AIRES ACONDICIONADOS BANECUADOR

UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
DISEÑO DE UN PLAN PARA LA MEJORA DEL SERVICIO DE
MANTENIMIENTO DE AIRES ACONDICIONADOS DE LAS SUCURSALES DE
BANECUADOR B.P
Trabajo Final para optar al Grado de Magíster en Administración de Empresas con Mención e
n
Gerencia de Proyectos.
Estudiantes:
Dayamara Jazmín Burbano Arellano
Jorge Luis Calle Cáceres
Detsy Evelin Rodríguez Gómez
Profesores:
Metodólogo: Mgtr. Gustavo López Rebolledo
Especialista: Dr. Luis Llaque Quiroz
Informante: Dr. Héctor Varas Meza
SANTIAGO-CHILE
2021

ii
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
Dedico este Proyecto a mi hermosa familia Juan Carlos, Byron, Josué y Rafahela por su
constante apoyo, quienes durante este periodo de estudio me aportaron con su amor y comprensión,
contribuyendo incondicionalmente al logro de mis metas y objetivos propuestos.
Agradezco a Dios por estar viva en este escenario tan transcendental de vida, a mis padres
quienes han sido el eje fundamental para formarme como una mujer integra llena de valores y
aptitudes propias del ser humano, a mis hijos por ser mi inspiración de este logro alcanzado, a mis
tutores quienes durante todo este tiempo aportaron con su conocimiento, a mis compañeros de clase
por sus aportes profesionales y por todos los momentos compartidos durante todo este periodo de
estudio.
Atte. Dayamara Burbano

iii
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS ............................................................................... ii
TABLA DE CONTENIDO............................................................................................................iii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... vi
LISTA DE TABLAS .....................................................................................................................vii
LISTA DE ABREVIATURAS O SIGLAS ..................................................................................x
RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................. xi
ABSTRACT ...................................................................................................................................xii
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA, NECESIDAD, LOS OBJETIVOS Y SU
IMPORTANCIA ............................................................................................................................2
1.1.Definición Del Problema......................................................................................................2
1.2.1 Objetivo General ...........................................................................................................5
1.2.2 Objetivos Específicos.....................................................................................................5
1.3. Importancia y Justificación del Proyecto..........................................................................5
CAPÍTULO 2. PRESENTACIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL O....................7
EMPRESARIAL DEL PROBLEMA, NECESIDAD .................................................................7
2.5.1.Misión...........................................................................................................................11
2.5.2. Visión...........................................................................................................................11
2.5.3.Valores..........................................................................................................................11
2.6. Estructura Organizacional...............................................................................................12
CAPÍTULO 3. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................13
3.1. Generalidades ....................................................................................................................13
3.1.1 Tipos de mantenimiento.........................................................................................14
3.1.2 Mantenimiento correctivo ....................................................................................14
3.1.3.Mantenimiento preventivo .........................................................................................14
3.1.4 Mantenimiento predictivo .....................................................................................15
3.2.1 Tipo de investigación.............................................................................................16
3.3 Diseño .................................................................................................................................21
3.3.1 Benchmarking.........................................................................................................21
3.3.2.Juicio De Expertos.......................................................................................................22
3.3.3 Acuerdo De Nivel De Servicios..............................................................................23
3.4. Plan De Implementación...................................................................................................23

iv
3.3.4 Gestión De La Integración..........................................................................................24
3.4.1 Gestión Del Alcance ....................................................................................................24
3.4.2 Gestión De los Interesados..........................................................................................25
3.4.3. Gestión De Las Comunicaciones...............................................................................25
3.4.4 Gestión De La Calidad................................................................................................26
3.4.5. Gestión De Los Costos................................................................................................26
3.4.6. Gestión Del Cronograma...........................................................................................27
3.4.7. Gestión De Los Recursos ...........................................................................................27
3.4.8 Gestión de los riesgos ..................................................................................................28
3.4.9 Gestión De las Adquisiciones......................................................................................28
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO.................................................................................................29
4.1. Descripción de la Metodología .........................................................................................29
4.1.1 Revisión documental ...................................................................................................29
4.1.2 Entrevistas...............................................................................................................29
4.1.3 Trabajo de campo........................................................................................................29
4.1.4 Análisis del macro entorno (PESTAL)......................................................................30
4.1.5 Análisis de microentorno (5 fuerzas de Porter)........................................................30
4.1.6 Análisis de la cadena de valor ....................................................................................31
4.1.7 Preparación de la Entrevista...................................................................................33
4.1.8 Desarrollo de la entrevista..........................................................................................33
4.1.9 Guion de la Entrevista ................................................................................................33
4.1.10RealizaciónDe Entrevista..............................................................................................34
4.1.11. Herramienta de Análisis para laentrevista.................................................................34
4.1.12. Tipo de investigación................................................................................................34
4.1.13. Método Deductivo ..................................................................................................34
4.1.14 Técnicas e instrumentos.........................................................................................35
4.1.15 Población en general ..............................................................................................35
4.1.16.Muestra ......................................................................................................................35
4.2.1. Resultados de las Entrevistas ...................................................................................37
4.3.1.Ambiente Interno ........................................................................................................39
4.3.2. Ambiente Externo ......................................................................................................40
4.3.3.Ambiente Organizacional...........................................................................................40
4.3.4. Resultados de las Reuniones......................................................................................40
4.3.5. Revisión De Informes y Documentación .................................................................41
4.3.6 Resultados Encuestas.............................................................................................43
4.4 Análisis de Resultados ...........................................................................................................55
4.5 Análisis FODA....................................................................................................................59

v
4.6 Conclusiones del Diagnóstico ............................................................................................62
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE DESARROLLO..................................................................64
5.1. Plan de trabajo para la implementación del sistema de Mantenimiento preventivo y
correctivo de aires acondicionados .........................................................................................65
5. 1.1. Gestión de la integración ..........................................................................................65
5.1.2. Gestión del Alcance ....................................................................................................66
5.1.3. Gestión de Interesados...............................................................................................71
5.1.4. Gestión de la comunicación .......................................................................................77
5.1.5. Gestión de la calidad..................................................................................................80
5.1.6 Gestión de costos..........................................................................................................82
5.1.7.Gestión del riesgo........................................................................................................83
CONCLUSIONES........................................................................................................................85
RECOMENDACIONES ..............................................................................................................86
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................87
ANEXOS .......................................................................................................................................91

