El documento presenta un análisis comparativo del rendimiento de la marca Replay frente a sus competidores Diesel y G-Star, destacando metodologías como el mystery shopping y entrevistas. Se examinan aspectos como la percepción de la moda italiana y holandesa, así como el desempeño en ventas, redes sociales y presencia online. Las conclusiones sugieren que Replay debe potenciar su estrategia en redes sociales y aprovechar su reputación 'made in Italy' para mejorar su competitividad.

1. MICHIEL
TROMP
BENCHMARKING
Investigación de mercados | Rosa Tubert

2. CONTENID O
Introducción.............................................................................................................................................................. 3
Objetivos ................................................................................................................................................................ 3
Beneificios principales..................................................................................................................................... 3
Metodología .......................................................................................................................................................... 3
Cruce e Interpretación de los resultados................................................................................................. 4
Descripción de las marcas ................................................................................................................................... 4
análisis del entorno ................................................................................................................................................ 5
La opinión de marcas Italianas (Diesel y Replay) ................................................................................ 5
La opinión de marcas holandesas (g-star) .............................................................................................. 6
Mejores prácticas en imagen de moda...................................................................................................... 6
Principales competidores............................................................................................................................... 6
Nuevos competidores a tener en cuenta.................................................................................................. 7
Canal online .......................................................................................................................................................... 7
Síntesis economico-financiera........................................................................................................................... 8
Mistery Shopping .................................................................................................................................................... 9
Aspectos que se han analizado..................................................................................................................... 9
Tienda por tienda.............................................................................................................................................10
Páginas webs .................................................................................................................................................16
Redes sociales .........................................................................................................................................................16
Conclusiones Mystery Shopping.....................................................................................................................20
Observaciones de comparación .................................................................................................................22
Conclusiones Generales......................................................................................................................................22

3. INTRODUCC IÓN
En este trabajo se va a medir el rendimiento de la empresa textil Replay junto a sus dos
principales competidores Diesel y G-Star. Para ello he desarrollado un estudio profundo de
las empresas, un mistery shopping y varias entrevistas.
Voy a comenzar introduciendo los detalles principales de las tres marcas.
OBJETIVOS
Analizar y comparar 2+1 empresas, es decir Diesel y G-Star, junto a Replay, para conocer :
1. ¿Qué hacen?
2. ¿Cómo lo hacen?
3. ¿Qué tan bien lo hacen?
4. ¿Cómo lo hacemos nosotros?
BENEIFICIOS PRINCIPALES
✲ Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera
correcta y desde el principio.
✲ Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo.
✲ Calibrar la verdadera productividad.
✲ Establecer metas con base en hechos.
✲ Generar ventaja competitiva.
METODOLOGÍA
Para llevar a cabo estos análisis se utilizarán las
siguientes fuentes:
FUENTES SECUNDARIAS: webs
internet.
FUENTES PRIMARIAS: mystery
shopping presencial.

