01 Revista Harvard N 1

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ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
LA DECODIFICACIÓN
DEL ADN DEL SISTEMA
DE PRODUCCIÓN
DE TOYOTA
POR: STEVEN SPEAR Y H. KENT BOWEN
La historia de Toyota ha sido extensamente investigada y cuidadosamente documentada, sin embar-
go lo que realmente pasa en la empresa sigue siendo un misterio. Aquí presentamos nuevas luces sobre
las reglas no discutidas que dan a Toyota su ventaja competitiva.
H AR VAR D B U S I N E S S R E V I E W
E
E
l sistema de producción de Toyota ha sido por mucho tiempo aclamado como
el origen principal de su excelente desempeño como productor. Las prácticas
sobresalientes del sistema –sus tarjetas kanban y los círculos de calidad por ejemplo,
se han introducido extensamente en todaspartes. Por cierto,mediante suspropioses-
fuerzos de benchmarking a las mejores empresas del mundo, GM, Ford y Chrysler
han creado en forma independiente grandes iniciativas para desarrollar sistemas de
producción como los de Toyota. Las empresas que han intentado adoptar el sistema
se encuentran en campos tan diversos como aeroespacio, productos de consumo, pro-
cesamiento de metales y productos industriales.
Traducido y Reproducido con la autorización de Harvard Business Review. Este artículo fue publicado originalmente en inglés bajo el título “ Decoding the dna of the
Toyota Producction System” Por: Steven Spear y H.Kent Bowen en el ejemplar de Sept. - Oct. 1999 Copyright 2000 by the President and Fellow of Harvard College,
all rights reserved. Esta traducción Copyright 2000 by the President and Fellows of Harvard College.

Lo que llama la atención es que pocos
productores que han podido imitar a T
o-
yota, lo han hecho con éxito –a pesar
que la empresa ha sido extraordinaria-
mente abierta acerca de sus prácticas.
Cientos de miles de ejecutivos de miles
de negocios han visitado las plantas de
T
oyota tanto en J
apón como en los Esta-
dos Unidos. Frustrados ante su incapaci-
dad de replicar el desempeño de T
oyota,
muchos visitantes asumen que el secreto
del éxito de T
oyota debe estar en sus raí-
ces culturales. Pero no es así. O tras em-
presas japonesas, tales como N issan y
Honda, no han podido parangonarse a
los estándares de T
oyota que ha introdu-
cido exitosamente su sistema de produc-
ción en todo el mundo, incluyendo N or-
te América, donde este año la empresa
está construyendo más de un millón de
autos, minibuses y camiones ligeros.
Por lo tanto, ¿por qué ha sido tan difícil
decodificar el Sistema de Producción de
T
oyota? La respuesta, creemos, es que
los observadores confunden las herra-
mientas y las prácticas que ellos ven en
sus visitas a las plantas con el sistema
mismo. Esto hace que para ellos sea im-
posible resolver una aparente paradoja
del sistema –a saber, que las activida-
des, conexiones y los flujos de produc-
ción en una fábrica de T
oyota están rígi-
damente planeados, pero al mismo tiem-
po las operaciones de T
oyota son bastan-
te flexibles y adaptables. Las actividades
y los procesos son constantemente desa-
fiados y presionados a un mayor nivel de
desempeño, haciendo que la empresa se
innove y mejore continuamente.
Para entender el éxito de T
oyota, se tie-
ne que entender la paradoja –se tiene
que ver que la especificación rígida es lo
que precisamente hace posible la flexibi-
lidad y la creatividad.De esto nos dimos
cuenta después de un estudio extensivo,
de cuatro años de duración del Sistema
de Producción de T
oyota en el cual exa-
minamos los secretos de trabajo de más
de 40 plantas en los Estados Unidos, Eu-
ropa y J
apón, algunas de ellas operando
de acuerdo al sistema y otras no. Estu-
diamos tanto el proceso como a los dis-
tintos productores cuyos productos iban
desde casas prefabricadas, partes de
autos y ensamblado final de autos, telé-
fonos celulares e impresoras para com-
putadoras a plásticos moldeadas a in-
yección y barras de aluminio. Estudia-
mos no solamente el trabajo de produc-
ción rutinario sino funciones de servicio
como mantenimiento de equipos, capa-
citación y supervisión de trabajadores,
logística y manejo de materiales y, dise-
ño y rediseño de procesos.
Descubrimos que, para los de fuera, la
clave es entender que el Sistema de Pro-
ducción de T
oyota crea una comunidad
de científicos. Siempre que T
oyota defi-
ne una especificación, está establecien-
do grupos de hipótesis que pueden ser
probadas. En otras palabras, está si-
guiendo el método científico. Para efec-
tuar cualquier cambio, T
oyota usa un pro-
ceso riguroso de resolución de proble-
mas que exige una evaluación detallada
del estado actual de cosas y un plan de
mejora que, de hecho, es una prueba ex-
perimental de los cambios propuestos.
Con algo menos de ese rigor científico,
un cambio en T
oyota significaría un po-
co más que un método de tanteos al
azar –un camino a ciegas en la vida.
El hecho de que el método científico es-
té tan arraigado en T
oyota explica por
qué el alto grado de especificación y es-
tructura en la empresa no promueven un
medio ambiente de exigencias y control
que uno se podría imaginar. En efecto,
al ver desempeñar su trabajo a la gente
y al ayudar a diseñar procesos de pro-
ducción, nos enteramos que el sistema
en realidad estimula a trabajadores y ge-
rentes a involucrarse en la clase de expe-
rimentación que es ampliamente recono-
cida como la piedra fundamental de una
organización de aprendizaje. Eso es lo
que distingue a T
oyota de todas las otras
empresas que estudiamos.
El Sistema de Producción de T
oyota y el
método científico que lo sostiene, no fue-
ron impuestos en T
oyota –incluso ni fue-
ron conscientemente escogidos. El siste-
ma creció naturalmente del trabajo efec-
tuado en la empresa en un periodo de
cinco décadas. Como consecuencia,
nunca ha sido escrito y con frecuencia
los trabajadores de T
oyota no pueden ex-
plicarlo. Esa es la razón por la que es tan
difícil que los de fuera lo entiendan. En
este artículo intentamos presentar cómo
funciona el sistema de T
oyota. T
ratamos
de hacer explícito lo que está implícito.
Describimos cuatro principios –tres reglas
de diseño, que muestran cómo T
oyota es-
tablece todas sus operaciones como ex-
perimentos, y una regla de mejoramien-
to, que describe cómo T
oyota enseña el
método científico a los trabajadores en
todos los niveles de la organización.
Son estas reglas –y no las prácticas y he-
rramientas específicas que la gente ob-
serva en sus visitas a la planta—las que
en nuestra opinión constituyen la esencia
del sistema de T
oyota. Esto explica por-
qué pensamos de las reglas como el
ADN del Sistema de Producción de T
oyo-
ta. Veamos un poco más de cerca estas
reglas (para un resumen, ver el recuadro
Las Cuatro Reglas”).