vi
LISTA DE FIGURAS
Figura1.1 Árbol de problemas ....................................................................................................4
Figura 2.1 Mapa de cobertura de BanEcuador B.P ..................................................................9
Figura 3.1. Muestreo por conveniencia .................................................................................. 19
Figura 4.1 Sucursales y Agencias BANECUADOR............................................................. 43
Figura 4.2 Incidentes Aires Acondicionados ......................................................................... 44
Figura 4.3 Tiempo de demora de los Incidentes Aires Acondicionados ............................ 45
Figura 4.4 Tiempo de operatividad ......................................................................................... 46
Figura 4.5 Nivel de conocimiento ........................................................................................... 47
Figura 4.6 Número de aire acondicionados por Sucursal ..................................................... 48
Figura 4.7 Número de reemplazo aire acondicionado .......................................................... 49
Figura 4.8 Calificación servicio de mantenimiento ............................................................ 50
Figura 4.9 Calificación de conocimiento del historial aires acondicionados................... 51
Figura4.10 Nivel de frecuencia de una persona de mantenimiento aires acondicionados
....................................................................................................................................................... 52
Figura 4.11 Nivel de capacitaciones de los funcionarios en aire acondicionado ............ 53
Figura 4.12 Nivel de conocimiento sobre el problema de aire acondicionado................ 54
Figura 5.1 Fases del Modelo de la propuesta de Mejoramiento .......................................... 65
Figura 5.2. Estructura de desglose de trabajo ........................................................................ 70
Figura 5.3. Gráfico matriz de análisis poder/interés stakeholders....................................... 72

vii
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1.........................................................................................................................................24
Procesos de la gestión de integración............................................................................................24
Tabla 3.2.........................................................................................................................................24
Procesos de la gestión del alcance ................................................................................................24
Tabla 3.3.........................................................................................................................................25
Procesos de la gestión de los interesados......................................................................................25
Tabla 3.4.........................................................................................................................................25
Procesos de la gestión de las comunicaciones...............................................................................25
Tabla 3.5.........................................................................................................................................26
Procesos de la gestión de la calidad..............................................................................................26
Tabla 3.6.........................................................................................................................................26
Procesos de la gestión de los costos ..............................................................................................26
Tabla 3.7.........................................................................................................................................27
Procesos de la gestión del cronograma .........................................................................................27
Tabla 3.8.........................................................................................................................................27
Procesos de la gestión de los recursos...........................................................................................27
Tabla 3.9.........................................................................................................................................28
Procesos de la gestión de riesgos ..................................................................................................28
Tabla 3.10.......................................................................................................................................28
Procesos de la gestión de las adquisiciones ..................................................................................28
Tabla 4.1.........................................................................................................................................36
Sucursales de la región Costa y Oriente........................................................................................36
Tabla 4.2.........................................................................................................................................37
Cantidad de preguntas y su Porcentaje por categoría ..................................................................37
Tabla 4.3.........................................................................................................................................38
Tabla 4.4.........................................................................................................................................39
Tabla 4.5.........................................................................................................................................41
Valores cancelados por mantenimiento preventivo y correctivo de aires acondicionados, período
2019-2020.......................................................................................................................................41
Tabla 4.6.........................................................................................................................................42
Valores cancelados por mantenimiento preventivo y correctivo de aires acondicionados, período
2020-2021.......................................................................................................................................42

viii
Tabla 4.7.........................................................................................................................................45
Tiempo de demora de la empresa proveedora ...............................................................................45
Tabla 4.8.........................................................................................................................................46
Tiempo de operatividad antes de presentarse la falla ...................................................................46
Tabla 4.8.........................................................................................................................................47
Nivel de conocimiento de los funcionarios de las sucursales ........................................................47
Tabla 4.9.........................................................................................................................................49
Nivel de reeemplazo de aire acondicionados nuevos.....................................................................49
Tabla 4.10.......................................................................................................................................50
Servicio de mantenimiento de aires acondicionados .....................................................................50
Tabla 4.11.......................................................................................................................................51
Historial de mantenimiento de aires acondicionados....................................................................51
Tabla 4.12.......................................................................................................................................52
Conocimiento de la existencia de un funcionario responsable de mantenimiento ........................52
Tabla 4.13.......................................................................................................................................53
Capacitaciones de los funcionarios en manejo de aire acondicionado.........................................53
Tabla 4.14.......................................................................................................................................54
Problema de funcionamiento aire acondicionado .........................................................................54
Tabla 4.15.......................................................................................................................................55
Nivel de conocimiento....................................................................................................................55
Tabla 4.16.......................................................................................................................................56
Tiempo de demora con la empresa proveedora .............................................................................56
Tabla 4.17.......................................................................................................................................57
Tiempo de demora con la empresa proveedora .............................................................................57
Tabla 4.18.......................................................................................................................................58
Mantenimiento aire acondicionado ...............................................................................................58
Tabla 4.19.......................................................................................................................................61
Análisis FODA ...............................................................................................................................61
Tabla 5.1.........................................................................................................................................66
Plan de dirección del proyecto.......................................................................................................66
Tabla 5.2.........................................................................................................................................67
Enunciado del alcance ...................................................................................................................67
Tabla 5.3.........................................................................................................................................71
Grupo de Stakeholder del proyecto................................................................................................71
Tabla 5.4.........................................................................................................................................74
Matriz de evaluación del nivel de involucramiento de los interesados .........................................74
Tabla 5.5.........................................................................................................................................79

ix
Tabla de escalamiento Gerencia Administrativa .........................................................................79
Tabla 5.6.........................................................................................................................................82
Costos EDT ....................................................................................................................................82
Tabla 5.7.........................................................................................................................................82
Presupuesto referencial asignado por la institución:....................................................................82

x
LISTA DE ABREVIATURAS O SIGLAS
B.P Banca Pública
S/N Sin numeración
PYME Pequeña y mediana empresa
USD Dólares de los Estados Unidos de América
RTF Run te afilare
FODA Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
SLA Acuerdo de nivel de servicios
EDT Estructura de desglose de trabajo
MP Mantenimiento preventivo
MC Mantenimiento correctivo
A/A Aires acondicionados
PMI Project management institute
Z1…7 Zonal 1…7
RASCI Responsible,Approve,support,cosult,inform
AMFE Análisis modal de fallos y efectos
NPR Número que se calcula pro la multiplicación de gravedad, ocurrencia, deducción
GOD Gravedad, ocurrencia, deducción.
SABS Subgerencia de Administración de Bienes y Servicios

xi
RESUMEN EJECUTIVO
Dentro del trabajo final, cuyo tema es el Diseño de un Plan para la mejora del servicio
de mantenimiento de aires acondicionados de las sucursales de BANECUADOR B.P. Dentro
de este orden de ideas, se tomó en cuenta la entidad financiera BANECUADOR B.P. Debido a
que posee sucursales en la región costa y oriente, por motivos de aspecto climático,
necesariamente se debe de utilizar aire acondicionado, para brindar un mejor servicio y tener un
buen clima laboral. En donde se detectó que no existe un plan para la mejora de servicio de
mantenimiento. Cabe considerar que se realizó un diagnóstico de la Institución financiera,
utilizando la metodología paradigmática con enfoque cuantitativo, los tipos de investigación,
las técnicas e instrumentos de aplicación con el fin de obtener un FODA, detectando las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Es decir, el ambiente interno y externo. Por
lo que se planteó los componentes del Plan de mejora que contiene el diseño, la implementación
por medio del PMBOK, con el fin de desarrollar un clima laboral efectivo y una excelente
atención a los usuarios con calidad y calidez.
Palabras clave: Plan de mejora, Plan de Implementación, Aire acondicionado, Institución
Financiera

