Modulo 2 Mercadeo I

Mercadeo I Lic. Duilio Leiva
Planeación Estratégica Universidad Técnica de Comercio 1
UNIVERSIDAD TECNICA DE COMERCIO
ASIGNATURA: MERCADEO I
UNIDAD II: PLANACION ESTRATEGICA Y ELPROCESO DE MARKETING
Compilado por:
Lic. Duilio Leiva
Managua, Nicaragua
Abril del 2009

UNIDAD II: PLANACION ESTRATEGICA Y ELPROCESO DE MARKETING
Objetivos de la Unidad:
1. Explicar la planeación estratégica de una empresa y sus cuatro pasos
2. exponer la forma de diseñar carteras de negocios y estrategias de crecimiento
3. explicar las estrategias de planeación funcional y evaluar el papel del marketing en la planeación
estratégica
4. describir el proceso de marketing y las fuerzas que lo afectan
5. Enumerar las funciones de la dirección de marketing, incluidos los elementos de un plan de marketing.
Los blue jeans, inventados en 1850 por Levi Strauss, un inmigrante bávaro que vendía pantalones de lona a
los gambusinos que buscaban oro en California, han sido desde hace mucho una institución en la vida de
muchos países —y Levi Strauss & Co. Ha dominado durante largo tiempo la industria de los jeans. Desde
los años cincuenta hasta los setenta, cuando el baby boom dio origen a una explosión en el número de
jóvenes, vender jeans fue fácil. Los jeans se convirtieron en el uniforme de la joven generación de
boomers, y Levi Strauss se concentró en tratar de producir suficientes jeans para satisfacer un mercado al
parecer insaciable. Sin embargo, a principios de los años ochenta los baby boomers ya no eran tan jóvenes
y sus gustos estaban cambiando a la par que el diámetro de su cintura compraban menos jeans y los usaban
más tiempo. Mientras tanto, el segmento de 18 a 24 años, el grupo más propenso tradicionalmente a
comprar jeans, se estaba reduciendo. Fue así como Levi tuvo que comenzar a pelear por la participación en
un mercado en contracción: el mercado de los jeans.
Al principio, a pesar de la decadencia del mercado, Levi Strauss & Co se mantuvo apegado a su negocio
básico de jeans, y trató de crecer incrementando sustancialmente su publicidad y vendiendo por medio de
detallistas a nivel nacional como Sears y J.C. Penney. Cuando estas tácticas fracasaron, Levi probó la
diversificación en los ramos de la moda y la ropa de especialidad, que estaban creciendo más rápidamente.
De forma apresurada, añadió más de 75 líneas nuevas, que incluían alta moda, ropa sport y ropa deportiva.
Para 1984, la diversificación de Levi lo había convertido en una maraña de negocios que iban desde blue
jeans hasta sombreros para caballero, ropa para esquiar, impermeables, ropa para trotar e incluso
pantalones de poliéster para mujer y ropa de maternidad de dril. Los resultados fueron desastrosos. Las
utilidades se desplomaron en un 79%, en un solo año.
En 1985, en un esfuerzo por renovar a Levi Strauss & Co, la nueva gerencia implementó un nuevo y audaz
plan estratégico: vendió casi todos los ramos de ropa de moda y de especialidad, a los que tan mal les había
ido, y regresó la empresa a lo que Siempre habían hecho mejor: fabricar y vender jeans. Para comenzar,
Levi rejuveneció su principal producto, los jeans 501 básicos, abotonados y ajustados hasta amoldarse al
cuerpo. La empresa invirtió 38 millones de dólares en la ahora clásica campaña publicitaria de los "501
blues", una serie de "anuncios de realidad" modernos, de estilo documental. Nunca antes una empresa
había gastado tanto en una sola prenda. En ese entonces, muchos analistas cuestionaron la estrategia. Como
dijo uno de ellos: "Es demasiado gasto para un insignificante par de jeans". Sin embargo, la campaña
recordó a los consumidores la fuerte tradición de Levi e hizo que la empresa se volviera a enfocar en su
herencia básica de los blue jeans. Durante los cuatro años siguientes, la campaña haría que las ventas de los
jeans 501 aumentaran a más del doble.

Apoyándose en esta base firme, Levi comenzó a añadir nuevos productos. A fines de 1986 Levi introdujo
los Dockers, una línea de pantalones de algodón informales y cómodos dirigidos a los maduros baby
boomers. La nueva línea, que era una extensión natural del negocio de los jeans, tuvo un éxito aún más
marcado que el esperado. No sólo compraron Dockers los adultos, sino también sus hijos. En la década que
siguió a su introducción, la línea Dockers se convirtió en un negocio de mil millones de dólares al año.
Levi ha seguido desarrollando nuevos productos para los boomers maduros y conservadores; por ejemplo,
en 1997 la empresa introdujo Slates, una línea de pantalones de vestir para hombre que se venden en
tiendas departamentales de lujo.
Además de introducir nuevos productos, Levi intensificó sus esfuerzos por desarrollar nuevos mercados.
En 1991, por ejemplo, la empresa lanzó una innovadora campaña publicitaria de tres años, "Jeans para
Mujeres", que mostraba representaciones de la forma femenina en blue jeans hechas por artistas de sexo
femenino. Levi también inauguró una campaña nacional de publicidad por televisión en español con objeto
de incrementar su atractivo para el joven mercado hispánico, leal a las marcas y de rápido crecimiento.
Sin embargo, la resurrección más impresionante de Levi ocurrió en sus mercados internacionales, pues se
ha convertido en el único fabricante de ropa estadounidense verdaderamente global. Su estrategia consiste
en "pensar globalmente y actuar localmente". Levi opera un sistema mundial de marketing, fabricación y
distribución estrechamente coordinado que abarca más de 40 países. Dos veces al año, Levi reúne a
gerentes de todo el mundo para compartir ideas de productos y publicidad y buscar las que tienen atractivo
mundial. Por ejemplo, la línea Dockers se originó en Argentina, pero pronto se convirtió en un producto
muy vendido en todo el mundo. El logotipo rojo y blanco de las tiendas que lleva el patrón de puntadas
característico de Levi, y que ahora engalana todas y cada una de las mil tiendas Original Levi's en todo el
orbe fue diseñado en Europa y se adoptó a nivel mundial. Sin embargo, dentro de su estrategia global Levi
anima a las unidades locales a que adapten los productos y programas a sus mercados. Por ejemplo, en
Brasil Levi creó la línea Femenina de jeans, con curvas marcadas que brindan el ajuste pegado al cuerpo
que gusta a las brasileñas.
En casi todos los mercados extranjeros, Levi Strauss & Co resalta audazmente sus profundas raíces
estadounidenses. Por ejemplo, James Dean es una figura-central en casi idos los anuncios de Levi en Japón.
Los anuncios de Indonesia muestran adolescentes enfundados en Levi's paseando por Dubuque, Iowa, en
convertibles de los años sesenta. En casi todos los anuncios del extranjero se usa música en inglés. Sin
embargo, mientras que para los estadounidenses sus Le's son ropa resistente de todos los días, la mayoría
de los consumidores europeos y asiáticos los ven como declaraciones de moda elegante. Los precios
coinciden con el atractivo snob: un par de jeans 501 que cuesta 30 dólares en Estados Unidos cuesta unos
63 dólares en Tokio y 88 en París. Para llegar a todos los rincones del mundo con mayor eficacia, Levi
opera dos sitios Web (www.levi.com y www.dockers.com) que incluyen desde la historia de la marca hasta
consejos de moda, juegos y tendencias juveniles. Según el vicepresidente de marketing global de la
empresa, la reacción a los sitios Web "ha excedido nuestras expectativas más optimistas".
Las agresivas e innovadoras labores de marketing global de Levi han producido impresionantes resultados.
Aunque el mercado estadounidense se sigue contrayendo, los mercados de ultramar ahora representan la
mitad de las ventas totales de la empresa, y sus ventas en el extranjero están creciendo a un ritmo 50%
mayor que sus ventas nacionales. Levi sigue buscando nuevas oportunidades de mercados internacionales.
Por ejemplo, hace poco abrió sus puertas la primera tienda rumana que vende oficialmente jeans Levi, para
recibir multitudes de compradores, y la empresa ya está vendiendo sus productos a consumidores ansiosos