4. CRUCE E INTERPRETACI ÓN DE LOS RESULTADOS
Expresión de los resultados analizados mediante tablas cualitativas ( tiene/no tiene,
aplica/no aplica etc...), comparando los atributos tanto para Diesel, G-Star como para
Replay.
Se hará lo mismo con las 3 páginas webs, analizar más profundamente el proceso de
compra, atención al cliente, si tienen servicio de atención al cliente en twitter, y actividad
en facebook. Y su respectiva eficacia y eficiencia.
DESCRIPCIÓN DE LA S M ARCAS
Diesel es una firma italiana de moda, fundada en Molvena por Renzo Rosso en 1978.
Durante el año 2000 compró Staff International, sociedad de cartera de Dsquared, Martin
Margiela y Vivienne Westwood Red Label entre otros. Asimismo Diesel ha lanzado nuevas
marcas como Diesel Kids, 55 DSL y Style Lab.
La firma italiana Diesel es célebre por sus pantalones vaqueros, y por sus campañas
publicitarias.
El septimo pack de accesorios de los sims 3 se basa en esta marca de ropa, Los Sims 3:
Diesel.
La filosfía de la marca es hacer diferente al cliente, y esto se refleja en los diseños
modernos, provocativos e impactantes presentados en cada temporada. Por ello su
inconfundible eslogan es ONLY THE BRAVE (Solo el Valiente).
Tiene más de 400 tiendas e ingresa 1,3 billones de euros.
G-Star es una marca holandesa fundada en 1989 y convertida en referencia mundial de
moda casual para hombre y mujer. Los vaqueros G-Star son las prendas con más éxito de
la marca, y G-Star innova cada temporada con nuevos detalles en sus prendas denim.
Opera en 80 países, vende 22 millones de prendas anuales y tiene unos ingresos que
superan el billón de dólares.
Replay
Fundada en 1981, Fashion Box S.p.A. ahora es una de las principales empresas
internacionales de la industria Denim. El grupo italiano, que tiene su sede en Asolo
(Treviso) crea, promueve y distribuye prendas de hombres, mujeres y la ropa sport de los
niños, accesorios y calzado. Sus acciones se negocian bajo el REPLAY marcas , RELÉ &
SONS , SOMOS REPLAY , SELLO ROJO y proyectos de extensión de la marca BLANCO SEAL.

5. También distribuyen gafas y el perfume Replay líneas se asignan a licenciar la misión de
socios.
La empresa siempre ha sido la de sobresalir en su estilo innovador , característico diseño
italiano y la calidad superior de sus productos, la habilidad y la experiencia adquirida en la
producción de denim, en particular, es un activo único especial a la Group.
Expansion en nuevos mercados y aumentar el creciente control de la red de distribución
son los objetivos estratégicos clave para la Fashion Box, así como la visión del producto.
En la actualidad, Fashion Box opera en todos los mercados de Europa y en el Medio
Oriente, Asia y África en los Estados Unidos más de 50 países.
La red de distribución al por mayor tiene 5000 puntos de venta con 220 tiendas al por
menor.
Cantidad total anual de ventas 2009 272 millones de euros y las exportaciones
representan el 85 % de ventas. Desde 2010 Equibox Holding SpA, una empresa controlada
por Matteo y Massimo Sinigaglia, Fashion Box SpA tiene el accionista mayoritario de la
pierna y la familia Buziol.
ANÁLISIS DEL EN TORN O
LA OPINIÓN DE MARCAS ITALIANAS (DIESEL Y REPLAY)
• La moda italiana no es percibida como alta costura, pero sí con mucha clase y buen gusto,
diseño y calidad, aunque no es especialmente original.
• Milán es poco arriesgado, pero muy estético (“Italia en sí es estética”). Especializado en
moda de hombre.
• Saben anunciarse y qué hacer para vender (“tienen cosas elegantes, ponibles, bonitas,
hay variedad. No inventa nada nuevo, pero es apetecible”).
• Es el principal competidor de España, con calidad y estilo comparables, aunque hay
diferencias:
- Los precios son más altos.
- La hechura es diferente.
- Es más serio y tradicional.
• Italia tiene diseñadores de alto nivel, pero los del segmento medio son peores que en
España.
• Italia tiene una estrategia común, bien definida y con continuidad.
• Tienen mucha capacidad asociativa y son muy buenos comerciantes desde siempre.
• En EEUU se benefician de la amplia población italiana y de la buena acogida que tiene
todo lo que viene de Italia.