xii
ABSTRACT
Within the final work, whose subject is the Design of a Plan for the improvement of the
maintenance service of air conditioners of the branches of BANECUADOR B.P.
Within this order of ideas, the financial entity BANECUADOR B.P. Due to the fact that it has
branches in the coastal and eastern region, for climatic reasons, air conditioning must necessarily
be used to provide a better service and have a good working environment. Where it was detected
that there is no plan to improve maintenance service. It should be considered that a diagnosis of
the financial institution was carried out, using the paradigmatic methodology with a quantitative
approach, the types of research, the techniques and application instruments in order to obtain a
SWOT, detecting the strengths, opportunities, weaknesses and threats. That is, the internal and
external environment. Therefore, the components of the Improvement Plan that contain the
design, the implementation through the PMBOK, in order to develop an effective work
environment and excellent service to users with quality and warmth were raised.
Keywords: Improvement Plan, Implementation Plan, Air conditioning, Financial Institution

1
INTRODUCCIÓN
Dentro de las organizaciones e instituciones financieras, es importante la existencia de
un buen clima laboral para los empleados y además un excelente servicio para los usuarios; tal
es el caso de Instituciones públicas o privadas que se encuentran en zonas climáticas tropicales
donde fluctúa la temperatura entre 24 y 30 °C.
En el Ecuador, siendo un país diverso geográficamente, existe cuatro regiones: costa,
sierra, oriente y el archipiélago de Galápagos. Es necesario considerar que la institución
financiera de análisis que es el BANECUADOR B.P. Tiene sucursales en zonas tropicales en la
región costa y oriente respectivamente. Por lo tanto, el trabajo de investigación se encuentra
estructurado de la siguiente manera:
En el capítulo I. Se encuentra el problema, la necesidad, los objetivos y su importancia
del proyecto. Dentro de este marco, la Institución Financiera carece de un plan de mejoras, para
el mantenimiento de aire acondicionado, causando malestar a los empleados y a los usuarios.
Por lo que es conveniente definir un plan de mejoras, del servicio de mantenimiento de aires
acondicionados en la región costa y oriente, respectivamente en el BANECUADOR B.P.
Tomando como punto de partida la planificación hasta la ejecución del mismo.
Dentro del capítulo II. Se tiene la parte del contexto organizacional de BANECUADOR
B.P. La entidad cuenta con 168 sucursales en todo el Ecuador, divididas en siete dependencias
zonales, contando: tres sucursales en la región Insular (Islas Galápagos), 63 sucursales en la
región Costa, 73 sucursales en la región Sierra y 29 sucursales en la región Oriente
En función del capítulo III. Se observa la parte conceptual. Dando lugar al servicio
intangible que brindan las entidades financieras, tanto públicas como privadas, donde el aspecto
climático coadyuva un factor importante, con relación al aire acondicionado es un proceso que
permite controlar y mantener las condiciones de confort, controlando las condiciones de
temperatura y humedad.
De esta manera en el capítulo IV. Se refiere al diagnóstico, donde se aplica un enfoque
metodológico cuantitativo, enfocado a determinar tiempos de reportes de incidentes. Las
técnicas que se utilizaron fueron la preparación, desarrollo, realización de la entrevista.
Utilizando el Método Deductivo-Inductivo. Logrando analizar una población de 63 sucursales
en la región costa y 29 sucursales en la sierra. Con un total de 92 sucursales de BANECUADOR
B.P. A nivel de todo el país. Logrando como resultado un FODA, de la Institución.
Por último, se tiene el capítulo V. Donde se planteó el esquema de la propuesta, en dos
secciones, la primera sección vine hacer el diseño y la segunda la implementación del plan de
mejoras con sus componentes de servicio de mantenimiento de aires acondicionados, tomando
como base el PMBOK del PMI, para su aplicación.

2
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA, NECESIDAD, LOS OBJETIVOS Y SU
IMPORTANCIA
1.1.Definición Del Problema
A nivel mundial las empresas, se acoplan a tener un clima laboral aceptable, más sin
embargo el entorno social, climático conlleva de gran importancia para su desarrollo laboral y
productivo. Sí no se encuentran en un buen clima en su entorno, la productividad laboral y de
servicio, se ve afectada en el trabajo.
Según Alan Hedge, director del laboratorio de Factores Humanos y Ergonomía de la
Universidad de Cornell dice “El problema es que, muchos edificios, la temperatura realmente
no es compatible con la que sería cómoda para los seres humanos o con una temperatura efectiva
que promueva la productividad” (Hedge, 2010). Es menester indicar según el estudio realizado,
para detectar la productividad de los colaboradores que laboran en cada uno de sus
computadores, consideraron la cantidad de errores que cometían a teclear, tomando en cuenta
que quienes se encontraban bajo los 21grados de temperatura, producían menos y con mayores
errores
En el Ecuador, al existir instituciones financieras en la región costa y oriente, donde el
clima tropical árido que la temperatura fluctúa entre 24 y 30 °C en la Costa. Y en el Oriente con
el clima caliente y húmedo, con la temperatura que fluctúa entre 25 y 31°C. Donde el
inconveniente se ha desarrollado por falta de mantenimiento de los aires acondicionados.
Cuando los aires acondicionados, son utilizados, en intensidades no recomendadas,
donde el mantenimiento no está sujeta a condiciones técnicas, tienden a producir, cambios en la
humedad que deben permanecer herméticamente cerradas, donde las temperaturas inferiores o
superiores, entre 24 y 28 °C, resultan incómodos para los usuarios (Mora, 2019)
Se ha tomado en cuenta, BanEcuador B.P., siendo, una entidad financiera a nivel
nacional, cuenta con una alta cantidad de clientes, que acuden a sus sucursales para realizar
trámites personales como apertura de cuentas de ahorro, solicitudes de crédito de consumo,
crédito agrícola, cancelaciones de créditos, ahorros, retiros, entre otros trámites concernientes a
una institución bancaria. (BanEcuador B.P, 2021)
La afluencia de clientes y socios en las sucursales de la región costa y de la región oriente
de BanEcuador B.P. Demanda por parte de esta entidad, especial atención en cuanto a las
condiciones de los equipos de climatización. En ese sentido, el confort que las sucursales pueden
brindar a sus clientes y socios se ha visto afectado actualmente al mantener una debilidad en lo
referente al mantenimiento oportuno de los equipos de aires acondicionados ya que la empresa