de jeans en la India, Europa Oriental y Rusia (pero no en China, de donde Levi se salió hace tres años
como protesta por las violaciones a los derechos humanos).
Las drásticas acciones estratégicas y de marketing han transformado a Levi Strauss & Co en una empresa
vigorosa y redituable, más a tono con sus cambiantes oportunidades de mercado. Al construir una base
sólida en su ramo básico de jeans, y combinar eso con un bien planeado desarrollo de productos y
mercados, Levi ha encontrado formas de crecer y prosperar a pesar del declive del mercado estadounidense
de jeans. Desde la media vuelta de 1985, la empresa ha triplicado sus ganancias y ha incrementado casi
catorce veces el valor total de su mercado. En opinión de un observador de la empresa, Levi ha aprendido
que "con la combinación correcta de persistencia e ingenio, [la planeación de nuevos productos y] el
ingreso en mercados nuevos puede parecer algo tan fácil como ablandar un flamante par de jeans de Levi
recién lavados a golpe de piedra."
Todas las empresas deben ver hacia adelante y crear estrategias a largo plazo para enfrentar los cambios en
las condiciones de su industria. Cada empresa debe encontrar el plan de juego más lógico en su situación
específica, con las oportunidades, objetivos y recursos de que dispone. La dura tarea de seleccionar una
estrategia general para la supervivencia y crecimiento a largo plazo de la empresa se denomina planeación
estratégica.
En este capítulo, examinaremos primero la planeación estratégica general de la organización. Luego,
analizaremos el papel del marketing en la organización, definido por el plan estratégico general. Por
último, explicaremos el proceso de dirección de marketing: el proceso que realizan los mercadologos para
desempeñar su papel en la organización.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Muchas empresas operan sin planes formales. En las empresas nuevas, los gerentes a veces están tan
ocupados que no tienen tiempo para planear. En las empresas pequeñas, muchos gerentes piensan que sólo
las grandes corporaciones necesitan planes formales. En las empresas maduras, muchos gerentes aseguran
que han obtenido buenos resultados sin una planeación formal. Puede ser que estos gerentes se resistan a
gastar el tiempo que toma preparar un plan por escrito, o tal vez argumenten que el mercado cambia con
tanta rapidez que los planes no sirven de nada.
No obstante, la planeación formal puede rendir muchos beneficios a todo tipo de empresas: anima a la
gerencia para que piense sistemáticamente en el futuro, la obliga a afinar sus objetivos y políticas, permite
coordinar mejor las labores de la empresa y brinda estándares de desempeño más claros para su control. El
argumento de que la planeación es menos útil en un entorno que cambia rápidamente es absurdo; de hecho,
ocurre lo contrario: una buena planeación ayuda a la empresa a anticipar los cambios del entorno y a
responder rápidamente a ellos, así como a prepararse mejor para sucesos repentinos.
Las empresas suelen preparar planes anuales, planes a largo plazo y planes estratégicos. Los planes anuales
y a largo plazo se ocupan de los negocios actuales de la empresa y de cómo mantenerlos en marcha. En
contraste, el plan estratégico implica adaptar la empresa para poder aprovechar las oportunidades que
ofrece su entorno al cambiar constantemente. Definimos la planeación estratégica como el proceso de crear
y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades
de marketing cambiantes.

La planeación estratégica prepara el escenario para el resto de la planeación en la empresa, e implica
definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera de negocios
sólida y coordinar estrategias funcionales (vea la figura 2-1). En el nivel corporativo, la empresa define
primero su propósito y misión generales. Luego, la misión se convierte en objetivos de apoyo detallados
que guían a toda la empresa. A continuación, la oficina central decide qué cartera de negocios y productos
es la mejor para la empresa y qué tanto apoyo debe dar a cada una. A su vez, cada unidad de negocios y de
producto deben crear planes departamentales detallados de marketing y de otro tipo que apoyen al plan de
toda la empresa. Así, la planeación de marketing ocurre en los niveles de unidad de negocios, producto y
mercado, y apoya la planeación estratégica de la empresa con planes más detallados para oportunidades de
marketing específicas.2
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA
Una organización existe para lograr algo. Al principio, la organización tiene un propósito o misión claros,
pero con el tiempo es posible que la misión pierda claridad a medida que la organización crece, añade
nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en el entorno. Cuando la gerencia siente que
la organización está a la deriva, debe renovar su búsqueda de un propósito. Entonces es el momento de
preguntar: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debe ser
nuestro negocio? Estas preguntas al parecer sencillas se cuentan entre las más difíciles que la empresa
tendrá que contestar durante su existencia. Las empresas de éxito se hacen continuamente estas preguntas y
las contestan de forma cuidadosa y completa.
Muchas organizaciones elaboran declaraciones de misión formales que contestan estas preguntas. La
declaración de misión es una expresión del propósito de la organización: lo que desea lograr en el entorno
más amplio. Una declaración de misión clara actúa como "mano invisible" que guía al personal de la
organización.
Tradicionalmente, las empresas han definido su negocio en términos de productos ("Fabricamos muebles")
o en términos tecnológicos ("Somos una empresa de procesamiento químico”) sin embargo las
declaraciones de misión deben estar orientadas hacia el mercado. Los productos y tecnologías tarde o
temprano pierden actualidad, pero las necesidades básicas del mercado podrían perdurar eternamente. Una
declaración de misión orientada hacia el mercado define el negocio en términos de satisfacer las
necesidades básicas de los clientes. Por ejemplo, AT&T está en el negocio de las comunicaciones, no en el
negocio de los teléfonos. 3M hace algo más que adhesivos, equipo científico y productos médicos; resuelve
los problemas de las personas con sus innovaciones. Así mismo, Southwest Airlines no sólo considera que
proporciona transporte aéreo, sino un servicio total al cliente. Su misión: "La misión de Southwest Airlines
es una dedicación del Servicio a Clientes de la más alta calidad, proporcionado con calidez, amabilidad,
orgullo individual y espíritu de Empresa."
Una empresa líder es la que marca el cambio. Desde hace nueve años, Aeroméxico ha marcado el camino
de la aviación en México y en muchos casos en el mundo, estableciendo nuevos estándares de calidad en el
servicio. Fue la primera en alcanzar el liderazgo mundial en puntualidad, el cual mantienen, así como el
primer lugar internacional en manejo de equipaje. Antes que nadie, Aeroméxico creó el Club Premier, el
primer Programa de Viajero Frecuente en Latinoamérica, y fue la primera línea aérea del país en ofrecer
una clase especial para el viajero más exigente: la Clase Premier.