6. LA OPINIÓN DE MARCAS HOLANDESAS (G-STAR)
• La moda holandesa es sobria y, salvo excepciones, no se considera “moda” (“excepto
Escada o Hugo Boss no tiene ningún interés”).
• Las prendas con tejidos tecnológicos están teniendo mucho éxito.
• Los holandeses son infieles a las marcas y sensibles al precio (“no les gusta demasiado la
moda. No marcan tendencia ni estilo”).
• Hay grandes distribuidores muy comerciales. Ofrecen muy buen servicio y mucha
rigurosidad.
• Son muy buenos gestores, independientes (“saben organizar buenas semanas de la moda
en Amsterdam, sin politiqueo”).
MEJORES PRÁCTICAS EN IMAGEN DE MODA
• Italia y Francia son los países con mejor imagen en moda. ‘Made in Italy’ o ‘Made in
France’ significan “hechura perfecta”, “estilo perfecto”, “corte perfecto”. Ambos son
reconocidos por sus acabados, su diseño, su investigación y su tradición.
• La moda de Londres es innovadora y rompedora (“toma lo mejor de la calle y lo lleva a la
pasarela”).
• La moda de Nueva York mezcla estilos tomados de otros. Es elegante y sofisticada, pero
clásica. La fortaleza de la moda de EE.UU. es su incomparable distribución y alcance
comercial.
PRINCIPALES COMPETIDORES
• Competimos principalmente con Italia, y luego Francia (ambas muy por delante).
• También con RR.UU. y ciertas marcas americanas, así como con otros países europeos
cuya moda no es principal.
• Aunque muy por detrás de España, también competimos algo con Brasil, al ser también
“emergente” en moda y tener ciertos parecidos en moda y estilo de vida.
• Otros países mencionados en las dinámicas: Turquía (moda de Estambul), Tailandia y
Japón.

7. NUEVOS COMPETIDORES A TENER EN CUENTA
• Bélgica, con la moda de Amberes como estandarte, tiene una comunicación conjunta y
una imagen común como país. Su target es exclusivo (no mainstream).
• Brasil, cuya moda es cada vez más importante.
• Países escandinavos, cuya moda destaca por su estilo minimalista.
• Grecia podría posicionarse como moda “high end”.
• Tailandia, con un alto know how de producción y costes muy bajos.
• Japón tiene un estilo único e investigación en materiales y formas. La moda japonesa es
‘experimentación’. Marcas como Uniqlo se están internacionalizando mucho.
CANAL ONLINE
• Una presencia destacada en la red es un elemento de diferenciación, adelantarse a la
competencia y responder a la demanda de los clientes.
• La venta de ropa por Internet es un negocio en fuerte expansión, que en 2007 movió
unos 22.000 millones de dólares (Según Forrester Research).
En un futuro, las ventas de moda por la Red podrían alcanzar el 10% del total (según
Forrester Research).
• Permite que el consumidor aporte valor a la empresa y se dé a conocer, construyendo así
las bases para el tratamiento personalizado.
• Cada vez más marcas de moda están complementando sus tiendas físicas con e-tiendas,
como Zara, MANGO (que ha aumentado un 35% las ventas gracias a su tienda online), o
Jaime Mascaró (con Pretty Ballerinas, vendidas principalmente a través de Internet).

8. SÍNTESIS ECON OMICO-FINANCIERA
Aquí podemos apreciar los distintos países como productores de moda. Diesel y Replay
lideran la tabla con el doble de millones de euros respecto a la competencia G-Star.
En esta tabla podemos apreciar la cantidad e empleados por países y marcas. Las marcas
italianas lideran ocupando a más de un millón de personas. G-star y las marcas de otros
países rozan los 600.000 empleados.

9. MISTERY SH OPPING
Se han analizado 3 tiendas de G-Star y 3 de Diesel, todas en Barcelona Capital. De cada
tienda se ha llevado a cabo un mystery shopping durante la semana laboral y otro durante
el fin de semana ya que cambian turnos de trabajo y el ambiente es distinto. Por lo tanto
hay 12 estudios.
Tienda
G-Star
Centro
comercial La
Maquinista
dias
laborales
Fin de
semana
Paseo de
Gracia
dias
laborales
Fin de
semana
Diesel
Centro
comercial La
Illa
dias
laborales
Fin de
semana
Centro
comercial La
Maquinista
dias
laborales
Fin de
semana
Calle
Provença
dias
laborales
ASPECTOS QU E SE HAN ANALIZADO
Fin de
semana
Centrol
comercial La
Illa
dias
laborales
Fin de
semana

10. TIENDA POR TIENDA
Primero he analizado las tiendas Diesel. La línea roja es el aprobado. Estos son los
resultados de cada uno:
1.
2.