3
proveedora contratada por la Subgerencia de Administración de Bienes y Servicios de
BanEcuador B.P. ha venido presentado inconvenientes al no maximizar los tiempos de atención
y dar respuesta inmediata a los requerimientos del servicio de mantenimiento de aires
acondicionados de BanEcuador B.P en la regiones antes mencionadas.
Se ha tomado en consideración, los datos del proceso de contratación de periodo 2020-
2021, se tiene que: en 10 meses de servicio se han atendido 102 sucursales a nivel
nacional. De acuerdo con las cláusulas del contrato del mencionado servicio cada
sucursal debería ser visitada 3 veces al año (es decir una vez por cuatrimestres). De las
102 sucursales atendidas el 38% han sido atendidas por concepto de trabajos correctivos.
El 56% de las sucursales se han visto afectadas debido a que dichos recursos se han
asignado a las sucursales con problemas y están no han sido visitadas en la frecuencia
que se debe cada cuatrimestre; solo el 6% no ha presentado correctivos periódicos.
(BanEcuador B.P., 2021)
En la figura 1.1 se muestra una forma gráfica de ver lo expresado anteriormente:
Figura 1.1 Porcentaje de trabajos ejecutados en 10 meses
Pie: Trabajos efectuados en sucursales de la Entidad financiera BANECUADOR BP. (BanEcuador B.P., 2021)
Dentro del análisis realizado, en las sucursales ubicadas en la región costa y región
oriente, se presentan altas temperaturas durante la mayor parte del año por su ubicación
geográfica, se determina que el problema central, es la falta de un plan para mejorar el servicio
de mantenimiento de aires acondicionados de las sucursales de la región costa y región oriente
de BanEcuador B.P., con la finalidad de que sea aplicado por el Banco, como por los
proveedores ofertantes ganadores en la licitación.
6%
38%
56%
Porcentaje de trabajos efectuados
Sucursales que se han
atendido de acuerdo al
cronograma
Sucursales con
periodicidad en correctivos
Sucursales afectadas

4
Las causas principales de este problema son: 1) las infraestructuras físicas
(edificaciones) son defectuosas y en las zonas rurales existen problemas con el servicio eléctrico
de la localidad. 2) no se cuenta con personal especializado (personal técnico) que verifique los
trabajos de mantenimiento de aires acondicionados bien que se están ejecutando. 3) no existe
una base de datos que recoja los datos históricos de los trabajos ejecutados por sucursal y por
aire acondicionado. 3) inexistencia de un acuerdo de nivel de servicios en donde se pueda
determinar si las condiciones que se acordaron dentro del servicio están siendo cumplidas o no.
4) Falta de políticas de buen uso de los aires acondicionados en los funcionarios de la institución.
Las consecuencias de este problema son: 1) deficiencia en el diseño técnico de los
sistemas de climatización de las sucursales de costa y oriente, lo que, genera que los diseños
tanto en la cantidad como en las potencias de los aires, no sea la adecuada. 2) no existe
asignación clara de roles y responsabilidades con respecto al servicio de mantenimiento de aires
acondicionados, por consiguiente, existe un desconocimiento en el proceso, ante la existencia
de fallas imprevistas en los equipos de climatización. 3) se mantiene en inventario a equipos
obsoletos que deberían ser reemplazados, al considerar a estos equipos el valor presupuestario
se eleva innecesariamente. 4) problemas con la logística en el servicio del proveedor o que se
evidencia en respuestas tardía y coordinación de trabajos deficientes. 5) existe una manipulación
inadecuada de los aires acondicionados debido a la falta de socialización, de usar el equipo de
manera adecuada. Donde en figura 1.1 se puede observar en forma gráfica, lo mencionado.
En función de lo planteado, no se puede garantizar un correcto servicio de
mantenimiento de aires acondicionados y seguirán los inconvenientes, causando malestar a los
empleados, así como a los clientes del Banco. Es conveniente acotar que, la afectación negativa
a la vida útil de los equipos de climatización, el deterioro de la imagen institucional del Banco
y mayores gastos por mantenimiento de equipos obsoletos.
Figura1.1 Árbol de problemas

5
Fuente: Causas y consecuencias de la Institución Financiera BANECUDOR B.P..
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Definir un plan de mejoras del servicio de mantenimiento de aires acondicionados, en la
región costa y región oriente de las sucursales de BanEcuador B.P.
1.2.2 Objetivos Específicos
a. Diagnosticar la situación actual de la infraestructura, procesos, y recursos para
determinar las condiciones del servicio de mantenimiento de aires acondicionados
en la región costa y región oriente de las sucursales de BanEcuador B.P.
b. Diseñar los cambios requeridos para mejorar el servicio de aires acondicionados de
las sucursales ubicadas en la región costa y región oriente.
c. Elaborar los componentes necesarios del plan de mejoras para el servicio de
mantenimiento enfocado a aires acondicionados en las sucursales de la región costa
y región oriente de BanEcuador B.P.
1.3. Importancia y Justificacióndel Proyecto
Cabe considerar que la importancia del presente proyecto causa un impacto positivo
enfocándose al mejoramiento del servicio de mantenimiento de aires acondicionados de las
sucursales de la región costa y región oriente de BanEcuador B.P. Tomando como punto de
partida la planificación, hasta la ejecución; logrando efectividad en los procesos de
mantenimiento a los equipos de aires acondicionados, maximizando tiempos de atención y
dando respuesta inmediata a los requerimientos del servicio, a través de un colaborador

6
responsable que realice el seguimiento al manejo y control de la información de las actividades
diarias del mantenimiento de equipos de aires acondicionados, observando la confiabilidad y el
bienestar de quienes forman parte interna como externamente de BanEcuador B.P.
En función a lo planeado, los beneficios en el desarrollo del plan de mejoras del servicio
para el mantenimiento de aires acondicionados de las sucursales de la región costa y región
oriente BanEcuador B.P, contribuirán al fortalecimiento de las actividades planificadas,
maximizando los tiempos en el servicio de mantenimiento para lograr cubrir, a su totalidad las
dos regiones del país, logrando que el servicio sea de calidad, efectivo, garantizado y confiable.
Salvaguardando la salud de los empleados que son parte fundamental de BanEcuador B.P.,
cumpliendo a cabalidad el seguimiento y el control necesario a nivel nacional.