Asimismo, Aeroméxico innovó en su país de origen al ofrecer teléfonos a bordo y, en el año 1997,
inauguró Aeropass, el primer sistema de boletaje electrónico en Latinoamérica. Además, uniendo lo
moderno a lo tradicional, fue la primera línea aérea de México en volar al Viejo Continente, a partir de lo
cual ha seguido aumentando sus destinos internacionales. También se coloca a la vanguardia al realizar
alianzas comerciales con otras aerolíneas, algo ahora muy común pero que, en su tiempo, revolucionó la
industria de la aviación. Y siempre agregando ese toque especial con un trato amable y cordial,
característico de los mexicanos. Esto nos habla de una visión hacia el futuro, de un constante desarrollo y
proyección mundial. Sus directivos afirman: "no queremos que el futuro llegue, queremos llegar al futuro,
vivirlo hoy".
La gerencia debe evitar hacer su misión demasiado estrecha o demasiado amplia. Un fabricante de lápices
que dice estar en el negocio de los equipos de comunicación está expresando su misión en términos
demasiado amplios. Las misiones deben ser realistas. Singapore Airlines se estaría engañando si adoptara
como misión convertirse en la línea aérea más grande del mundo. La misión de una empresa también debe
ser específica. Muchas declaraciones de misión se escriben para fines de relaciones públicas y carecen de
pautas específicas y prácticas. La declaración "queremos convertirnos en la empresa líder de esta industria
fabricando los productos de la más alta calidad con el mejor servicio y los precios más bajos" suena bien,
pero está llena de generalidades y contradicciones. La declaración de misión de Celestial Seasonings es
muy específica: "Nuestra misión es crecer y dominar el mercado estadounidense de tés de especialidad
excediendo las expectativas de los consumidores con: los tés calientes y helados 100% naturales, con el
mejor sabor y envasados con arte y filosofía Celestial, creando la experiencia de consumo de té más
atesorada..."
Las misiones deben ser congruentes con el entorno de mercado. Las Girl Scouts of América no tendrían
éxito al reclutar en el entorno actual recurriendo a su antigua misión de "preparar a las niñas para la
maternidad y los deberes de una esposa". La organización debe basar su misión en sus competencias
distintivas. McDonald's tal vez podría entrar en el negocio de la energía solar, pero en ello no aprovecharía
su competencia central: proporcionar alimentos de bajo costo y servicio rápido a grandes grupos de
clientes.
Por último, las declaraciones de misión deben ser motivadoras. La misión de una empresa no debe
expresarse en términos de lograr más ventas o utilidades; las utilidades sólo son una recompensa por haber
realizado una actividad provechosa. Los empleados de una empresa necesitan sentir que su trabajo es
importante y que aporta una contribución a la vida de la gente. Contrastemos las misiones de IBM y
Microsoft. Cuando las ventas de IBM eran de 50,000 millones de dólares, el presidente John Akers dijo que
la meta de IBM era convertirse en una empresa de 100,000 millones de dólares al terminar el siglo.
Mientras tanto, la meta a largo plazo de Microsoft ha sido "información al alcance de la mano" para todo
mundo. La misión de Microsoft es mucho más motivadora que la de IBM.
Un estudio reciente reveló que las "empresas visionarias" establecen una meta más allá de hacer dinero. Por
ejemplo, el objetivo de la Walt Disney Company es "hacer feliz a la gente". Sin embargo, aunque las
"utilidades" no formen parte de las declaraciones de misión de estas empresas, son un resultado inevitable.
El estudio mostró que 18 empresas visionarias tuvieron un desempeño en la bolsa de valores que superó en
más de seis a uno al de otras empresas en el periodo de 1926 a 1990.

FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA
La misión de la empresa tiene que convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial.
Cada gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos. Por ejemplo, Monsanto opera en muchos
ramos, que incluyen agricultura, productos farmacéuticos y alimentos. La empresa define su misión como
la de ayudar a alimentar la creciente población mundial y al mismo tiempo proteger el medio ambiente.
Esta misión da pie a una jerarquía de objetivos, que incluyen objetivos de negocios y objetivos de
marketing. El objetivo general de Monsanto es crear mejores productos desde el punto de vista ambiental y
hacerlos llegar al mercado con mayor rapidez y a un costo más bajo. Por su parte, el objetivo de la división
agrícola es incrementar la productividad agrícola y reducir la contaminación química investigando nuevos
cultivos resistentes a las plagas y las enfermedades y que producen mayores rendimientos sin necesidad de
aspersiones químicas. Sin embargo, la investigación es costosa y requiere más utilidades que puedan
invertirse en programas de investigación, así que mejorar las utilidades se convierte en otro objetivo de
negocios importante. Se pueden mejorar las utilidades incrementando las ventas o reduciendo los costos.
Las ventas se pueden incrementar mejorando la participación de la empresa en los mercados locales,
ingresando en nuevos mercados extranjeros, o haciendo ambas cosas. Estas metas se convierten entonces
en los objetivos de marketing actuales de la empresa.'
Es preciso desarrollar estrategias de marketing que apoyen estos objetivos de marketing. Para aumentar su
participación en un mercado local, Monsanto podría ampliar la disponibilidad de su producto e intensificar
su promoción. Para ingresar en nuevos mercados extranjeros, la empresa podría recortar sus precios y
dirigirse a grandes granjas del extranjero. Éstas son sus estrategias de marketing a grandes rasgos. Después
hay que definir cada una de estas estrategias con mayor detalle. Por ejemplo, para intensificar la promoción
del producto podrían requerirse más representantes de ventas y más publicidad; en tal caso, habrá que
precisar tales requisitos. De este modo, la misión de la empresa se traduce en un conjunto de objetivos para
el periodo en curso. Los objetivos deben ser lo más específicos posible. El objetivo de "aumentar nuestra
participación de mercado" no es tan útil como el de "aumentar nuestra participación de mercado en un 15%
para el final del segundo año".
DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Guiada por la declaración de misión y los objetivos de la empresa, la gerencia debe planear su cartera de
negocios: el conjunto de ramos y productos que definen a la empresa. La mejor cartera de negocios es la
que mejor hace encajar los puntos fuertes y débiles de la empresa con las oportunidades del entorno. La
empresa debe (1) analizar su cartera de negocios actual y decidir qué ramos deben recibir más, menos o
ninguna inversión, y (2) desarrollar estrategias de crecimiento para añadir nuevos productos o negocios a la
cartera.'
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS ACTUAL
La principal actividad de la planeación estratégica es el análisis de cartera, por el cual la gerencia identifica
y evalúa los diversos negocios que constituyen la empresa. Esta querrá invertir más recursos en sus ramos
más redituables y reducir gradualmente o desechar los más débiles. Por ejemplo, en años recientes Dial
Corp. ha fortalecido su cartera vendiendo sus negocios menos atractivos: línea de autobuses (Greyhound),
materiales para tejer, empaque de carnes y arrendamiento de computadoras. Al mismo tiempo, Dial invirtió
más fondos en sus productos para consumidor (jabón Dial, carnes Armour Estrella, productos de lavandería
Purex y otros) y servicios (Premier Cruise Lines, servicios de aeropuertos Dobbs).