11. 3.
4.

12. 5.
6.

13. Y estos son las conclusiones de las 3 tiendas G-Star:
1.
2.

14. 3.
4.

15. 5.
6.

16. PÁGINAS WEBS
También he analizado las páginas webs de cada uno. La línea roja es el aprobado. Estos
son los resultados:
Podemos apreciar que Diesel tiene una mejor página web.
REDES SOCIA LES
Primero podemos ver la página principal de G-star en Facebook con 1,8 millones de fans,
de ellos 22 son amigos míos.

17. Y en Twitter tiene 34 mil seguidores. CON ATENCIÓN AL CLIE NTE.
Después podemos ver la página principal de Replay con 328 mil fans en Facebook, de ellos
4 son amigos míos.

18. Y en Twitter tiene 8 mil seguidores. CON ATENCIÓN AL CLIE NTE.
Y finalmente podemos ver la página principal de Diesel con 3,6 millones de fans en
Facebook, de ellos 13 son amigos míos.

19. En Twitter tiene 34 mil seguidores. CON ATENCIÓN AL CLIENTE.
En esta tabla podemos apreciar cuál es más eficiente y eficaz sobre 20. Diesel es el que
mejor lleva las redes sociales.
Diesel
Eficiencia
Eficacia
Replay
G-Star
0
5
10
15
20

20. CONCLUSIONES MYSTERY SH OPPING
Aquí podemos apreciar el resumen de puntuaciones de las tiendas Diesel. Sus fortalezas
son el orden, la música, y la amabilidad de las cajeras.
Sus debilidades están en las preguntas de las dependientas, y la argumentación al precio
elevado.
Por otro lado tenemos a las tiendas G-Star donde mejor aprovechan la luz de las tiendas y
el orden y como peores ítems se aprecian las explicaciones detallistas y las preguntas de
las dependientas.

21. Para concluir, las notas medias de Diesel superan por veinte centésimas a las tiendas GStar

22. OBSERVACIONES DE COMPARACIÓN
CONCLUSIONES GENERALE S
DAFO de Replay respecto a G-Star y Replay.
Debilidades
- Empresa de menor tamaño
- Menos ventas y repercusión
- Menos fans en redes sociales
Amenazas
- Aparición de nuevas marcas
- Expansión de Diesel y G-Star
Fortalezas
- Marca italiana
- Mucha experiencia
- Empresa innovadora
- Diversificación de productos
- Control total de empresa
Oportunidades
- Especialización en “denim”
- Expansión de mercado
- Mantenimiento de control total
- Explotación “made in Italy”
El posicionamiento de Replay actualmente es muy favorable, pero no debe entretenerse.
Para poder competir con seguridad con sus dos grandes competidores G-Star y Diesel,
tiene que promover una campaña potente en las redes sociales y aprovechar estas para
ampliar sus ventas y ofrecer un servicio al cliente 24 horas más eficaz y eficiente.
También debe aprovechar su know-how para potenciar la explotación de su ventaja
competitiva “MADE IN ITALY ”, ya que es un reconocimiento de calidad y una excusa a su
precio elevado respecto a marcas más baratas.
Debe seguir explotando su máxima especialización en tejanos (denim). Complementando
esta con ropa urbana y cool.
Finalmente recomiendo que se mantenga el control total de la empresa familiar, siempre
que no se necesite una gran ampliación de capital y se quiera salir en bolsa. Las decisiones
las podrán tomar las mismas personas y evitarán malentendidos entre los stakeholders.