REGLA 1: CÓMO
TRABAJA LA GENTE.
Los gerentes de T
oyota reconocen que el
secreto está en los detalles; por lo que
40 ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
L A D E C O D I F I C AC I O N D E L AD N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T O Y O T A
Steven Spear
Es profesor adjunto de administración de
empresas de la Escuela de Negocios de
Harvard en Boston. H. Kent Bowen es el
Profesor Bruce Rauner de Administración
de Empresas, también de la Escuela de
Negocios de Harvard. El profesor Bowen es
coautor de “Regaining the Lead in
Manufacturing” (Retomando el liderazgo
en producción) (HBR Septiembre-
Octubre)

ellos se aseguran que todo el trabajo sea
altamente especificado con respecto a
contenido, secuencia, cronometraje y re-
sultados. Por ejemplo, cuando se instala
un asiento de coche, los pernos siempre
se ajustan en el mismo orden, se especi-
fica el tiempo que toma ajustar cada per-
no, de la misma forma que el momento
de torsión en el que se ajustará el perno.
T
al exactitud se aplica no solamente a
los movimientos repetitivos de los trabaja-
dores de producción sino también a las
actividades de toda la gente, sin tomar
en cuenta su especialidad funcional o su
papel jerárquico. El requisito de que ca-
da actividad sea especificada es la pri-
mera regla no consignada del sistema.
Tómeselo de esta manera, la regla pare-
ce simple, algo que uno esperaría que
todos entiendan y que sean capaces de
seguir sin problemas. Pero en la reali-
dad, muchos gerentes fuera de T
oyota y
sus socios no siguen este acercamiento
al diseño y a la ejecución del trabajo —
incluso cuando creen que efectivamente
lo están haciendo.
Veamos de qué manera los operadores
instalan —en una típica planta de auto-
móviles de los Estados Unidos— el asien-
to delantero en un coche. Lo que tienen
que hacer es sacar cuatro pernos de una
caja de cartón, llevarlos conjuntamente
con una llave al coche, ajustar los cuatro
pernos, y poner un código en la compu-
tadora para indicar que se ha concluido
el trabajo sin problemas. Después pue-
den esperar que llegue el siguiente co-
che. Generalmente los trabajadores con
experiencia capacitan a los nuevos ope-
radores, a los que les enseñan demos-
trándoles lo que tienen que hacer. Un
colega experimentado puede estar dis-
ponible para ayudar a un nuevo opera-
dor con cualquier dificultad, como el no
poder ajustar bien un perno u olvidarse
de poner el código en la computadora.
Esto suena fácil, así que ¿cuál es el pro-
blema? El problema es que esas especi-
ficaciones en realidad permiten —e in-
cluso suponen—grandes variaciones en
la forma en que los empleados hacen su
trabajo. Sin que nadie se dé cuenta,
existe mucha posibilidad de que un nue-
vo operador ponga el asiento en el vehí-
culo en una forma diferente a como lo
haría un empleado experimentado. Al-
gunos operadores podrían poner los per-
nos del frente después de que pusieron
los de atrás, otros lo harían a la inversa.
Algunos operadores podrían poner cada
uno de los pernos y después los ajusta-
rían a todos; otros podrían ajustarlos a
medida que los ponen. T
odas estas va-
riaciones se traducen en una calidad in-
ferior, baja productividad y costos más
altos. Lo que es más importante, esto en-
torpece el aprendizaje y las mejoras en
la organización porque las variaciones
dificultan el nexo entre como se hace el
trabajo y los resultados.
En las plantas de T
oyota, debido a que
los operadores (nuevos y antiguos, prin-
cipiantes y supervisores) siguen una se-
cuencia bien definida de pasos para
realizar un trabajo en particular, se ve
instantáneamente cuando se han desvia-
do de las especificaciones. Considere
de qué manera los trabajadores de la
planta de T
oyota en Georgetown, Ken-
tucky, instalan el asiento delantero de la
derecha en un Camry. El trabajo está di-
señado como una secuencia de siete ta-
reas, las cuales deberían estar termina-
das en 55 segundos a medida que el co-
che se mueve a una velocidad fija a lo
largo de una zona de trabajo. Si el tra-
bajador de producción se encuentra con
que está haciendo la tarea 6 (instalación
de los pernos traseros del asiento) antes
de hacer la tarea 4 (instalación de los
pernos delanteros del asiento), entonces
el trabajo se lo está haciendo de una for-
ma diferente a la que se diseñó, lo que
indica que algo anda mal. De igual ma-
nera, si después de 40 segundos el tra-
bajador está todavía en la tarea 4, la
cual se debería terminar a los 31 segun-
dos, entonces algo también está fuera de
lugar. Para que la detección del proble-
ma sea todavía más simple, el largo del
piso para cada área de trabajo se mar-
L
L A S C U
A S C U A
A T R
T R O R E G L
O R E G L A S
A S
El conocimiento tácito que sustenta el Sistema de Producción de Toyota se puede
reducir a cuatro reglas básicas. Estas reglas guían el diseño, operación y
mejoramiento de cada actividad, conexión y el camino para todos los productos y
servicios. Las reglas son como sigue:
Regla 1: Todo trabajo deberá ser altamente especificado en cuanto a contenido,
secuencia, cronometraje y resultado.
Regla 2: Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa, y debe existir una forma
no ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.
Regla 3: El camino para todos los productos y servicios debe ser simple y directo.
Regla 4: Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo al método científico, bajo la
guía de un profesor, en el nivel más bajo posible de la organización.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vías de flujo tengan
controles incorporados que alerten automáticamente sobre posibles problemas. Es
esta continua respuesta a los problemas lo que hace que este sistema aparentemente
rígido, sea flexible y adaptable a circunstancias cambiantes.