El primer paso de la gerencia consiste en identificar los negocios clave que conforman la empresa. Estos
podrían denominarse unidades estratégicas de negocios. Una unidad estratégica de negocios (SBU,
Strategic Business Unit) es una unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede
planear con independencia de los demás negocios de la empresa. Una SBU puede ser una división de la
empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual.
El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios consiste en que la gerencia determina qué tan
atractivas son sus distintas SBU y decide qué tanto apoyo merece cada una. En algunas empresas esto se
hace informalmente. La gerencia examina el conjunto de negocios o productos de la empresa y usa su
criterio para decidir qué tanto debe aportar y recibir cada SBU. Otras empresas usan métodos de planeación
de cartera formales.
El propósito de la planeación estratégica es encontrar formas de utilizar las fortalezas de la empresa para
aprovechar las oportunidades atractivas que ofrezca el entorno. Por ello, casi todos los métodos de análisis
de cartera estándar evalúan las SBU según dos dimensiones importantes: qué tan atractivo es el mercado o
la industria de la SBU, y qué tan fuerte es la posición de la SBU en ese mercado o industria. Los métodos
de planeación de cartera más conocidos fueron desarrollados por el Boston Consulting Group, un
importante despacho de consultoría gerencial, y por General Electric.
El enfoque del Boston Consulting Group
Si usa el enfoque del Boston Consulting Group (BCG), una empresa clasifica todas sus SBU según la
matriz de participación de crecimiento que se muestra en la figura 2-2. En el eje vertical, la tasa de
crecimiento del mercado es una medida de qué tan atractivo es éste. En el eje horizontal, la participación
relativa de mercado sirve como medida de la fuerza que tiene la empresa en él. Si dividimos la matriz de
participación de crecimiento como se indica, podemos distinguir cuatro tipos de SBU:
Estrellas. Las estrellas son ramos o productos con alto crecimiento y alta participación. Es común que las
estrellas necesiten fuertes inversiones para financiar su rápido crecimiento. Tarde o temprano su
crecimiento se frenará, y se convertirán en vacas de dinero.
Vacas de dinero. Las vacas de dinero son ramos o productos de bajo crecimiento y alta participación. Estas
SBU establecidas, que han tenido gran éxito, necesitan una menor inversión para retener su participación
de mercado; por tanto, producen mucho efectivo que la empresa usa para pagar sus cuentas y apoyar otras
SBU que necesitan inversión.
Interrogaciones. Las interrogaciones son unidades de negocios con baja participación en mercados de alto
crecimiento. Estas SBU requieren mucho efectivo para mantener su participación, no digamos para
incrementarla. La gerencia tiene que meditar concienzudamente para determinar qué interrogaciones tratará
de convertir en estrellas y qué otras debe descontinuar.
Perros. Los perros son ramos y productos de bajo crecimiento y baja participación. Estas SBU podrían
generar suficiente efectivo para mantenerse a sí mismas, pero no prometen ser fuentes importantes de
efectivo.
Los diez círculos pintados en la matriz de crecimiento/participación representan las diez SBU actuales de
una empresa. La empresa tiene dos estrellas, dos vacas de dinero, tres interrogaciones y tres perros. Las

áreas de los círculos son proporcionales a las ventas en dólares de cada SBU. Esta empresa está en
condiciones aceptables, pero no excelentes. La empresa quiere invertir en las interrogaciones más
prometedoras para convertirlas en estrellas, y mantener las estrellas para que se conviertan en vacas de
dinero cuando sus mercados maduren. Por fortuna, la empresa tiene dos vacas de dinero de buen tamaño
cuyos ingresos ayudan a financiar sus interrogaciones, estrellas y perros. La empresa deberá emprender
acciones decisivas en lo tocante a sus perros y sus interrogaciones. La imagen no sería tan buena si la
empresa no tuviera estrellas, si tuviera demasiados perros o si sólo tuviera una vaca de dinero débil.
Una vez que la empresa ha clasificado sus SBU, debe determinar qué papel desempeñará cada una de ellas
en el futuro. Se puede seguir una de cuatro estrategias para cada SBU. La empresa puede invertir más en la
unidad comercial para acrecentar su participación; o puede invertir apenas lo suficiente para mantener la
participación de la SBU en el nivel actual. La empresa puede cosechar de la SBU, obteniendo el flujo de
efectivo a corto plazo más alto posible sin pensar en el efecto a largo plazo. Por último, la empresa puede
deshacerse de la SBU vendiéndola o descontinuándola e invirtiendo los recursos en otra cosa.
Con el paso del tiempo, las SBU cambian de posición en la matriz de crecimiento/participación. Cada SBU
tiene un ciclo de vida. Muchas SBU comienzan como interrogaciones y pasan a la categoría de estrellas si
tienen éxito. Luego, cuando el crecimiento del mercado decae, estas SBU se convierten en vacas de dinero,
y finalmente desaparecen o se convierten en perros hacia el final de su ciclo de vida. La empresa necesita
añadir continuamente productos y unidades nuevos para que algunos de ellos se conviertan en estrellas y,
con el tiempo, en vacas de dinero que ayuden a financiar otras SBU.
El enfoque de General Electric
General Electric (GE) introdujo una herramienta de planeación de cartera muy completa llamada matriz de
planeación estratégica de negocios (Fig. 2-3). Al igual que el enfoque del BCG, este método usa una matriz
con dos dimensiones: una representa el atractivo de la industria (eje vertical) y la otra representa la fuerza
de la empresa en esa industria (eje horizontal). Los mejores negocios son los que se encuentran en
industrias muy atractivas donde la empresa tiene gran fuerza.
El enfoque de General Electric considera muchos factores además de la tasa de crecimiento del mercado
para determinar el atractivo de una industria. Se emplea un índice de atractivo de la industria constituido
por el tamaño del mercado, la tasa de crecimiento del mercado, el margen de utilidades de la industria, el
grado de competencia, la variación por temporada y ciclicidad de la demanda, y la estructura de costos de
la industria. Cada uno de estos factores recibe una calificación y se combina para dar un índice de atractivo
de la industria. Para nuestros fines, el atractivo de una industria se describirá como alto, mediano o bajo.
Por ejemplo, Kraft ha identificado numerosas industrias de gran atractivo: alimentos naturales, alimentos
congelados de especialidad, productos para acondicionamiento físico y otros. La empresa se ha retirado de
industrias menos atractivas como los aceites a granel y los empaques de cartón.

