer relaciones sólidas con los proveedores, evaluar su desempeño, gestionar
contratos y acuerdos de suministro, y mantener una comunicación constante para
anticipar posibles problemas o cambios en el suministro.

7. 4.1 Políticas de gestión
Gestión de la cadena de frío
Establece los procedimientos y requisitos para
mantener una temperatura adecuada durante
toda la cadena de suministro, desde la
producción hasta la entrega al cliente.
Los productos lácteos suelen
requerir condiciones de
almacenamiento y transporte
controladas para preservar su
calidad y seguridad.
Esto incluye la selección de proveedores y
transportistas con capacidad para mantener
la cadena de frío, el monitoreo de la
temperatura durante el almacenamiento y
transporte, y la capacitación del personal
involucrado en la gestión de la cadena de frío.

8. 01. ANTECEDENTES
 SAB Distribution se dedica a ofrecer operaciones como almacenamiento,
transportación, entrega y administración de inventario de otros negocios.
 La empresa afronta nuevos retos como el intento de compra de la
compañía por una empresa privada.
 SAB Distribution sabe que debe mejorar los procesos pero a su vez
colaborar con otra empresas, intentan acercarse a Wegman’s Food
Markets, Inc. como cliente de los servicios nuevos que ofrecen ya que
Susan la ve como una empresa con gran proyección si expande sud
oportunidades de mercado, pone precios competitivos e incrementar sus
servicios en la tienda.
 El mercado para SAB se hace más competitivo.

9. 02. ANÁLISIS DEL CASO
En los últimos años la empresa SAB Distribution ha
venido ofreciendo sus servicios logísticos para una
escala de nivel intermedio (clientes pequeños y
medianos), sin embargo hay más competencia en el
mercado y a su vez, como SAB ha ido creciendo ha
despertado interés de compra en una empresa
privada. SAB quiere mejorar sus procesos para lograr
una ventaja competitiva además de, búsqueda de
menores precios, mayor rapidez en sus servicios y
por tanto menores tiempos. Busca, de forma general,
mejorar la capacidad de los procesos logísticos para
brindar sus servicios a empresas grandes minoristas
consagradas como Wegman’s y posicionarse mejor
en el nuevo mercado competitivo.

10. PROBLEMA
CENTRAL
03

11. PROBLEMA CENTRAL - DIAGRAMA DE ISHIKAWA

12. ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN 04

13. 04. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
SE PLANTEARON TRES ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Formar alianza con la empresa
Central Transport que tiene
experiencia y recursos de
calidad que puede brindar a los
minoristas objetivo.
Estandarizar procesos de
recepción de pedidos,
distribución y compras del área
logística.
Capacitación de personal en los
diferentes procesos en el área
de logística.
Falta de alianzas estratégicas
No se tiene la adecuada
llegada a los minoristas
importantes
Falta de capacitación
Falta de inversión en el área
logística
No se tiene estándares de
especificación para las compras
de insumos para el transporte
Falta de interés en la
estandarización de procesos

14. EVALUACIÓN DE
ALTERNATIVAS
05

15. Análisis
Cuantitativo
Análisis
Cualitativo
Pros y contras, ventajas y
desventajas, beneficios y costos,
fortalezas y debilidades
Matriz de confrontación y Matriz de
Evaluación de Alternativas, para lo
cual se van a establecer tablas de
valoración, se va a colocar puntajes;
la alternativa con mayor puntaje será
la que vamos a elegir como solución
para el problema central.
Evaluación de Alternativas

16. FORMAR ALIANZA CON LA EMPRESA CENTRAL TRANSPORT QUE
TIENE EXPERIENCIA Y RECURSOS DE CALIDAD PARA BRINDAR

17. MEJORAR LOS PROCESOS DE RECEPCIÓN DE PEDIDOS,
DISTRIBUCIÓN Y COMPRAS DEL ÁREA LOGÍSTICA, AUTOMATIZANDO

18. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN LOS DIFERENTES
PROCESOS EN EL ÁREA LOGÍSTICA

19. Análisis Cuantitativo
01 Costo total
02 Capacidad de atención
03 Viabilidad
04 Fiabilidad y participación
del cliente
Factores a considerar:
05 Sostenibilidad empresarial

20. Matriz de Confrontación de Factores
F1 F2 F3 F4 F5 Conteo Ponderación
F1 Costo total - 1 0 0 0 1 0.10
F2 Capacidad de atención 0 - 1 0 0 1 0.10
F3 Viabilidad 1 0 - 0 0 1 0.10
F4 Fiabilidad y participación del cliente 1 1 1 - 1 4 0.40
F5 Sostenibilidad empresarial 1 1 1 0 - 3 0.30
10 1.00
Total
Fila vs Columna
Factores
Factores
0: No se prioriza
1: Se prioriza
Abreviación Factores
F1 Costo total
F2 Capacidad de atención
F3 Viabilidad
F4 Fiabilidad y participación del cliente
F5 Sostenibilidad empresarial