ca en decenas. Así que si el trabajador
está pasando la sexta de las diez mar-
cas del suelo (es decir, si él está a 33 se-
gundos en el ciclo) y aún está en la tarea
4, entonces él y su líder de grupo saben
que se ha atrasado. Como la desvia-
ción es inmediatamente aparente, el tra-
bajador y el supervisor se pueden mover
instantáneamente para corregir el proble-
ma y después determinar cómo cambiar
las especificaciones o volver a capacitar
al trabajador para evitar que lo mencio-
nado se repita. (Para una breve descrip-
ción del proceso por el cual los trabaja-
dores aprenden como diseñar el trabajo
de esta manera, ver el cuadro adjunto
“De qué manera los trabajadores de T
o-
yota aprenden las reglas”). Incluso activi-
dades complejas e infrecuentes, como la
capacitación a una fuerza de trabajo sin
experiencia en una nueva planta, lanza-
miento de un nuevo modelo, el cambio
de una línea de producción, o el trasla-
do de un equipo de una parte de la plan-
ta a otra, se diseñan de acuerdo a esta
regla. En uno de los proveedores de T
o-
yota en el J
apón, por ejemplo, se movió
el equipo de un área de la planta para
crear una nueva línea de producción en
respuesta a cambios en la demanda de
ciertos productos. El traslado de esta ma-
quinaria se dividió en 14 actividades se-
paradas. Posteriormente cada una de es-
tas actividades fue subdividida aún más
y diseñada como una serie de tareas. Se
asignó a una persona específica para
efectuar cada tarea en una secuencia de-
terminada. A medida que se movieron
las máquinas, la forma en que en reali-
dad se hacían las tareas se comparó a
lo que se esperaba de acuerdo al diseño
original e inmediatamen te se señalaron
las discrepancias. Al pedir a la gente
que haga su trabajo siguiendo una se-
cuencia altamente especificada de pa-
sos, la regla I les obliga a probar las hi-
pótesis a través de la acción. El desem-
peño de la actividad prueba las dos hi-
pótesis implícitas en su diseño: primero,
que la persona que hace el trabajo es
capaz de desempeñarlo correctamente
y, segundo que el desempeño de la acti-
vidad en realidad crea el resultado espe-
rado. ¿Recuerda al que instaló el asien-
to? Si él no puede insertar el asiento de
la manera especificada en el lapso de
tiempo determinado, entonces está clara-
mente refutando por lo menos una de las
dos hipótesis, indicando por lo tanto que
la actividad debe ser rediseñada o que
se necesita capacitar al empleado.
LOS EXPERIMENTOS DEL
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
DE TOYOTA.
Cuando se administran las organizacio-
nes de acuerdo a las cuatro reglas, los
individuos están continuamente llevando
a cabo experimentos, probando en la
práctica las hipótesis incorporadas en los
diseños de actividades de trabajo indivi-
duales, conexiones de cliente-proveedor,
ruta de flujo y los esfuerzos de mejora-
miento. M ás abajo se resumen las hipó-
tesis, la forma que son probadas y la
respuesta si son refutadas.
43
Si las reglas del Sistema de Producción de T
oyota no son explícitas, ¿cómo se
transmiten? Los gerentes de T
oyota no les dicen específicamente a los
trabajadores ni supervisores cómo hacer su trabajo. Lo que hacen es usar un
acercamiento de enseñanza y aprendizaje que hace que los trabajadores
descubran las reglas como resultado de resolver problemas. Por ejemplo, un
supervisor que enseña a una persona los principios de la primera regla irá al
lugar de trabajo y, mientras la persona está haciendo su trabajo, le hará una
serie de preguntas:
• ¿Cómo haces este trabajo?
• ¿Cómo sabes que estás haciendo este trabajo en forma correcta?
• ¿Cómo sabes que el resultado estará libre de defectos?
• ¿Q ué haces si tienes un problema?
Este proceso continuo le da a la persona conocimientos cada vez más
profundos de lo que es su trabajo especifico. De varias experiencias como
ésta, la persona poco a poco aprende a generalizar como diseñar todas las
actividades de acuerdo a los principios que rodean a la regla 1.
T
odas las reglas se enseñan en una forma socrática similar con preguntas y
resolución de problemas repetitivos. Aunque este método es particularmente
efectivo para la enseñanza, conlleva a un conocimiento que está implícito. Por
lo tanto, hasta el momento el Sistema de Producción de T
oyota ha sido
transferido con éxito solamente cuando los gerentes han podido y querido
involucrarse en un proceso similar de preguntas para facilitar el aprendizaje,
haciendo.
DE QUÉ MANERA LOS TRABAJADORES DE TOYOTA APRENDEN LAS REGLAS

REGLA 2: DE QUÉ MANERA SE
CONECTA LA GENTE.
M ientras que la primera regla explica de
qué manera la gente desempeña sus ac-
tividades individuales de trabajo, la se-
gunda regla explica cómo se conectan
unos con otros. Esta regla se expresa co-
mo sigue: cada conexión debe ser es-
tandarizada y directa, especificando sin
ninguna ambigüedad a las personas in-
volucradas, la forma y cantidad de los
bienes y servicios que se proveerán, la
forma en que cada cliente hace pedi-
dos, y el tiempo esperado en que se res-
ponderán a los pedidos. La regla crea
una relación proveedor-cliente entre ca-
da persona y el individuo que es respon-
sable de proveer a esa persona con un
bien o servicio específico. Como resul-
tado de esto, no hay zonas grises para
decidir quién provee que a quién y cuán-
do. Cuando un trabajador hace un pe-
dido de repuestos, no existe confusión
acerca del proveedor, el número de uni-
dades que se necesitan, o el tiempo en
que se hará la entrega. De igual mane-
ra, cuando una persona necesita ayuda,
no existe confusión acerca de quién la
dará, cómo se activará la ayuda, y qué
servicios se darán.
La verdadera pregunta que nos preocu-
pa aquí es si la gente interactúa de una
forma diferente en T
oyota de lo que lo
hace en otras empresas. Volvamos al
instalador de asientos. Cuando él nece-
sita un nuevo contenedor de tapas de
pernos de plástico, hace el pedido al
que maneja materiales, el cual es el pro-
veedor designado de tapas de pernos.
Comúnmente, ese pedido se hace con
1 La persona o la máquina pue-
den desempeñar la actividad
en la forma especificada.
Si se realiza la actividad de
acuerdo a lo especificado, el
bien o servicio estarán libres de
defectos.
2 Los pedidos de los clientes se-
rán por bienes y servicios en
una mezcla y volumen especifi-
cados.
El proveedor puede responder
a los pedidos del cliente.
3 T
odos los proveedores conecta-
dos a la vía de flujo son nece-
sarios.
N o se necesita a ningún pro-
veedor que no esté en la vía de
flujo.
4 Un cambio determinado en una
actividad, conexión, o vía de
flujo mejorará el costo, calidad,
tiempo de ejecución, tamaño
del lote o la seguridad por una
cantidad específica.
N o se realiza la actividad de acuerdo
a lo especificado
El resultado es defectuoso.
Las respuestas no van al paso de los
pedidos.
El proveedor está sin hacer nada, es-
perando los pedidos.
En realidad no se necesita a una per-
sona o máquina en particular.
Un proveedor no determinado provee
un bien o servicio intermedio.
El resultado actual es diferente al resul-
tado esperado.
Determinar el verdadero nivel de des-
treza de la persona o la verdadera ca-
pacidad de la máquina y capacitar o
modificar en una forma apropiada.
M odificar la actividad de diseño.
Determinar la verdadera mezcla y vo-
lumen de la demanda y la verdadera
capacidad del proveedor; volver a ca-
pacitar, modificar las actividades, o
reasignar parejas de cliente-proveedor
en una forma apropiada.
Determinar por qué no es necesario
el proveedor y volver a diseñar la vía
de flujo.