Para medir la fuerza del negocio, el enfoque GE usa también un índice, no una medida simple de
participación relativa en el mercado. El índice de fuerza del negocio incluye factores como la participación
relativa de la empresa en el mercado, la competitividad de los precios, la calidad del producto, el
conocimiento de los clientes y el mercado, la eficacia de las ventas y las ventajas geográficas. Estos
factores reciben una calificación y se combinan para dar un índice de fuerza del negocio, que se puede
describir como fuerte, regular o débil. Así, Kraft tiene una fuerza sustancial en los negocios de alimentos e
industrias relacionadas, pero es relativamente débil en la industria de los aparatos domésticos.
La rejilla se divide en tres zonas. Las celdas con puntos que están arriba a la izquierda incluyen las SBU
fuertes en las que la empresa debe invertir y crecer. Las celdas con rayas diagonales contienen SBU con un
atractivo general mediano. La empresa debe mantener su nivel de inversión en estas SBU. Las tres celdas
con cuadros de la parte inferior derecha indican SBU poco atractivas en general. La empresa debe pensar
seriamente en cosechar o deshacerse de estas SBU.
Los círculos representan cuatro SBU de una empresa; las áreas de los círculos son proporcionales a los
tamaños relativos de las industrias en las que estas SBU compiten. Las tajadas dentro de los círculos
representan la participación de mercado de cada ,SIU. Así, el círculo A representa una SBU que tiene una
participación de mercado del 75% en una industria de buen tamaño y muy atractiva, en la que la fuerza de
negocios de la empresa es alta. El círculo B representa una SBU que tiene una participación de mercado del
50%, pero la industria no es demasiado atractiva. Los círculos C y D representan otras dos SBU de la
empresa en industrias en las que su participación de mercado es pequeña y su fuerza de negocios es baja.
En general, la empresa deberá acrecentar A, mantener B y tomar decisiones duras respecto a qué hacer con
C y D.
La gerencia también grafica las posiciones proyectadas de las SBU con y sin cambios en las estrategias. Al
comparar las rejillas de negocios actual y proyectada, la gerencia podrá identificar los principales
problemas y oportunidades estratégicos que enfrenta.
Problemas de los enfoques de matriz
El método BCG y otros métodos formales revolucionaron la planeación estratégica. Sin embargo, tales
enfoques tienen limitaciones. Su implementación puede ser difícil, tardada y costosa. La gerencia podría
tener problemas para definir las SBU y medir la participación de mercado y el crecimiento. Además, estos
enfoques se concentran en clasificar los negocios actuales pero no proporcionan información útil para la
planeación futura. La gerencia tiene que apoyarse en su criterio para establecer los objetivos de negocios de
cada SBU, determinar qué recursos asignará a cada una, y escoger los negocios nuevos que debe añadir.
Los enfoques de planeación formales también pueden hacer que la empresa dé demasiada importancia al
crecimiento de la participación de mercado o al crecimiento mediante el ingreso en mercados nuevos
atractivos. Después de utilizar estos enfoques, muchas empresas se aventuraron en negocios nuevos de alto
crecimiento pero sin relación con sus otros negocios y que no sabían cómo manejar, obteniendo pésimos
resultados. Al mismo tiempo tales empresas a menudo se apresuraban demasiado a abandonar, vender o
explotar hasta morir sus negocios maduros saludables. Como resultado de esto, muchas empresas que se
diversificaron demasiado en el pasado ahora están concentrando su enfoque y volviendo a lo básico:
atender una o unas cuantas industrias que conocen bien.

A pesar de tales problemas, y aunque muchas empresas han abandonado los métodos de matriz formales
para adoptar enfoques más personalizados que se ajustan mejor a su situación, la mayor parte de las
empresas sigue comprometida firmemente con la planeación estratégica. Durante los años setenta, muchas
empresas adoptaron la planeación estratégica corporativa de alto nivel como una especie de camino mágico
hacia el crecimiento y las utilidades. Sin embargo, a principios de los años ochenta esa planeación fue
relegada a un segundo plano por las consideraciones de costos y eficiencia, cuando las empresas lucharon
por volverse más competitivas mejorando la calidad, reestructurándose, reduciendo su envergadura y
practicando reingeniería. En fechas recientes la planeación estratégica ha recuperado terreno, pero a
diferencia de los enfoques anteriores, que estaban en manos principalmente de la alta gerencia, la
planeación estratégica actual se ha descentralizado. Las empresas están desplazando cada vez más a la
responsabilidad por la planeación estratégica fuera de la oficina central, hacia las manos de equipos
multifuncionales de gerentes de línea y personal que están cerca de sus mercados. Algunos equipos hasta
incluyen clientes y proveedores en sus procesos de planeación estratégica.
Este tipo de análisis no es una panacea para encontrar la mejor estrategia, pero puede ayudar a la gerencia a
entender la situación general de la empresa, a ver las aportaciones de cada negocio o producto, a asignar
recursos a sus ramos y a orientar a la empresa hacia éxitos futuros. Si se utiliza correctamente, la
planeación estratégica es sólo un aspecto importante de la administración estratégica general; una forma de
razonar acerca de la forma de llevar un negocio.
CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Además de evaluar los negocios actuales, el diseño de la cartera de negocios implica identificar los ramos y
productos que la empresa debería considerar en el futuro. Una herramienta útil para identificar las
oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión' de productos/mercados,10 que se muestra en la
figura 2-4. Aplicaremos aquí esta herramienta a Levi Strauss & Co.
En primer lugar, la Gerencia de Levi Strauss podría estudiar si las principales marcas de la empresa pueden
lograr una mayor penetración del mercado, es decir, vender más a los clientes actuales sin cambiar de
productos. Por ejemplo, para incrementar sus ventas de jeans, Levi podría recortar los precios, aumentar la
publicidad, distribuir sus productos a más tiendas o lograr que sus detallistas exhiban más ventajosamente
sus jeans en las tiendas o realicen promoción de punto de compra. Básicamente, la gerencia de Levi querría
incrementar el consumo por parte de los clientes actuales y atraer clientes de otras marcas de ropa a las de
Levi.
En segundo lugar, la gerencia de Levi Strauss podría considerar las posibilidades de desarrollo del
mercado: identificar y desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales. Por ejemplo, los gerentes
podrían estudiar nuevos mercados demográficos —niños, consumidores de edad avanzada, mujeres, grupos
étnicos— para ver si sería posible animar a nuevos grupos a que compraran productos Levi por primera
vez, o a que compren más de ellos; por ejemplo, hace poco Levi lanzó nuevas campañas publicitarias para
impulsar sus ventas de jeans en los mercados femenino e hispánico. Los gerentes también podrían estudiar
nuevos mercados geográficos. Durante los últimos años, Levi ha intensificado sustancialmente sus labores
de marketing y ventas en Europa Occidental, Asia y Latinoamérica, y ahora se está dirigiendo a mercados
recién abiertos en Europa Oriental, Rusia, India y China.
En tercer lugar, la gerencia podría considerar el desarrollo de productos: ofrecer nuevos productos o
modificados a mercados actuales. Los productos Levi actuales se podrían ofrecer en nuevos estilos,

tamaños y colores. O bien, Levi podría ofrecer nuevas líneas y lanzar nuevas marcas de ropa informal que
sean atractivas para usuarios distintos o que también quieran adquirir los clientes actuales. Esto sucedió
cuando Levi introdujo su línea Dockers.
En cuarto lugar, Levi Strauss podría considerar la diversificación. La empresa podría iniciar o comprar
negocios fuera de sus productos y mercados actuales. Por ejemplo, podría entrar en el campo de la moda
masculina, indumentaria recreativa y para ejercicio, u otros negocios relacionados. Algunas empresas
tratan de identificar a las industrias emergentes más atractivas, pues sienten que la mitad del secreto del
éxito es entrar en industrias atractivas en lugar de tratar de ser eficientes dentro de las no atractivas. Sin
embargo, una empresa que se diversifica con demasiada amplitud hacia productos o industrias que no
conoce bien puede perder el enfoque de sus mercados específicos, que fue exactamente lo que le pasó a
Levi
PLANEACIÓN DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES
El plan estratégico de una empresa establece los tipos de negocios en que la empresa participará, y sus
objetivos para cada uno. Luego, dentro de cada unidad de negocios, se deberá realizar una planeación más
detallada. Los principales departamentos funcionales de cada unidad —marketing, finanzas, contabilidad,
compras, fabricación, sistemas de información, recursos humanos y otros— deben colaborar para alcanzar
objetivos estratégicos.
El papel del marketing en la planeación estratégica
La estrategia general de la empresa y la estrategia de marketing se superponen de manera muy acusada. El
marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos
mismos factores guían la misión y los objetivos generales de la empresa.
El marketing desempeña un papel clave en la planeación estratégica de varias maneras. En primer lugar, el
marketing proporciona una filosofía conductora —el concepto de marketing— que sugiere que la estrategia
de la empresa debe girar alrededor de la satisfacción de las necesidades de importantes grupos de
consumidores. En segundo lugar, el marketing proporciona información a los encargados de la planeación
estratégica ayudándoles a identificar oportunidades de mercado atractivas y evaluando el potencial de la
empresa para aprovecharlas. Por último, dentro de unidades de negocios individuales, el marketing diseña
estrategias para alcanzar los objetivos de la unidad. Una vez establecidos dichos objetivos, la tarea del
marketing consiste en implementarlos de forma rentable.
El marketing y las otras funciones de negocios
La gente de marketing desempeña un papel importante en la entrega de valor y satisfacción a los clientes.
Sin embargo, el marketing no puede hacer esto por sí solo. Puesto que el valor para los clientes y su
satisfacción dependen del desempeño de otras funciones, todos los departamentos deben colaborar para
proporcionar valor y satisfacción superiores. El marketing desempeña un papel integrador para asegurar
que todos los departamentos trabajen con miras a esta meta.
Conflicto entre departamentos
Cada función de negocios tiene un punto de vista diferente respecto a qué públicos y actividades son los
más importantes. El área de operaciones se concentra en los proveedores y la producción; finanzas se