7
CAPÍTULO 2. PRESENTACIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL O
EMPRESARIAL DEL PROBLEMA, NECESIDAD
En función de lo planteado, es necesario considerar a la Institución como
BANECUADOR B.P., su filosofía institucional, su sector económico, su cobertura geográfica
entre otros.
La Institución está conformada, según su Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional
por Procesos por 15 Gerencias: Colocación y Captaciones, Servicios y Canales, Investigación,
Desarrollo y Gestión Social, Operaciones, Banca de Segundo Piso (Gerencia de Fortalecimiento
y Gerencia de Financiamiento), Administrativa, Tecnologías de la Información y
Comunicación, Financiera, Humano, Riesgos, Planificación y Gestión Estratégica., Asesoría
Jurídica, Comunicación Social, Secretaría General, Auditoría Interna Bancaria y 3 Unidades:
Seguridad de la Información., Unidad de Atención al Cliente, Unidad de Cumplimiento
En lo que respecta, a su distribución geográfica, está constituida por 170 puntos de atención
distribuidos en: Casa matriz y 7 gerencias Zonales:
1. Zonal 1 Ibarra
2. Zonal 2 Quito
3. Zonal 3 Riobamba
4. Zonal 4 Portoviejo
5. Zonal 5 Guayaquil
6. Zonal 6 Cuenca
7. Zonal 7 Loja
2.1 Datos Generales
Nombre: BanEcuador B.P.
Sector económico: Banca Pública.
Actividades económicas: Actividades de intermediación financiera realizada por instituciones
que no practican, la intermediación monetaria y cuya función principal constituye la concesión
de préstamos fuera del sistema bancario, financiación a largo plazo para el sector industrial,
crédito a los consumidores, etc.

8
Personalidad jurídica: Sociedad (organismos y entidades públicas creadas por la constitución
o la ley).
Dirección Matriz: Pichincha / Quito / Iñaquito / Av. Rio Amazonas s/n y Unión Nacional de
Periodistas.
Ciudad, País: Quito, Ecuador.
Gerente: Lupe Solange Velasco Wiesner.
Elaboración propia.
2.2 Antecedentes Generales de laEmpresa
Dentro del marco, de las Instituciones financieras públicas y privadas del Ecuador, cuya,
visión, es lograr fortalecimiento del desarrollo socioeconómico el país. Por medio de sus
productos y servicios.
BanEcuador B.P. es una institución pública financiera articulada a la institucionalidad
en función, de los objetivos nacionales del Ecuador, con un enfoque inclusivo y con
créditos adaptados a las condiciones de los sectores productivos. Atendiendo la
economía popular, rural y urbana que produce, comercializa y presta servicios,
articulando políticas y programas complementarios a los servicios financieros.
(BanEcuador B.P, 2021)
En función de lo planteado, la entidad cuenta, con 168 sucursales en todo el Ecuador,
divididas en siete dependencias zonales, contando: tres sucursales en la región Insular (Islas
Galápagos), 63 sucursales en la región Costa, 73 sucursales en la región Sierra y 29 sucursales
en la región Oriente.
De esta manera, BanEcuador B.P. presta diversos productos y servicios dirigidos tanto a
la ciudadanía en general, como a las organizaciones y empresas. Dentro de los productos
ciudadanos constan: cuenta de ahorros, cuenta corriente, depósito a plazo fijo, ahorro
programado, consumo educativo, microempresas, gastos de consumo. En cuanto a los productos
corporativos, el banco trabaja con: depósito a plazo fijo, ahorro programado para microempresas
y PYME. Adicionalmente, BanEcuador B.P. ofrece servicios no financieros vinculados con la
capacitación, asistencia técnica y asesoría a entidades públicas y privadas para el fortalecimiento
de procesos productivos y comerciales.

9
BanEcuador B.P. cuenta con planes de establecidos para el cumplimiento de las metas
de sus indicadores. Según el Informe de Rendición de Cuentas 2020, esta entidad, en la
ejecución presupuestaria 2020, “alcanzó un cumplimiento de 81.0%, es decir que se
ejecutó USD 1,087,931.26 del presupuesto codificado de USD 1,342,895.99 sobre la
base del Presupuesto Institucional, aprobado por el Directorio de BanEcuador B.P., y la
Junta de Política y Regulación” (BanEcuador B.P., 2021, pág. 8).
Así mismo, se estima que la entidad es líder en microcrédito, con una participación del 19.6%
de este tipo de créditos a nivel nacional.
2.3. Localización
País: Ecuador
Casa Matriz: Quito
Zonales: Zonal 1 (Ibarra), Zonal 2 (Quito), Zonal 3 (Riobamba), Zonal 4 (Portoviejo), Zonal 5
(Guayaquil), Zonal 6 (Cuenca), Zonal 7 (Loja). Cada Zonal cuenta con sucursales.
En la figura 2.1, se visualiza un mapa (BanEcuador B.P, 2021) con la cobertura de BanEcuador
B.P a nivel nacional, detallando sus siete dependencias zonales, que agrupan 168 sucursales.
Figura 2.1 Mapa de cobertura de BanEcuador B.P.

10
Pie: Tomado de la Gerencia de Investigación y Desarrollo de BanEcuador B.P.
2.4 Historiay Cronología
Dentro de la Historia y la cronología, las Instituciones Financieras, ha tenido siempre
la finalidad de prestación de servicios financieros en beneficios del desarrollo del país.
En este sentido, se comprende que, la creación de BanEcuador B.P. fue anunciada por el
presidente de la República, economista Rafael Correa, el 9 de mayo de 2015, durante el
Enlace Ciudadano 423 en Iluman, cantón Otavalo. Lo presentó como un banco público,
articulado a la institucionalidad y a los objetivos nacionales; con un enfoque inclusivo,
créditos adaptados a las condiciones de los sectores productivos y con horarios
adecuados a las actividades de los productores, comerciantes y campesinos.
(BanEcuador B.P, 2021)
Mediante Decreto Ejecutivo No.677, suscrito el 13 de mayo de 2015, publicado en el
Registro Oficial No. 512 del 1 de junio del 2015, se crea BanEcuador B.P. como una entidad
financiera que forma parte del sector financiero público (Decreto Ejecutivo 677, 2015).
El sector financiero público tendrá como finalidad la prestación sustentable, eficiente,
accesible y equitativa de servicios financieros. El crédito que otorgue se orientará de manera
preferente a incrementar la productividad y competitividad de los sectores productivos que