Investigar por qué era necesario el
proveedor no especializado y redise-
ñar la vía de flujo.
Investigar la forma en que en realidad
se desempeñó la actividad o la cone-
xión o de qué manera se operó la vía
de flujo. Determinar los verdaderos
efectos del cambio. Rediseñar el cam-
bio.
REGLA
REGLA HIPÓ TESIS
HIPÓ TESIS SEÑ ALES DE Q UE HA
SEÑ ALES DE Q UE HAY UN PRO BLEM A
Y UN PRO BLEM A RESPUEST
RESPUESTAS
AS

un kanban, una tarjeta laminada donde
se especifica el número de identificación
de la pieza, la cantidad de piezas en el
contenedor y la ubicación del proveedor
de la pieza y del trabajador (el cliente)
que lo instalará. En T
oyota las tarjetas
kanban y otros aparatos como las cone-
xiones andon establecen lazos directos
entre los proveedores y los clientes. Las
conexiones son tan ágiles como el pase
del bastón de mando en los mejores
equipos de relevo de las O limpiadas, ya
que son tan cuidadosamente pensados
como ejecutados. Por ejemplo, el núme-
ro de piezas en un contenedor y el núme-
ro de contenedores en circulación para
cualquier pieza se determina de acuerdo
a las realidades físicas del sistema de
producción –las distancias, las veces
que hay un cambio, etc. Del mismo mo-
do, se determina el número de trabaja-
dores por equipo de acuerdo a los tipos
de problemas que podrían ocurrir, el ni-
vel de asistencia que necesitan los miem-
bros del equipo, y las habilidades y ca-
pacidades del líder de equipo.
O tras empresas asignan grandes recur-
sos a la coordinación de la gente, pero
sus conexiones generalmente no son tan
directas ni claras. En la mayoría de las
plantas, los pedidos de materiales o la
ayuda con frecuencia toman una ruta en-
marañada desde el trabajador en línea
hasta el proveedor, vía un intermediario.
Cualquier supervisor puede acudir a una
llamada de requerimiento de ayuda por-
que no existe una asignación a nadie en
particular. La desventaja de esa política,
como T
oyota lo reconoce, es que cuan-
do algo es el problema de todos se con-
vierta en el problema de nadie.
El requisito de que la gente responda a
pedidos de aprovisionamiento dentro de
un determinado tiempo, reduce todavía
más la posibilidad de variación. Esto es
particularmente cierto en pedidos de ser-
vicio. Se espera que un trabajador que
encuentre un problema, pida inmediata-
mente ayuda. Se espera que el ayudan-
te designado responda inmediatamente
y que se resuelva el problema dentro del
tiempo de ciclo del trabajador. Si el tra-
bajador está instalando un asiento delan-
tero cada 55 segundos, por decir, enton-
ces se debe responder y resolver un pe-
dido de ayuda en menos de 55 segun-
dos. Si el problema no puede ser resuel-
to en menos de 55 segundos, ese fraca-
so desafía inmediatamente la hipótesis
en esta conexión de ayuda cliente-pro-
veedor. Q uizá la señal de pedido es
ambigua. Q uizá el ayudante designado
tiene demasiados otros pedidos de ayu-
da y está ocupado o no es uno que so-
luciona bien los problemas. El hecho de
probar constantemente las hipótesis en
esta forma, hace que el sistema se man-
tenga flexible, haciendo posible ajustarlo
continuamente y en forma constructiva.
Lo que llama la atención del requisito de
pedir ayuda inmediatamente es que con
frecuencia va contra la intuición de los
gerentes que están acostumbrados a ani-
mar a los trabajadores a que resuelvan
los problemas por su propia cuenta antes
de pedir ayuda. Pero entonces los pro-
blemas permanecen ocultos y no son
compartidos o resueltos por toda la em-
presa. La situación empeora si los traba-
jadores empiezan a resolver los proble-
mas por si mismos y deciden arbitraria-
mente cuando el problema es lo suficien-
temente grande que exija un pedido de
ayuda. Los problemas empiezan a
amontonarse y se los resuelve mucho
después, para entonces se puede haber
perdido valiosa información acerca de
las verdaderas causas del problema.
REGLA 3: CÓMO SE
CONSTRUYE LA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN.
T
odas las líneas de producción en T
oyo-
ta son establecidas de tal manera que to-
dos los productos y servicios fluyen a lo
largo de un tramo simple y especifico. El
tramo no debería cambiar a menos que
se rediseñe expresamente la línea de
producción. En principio, entonces, no
hay bifurcaciones o ciclos que convulsio-
nen el flujo en ninguna de las cadenas
proveedoras de T
oyota. Esa es la
tercera regla.
Para tener una idea concreta de lo que
esto significa, volvamos a nuestro instala-
dor de asientos. Si él necesita más ta-
pas de pernos de plástico, las pide a
uno que maneja específicamente el ma-
terial, el cual es responsable de proveer-
le tapas de pernos. Ese proveedor de-
signado hace pedidos a su propio pro-
veedor designado fuera del almacén de
la fábrica, quien a su vez, hace el pedi-
do directamente a su proveedor designa-
do en el punto de embarque de la fábri-
ca de tapas de repuestos. De esta for-
ma, la línea de producción conecta a
cada persona que contribuye a la pro-
ducción y distribución del producto, des-
de la fábrica de T
oyota, a través de la
empresa que hace el moldeado, a inclu-
so el productor de las bolitas de plástico.
El punto es que cuando se diseñan las lí-
neas de producción de acuerdo a la re-
gla 3, los bienes y servicios no fluyen a
la siguiente persona disponible sino a
una persona o máquina específica. Si
por alguna razón esa persona o máqui-
na no están disponibles, T
oyota lo ve es-
to como un problema que podría reque-
rir el rediseño de la línea.
Sin embargo, la condición de que cada
producto siga un camino simple, pre-es-
pecificado, no significa que cada cami-
no esté dedicado solamente a un pro-
ducto en particular. M uy por el contrario:
cada línea de producción en una planta
de T
oyota generalmente acomoda a mu-
chos más tipos de productos de lo que
ocurre con sus contrapartes en otras
empresas.
La tercera regla no se aplica solamente a
productos –se aplica también a servi-
cios, como a los pedidos de ayuda. Si
por ejemplo, nuestro instalador de asien-
47

tos necesita ayuda, eso también viene
de un proveedor en particular y específi-
co. Y si ese proveedor no puede dar la
ayuda necesaria, ella, a su vez, tiene un
ayudante designado. En algunas plan-
tas de T
oyota, este camino de ayuda tie-
ne tres, cuatro o cinco conexiones, que
relacionan al trabajador del taller con el
gerente de planta.
