Fundamentos lean manufacturing

1. Fundamentos
Lean Manufacturing

2. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
Preguntas que debemos hacernos:
I.¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS DEL MERCADO,
ACTUALES Y FUTUROS?
II. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES NEGATIVOS Y
POSITIVOS (INTERNOS-EXTERNOS) QUE INFLUIRÁN
EN SU CAPACIDAD PARA AJUSTARSE A LOS
MISMOS?
III. ¿DISPONEN DE UN PLAN DE ACTUACIÓN PARA
ASEGURAR EL CUMPLIMENTAR ESTOS
REQUISITOS?

3. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
El DÍA A DÍA
• Reducción de costes
• Más fácil, claro y sencillo
• Cumplir cada día plazos más cortos
• Producir una calidad excelente
• Queremos más agilidad
• Los retrasos en las entregas penalizados...
• No pagaremos por retrasos o errores
• Queremos 2% de reducción de precios para el
próximo año

4. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
• Es la capacidad para
dar al Cliente el
triángulo QCD:
• La mejor Calidad.
• Al precio apropiado.
• A su justo tiempo.
• Desde el punto de vista
del cliente.
LOS CLIENTES BUSCAN VALOR
CALIDAD
Quality
COSTO
Cost
ENTREGA
Delivery

5. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
• LOS COMPETIDORES… Los Competidores ya no
son sólo de nuestro país sino del mundo entero
La organización debe rivalizar
con la mejor competencia mundial y,
día a día, incrementar el nivel de
cumplimiento de las expectativas
del cliente.

6. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
• El conocimiento se convierte en el
principal factor de competitividad, y este
reside en las personas
• El Cliente tiene la hegemonía en las
relaciones
Cliente – Proveedor

7. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
LOS INVERSORES BUSCAN RENTABILIDAD
• ANTES:
Precio = Costo + Beneficio
• AHORA:
Beneficio = Valor - Costo

8. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
• El personal: Persigue mejores condiciones de
trabajo
• La sociedad exige: Respeto al medio
ambiente y a las leyes
• El estado se concentra: En la actividad
fiscalizadora y recaudadora

9. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
ÉPOCAS
Japón después de la
Segunda Guerra
Mundial
• ESCASEZ DE
RECURSOS:
1. MATERIA PRIMA
2. MANO DE OBRA
3. FINANCIEROS
MINIMIZAR
CONSUMO
DE
RECURSOS
QUE NO
AÑADEN
VALOR
BÚSQUEDA
CONTÍNUA
DE MEJORAS
(TPS) TOYOTA
PRODUCTION
SYSTEM

10. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
CRONOLOGÍA DEL LEAN
MANUFACTURING
• 1890 - Sakichi Toyoda
obtiene la patente de un
telar de madera manual y
por la necesidad de
competir nace la filosofía de
“KAIZEN”.
• “ Ninguna máquina o
proceso alcanza un punto
en donde ya no puede ser
mejorado.” - Sakichi Toyoda

11. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
Sakiichi Toyoda inventó un dispositivo que detenía el telar
cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al
operador que la maquina necesitaba atención. Este sistema
de “automatización con un toque humano” permitió separar
al hombre la máquina.
Con esta simple y efectiva medida un único operario podía
controlar varias máquinas, lo que supuso una tremenda
mejora de la productividad que dio paso a una preocupación
permanente por mejorar los métodos de trabajo.
Por sus contribuciones al desarrollo industrial del Japón, Sakiichi
Toyoda es conocido como el “Rey de los inventores
Japoneses”.

12. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
1908 - Henry Ford inventa las líneas de ensamble en movimiento y
aumenta el salario diario a $5.00. Crea el flujo contínuo de
producción como método.
“ La clave es mantener todo en movimiento y llevar el trabajo hacia
el hombre y no el hombre al trabajo. Este es un principio real de
nuestra producción y los transportadores son solo uno de tantos
medios para alcanzar un fin.”
Henry Ford

13. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• 1937 – Kiichiro Toyoda construye una planta en Koromo y se
crea “Toyota Motor Company Ltd.” Salida de “Automatic
Loom Works”.
• Y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice:“JUST IN TIME”
• Al mismo tiempo... Henry Ford cambió su filosofía de
producción de subensambles a lotes implementando
“ Islas de Proceso”

14. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• 1943 - Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company
Ltd. Y empieza a perfeccionar los conceptos
introducidos por Kiichiro de “Just-in-Time”. Eiji
Toyoda le encomienda a Ohno implementar los
métodos revolucionarios de producción. Para lo cual
Ohno procede a desarrollar el “Sistema de
Producción” – El estandard de clase mundial que
prevalece hoy en día.

15. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión JIT/Just in Time (Justo
a tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System).
El sistema formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se
demanda y cuando el cliente lo solicita”.
Las aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo
Shingo, también ingeniero industrial de Toyota, que estudió
detalladamente la administración científica de Taylor y teorías de tiempos
y movimientos de Gilbreth.
Entendió la necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos
continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente
únicamente lo que requería, focalizando su interés en la reducción de los
tiempos de preparación.
Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de los tiempos
de cambio de herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED.
Al amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes
técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron
enriqueciendo el sistema Toyota.

16. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• 1958 - Shoichiro Toyoda planea y construye una
nueva planta de producción en Motomachi ,
diseñada después de la planta de Henry Ford en
River Rouge, más tarde esta planta es renombrada
por el gobierno como Toyota City. Tiempo después
Toyota exporta su primer auto Corona, a EEUU.

17. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• 1980 - Toyota lleva su “Toyota Production System” a
USA en un joint venture con General Motors llamado
New United Motor Manufacturing , Inc. (NUMMI) y
convierte lo que fue una vez la peor planta (Fremont,
CA), en una que rompe todos los records de
eficiencia en costo, entrega y calidad.

18. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• 1990 - Womack and Jones publican “The Machine
that Changed the World “, el cual hace despertar a
los negocios norteamericanos inversionistas y
escuelas al poder de “Lean Thinking”. Muchas
compañías americanas, ( incluyendo GE ) han estado
luchando por muchos años en convertir sus
preocupaciones en “Lean Enterprises”

19. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
A principios de la década de los 90, cuando repentinamente el modelo
japonés tiene “un gran eco” en occidente y lo hace a través de la
publicación de “La máquina que cambió el mundo” de Womack, Jones y
Roos.
En este libro se sintetiza el “Programa de Vehículos a Motor” que se realizó
en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) con el fin de contrastar,
de una forma sistemática, los sistemas de producción de Japón, Europa y
Estados Unidos. En esta publicación se exponían las características de un
nuevo sistema de producción “capaz de combinar eficiencia, flexibilidad y
calidad” utilizable en cualquier lugar del mundo.
En esta obra fue donde por primera vez se utilizó la denominación Lean
Manufacturing, aunque, en el fondo, no dejó de ser una forma de
etiquetar con una nueva palabra occidentalizada el conjunto de técnicas
que ya llevaban utilizándose desde hacía décadas en Japón.

20. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor
LEAN MANAGEMENT
Cultura sistemática y organizada encaminada a:
• Corregir las deficiencias de todo tipo creadas en nuestros
procesos, productos y servicios por no haber sido capaces de
diseñarlos y planificarlos perfectamente.
• Adaptarse a un entorno y a unas demandas de los clientes
que cambian con rapidez
• Adquirir e incorporar nuevos conocimientos
• Reducir costos
= AUMENTAR VALOR
CALIDAD
Quality
COSTO
Cost
ENTREGA
Delivery

21. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor
• ACTIVIDADES DE “VALOR AGREGADO”
Son aquellas operaciones que transforman, convierten o
cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por
el Cliente y por las cuales está dispuesto a pagar.
• ACTIVIDADES DE “ NO VALOR AGREGADO”
Son aquellas operaciones que consumen tiempo y recursos, pero
que no agregan valor al producto o servicio, por las cuales el
Cliente no está dispuesto a pagar por ellas.

22. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor
LA CADENA DE VALOR
Siempre que haya un producto o servicio para un
Cliente, hay una cadena de valor.
El desafío consiste en verla.
Phil M. Condit, CEO de Boeing Company

23. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
LEAN MANUFATURING
Objetivo:
Producir la cantidad justa, “bien a la primera”, en el
momento que el cliente lo necesita, con el lead-time
más corto posible y de la forma más eficiente.
MEJORA CONTINUA
FLEXIBILIDAD
DESPERDICIOS (MUDA)
NO NECESITAN AUMENTAR:
•DINERO
•PERSONAS
•INVENTARIO
•ESPACIOS
•EQUIPOS
NO REQUIERE DE GRANDES
RECURSOS O TECNOLOGÍA
Sí, VOLUNTAD Y RESOLUCIÓN POR PARTE
DE LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA

25. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
LEAN MANUFATURING: 7+1 DESPERDICIOS (MULAS)
Intelecto
PRODUCIR MÁS DE LA DEMANDA O
ANTES
TIEMPOS DE ESPERA
PRODUCTOS DEFECTUOSOS
MATERIAL ACUMULADO ENTRE
PROCESOS
INTELECTO Y HABILIDADES SIN USO
PROCESOS INNECESARIOS
TRANSPORTE SIN VALOR
MOVIMIENTOS SIN VALOR

26. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
VALOR AGREGADO
VALOR AGREGADO
NO VALOR AGREGADO
NO VALOR AGREGADO
LEAD TIME ACTUAL
LEAD TIME FUTURO
MEJORAS
NO FLEXIBLES
NO RÁPIDOS
PERÍODO
DE MADURACIÓN
GRANDE
NO RENTABLES

27. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
DIFERENCIAS SISTEMA
TRADICIONAL VS. LEAN
Fábrica tradicional
• Muchas verificaciones
• Baja fiabilidad de
equipos
• Respuesta lenta a
cambios
• Soporte insuficiente y
lejano
Fábrica LEAN
• Sistema anti-errores
“Poka-Yoke”
• Equipos eficientes
• Continuamente
• cambiando y mejorando
• Soporte cercano

28. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
BENEFICIOS ALCANZABLES
I. DOBLAR LA PRODUCTIVIDAD
II. REDUCIR PERÍODOS DE MADURACIÓN EN UN 90%
III. REDUCIR INVENTARIOS EN UN 90%
IV. REDUCIR LOS DEFECTOS A LA MITAD
V. REDUCIR LOS ACCIDENTES LABORALES A LA MITAD
VI. REDUCIR EL PERÍODO DE LANZAMIENTO A LA MITAD
VII. AMPLIAR GAMA DE PRODUCTOS CON APENAS
INCREMENTO DE COSTES
VIII. REDUCCIÓN DE NECESIDADES DE ESPACIO (5-30%)

29. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
• De forma tradicional se ha recurrido al esquema de
la “Casa del Sistema de Producción Toyota” para
visualizar rápidamente la filosofía que encierra el
Lean y las técnicas disponibles para su aplicación. Se
explica utilizando una casa porque ésta constituye un
sistema estructural que es fuerte siempre que los
cimientos y las columnas lo sean; una parte en mal
estado debilitaría todo el sistema.

30. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
• El techo de la casa está constituido por las metas
perseguidas que se identifican con la mejor calidad,
el más bajo costo, el menor tiempo de entrega o
tiempo de maduración (Lead-time). Sujetando este
techo se encuentran las dos columnas que sustentan
el sistema: JIT y Jidoka.
• El JIT, tal vez la herramienta más reconocida del
sistema Toyota, significa producir el articulo indicado
en el momento requerido y en la cantidad
exacta.

31. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
• Jidoka consiste en dar a las máquinas y operadores la
habilidad para determinar cuando se produce una
condición anormal e inmediatamente detener el
proceso. Ese sistema permite detectar las causas de
los problemas y eliminarlas de raíz de manera que los
defectos no pasen a las estaciones siguientes.

32. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
• La base de la casa consiste en la estandarización y
estabilidad de los procesos: el heijunka o nivelación
de la producción y la aplicación sistemática de la
mejora continua (Kaizen). A estos cimientos
tradicionales se les ha añadido el factor humano
como clave en las implantación del Lean, factor éste
que se manifiesta en múltiples facetas como son el
compromiso de la dirección, la formación de equipos
dirigidos por un líder, la formación y capacitación del
personal, los mecanismos de motivación y los
sistemas de recompensa.

34. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
• Todos los elementos de esta casa se construyen
través de la aplicación de múltiples técnicas que han
sido divididas según se utilicen para el diagnóstico
del sistema, a nivel operativo, o como técnicas de
seguimiento.

35. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
Existe una manera mejor de organizar y gestionar
las relaciones con los clientes, la cadena de suministros,
el desarrollo de producto y las operaciones,
de todo lo cual fue pionero Toyota.
Hemos etiquetado a esta nueva gestión, LEAN PRODUCTION
[ en «La máquina que cambió el mundo» en 1990 ]
porque hace más y más, con menos y menos.
... Este será el sistema de producción estándar del siglo XXI
JAMES P. WOMACK en «LEAN THINKING» (1996)

36. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
Principios del sistema Lean
• Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.
• Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo
enseñen a otros.
• Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
• Crear una organización que aprenda mediante la
reflexión constante y la mejora continua

37. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
Principios del sistema Lean
• Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la
empresa.
• Respetar a la red de suministradores y colaboradores
ayudándoles y proponiéndoles retos.
• Identificar y eliminar funciones y procesos que no son
necesarios.
• Promover equipos y personas multidisciplinares.
• Descentralizar la toma de decisiones.
• Integrar funciones y sistemas de información.
• Obtener el compromiso total de la dirección con el
modelo Lean.

38. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
las medidas operacionales y técnicas a usar:
• Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas
a la superficie.
• Utilizar sistemas “Pull” para evitar la sobreproducción.
• Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de
producción.
• Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora
continua.
• Utilizar el control visual para la detección de problemas.
• Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.
• Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
• Conseguir la eliminación de defectos.

39. II. Lean Manufacturing:
Conceptos previos
Vocabulario

40. II. Lean Manufacturing:
Conceptos previos
Vocabulario

41. II. Lean Manufacturing:
Conceptos previos
Vocabulario

42. II. Lean Manufacturing:
Conceptos previos
Lean Thinking

43. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

44. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

45. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

46. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

47. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

48. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

49. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

50. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

51. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

52. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

53. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

54. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

55. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

56. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

57. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

58. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio

59. II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos
previos, waste-desperdicio
Pero hay un desperdicio mucho mayor
La NO utilización de las
capacidades intelectuales de
todos los empleados

60. Fundamentos
FIN
Lean Manufacturing