11
permitan alcanzar los objetivos del Plan de Desarrollo y de los grupos menos favorecidos, a fin
de impulsar su inclusión activa en la economía. (BanEcuador B.P., 2021)
2.5 Cultura Organizacional
2.5.1.Misión
“Somos un Banco público de desarrollo, que impulsa la producción, la inclusión, la
asociatividad y la mejora de la calidad de vida de los micros, pequeños y medianos empresarios
principalmente de agro negocios, con productos financieros innovadores, eficientes y
sostenibles”. (BanEcuador B.P, 2021)
2.5.2. Visión
“Ser un Banco de desarrollo innovador y referente regional con enfoque agropecuario
comprometido con el crecimiento sostenible e inclusivo de nuestro país”. (BanEcuador B.P.,
2021).
2.5.3.Valores
Los valores de BanEcuador B.P. (BanEcuador B.P, 2021) son:
1. Responsabilidad: Cumplir de manera oportuna con todas las funciones y obligaciones a fin
de optimizar los tiempos de respuesta frente a las diversas exigencias, alcanzar las metas
planteadas y contribuir al crecimiento institucional.
2. Compromiso: Identificarse con la institución y contribuir, a través del trabajo y esfuerzo
continuo, con su crecimiento, posicionamiento y cumplimiento de su rol como promotor de
las iniciativas productivas e inclusión de los ciudadanos, así como del desarrollo integral del
país.
3. Honestidad: Actuar con integridad, ética y transparencia, sin ocultar información, ni incurrir
en acciones indebidas que afectan la gestión e imagen institucional.
4. Respeto: Aceptar la diversidad étnica y cultural y sus manifestaciones; así como las
opiniones de los miembros de la entidad, ciudadanos y demás grupos de interés, a fin de
crear relaciones que permitan mantener un buen ambiente de trabajo y la consecución de
objetivos en todos los ámbitos.
5. Vocación de servicio: Servir con calidad y calidez a la ciudadanía, especialmente al sector
agropecuario rural y urbano marginal, mediante la entrega de servicios financieros

12
2.6. Estructura Organizacional
La estructura organizacional de BanEcuador B.P. (2016) como se observa en la Figura
1, se conformó por los delegados de algunas entidades públicas del estado, comisionando a una
Gerencia general su liderazgo con el apoyo de la Subgerencia General de Servicios Corporativos
encargada de establecer los lineamientos y procedimientos para la administración y
coordinación de la gestión del talento humano. (BanEcuador B.P, 2021)
Dentro de este orden de ideas, se distribuye, en la Gerencia de Tecnología de la
Información, la Gerencia de Talento Humano, la Gerencia Financiera y la Gerencia
Administrativa, de esta última se desprenden la Subgerencia de Adquisiciones y Contrataciones,
la Subgerencia Infraestructura y Seguridad Institucional, y la Subgerencia de Administración de
Bienes y Servicios encargada del mantenimiento y reposición de los bienes e inmuebles como
equipos UPS, grupos electrógenos y aires acondicionado, que garantizan las condiciones
necesarias para brindar una asistencia y un servicio adecuado a los clientes externos del banco
cuando llegan a las sucursales, brindando confort mientras desarrollan las actividades diarias en
el horario de atención en cada sucursal.
Figura 3. Estructura Organizacional de BanEcuador B.P.
Pie: Elaboración propia con datos de la Gerencia General de BanEcuador B.P. (BanEcuador B.P, 2021)

13
CAPÍTULO 3. MARCO CONCEPTUAL
3.1. Generalidades
Los sistemas de aire acondicionado funcionan en espacios donde, se requieren
condiciones específicas para la salud del ser humano, considerándose como un valor agregado
al servicio intangible que brindan las entidades tanto públicas como privadas, cabe considerar
que, un sistema de aire acondicionado es un proceso que permite controlar y mantener las
condiciones de confort controlando las condiciones de temperatura y humedad (Torres, 2008) ;
BanEcuador B.P, es una institución financiera la cual impulsa la producción, la inclusión, la
asociatividad y la mejora de la calidad de vida de los micro, pequeños y medianos empresarios,
en lo concerniente al comercio y al agro-negocio cumpliendo con las necesidades de los sectores
rurales y urbanos del País, brindando productos financieros, eficientes, sostenibles e
innovadores y servicios intangibles de ambientes adecuados y de confort para satisfacción de
sus socios y clientes como lo indica la constitución de la República del Ecuador inciso cuatro
del artículo 277, “producir bienes, crear y mantener infraestructura y proveer servicios
públicos”. (Asamblea Nacional, 2008, pág. 136) Según normas de control interno 406-13;
Mantenimiento de bienes de larga duración se indica lo siguiente:
De esta manera, la entidad velará, en forma constante por el mantenimiento preventivo
y correctivo de los bienes de larga duración, a fin de conservar su estado óptimo funcionamiento
y prolongar su vida útil.
Se diseña y luego se ejecuta, programas de mantenimiento preventivo y correctivo a fin
de no afectar la gestión operativa de la entidad. Corresponde a la dirección establecer los
controles necesarios que le permitan estar al tanto de la eficiencia de tales programas, así como
que se cumplan los objetivos.
La contratación de servicios de terceros para atender necesidades de mantenimiento
estará debidamente justificada y fundamentada por el responsable de la dependencia que solicita
el servicio.
Al momento BanEcuador cuenta con 842 equipos de climatización de diferentes tipo y
potencia, distribuidos a nivel nacional, en este sentido surge la necesidad de realizar
contrataciones para el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de aires
acondicionados, que permita mantener su vida útil y cumplir con la normativa antes expuesta.
Un mantenimiento adecuado permite:

14
- Preservar la vida útil del aire acondicionado y evitar averías (un equipo de aire con mal
funcionamiento puede llegar a multiplicar por cinco o seis veces el consumo normal de
energía eléctrica).
- Evitar que, durante los cambios de estación, los aires acondicionados emanan malos olores
produciendo problemas que inciden en la salud de las personas que lo usan.
3.1.1 Tipos de mantenimiento
En la actualidad existen, varios criterios acerca de los tipos de mantenimiento, algunos
autores hacen referencia a varios sistemas de mantenimiento de manera objetiva, en
cuanto a los tipos, métodos, técnicas, estrategias y filosofías. Cabe considerara, por otra
parte, la mayoría de autores coinciden que los tipos de mantenimiento fundamentales
son: el correctivo, el preventivo y el predictivo. Realizando un mantenimiento industrial
de carácter preventivo (Andrango, 2010)
3.1.2 Mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo, también conocido como Run te Afilare (RTF), consiste
simplemente en una estrategia de “reparar lo dañado”, usualmente tiene asociado bajos niveles
de planificación del mantenimiento y excesivos niveles de inventarios de repuestos y mano de
obra como la forma de resguardar la continuidad de los procesos productivos. Actualmente el
departamento de infraestructura de la institución, ha buscado aprovechar los recursos
disponibles mejorando el desarrollo de los mantenimientos preventivos y correctivos que se
llevan a cabo en los equipos de aire acondicionado buscando progresas en sus prácticas de
mantenimiento ya que algunos sistemas en la institución no se encuentran registrados en los
planes de mantenimiento. (Gelves, 2019)
3.1.3.Mantenimiento preventivo
Dentro de este orden de ideas, trata de reducir la probabilidad de falla, consiste en
someter al equipo, después de un determinado periodo de funcionamiento, a un desmontaje total
o parcial para su inspección, procediendo a la reparación o sustitución de los elementos
deteriorados o de aquellos para los que se espera una falla próxima. (Rodríguez, 2012)
Se logra un grado de previsión que puede ser muy importante; mediante una intervención
presagiada, preparada y programada antes de la fecha probable de aparición de la falla, se puede
planificar de una manera adecuada las paradas de los equipos.