La tercera regla va en contra de lo que
dice la sabiduría popular acerca de las
líneas de producción y sobre la capta-
ción de recursos—incluso contrariamente
a lo que piensa la mayoría de la gente
respecto a cómo funciona el Sistema de
Producción de T
oyota. Según la sabidu-
ría recibida, a medida que un producto
o servicio pasa a lo largo de la línea,
debería ir a la siguiente máquina o per-
sona disponible para añadir todavía
más en el proceso. Del mismo modo, la
mayoría de la gente asume que la ayu-
da debería venir de la primera persona
disponible en vez de una determinada
persona. Por ejemplo, en uno de los pro-
veedores de piezas de automóvil que es-
tudiamos, la mayoría de las piezas de
automóvil se podían moldear en más de
una prensa y soldar en más de una esta-
ción de soldadura. Antes de que la em-
presa adoptara el sistema T
oyota, lo que
hacía era pasar cada pieza a la prime-
ra prensa disponible y al primer soldador
disponible. Cuando la planta cambió
bajo la guía de T
oyota, cada tipo de pie-
za seguía solamente un tramo de produc-
ción a lo largo de la planta.
Al pedir que se especifique cada ruta de
flujo, la regla asegura que cada vez que
se use uno tendrá lugar un experimento.
Aquí las hipótesis involucradas en el ca-
mino designado, de acuerdo a la regla
3, son que cada proveedor conectado
al camino es necesario, y que cualquier
proveedor no conectado no es necesa-
rio. Si los trabajadores ubicados donde
un proveedor de piezas de automóvil, se
encontraran con que quieren desviar la
producción a otra máquina o estación
de soldadura, o si ellos empezaran a
buscar ayuda de personas que no sean
sus ayudantes designados, concluirían
que su demanda actual o capacidad no
se asemejaba a sus expectativas. Y tam-
poco existiría ninguna ambigüedad so-
bre qué prensa o soldador estuvo invo-
lucrado. N uevamente, los trabajadores
volverían a visitar el diseño de su línea
de producción. Por lo tanto, la regla 3,
como las reglas 1 y 2, hacen que T
oyo-
ta pueda llevar a cabo experimentos y
permanecer flexible y sensible.
REGLA 4: CÓMO MEJORAR.
La identificación de los problemas es sim-
plemente el primer paso. Para que la
gente efectúe cambios de una manera
consistente, debe saber cómo cambiar y
quién es el responsable de hacer los
cambios. T
oyota enseña explícitamente
a la gente cómo mejorar, sin esperar que
aprendan únicamente de su experiencia
personal. Aquí es donde la regla del me-
joramiento entra en juego. Específica-
mente, la regla 4 estipula que cualquier
mejora a las actividades de producción,
a las conexiones entre trabajadores y
máquinas, o a los caminos deben ser
realizados de acuerdo al método científi-
co, bajo la guía de un profesor, y en el
nivel organizacional más bajo posible.
Primero veamos de qué manera la gente
de T
oyota aprende el método científico.
De qué manera la gente aprende a me-
jorar.- En 1986, Aisin Seiki, una empre-
sa del Grupo T
oyota que se dedicaba a
fabricar productos complejos como tre-
nes eléctricos para la industria del auto-
móvil, creó una línea para producir col-
chones, esto con el objeto de absorber
el exceso de capacidad en una de sus
plantas. Desde 1986, su alcance ha cre-
cido de 200 a 850 tipos de colchones,
su volumen ha aumentado de 160 col-
chones por día a 550. A continuación
mostraremos un ejemplo de cómo lo
hicieron.
En una de nuestras visitas a esa planta,
estudiamos a un equipo de trabajadores
que ensamblaban colchones a los que se
les enseñaba a mejorar sus habilidades
de resolución de problemas a través del
rediseño de su propio trabajo. Al princi-
pio, los trabajadores habían sido respon-
sables por efectuar sólo su propio traba-
jo estandarizado; no habían sido respon-
sables por resolver problemas. Posterior-
mente se les asignó un líder que los en-
trenó cómo encuadrar mejor los proble-
mas y formular y probar hipótesis –en
otras palabras, les enseñó cómo usar el
método científico para diseñar el trabajo
de equipo de acuerdo con las primeras
tres reglas. Los resultados fueron impre-
sionantes. Por ejemplo, uno de los logros
del grupo fue el resideño de la manera
en que la cinta de orlas se adjuntaba a
los colchones, reduciendo de este modo
la tasa de defectos en un 90%. (Ver el
cuadro “La producción a pedido en la
Fábrica de Colchones Aisin”).
LA PRODUCCIÓN A
PEDIDO EN LA
FÁBRICA DE
COLCHONES AISIN.
Aisin Seiki produce 850 variedades de
colchones, los cuales se distinguen por
su tamaño, firmeza, tela que cubre el col-
chón, patrón del acolchado y recorte de
la orla. Los clientes pueden hacer un pe-
dido de cualquiera de estos productos
en una tienda al menudeo, recibiéndolos
en su propia casa a los tres días, aunque
Aisin mantiene un inventario en la planta
igual a solamente 1,5 días de demanda.
Para poder hacer esto, Aisin ha efectua-
do miles de cambios en las actividades
individuales de trabajo, en las conexio-
nes entre clientes y proveedores de bie-
nes y servicios intermedios, y en todas
las líneas de producción. En esta tabla
se muestran los dramáticos resultados
obtenidos.
3 TSSC.- Toyota Supplier Support Center.

Para efectuar cambios, se espera que la
gente presente la lógica explícita de las
hipótesis. Veamos lo que esto significa.
Hajime O hba, gerente general del Cen-
tro de Apoyo a Proveedores de T
oyota
(TSSC3 por sus siglas en inglés), estaba
visitando una fábrica en la cual uno de
los consultores del mencionado centro es-
taba llevando a cabo una actividad de
capacitación y de mejoramiento (para
una descripción del papel de los centros
de promoción del Sistema de Producción
de T
oyota vea el recuadro sobre “El com-
promiso de T
oyota con el aprendizaje”).
El consultor estaba ayudando a los em-
pleados de la fábrica y a sus superviso-
res a reducir el tiempo de ejecución de
una línea en particular, y O hba estaba
ahí para evaluar el progreso del grupo.
Los miembros del grupo empezaron sus
presentaciones describiendo los pasos
para la creación del producto –delinean-
do todos los problemas que se identifica-
ron cuando estudiaron por primera vez el
proceso de cambiar una máquina de ha-
cer una pieza a hacer otra, y explicando
los cambios específicos que habían he-
cho en respuesta a cada uno de esos
problemas. Concluyeron diciendo
“Cuando empezamos, el cambio reque-
ría 15 minutos. T
eníamos la esperanza
de reducirlo en dos tercios –lograr cam-
bios de cinco minutos—de tal forma que
podríamos reducir los tamaños de lote en
dos tercios. Por las modificaciones que
hicimos, logramos un cambio de tiempo
de siete y medio minutos –una reducción
de la mitad”.
Después de su presentación, O hba pre-
guntó por qué los miembros del grupo no
habían logrado la meta de cinco minutos
que originalmente habían establecido.