21. Matriz de Evaluación de Alternativas:
Puntaje
F1 Costo total 0.1 4 0.4 3 0.3 5 0.5
F2 Capacidad de atención 0.1 5 0.5 4 0.4 2 0.2
F3 Viabilidad 0.1 3 0.3 5 0.5 5 0.5
F4 Fiabilidad y participación del cliente 0.4 4 1.6 3 1.2 3 1.2
F5 Sostenibilidad empresarial 0.3 3 0.9 3 0.9 2 0.6
Total
Factores
14.1 11.3 10.2
Alternativas
Alternativa A Alternativa B Alternativa C
5 - Excelente
4 - Muy bueno
3 - Bueno
2 - Regular
1 - Deficiente
Abreviatura Descripción
Alternativa A
Formar alianza con la empresa Central Transport que tiene experiencia y
recursos de calidad para brindar un mejor servicio a los minoristas objetivo.
Alternativa B
Mejorar los procesos de recepción de pedidos, distribución y compras del
área logística, automatizando y/o estandarizándolos
Alternativa C
Constante capacitación del personal en los diferentes procesos en el
área de logística

22. Decisión
06

23. Decisión
Según los análisis cualitativos y cuantitativos se llego a la conclusión de que la mejor
alternativa es la alternativa A: Formar alianza con la empresa Central Transport que tiene
experiencia y recursos de calidad para brindar un mejor servicio a los minoristas objetivo.
Alternativa
A
Alternativa
B
Alternativa
C

24. Estrategias
07

25. Alternativa A: Formar alianza con la empresa Central Transport que tiene experiencia y
recursos de calidad para brindar un mejor servicio a los minoristas objetivo

26. 1. ¿Por qué y de qué forma ha
cambiado el mercado competitivo de
SAB en los últimos 7 años?
08. PREGUNTAS
El mercado competitivo de SAB ha cambiado en los últimos años debido
a la demanda generada, la cual es distinta en modo y forma, a la de
hace 10 años. El mercado de esta última época pone énfasis en el
mercadeo: esto trata acerca de producir lo que el comprador desea
comprar. Para ello, se opta por un sistema más estandarizado y
flexible de producción las cuales permiten series más pequeñas y
adaptadas a las necesidades de la demanda. Asimismo, los sistemas de
información se involucran en este punto ya que se busca un contacto
más directo con proveedores y distribuidores, esto implica poca
permanencia en almacén de materias primas y productos.
En resumen, se produce lo que el mercado demanda y se satisface
al cliente inmediatamente.

27. 2. ¿Qué ventajas puede obtener Central
de esta nueva propuesta de proyecto
empresarial?
08. PREGUNTAS
 Nuevas oportunidades de alianzas con nuevas
empresas, a partir de la experiencia que gana y aprende
debido a la actual colaboración.
 Posicionamiento y reconocimiento en el mercado, lo
cual se traduce a una expansión de mercado y atracción
de minoristas importantes de los estados cercanos.
 Inversión conjunta en nuevas tecnologías de
información para llegar al cliente, gestionar el procesos
y recabar oportunos pronósticos.

28. 3. ¿Qué problemas enfrentarían SAB y
Central ante la nueva propuesta?
08. PREGUNTAS
 Conflicto de intereses.
 Descoordinación o poca comunicación lo que
conllevaría a conflictos internos.
 Desapego de los trabajadores a la nueva modalidad de
trabajo generada con esta alianza y los planes de
cambio establecidos.
 Desigual aceptación de consecuencias o pérdidas en
caso no resulte el plan de cambio, para no llegar a dicho
punto es muy necesario estudiar correctamente y a
detalle las acciones a realizar.

29. 09. CONCLUSIONES
 Al analizar la problemática planteada pudimos evidenciar su principal influencia dentro de 6
causas raíces diferenciadas inicialmente en 5 porqués.
 Las 3 alternativas propuestas fueron desarrolladas tratando de abarcar los 6 problemas
raíces que se identificaron pues su potencial de solución muchas veces abarcaban más del
30% de los problemas, cuya cifra debió ser considerada.
 Vemos que de las tres alternativas la más adecuada es la alternativa A de ofrecer un mejor
servicio logístico mediante la alianza entre empresas, al tener una evaluación de 14.10 en
comparación con las alternativas B y C que obtuvieron 11.3 y 10.2 respectivamente.
 Al visualizar los factores considerados, vemos que el de mayor impacto es la Fiabilidad y
participación con el cliente con 0.4 de puntaje, y cuyo valor para la alternativa escogida A es
4 es mayor que en B (3) y C (3).

30. 10. BIBLIOGRAFÍA
 Administración de la Cadena de
Suministro. Una Perspectiva
Logística. 10a Ed. John J.
Coyle. Cengage. Pag. 56.

31. CASO DE ESTUDIO N°1:
CENTRAL TRANSPORT, INC.
UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE INGENIERÍA
F I I S
Gestión de la Cadena de Suministro
CASOS PRÁCTICOS
Docente: Ing. Zarate Otarola Benito
 Córdova Vargas, Fabrizio
 Delao Lizardo, Cynthia
 Florian Quijada, Manuel
 Guillermo Del Rio, Walter
 Juscamayta Seminario, Daniel
 Luna Raraz, Jordan
GRUPO
4:
Lima, 13 de abril del 2023