15
Estos antecedentes no implican que una estrategia de mantenimiento preventivo deba
reemplazar completamente a una correctiva. La clave es determinar la criticidad de cada
modo de falla considerando su efecto en la producción y la seguridad de las personas.
Como regla general, las fallas críticas son tratadas de manera distinta a las que no lo son,
lógicamente las más críticas son candidatas a modelos de mantenimiento predictivo o
preventivo y las de menor impacto a procedimientos correctivos de reparación (García,
2012, pág. 81)
3.1.4 Mantenimiento predictivo
Por consiguiente, para evitar las desventajas que lleva consigo el mantenimiento
preventivo, comenzó a desarrollarse en los últimos años el concepto de mantenimiento. (Crespo,
2021)
Las intervenciones sobre los equipos no dependen, ya del tiempo de funcionamiento,
sino de las condiciones efectivas de ese equipo o de sus componentes. Este se conoce
como mantenimiento predictivo. Este tipo de mantenimiento consiste en la vigilancia o
seguimiento del estado de una máquina de forma continua o discontinua, mediante la
captación de señales que sufren una modificación de su magnitud dependiendo de la
gravedad de la falla. (Silva, 2019)
Estas señales analizadas de una manera adecuada se usan para diagnosticar el tipo de
falla, donde se está produciendo y su severidad. Este tipo de información permite determinar la
potencialidad de la falla, así como planificar adecuadamente las paradas y reparaciones. El
sustento tecnológico de este mantenimiento consiste en las aplicaciones de algoritmos
matemáticos agregados a las operaciones de diagnóstico, que juntos pueden brindar información
referente a las condiciones del equipo. La implementación de este tipo de métodos requiere de
inversión en equipos, instrumentos, y en contratación de personal calificado.
Las técnicas siguientes son utilizadas para la estimación del mantenimiento predictivo (García,
2012):
 Analizadores de Fourier (para análisis de vibraciones).

16
 Endoscopía (para poder ver lugares ocultos).
 Ensayos no destructivos (a través de líquidos penetrantes, ultrasonido, radiografías, partículas
magnéticas).
 Termovisión (detección de condiciones a través del calor desplegado).
 Medición de parámetros de operación (viscosidad, voltaje, corriente, potencia, presión,
temperatura).
3.2 Diagnóstico
3.2.1 Tipo de investigación
3.2.1.1 Investigación descriptiva
Busca especificar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que
se analice. Describe tendencias de un grupo o población (Sampiere, 2014, pág. 51)
3.2.1.2 Investigación Bibliográfica.
Es un proceso sistemático y secuencial de recolección, selección, clasificación,
evaluación y análisis del contenido de material empírico impreso, gráfico, físico y/o virtual que
servirá de fuente teórica, conceptual y/o metodológica para una investigación científica
determinada (Arias, 2012, pág. 91)
Como primera etapa del proceso investigativo se utilizó la investigación bibliográfica a
fin de recolectar información de investigaciones realizadas y también para buscar información
de fuentes primarias o secundarias como artículos científicos, libros, tesis entre otras.
3.2.1.3 Fichas bibliográficas
Una ficha bibliográfica corresponde a un documento breve que contiene la información
clave de un texto utilizado en una investigación. Puede referirse a un artículo, libro o capítulos.
Por consiguiente, el instrumento se registró todos los datos secundarios importantes obtenidos
en la investigación (Alazraki, 2007)
3.2.1.4 Técnicas e instrumentos
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la
información, estas técnicas conducen a la verificación del problema planteado, cada tipo de

17
investigación determinara las técnicas a utilizar estableciendo cada técnica su
herramienta, instrumentos o medios que serán empleados (Martínez, 2014, pág. 243)
3.2.1.5 Entrevistas
Según Rafael Hernández Carrera (2014) las entrevistas en investigación Cualitativa; se
trata de identificar riesgos comunes, permitiendo analizar experiencias de los individuos o
grupos, así como historia de la vida biográfica, prácticas profesionales o cotidianas, así como
documentos o informes que permitan que en cada interacción y comunicación que exista entre
ellos se vea la forma de construir procesos sociales en colaboración (o en conflicto) y permita
al investigador por medio de estos métodos cualitativos desarrollar modelos, tipología o teorías
como forma de descripción, explicación ,interpretación, y en la transcripción la presentación de
los hallazgos o preocupaciones fundamentales dentro de la organización.
Este instrumento sirve como una conversación entre el investigador y el investigado con
él se busca conocer cuál es la opinión de una persona acerca de una actividad o problemática
común. Según (Hernández F. &., 2017) lo cual indica “se define como una reunión para
conversar e intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado)
u otras (entrevistados)” (p. 403). Este método permite recoger información que puede ser
investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de
una organización.
Existen tres categorías de personas que pueden ser considerados para una entrevista:
1) Entrevista con expertos: investigadores especializados en el campo de la investigación que
se relaciona al tema de investigación. (Arias, 2012)
2) Entrevista de calidad: personas que, por su posición, su acción o sus responsabilidades,
tienen un amplio conocimiento del problema. (Murillo, 2019)
3) Entrevistas de opinión: público relacionado con el estudio. (Paz, 2014)
Hay tres tipos fundamentales de entrevistas en la investigación: entrevistas
estructuradas, entrevistas semiestructuradas y entrevistas no estructuradas. (Bolseguí, 2006)
a. Las entrevistas estructuradas se definen como herramientas de investigación que son
extremadamente rígidas en sus operaciones y que permiten muy poco o ningún margen
para preguntar a los participantes para obtener y analizar los resultados.
b. Las entrevistas semiestructuradas ofrecen un margen de maniobra considerable al
investigador para sondear a los entrevistados, además de mantener la estructura básica