preocupa por los accionistas y las inversiones sólidas; marketing hace hincapié en los consumidores y los
productos, fijación de precios, promoción y distribución. Idealmente, las diferentes funciones deberán
trabajar en armonía a fin de producir valor para los consumidores. Sin embargo, en la práctica las
relaciones departamentales están llenas de conflictos y malentendidos. El departamento de marketing
adopta el punto de vista del consumidor, pero las acciones que se toman para aumentar la satisfacción de
los clientes pueden elevar los costos de compra, perturbar los programas de producción, aumentar los
inventarios y crear problemas de presupuestación. Por ello, los demás departamentos podrían resistirse a
ceder ante los deseos del departamento de marketing. No obstante, la gente de marketing debe lograr que
todos los departamentos piensen en el consumidor y lo coloquen en el centro de las actividades de la
empresa. La satisfacción de clientes requiere un esfuerzo total de la empresa para entregar valor superior a
los clientes meta.
Crear valor para los compradores es mucho más que una "función de marketing"; más bien, es análogo a
una orquesta sinfónica en la que el aporte de cada subgrupo es adaptado e integrado por un director, con un
efecto sinérgico. La empresa debe aprovechar e integrar eficazmente... todos sus recursos humanos y de
capital... [Crear valor superior para los compradores] es el enfoque correcto de toda la empresa y no
solamente de uno de sus departamentos.
El programa "Adopta un cliente" de Du Pont reconoce la importancia de tener personas en todas sus
funciones que estén "cerca del cliente". Por ejemplo, operadores de las hiladoras de nylon de Du Pont
visitan fábricas de clientes donde el nylon de Du Pont se transforma en trajes de baño y otras prendas, y
hablan con los operadores del cliente acerca de la calidad y otros problemas que tienen qué ver con el
nylon. Luego, los operadores de Du Pont representan a sus clientes en la nave de la fábrica. Si surgen
problemas de calidad o entrega, es más probable que los operadores entiendan el punto de vista de sus
clientes adoptados y tomen decisiones que mantengan contento a ese cliente.
Así, lo mejor que puede hacer la gerencia de marketing para obtener apoyo en su labor de satisfacer al
cliente es tratar de entender a los demás departamentos de la empresa. Los gerentes de marketing necesitan
trabajar en estrecho contacto con los gerentes de otras funciones para crear un sistema de planes
funcionales bajo los cuales los diferentes departamentos puedan colaborar en la consecución de los
objetivos estratégicos generales de la empresa.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PEQUEÑA EMPRESA
Muchos tratamientos de la planeación estratégica se concentran en las grandes corporaciones con muchas
divisiones y productos. Sin embargo, las empresas pequeñas también pueden beneficiarse de una
planeación estratégica sólida. Aunque la mayor parte de las empresas pequeñas inician con amplios planes
de negocios y de marketing para atraer posibles inversionistas, a menudo la planeación estratégica queda
relegada una vez que el negocio está en marcha. Es más común que los empresarios y presidentes de
empresas pequeñas dediquen su tiempo a resolver emergencias que a planear. Sin embargo, ¿qué hace una
empresa pequeña cuando se da cuenta de que ha asumido demasiadas deudas; cuando su crecimiento está
excediendo la capacidad de producción, o cuando está perdiendo participación de mercado ante un
competidor que ofrece precios más bajos? La planeación estratégica puede ayudar a los gerentes de
negocios pequeños a anticipar tales situaciones y determinar cómo prevenirlas o manejarlas. El Punto
importante de marketing da un ejemplo de cómo una empresa pequeña usa herramientas de planeación
estratégica muy sencillas para trazar su curso cada tres años.

Es evidente que la planeación estratégica es crucial para el futuro de una empresa pequeña. Thom
Wellington, presidente de Wellington Environmental Consulting and Construction, Inc., dice que es
importante realizar planeación estratégica en un sitio alejado de la oficina. Esto ofrece un escenario
psicológicamente neutral en el que los empleados pueden ser "mucho más sinceros", y aleja a los
empresarios de las emergencias para cuya resolución dedican tanto tiempo.
PUNTO IMPORTANTE DE MARKETING
King's Medical Company, de Hudson, Ohio, posee y administra equipo de obtención de imágenes por
resonancia magnética (MRI): máquinas de más de un millón de dólares que producen una especie de
radiografías. Con 20 locales en 11 estados, King's Medical asumió una deuda de 27 millones de dólares
durante su crecimiento de casi el 40% entre 1987 y 1992. Aun así, la empresa logró mantenerse firme y
obtener márgenes de utilidades del 12 al 20%. William Patton, ejecutivo en jefe y "gurú de planeación" de
la empresa, señala los sistemas de planeación de King's Medical —específicamente, la disciplina y el
seguimiento de la toma de decisiones que promueven— como las claves del éxito de la empresa. Patton
asegura: "Se ha escrito mucho acerca de que una pequeña empresa tiene tres problemas críticos: flujo de
efectivo, flujo de efectivo y flujo de efectivo. Estoy de acuerdo en que esos factores son cruciales, pero hay
otros tres: planeación, planeación y planeación.
Los siguientes pasos resumen el proceso por el cual King's Medical crea su plan estratégico general, del
cual se derivan después varios planes de departamentos y de empleados individuales. El proceso se basa en
una evaluación de la empresa, su lugar en el mercado, y sus metas.
1. Identificar los principales elementos del entorno comercial en el que la organización ha operado
durante los años inmediatos anteriores.
2. Describir la misión de la organización en términos de su naturaleza y función para los próximos dos
años.
3. Explicar las fuerzas internas y externas que afectarán la misión de la organización.
4. Identificar la fuerza impulsora básica que guiará la organización en el futuro.
5. Establecer un conjunto de objetivos a largo plazo que identifiquen lo que la organización será en el
futuro.
6. Delinear un plan general de acción que defina los factores logísticos, financieros y de personal que se
requieren para integrar los objetivos a largo plazo en la organización total.
EL PROCESO DE MARKETING
El plan estratégico define la misión y los objetivos generales de la empresa. Dentro de cada unidad de
negocios, el marketing desempeña un papel en la consecución de los objetivos estratégicos generales. El
papel y las actividades de marketing en la organización se muestran en la figura 2-5, que resume todo el
proceso de marketing y las fuerzas que influyen en la estrategia de marketing de la empresa.