Ellos se quedaron un poco sorprendidos.
Después de todo, habían reducido el
tiempo de cambio en 50%, aún así la
pregunta de O hba sugería que había vis-
to oportunidades para un mejoramiento
todavía mayor que no se había aprove-
chado. Dieron explicaciones que tenían
que ver con la complejidad de la máqui-
na, dificultades técnicas y costos en au-
mento del equipo. O hba respondió a
estas respuestas con otras preguntas, ca-
da una con el propósito de forzar al con-
sultor y a la gente de la fábrica a que ar-
ticule y desafíe sus suposiciones más bá-
sicas acerca de lo que podría o no po-
dría cambiarse –suposiciones que guia-
ban y restringían la forma en que habían
tenido de resolver sus problemas. ¿Esta-
ban seguros que se necesitaban cuatro
pernos? ¿Se podría lograr el cambio con
dos? ¿Estaban seguros que todos los pa-
sos que se incluían en el cambio eran ne-
cesarios? ¿Se podrían combinar algu-
nos o ser eliminados? Al preguntar por
qué no se había logrado la meta de cin-
co minutos, O hba no estaba sugiriendo
que el equipo había fallado. Por el con-
trario, él estaba intentando hacerles dar
cuenta que no habían explorado comple-
tamente todas sus oportunidades de me-
joramiento porque no habían cuestiona-
do todas las suposiciones con la suficien-
te profundidad.
Existía una segunda razón para la insis-
tencia de O hba. Lo que estaba tratando
de demostrar a los miembros del grupo
era que su actividad de mejoramiento no
se había llevado a cabo como si fuera
un experimento de buena fe. Ellos ha-
bían establecido una meta de cinco mi-
nutos en base a la premisa de que los
cambios rápidos y pequeños lotes eran
mejor que cambios lentos y grandes lo-
tes. Pero en esa forma estaban confun-
diendo metas con predicciones basadas
en hipótesis. La meta no era una predic-
ción de lo que ellos creían que lograrían
a través de los pasos de mejoramiento
específico que habían planeado efec-
tuar. Como resultado de esto, el esfuer-
zo de mejoramiento no se había diseña-
do como un experimento con una hipóte-
sis explícita, claramente articulada y veri-
ficable de la forma, “Si efectuamos los
siguientes cambios específicos, espera-
mos lograr este resultado específico”.
Aunque habían logrado reducir el tiempo
de cambio de una manera considera-
ble, no habían logrado probar la hipóte-
sis implícita en su esfuerzo. Para O hba,
era crítico que sus trabajadores y super-
visores entendieran que la forma en que
hicieron los cambios era tan importante
como los cambios que hicieron.
Q uién efectúa el mejoramiento.- Los tra-
bajadores de primera línea efectúan el
mejoramiento a su propio trabajo, y los
supervisores les dirigen y ayudan en ca-
lidad de maestros. Si algo sale mal con
49
Estilos 200 325 670 750 850
Unidades por día 160 230 360 530 550
Unidades por persona 8 11 13 20 26
Indice de productividad 100 138 175 197 208
Inventario de productos
terminados (días) 30 2,5 1,8 1,5 1,5
Número de líneas de
ensamblaje 2 2 3 3 2
1986 1988 1992 1996 1997

la forma en que un trabajador se conec-
ta con un proveedor en particular dentro
del área inmediata de ensamblaje, los
dos hacen mejoramientos con la ayuda
de su supervisor común. Por ejemplo, el
grupo Aisin que describimos anterior-
mente estaba compuesto de los trabaja-
dores de ensamblaje de línea y del su-
pervisor, que también era su instructor.
Cuando se efectúan cambios a gran es-
cala, T
oyota se asegura que se creen
equipos de mejoramiento compuestos
de gente que esté directamente afecta-
da y la persona responsable de supervi-
sar los caminos que están involucrados.
Por lo tanto, el proceso permanece igual
incluso en los niveles más altos. En la fá-
brica de colchones Aisin, descubrimos
que el gerente de planta tenía la respon-
sabilidad de guiar el cambio de tres lí-
neas de producción nuevamente a dos
(el número había subido a tres para en-
frentar un incremento en los tipos de pro-
ducto). El estaba involucrado no sola-
mente debido a que era un gran cambio
sino porque tenía una responsabilidad
operacional para supervisar la forma en
que el trabajo fluía desde las líneas de
alimentación hasta las líneas finales de
ensamblaje. De esta forma, se asegura
que la resolución de problemas y el
aprendizaje se lleven a cabo en todos
los niveles de la empresa. Claro que co-
mo ya lo hemos visto, T
oyota traerá ex-
pertos externos cuando sea necesario,
para asegurar la calidad del proceso de
aprendizaje.
En el largo plazo, las estructuras organi-
zacionales de las empresas que siguen
el Sistema de Producción de T
oyota cam-
biarán para adaptarse a la naturaleza y
frecuencia de los problemas que encuen-
tran. Puesto que los cambios organiza-
cionales generalmente se los hace en el
nivel más bajo, sin embargo, para los
de fuera puede resultar muy difícil detec-
T
odas las organizaciones que estudiamos y que son administradas de acuerdo al
Sistema de Producción de T
oyota comparten una creencia extraordinaria de que
la gente es el activo más importante de la corporación y que invertir en su cono-
cimiento es necesario para lograr la competitividad. Por lo que en estas organiza-
ciones se espera que todos los gerentes pueden realizar el trabajo de todos aque-
llos que supervisan y también enseñar a sus trabajadores como resolver problemas
de acuerdo al método científico. El modelo de liderazgo se aplica tanto a los su-
pervisores del “equipo líder” de primer nivel como a los jefes máximos de la or-
ganización. En esa forma, todos en T
oyota comparten el desarrollo de los recur-
sos humanos. De hecho, hay un camino en cascada para la enseñanza, el cual
empieza con el gerente de planta que capacita a todos los empleados.
Para reforzar el proceso de aprendizaje y mejoramiento, en el Grupo T
oyota ca-
da planta y unidad principal de negocio emplea un número de consultores del Sis-
tema de Producción de T
oyota cuya responsabilidad principal es ayudar a los ge-
rentes de más jerarquía a que manejen su organización hacia un ideal. Estos
“aprendices-líderes-maestros” lo consiguen al identificar incluso problemas más su-
tiles y difíciles, y enseñando a la gente a cómo resolver sus problemas en forma
científica.
M uchos de estos individuos han recibido una capacitación intensa en la División
de Consultoría de la Gerencia de O peraciones de T
oyota (O M CD
4
por sus siglas
en inglés). Esta división se estableció en J
apón como resultado de los esfuerzos
de T
aiichi O hno –uno de los arquitectos originales del Sistema de Producción de
T
oyota—para desarrollar y difundir el sistema a través de T
oyota y sus proveedo-
res. M uchos de los máximos ejecutivos de T
oyota –incluido el nuevo presidente
de T
oyota, Fujio Cho –han pulido sus habilidades dentro de la División de Con-
sultoría. Durante su permanencia en la División de Consultoría, que se puede ex-
tender por años, a los empleados de T
oyota se les excusa de toda responsabili-
dad de línea, dándoles en vez de esto la responsabilidad de llevar adelante el
mejoramiento y las actividades de capacitación en las plantas de T
oyota y sus pro-
veedores. Al apoyar en esta forma todas las operaciones de planta y logísticas
de T
oyota, la División de Consultoría sirve como centro de capacitación, que for-
talece la experiencia de los consultores al darles oportunidad de resolver muchos
problemas difíciles y enseñarles a otros a hacer lo mismo.
En 1992, T
oyota fundó el Centro de Apoyo a Proveedores de T
oyota en los Esta-
dos Unidos con el objeto de dar a las empresas norteamericanas capacitación en
el Sistema de Producción de T
oyota. Siguiendo el modelo de O M CD, TSSC ha
dado talleres a más de 140 empresas y asistencia directa a 80. Aunque la ma-
yoría de estas empresas son proveedoras de automóviles, pocas son exclusiva-
mente proveedoras de T
oyota; los participantes vienen de otras industrias y de uni-
versidades, organizaciones de gobierno y asociaciones de industria. De hecho,
la mayor parte de la investigación para el presente trabajo se derivó de la expe-
riencia de uno de los autores que fue miembro de un equipo de TSSC por cinco
meses, promoviendo el Sistema de Producción de T
oyota en una planta que pro-
vee a T
oyota y a otras dos plantas de ensamblaje de autos.
E
EL
L CO M PRO M I SO
CO M PRO M I SO DE
DE T
TO YO T
O YO TA
A CO N
CO N EL
EL A PREN DI Z A JE
A PREN DI Z A JE
4 OMCD.- Operations Management Consulting
Division.

tarlos. Eso es debido a que la naturaleza
de los problemas es la que determinó
quien debe resolverlos y cómo se diseña
la organización. Una consecuencia es
que diferentes estructuras organizaciona-
les pueden coexistir muy felizmente inclu-
so en la misma planta.
Consideremos la planta para trabajar
motores de T
oyota en Kamigo, J
apón. La
planta tiene dos divisiones de máquinas,
cada una de las cuales tiene tres talleres
independientes de producción. Cuando
estuvimos de visita en el verano de
1998, la gente de producción en la pri-
mera división de máquinas dependía de
los jefes de taller, y los ingenieros de pro-
ceso respondían directamente al jefe de
división. Sin embargo, en la segunda di-
visión de máquinas, los ingenieros esta-
ban distribuidos en los tres talleres y, de
la misma manera que los trabajadores
de producción, respondían a varios jefes
de taller. N inguna de las estructuras or-
ganizacionales es inherentemente supe-
rior. En vez de esto, la gente que entre-
vistamos explicaba, los problemas en la
primera división creaban una situación
que exigía que los ingenieros aprendan
uno del otro y que reúnan sus recursos de
ingeniería. Por el contrario, los proble-
mas que surgieron en la segunda división
exigían que la gente de producción y de
ingeniería coopere en el nivel de los ta-
lleres individuales. Así las diferencias or-
ganizacionales reflejan el hecho de que
las dos divisiones enfrentaban diferentes
problemas.
LA NOCIÓN DE LO IDEAL EN
TOYOTA.
Al inculcar el método científico en todos
los niveles de la fuerza de trabajo, T
oyo-
ta asegura que la gente planteará con
claridad las expectativas que estará pro-
bando cuando implemente los cambios
que ha planeado. Pero por encima de
esto, encontramos que la gente en las
empresas que siguen el Sistema de Pro-
ducción de T
oyota comparte una meta
común. Comparten un sentir común de lo
que sería el sistema ideal de producción,
y esa visión compartida les motiva a
efectuar las mejoras más allá de lo que
simplemente sería necesario para res-
ponder a las necesidades actuales de
sus clientes. Esta noción del ideal es pro-
funda, y consideramos que es esencial
para entender el Sistema de Producción
de T
oyota.
Cuando se habla del ideal, los trabaja-
dores de T
oyota no se refieren a algo fi-
losóficamente abstracto. Ellos tienen una
definición concreta en mente, una que es
increíblemente consistente en toda la em-
presa. Específicamente, para los traba-
jadores de T
oyota, el resultado de una
persona, grupo de gente o máquina
ideal:
• Es que no tenga defectos (esto quiere
decir, que tiene las características y el
desempeño que el cliente espera);
• Se puede entregar un pedido a la vez
(un tamaño de lote de uno);

• Se puede proveer la versión requerida
a petición;
• Se puede entregar inmediatamente;
• Se puede producir sin echar a perder
ningún material, mano de obra, ener-
gía, u otros recursos (tales como costos
asociados con el inventario); y
• Se puede producir en un ambiente de
trabajo seguro en aspectos físicos,
emocionales y profesionales para ca-
da empleado.
Continuamente encontramos gente en
plantas que usaban el Sistema de Produc-
ción de T
oyota haciendo cambios que lle-
vaban las operaciones hacia este ideal.
En una empresa que producía productos
electromecánicos, por ejemplo, encontra-
mos que los trabajadores habían inventa-
do un número de medidas ingeniosas pa-
ra detectar el error que generaba una se-
ñal simple, no ambigua de sí o no para
indicar si el resultado estaba libre de de-
fectos—como se especificaba en el ideal.
En otra planta, que fabricaba piezas que
se moldean a inyección, encontramos
que los trabajadores habían reducido el
tiempo que tomaba cambiar una matriz
de moldeado grande de un tiempo récord
de cinco minutos a tres minutos. Esto per-
mitió a la empresa reducir el tamaño de
los lotes de cada parte que producía en
un 40%, acercándose al tamaño ideal de
lotes de uno. A medida que T
oyota se
acerca hacia el ideal, puede considerar
temporalmente una de sus dimensiones
como más importante que otra. Algunas
veces esto puede resultar en prácticas que
van en contra de la noción popular de las
operaciones de T
oyota. Hemos visto ca-
sos donde T
oyota mantiene niveles gran-
des de inventario o produce tamaños de
lote más grandes de lo que los observa-
dores generalmente esperan de una ope-
ración de justo a tiempo, como describi-
mos en el recuadro “Medidas de registro
del Sistema de Producción de T
oyota”.
El estado ideal de T
oyota comparte mu-
chas características de la noción popular
de adaptación en masa al usuario –la
habilidad de crear virtualmente variacio-
nes infinitas de un producto en una forma
lo más eficiente posible y al costo más
bajo posible. En el análisis final, la plan-
ta ideal de T
oyota ciertamente será aque-
lla donde el cliente de T
oyota se acerque
a un punto de embarque, pida un pro-
ducto o servicio adaptado a sus necesi-
dades, y lo obtenga instantáneamente
sin ningún defecto. Al extremo que una
planta de T
oyota – o la actividad de un
trabajador de T
oyota—no cumpla este
ideal, ese defecto es una fuente de ten-
sión creativa para aumentar más los es-
fuerzos.