Los consumidores meta están en el centro. La empresa identifica el mercado total, lo divide en segmentos
más pequeños, selecciona los segmentos más prometedores y se concentra en servir y satisfacer esos
segmentos. La empresa diseña una mezcla de marketing formada por factores bajo su control: producto,
precio, plaza y promoción. Para encontrar la mejor mezcla de marketing y ponerla en práctica, la empresa
realiza análisis, planeación, implementación y control de marketing. A través de estas actividades, la
empresa observa el entorno de marketing y se adapta a él. A continuación examinaremos brevemente cada
elemento del proceso de marketing.
CONSUMIDORES META
Para tener éxito en el mercado actual tan competido, las empresas deben centrarse en los clientes,
conquistar clientes de la competencia y conservarlos entregándoles mayor valor. Sin embargo, para poder
satisfacer a sus clientes, una empresa debe entender primero sus necesidades y deseos. Por tanto, el buen
marketing requiere un análisis cuidadoso de los consumidores. Las empresas saben que no pueden
satisfacer a todos los consumidores de un determinado mercado; al menos, no a todos los consumidores de
la misma manera. Existen demasiadas y distintas clases de consumidores con demasiadas y distintas
necesidades, y algunas empresas están en mejor posición para atender a ciertos segmentos del mercado. Así
pues, cada empresa debe dividir en segmentos el mercado total, escoger los mejores de éstos, y diseñar
estrategias para servir con provecho y mejor que sus competidores los mercados que escogió. Este proceso
implica tres pasos: segmentación del mercado, determinación de mercados meta y posicionamiento en el
mercado.
Segmentación del mercado
El mercado consiste en muchos tipos de clientes, productos y necesidades, y el equipo de marketing debe
determinar qué segmentos ofrecen la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos de la empresa. Los

consumidores se pueden agrupar y atender de diversas maneras con base en factores geográficos,
demográficos, psicográficos y de comportamiento. El proceso de dividir un mercado en grupos distintos de
compradores con base en sus necesidades, características o comportamiento, y que podrían requerir
productos o combinaciones de marketing distintos, se denomina segmentación del mercado.
Determinación de mercados meta
Una vez que una empresa ha definido segmentos del mercado, puede ingresar en uno o varios segmentos de
un mercado dado. La determinación de mercados meta implica evaluar qué tan atractivo es cada segmento
de mercado y escoger los segmentos en los que se ingresará. Una empresa debe enfocarse hacia segmentos
en los que pueda gene-rar el mayor valor posible para los clientes y sostenerlo con el tiempo. Una empresa
con recursos limitados podría decidir que sólo servirá a uno o unos cuantos segmentos espe-ciales. Una
estrategia así limita las ventas pero puede ser muy rentable. O bien, una em-presa podría optar por servir a
varios segmentos relacionados, tal vez aquellos que tie-nen diferentes tipos de clientes pero con las mismas
necesidades básicas. O bien, una empresa grande podría decidir ofrecer una gama completa de productos
para servir a todos los segmentos del mercado.
Casi todas las empresas ingresan en un mercado nuevo sirviendo a un solo segmento y, si tienen éxito,
añaden más segmentos. Las empresas grandes tarde o temprano buscan cubrir todo el mercado; quieren ser
los "General Motors" de su industria. GM proclama que fabrica un automóvil para cada "persona,
presupuesto y personalidad". La empresa líder normalmente tiene diferentes productos diseñados para
satisfacer las necesidades especiales de cada segmento.
Posicionamiento en el mercado
Una vez que una empresa ha decidido en qué segmentos del mercado ingresará, debe decidir qué
posiciones ocupará en esos segmentos. La posición de un producto es el lugar que el producto ocupa, en
relación con los de la competencia, en la mente de los consumidores. Si un producto se percibe como
idéntico a otro que ya está en el mercado, los consumidores no tendrán razón alguna para adquirirlo.
El posicionamiento en el mercado consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y
deseable en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta. -
Al posicionar su producto, la empresa primero identifica las posibles ventajas competitivas en las cuales
cimentar la posición. Para obtener ventaja competitiva, la empresa debe ofrecer un valor mayor a los
segmentos meta que escogió, sea cobrando precios más bajos que sus competidores u ofreciendo más
beneficios para justificar precios más altos. Entonces, si la empresa posiciona su producto como algo que
ofrece mayor valor, deberá entregar ese valor mayor. Por tanto, un posicionamiento eficaz parte de la
diferenciación de la oferta de marketing de la empresa, de modo que brinde a los consumidores más valor
del que ofrece la competencia. Una vez que la empresa ha escogido una posición deseada, deberá tomar
medidas firmes para comunicar y entregar esa posición a los consumidores meta. El programa de marketing
de la empresa deberá apoyar en su totalidad la estrategia de posicionamiento escogida.
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA OBTENER VENTAJA COMPETITIVA
Para tener éxito, la empresa debe satisfacer mejor que sus competidores a los consumidores meta. Por ello,
las estrategias de marketing deben adaptarse a las necesidades de los consumidores y también a las
estrategias de la competencia.

El Diseño de estrategias de marketing competitivas inicia con un análisis exhaustivo de la competencia. La
empresa compara constantemente el valor y la satisfacción de clientes que sus productos, precios, canales y
promoción entregan, con los de sus competidores más cercanos. Así, la empresa puede distinguir áreas
potenciales de ventaja y desventaja. La empresa pregunta: ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Qué
objetivos y estrategias tienen? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿Cómo reaccionarán ante las
diferentes estrategias competitivas que podríamos usar?
Como ejemplo, en lugar de asociarse con una empresa que ya está en la región, es-trategia seguida por
otras empresas en América Latina, los representantes de AT&T, escogieron deliberadamente nuevas
empresas que están desafiando a las tradicionales ahora que los mercados se abren a la competencia.
AT&T anunció que canalizará el tráfico internacional de sus intereses latinoamericanos a través de su
empresa global British Telecomunicaciones
La estrategia de marketing competitiva que una empresa adopta depende de su posición en la industria.
Una empresa que domina un mercado puede adoptar una o más de las diversas estrategias de líder del
mercado. Entre los líderes más conocidos están Coca-Cola (bebidas gaseosas), McDonald's (comida
rápida), Caterpillar (equipo pesado para construcción), Kodak (película fotográfica), Wal-Mart (detallista)
y Boeing (aviones). Los retadores del mercado son empresas que ocupan el segundo lugar y atacan
agresivamente a sus competidores para obtener una mayor participación de mercado. Por ejemplo, Pepsi
reta a Coca-Cola y Komatsu reta a Caterpillar. El retador podría atacar al líder del mercado, a otras
empresas de su mismo tamaño, o a competidores locales y regionales más pequeños. Algunas empresas no
líderes optan por seguir al líder del mercado en lugar de retarlo. Las empresas que usan estrategias de
seguidor de mercado buscan tener una participación de mercado y utilidades estables imitando las ofer-tas
de productos, precios y programas de marketing de sus competidores. Las empresas pequeñas dentro de un
mercado, o incluso las grandes que carecen de posiciones establecidas, a menudo adoptan estrategias de
ocupador de nicho de mercado: se especializan en atender nichos del mercado que los principales
competidores pasan por alto, sea a propósito o por negligencia. Los ocupadores de nichos evitan
confrontaciones directas con los grandes, especializándose en términos de mercado, clientes, producto o
mezcla de marketing. Si esto se hace con inteligencia, las empresas pequeñas en una industria pueden ser
tan rentables como sus competidores más grandes
CREACIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING
Una vez que la empresa ha decidido cuál será su estrategia general de marketing competitiva, está lista para
comenzar a planear los detalles de la mezcla de marketing, uno de los conceptos más importantes del
marketing moderno. Definimos la mezcla de marketing como el conjunto de herramientas tácticas de
marketing controlables que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta. La
mezcla de marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto.
Aunque hay muchas posibilidades, éstas pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen
como las "cuatro `pes"": producto, precio, plaza y promoción. La figura 2-6 muestra las herramientas de
marketing específicas que abarca cada grupo.
El producto es la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta. Por ejemplo,
un producto Ford Taurus consiste en tuercas y pernos, bujías, pistones, faros y miles de componentes más.
Ford ofrece varios estilos de Taurus y docenas de características opcionales. El automóvil incluye servicio
completo y una garantía amplia que forma parte del producto tanto como el tubo de escape.

LAS 4P DEL MERCADEO
Precio es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto. Ford calcula precios
al detalle para cada Taurus y los sugiere a sus concesionarios. Sin embargo, los concesionarios de Ford
pocas veces cobran el precio de etiqueta. Más bien, negocian el precio con cada cliente; ofrecen
descuentos, rebajas por automóvil a cambio y condiciones de crédito, a fin de ajustarse a la situación
competitiva vigente y lograr que el precio sea congruente con la percepción del cliente en cuanto al valor
del automóvil.
La plaza comprende las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los consumidores
meta. Ford mantiene una gran red de concesionarios de propiedad independiente que venden los múltiples
modelos de la empresa. Ford selecciona sus concesionarios con cuidado y los apoya vigorosamente. Los
concesionarios mantienen un inventario de automóviles Ford, los demuestran a los compradores
potenciales, negocian precios, celebran ventas y dan servicio a los vehículos después de la venta.
La promoción abarca las actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los
consumidores meta de comprarlo. Ford gasta casi 600 millones de dólares al año en publicidad para que los
consumidores conozcan sus automóviles y camiones. Los vendedores de los concesionarios ayudan a los
compradores en potencia y los convencen de que Ford es el mejor vehículo para ellos. Ford y sus
concesionarios ofrecen promociones especiales —ventas, devoluciones de efectivo, bajas tasas de
financiamiento— como incentivos adicionales para comprar.
Un programa de marketing eficaz fusiona todos los elementos de la mezcla de marketing en un programa
coordinado, diseñado para alcanzar los objetivos de marketing de la empresa, entregando valor a los
consumidores. La mezcla de marketing es el juego de herramientas tácticas de la empresa para establecer
un posicionamiento firme en los mercados meta.
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING
La empresa debe construir un departamento de marketing que pueda poner en práctica las estrategias y
planes de marketing. Si la empresa es muy pequeña, una persona podría realizar todo el trabajo de
marketing: investigación, ventas, publicidad, servicio a clientes y otras actividades. A medida que la
empresa se expande, surge una organización de departamento de marketing para planear y poner en
práctica las actividades. En las empresas grandes, este departamento contiene muchos especialistas. Por
ejemplo, Kraft tiene gerentes de producto, gerentes de venta y vendedores, investigadores de mercado,
expertos en publicidad y otros especialistas.
Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar de varias maneras. La forma más común
de organización de marketing es la organización funcional en la que un especialista funcional —un gerente
de ventas, gerente de publicidad, gerente de investigación de mercados, gerente de servicio a clientes,
gerente de nuevos productos—encabeza cada una de las diferentes actividades de marketing. Una empresa
que vende en todo el país o internacionalmente con frecuencia utiliza una organización geográfica en la que
su personal de ventas y marketing se asigna a países, regiones y distritos específicos. La organización
geográfica permite a los vendedores asentarse en un territorio, conocer a sus clientes y trabajar invirtiendo
un mínimo de tiempo y costo en viajar.
Las empresas que tienen muchos productos o marcas muy diferentes a menudo crean una organización de
gerencia de producto. Con este enfoque, un gerente de producto crea e implementa una estrategia y

programa de marketing completos para un producto o marca específico. La gerencia de producto apareció
por primera vez en Procter & Gamble en 1929. Un nuevo jabón de la empresa, Camay, no tenía buenas
ventas, y se pidió a un joven ejecutivo de la empresa que dedicara su atención exclusivamente al desarrollo
y promoción de este producto. Después de su éxito, la empresa se apresuró a nombrar otros gerentes de
producto." Desde entonces, muchas empresas, sobre todo empresas de productos para consumidor, han
establecido organizaciones de gerencia de producto. Sin embargo, cambios drásticos recientes en el entorno
de marketing han hecho que muchas empresas vuelvan a pensar el papel del gerente de producto
En el caso de empresas que venden una línea de productos a muchos tipos distintos de mercados con
diferentes necesidades y preferencias, lo mejor podría ser una organización de gerencia de mercado. Este
tipo de organización es similar a la de la gerencia de producto. Los gerentes de mercado se encargan de
desarrollar estrategias y planes de marketing para sus mercados específicos. La principal ventaja de este
sistema es que la empresa se organiza en torno a las necesidades de segmentos de clientes específicos.
Las empresas grandes que producen muchos productos distintos que fluyen hacia diversos mercados
geográficos y demográficos diferentes utilizan por lo regular alguna combinación de las formas de
organización funcional, geográfica, por producto y por mercado. Esto asegura que cada función, producto y
mercado reciba la atención de la gerencia. Aunque la especialización organizativa puede añadir costosas
capas gerenciales y reducir la flexibilidad de la organización, sus beneficios por lo regular superan a sus
desventajas."
CONTROL DE MARKETING
Debido a que durante la implementación de los planes de marketing es común toparse con muchas
sorpresas, el departamento debe practicar un control de marketing constante. El control de marketing
implica evaluar los resultados de las estrategias y planes de marketing y tomar medidas correctivas para
asegurar que se alcancen los objetivos.
Primero, la gerencia establece metas de marketing específicas; luego mide su desempeño en el mercado y
evalúa las causas de cualquier posible diferencia entre el desempeño esperado y el real. Por último, la
gerencia realiza acciones correctivas para cerrar las brechas entre sus metas y su desempeño. Esto podría
requerir modificar los programas de acción o incluso las metas.
El control operativo implica cotejar el desempeño actual con el plan anual y realizar acciones correctivas si
es necesario. Su propósito es asegurar que la empresa alcance las metas de ventas, de utilidades y de otro
tipo establecidas en su plan anual; también implica determinar la rentabilidad de diferentes productos,
territorios, mercados y canales.
El control estratégico implica determinar si las estrategias básicas de la empresa son congruentes con sus
oportunidades. Las estrategias y programas de marketing pueden volverse anticuados en poco tiempo, y
cada empresa debe volver a evaluar periódicamente su enfoque general hacia el mercado. Una herramienta
importante para ese control estratégico es una auditoría de marketing. La auditoría de marketing es un
examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades
de una empresa para determinar áreas problema y oportunidades. La auditoría proporciona excelente
información para elaborar un plan de acción que mejore el desempeño de marketing de la empresa.
La auditoría de marketing cubre todas las áreas importantes de marketing de un negocio, no sólo los puntos
problema. Se evalúa el entorno, la estrategia, la organización, los sistemas y la mezcla de marketing, así
como su productividad y rentabilidad.

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