EL IMPACTO ORGANIZACIONAL
DE LAS REGLAS.
Si son las reglas las que hacen que las
empresas que usan el Sistema de Produc-
ción de T
oyota sean una comunidad de

53
T
oyota no considera ninguna de las herramientas o prácticas –tales como kanban o conexiones andon, que tanta gente de fue-
ra ha observado y copiado—como fundamentales para el Sistema de Producción de T
oyota. T
oyota las usa simplemente como
respuestas temporales a problemas específicos que serán útiles hasta que se encuentre un mejor acercamiento o que cambien
las condiciones. Se las conoce más como “medidas de registro” en vez de “soluciones”, porque esto implicaría una resolución
permanente a un problema. A lo largo de los años, la empresa ha desarrollado un fuerte grupo de herramientas y prácticas
que las usa como medidas de registro, pero muchas se han cambiado o incluso se las ha eliminado a medida que se hacían
mejoras.
Así que si una empresa usa o no cualquier herramienta o práctica en particular no es una indicación de que está verdadera-
mente aplicando las reglas de diseño y mejoramiento de T
oyota. En particular, contrariamente a la impresión de que el concep-
to de inventario cero es el punto neurálgico del sistema de T
oyota, observamos muchos casos en los cuales T
oyota en realidad
acumula un inventario de materiales como una medida de registro. El sistema ideal de hecho no tendría necesidad de inventa-
rio. Pero en la práctica, existen ciertas circunstancias que lo hacen necesario:
• TIEM PO S M UERTO S O IN ACTIVIDAD IM PREDECIBLES. A veces una persona o máquina no puede responder a una solicitud cuando le
llega un pedido, debido a una falla mecánica inesperada. Por esta razón, se mantiene una reserva de seguridad para pro-
teger al cliente contra este tipo de sucesos fortuitos. La persona responsable de asegurar la confiabilidad de una máquina o
proceso es propietaria de ese inventario y lucha para reducir la frecuencia y el tiempo de inactividad de tal manera que se
pueda reducir la reserva de seguridad.
• DISPO SICIO N ES Q UE CO N SUM EN TIEM PO . Las dificultades que existen para cambiar una máquina de procesar un tipo de produc-
to a otro puede ser un impedimento para que un proveedor responda inmediatamente. Por lo tanto, los proveedores produci-
rán el producto en tamaños de lote superiores a uno y guardarán el exceso como inventario de tal manera que se pueda aten-
der al cliente en forma inmediata. Por supuesto, los proveedores van a tratar de reducir continuamente el tiempo de cambio
para mantener los tamaños de lote y el almacenamiento de inventario lo más pequeño posible. Aquí, los dueños de tanto el
problema y el registro de medida son el operador de la máquina y el líder del equipo, quienes son responsables por la re-
ducción del tiempo de cambio y de los tamaños de lote.
• VO LATILIDAD EN LA M EZCLA Y VO LUM EN DE LA DEM AN DA DEL CLIEN TE. En algunos casos, los clientes tienen una variedad tan grande e
impredecible de necesidades que es imposible que una planta ajuste su producción a ellas en una forma lo suficientemente
rápida. En esos casos, las reservas intermedias se mantienen en o cerca del punto de embarque como una medida de regis-
tro. Las reservas intermedias también sirven de señal a producción y los gerentes de ventas de que la persona que trabaja
más directamente con el cliente debe contribuir a que éste elimine las causas ocultas de cualquier fluctuación que se pueda
prevenir en la demanda.
En muchos casos, se mantiene el mismo tipo de producto en diferentes tipos de inventario. T
oyota no junta sus distintas clases
de inventario, aunque hacerlo reduciría sus necesidades de inventario en el corto plazo. Esto podría sonar paradójico para un
sistema gerencial tan conocido popularmente por su aborrecimiento a los desperdicios. Pero se puede resolver la paradoja
cuando reconocemos que los gerentes y trabajadores de T
oyota están tratando de parangonar cada medida de registro con ca-
da problema.
N o existe relación entre la razón de mantener reservas de seguridad –falta de confiabilidad en el proceso—y la razón para
mantener reservas intermedias –fluctuaciones en la demanda del cliente. El reunir las dos haría difícil distinguir entre las activi-
dades separadas y las conexiones entre cliente-proveedor que se hallan involucradas. El inventario tendría muchos propietarios
y la razón para su uso llegaría a ser ambigua. El hecho de juntar el inventario por lo tanto confunde tanto la propiedad como
la causa de los problemas, haciendo que sea difícil introducir mejoras.
M EDIDAS DE REG ISTRO DEL SISTEM A DE PRO DUCCIÓ N DE TO YO T
M EDIDAS DE REG ISTRO DEL SISTEM A DE PRO DUCCIÓ N DE TO YO TA
A

científicos desempeñando experimentos
continuos, entonces ¿por qué estas em-
presas no están en una estado de caos?
¿Por qué una persona hace un cambio
sin afectar adversamente el trabajo de
otras personas en la línea de produc-
ción? ¿Cómo puede T
oyota introducir
constantemente cambios en sus opera-
ciones manteniéndose al mismo tiempo
a toda mecha? En otras palabras, ¿de
qué manera mejora T
oyota y permanece
estable al mismo tiempo?
Una vez más, la respuesta está en las re-
glas. Al hacer que la gente pueda y sea
responsable de hacer y mejorar su pro-
pio trabajo, al estandarizar conexiones
entre clientes y proveedores individua-
les, y al empujar la resolución de proble-
mas de conexión y de flujo al nivel más
bajo posible, las reglas crean una orga-
nización con una estructura modular ani-
dada, en vez de unas muñecas rusas tra-
dicionales que encajan una dentro de la
otra. El gran beneficio de organizacio-
nes anidadas y modulares es que la gen-
te puede implementar cambios de dise-
ño en una parte sin afectar indebida-
mente a otras. Esa es la razón por la que
los gerentes de T
oyota pueden delegar
tanta responsabilidad sin crear caos.
O tras empresas que siguen las reglas
también encontrarán que es posible ha-
cer cambios sin experimentar interrupcio-
nes indebidas.
Por supuesto, las estructuras de otras em-
presas tienen características en común
con aquellas que siguen el Sistema de
Producción de T
oyota, pero en nuestra
investigación encontramos que ninguna
empresa que tuviera todas ellas no si-
guiera el sistema. Puede que en última
instancia se pueda construir la estructura
solamente invirtiendo el tiempo que T
o-
yota lo ha hecho. Pero consideramos
que si una empresa se dedica a dominar
las reglas, está en una mejor posición
para replicar el ADN de T
oyota – y con
éste, su desempeño.

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