18
de la entrevista. Aunque se trate de una conversación guiada entre investigadores y
entrevistados, se ofrece una flexibilidad apreciable a los investigadores.
c. Las entrevistas no estructuradas, también denominadas entrevistas en profundidad,
suelen describirse como conversaciones mantenidas con un propósito. El principal
objetivo de la mayoría de los investigadores que utilizan las entrevistas no estructuradas
es crear un vínculo con los entrevistados, por lo que hay muchas posibilidades de que
éstos sean 100% sinceros con sus respuestas. (Consultores, 2021)
3.2.1.6 Reuniones
Las reuniones de trabajo se pueden considerar claves en la toma de decisiones,
transmisión de información, intercambios de comunicación, análisis de problemas, influencia
en el clima laboral y creación de valores de la cultura de trabajo, entre otros (Triginé, 2012).
Una reunión efectiva requiere que todos los participantes tengan una agenda clara y
objetivos. Al finalizar la reunión debería documentarse en una minuta las decisiones
tomadas, las acciones a realizar, las fechas límite para cumplir dichas acciones y el
responsable de cada acción. Las reuniones cara a cara en un mismo lugar físico suelen
ser más efectivas que las reuniones virtuales. (Lledó, 2017, pág. 101)
Los elementos determinantes en una reunión son: objetivos, tiempo, contenidos y
asistentes o convocados (Muntané, 2007).
3.2.1.7 Encuestas
“Es una técnica que utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados de
investigación mediante los cuales se recoge y analiza una serie de datos de una muestra de casos
representativa de una población o universo más amplio, del que se pretende explorar, describir,
predecir y/o explicar una serie de características” (Garcia Ferrado, 1993, págs. 141-70).
La encuesta se hace en base a cuestionarios que sirven para la recolección de datos, se
compone de preguntas que permiten estudiar el hecho propuesto en un tiempo menor que al
hacer uso de las entrevistas. El cuestionario debe cumplir con los siguientes requisitos: validez
y fiabilidad. (Barrón de Olivares & D'Aquino, 2020).
Es una técnica que utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados de investigación
mediante los cuales se recoge y analiza una serie de datos de una muestra de casos representativa
de una población o universo más amplio, del que se pretende explorar, describir, predecir y/o
explicar una serie de características” (García Ferrado, 1993, págs. 141-70)

19
3.2.1.8 Muestreo no probabilístico por conveniencia
Los métodos de muestreo no probabilístico son aquellos que se basan en la selección de
los sujetos a estudio de acuerdo a ciertas características, criterios, etc. que él (los) investigador
(es) considere (n) en ese momento (Manterola, 2017).
Muestreo no probabilístico por conveniencia: Permite seleccionar aquellos casos
accesibles que acepten ser incluidos. Esto, fundamentado en la conveniente accesibilidad y
proximidad de los sujetos para el investigador.
Figura 3.1. Muestreo por conveniencia
Pie: Técnicas de Muestreo sobre una Población a Estudio (Manterola, 2017)
Eficiencia: Al trabajar con un número reducido de sujetos a estudio, representativos de la
población blanco; el tiempo necesario para conducir el estudio y obtener resultados y
conclusiones será sosteniblemente menor.
3.2.1.9 Fuentes De Información: Revisión De Datos y Documentación
Las fuentes de información son los documentos que comparten conocimientos de un
tema en particular. Estos documentos conforman las fuentes primarias, que a su vez
conforman las fuentes secundarias y terciarias. Entre las fuentes primarias están: libros,
artículos científicos, reportes de investigación, tesis, testimonio de expertos, etc. Las
fuentes secundarias son documentos compilatorios y de reseña de las fuentes primarias.
Entre las fuentes secundarias se encuentran las compilaciones, listados de referencia,
resúmenes. (Del Castillo & Olivares Orozco, 2014)
Es una técnica cualitativa (Hernández F. &., 2017, pág. 10), esta herramienta se utiliza
para recolectar información secundaria que, en el caso de la investigación se enfoca en la

20
revisión histórica se basará en la información extraída de documentos, registros públicos y
archivos físicos y electrónicos (Sampiere, 2014).
La investigación documental nos permite recopilar datos relevantes, por ejemplo: en el
uso de los archivos históricos o en archivos administrativos. (Paz, 2014)
3.2.1.10 Matriz FODA
La matriz FODA es la herramienta más sencilla y fácil de aplicar para evaluar la
situación general de una empresa, ya que permite examinar de los recursos y capacidades de los
que se dispone, para aprovechar sus oportunidades y defenderse de amenazas externas a su
bienestar futuro. El análisis de la matriz FODA ofrece bases para idear una estrategia que
capitalice los recursos de la empresa, aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las
amenazas a su bienestar. (Ramos, 2018)
El análisis FODA es utilizado de manera recurrente por sus facilidades y múltiples
aplicaciones como, por ejemplo: en el producto, en el mercado, en la empresa, en los procesos,
etc. El análisis FODA pretende transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades. Es solo el punto de partida en el proceso de obtener ventajas competitivas
sustentables en el tiempo. (Milla Gutiérrez & Martínez Pedrós, 2012).
3.2.1.11 Análisis FODA
El análisis FODA, es parte de la metodología introducida por la mayoría de las
escuelasyvariantes del denominado “planeamiento estratégico”. Una recorridaconceptual
de estas escuelas puede profundizarse en u diagnóstico empresarial (Mintzberg, 2007)
El planeamiento estratégico hasido visto como unaevolucióndentro de los sistemas
de management y del planeamiento (Contreras,2013).Laevolucióntienecomodisparador
la capacidad del management en predecir el futuro y su relación con la
supervivencia y adaptación de las empresas en su ambiente.
En situaciones estables del ambiente, las proyecciones por extrapolacióndel
pasado son suficientes para el management; esto es la esencia del denominado
“planeamiento a largo plazo”. Por contrario, cuando la complejidady el cambio son más
acelerados que la capacidad de respuestade la empresa, cualquier método de planeamiento
ha resultado insuficiente (Mintzberg, 2007). La metodologíadel análisis FODA se
visualiza como conveniente para aquellas, situaciones en las que una capacidad

21
proactiva del management es necesaria, es decir cuando la anticipacióna los eventos, es
predecible con alguna incertidumbre.
La metodología, del análisis FODA, es una parte del sistema de planeamiento
estratégico, y también parte del denominado “análisis de temas estratégicos, en inglés
“strategic issue analisis”.
Los aspectos externos o del ambiente seagrupan bajo los conceptos“oportunidades”
y “amenazas”. El análisis, que se realiza de los mismos, se refiere, a la relación entre el
estado en el que se encuentran actualmente las variables y el estado esperado en un futuro
determinado.Dado que las variables de esteaspectoexterno sonnocontrolables,elresultado
obtenido funciona como marco para el análisis interno de la empresa.
Los aspectos internos o de la empresase agrupan bajo los conceptos“fortalezas” y
“debilidades”. El análisisque se realizade ellos,serefierealarelaciónentreelestadoactual
de la variable en análisis y el estado futuro necesario para el sostenimiento de la
competitividad en general, ya que los aspectos internos analizados, son los que ha criterio
del management determinan la competitividad.
3.3 Diseño
3.3.1 Benchmarking
Según Thalía Guadalupe Briones 2021, en su artículo científico denominado Utilidad
del benchmarking como estrategia de mejora empresarial, indica que el benchmarking en la
actualidad se ha convertido en una herramienta de mucha importancia para las empresas, el cual
tiene como fin mejorar los procesos y la excelencia de las mismas, sin embargo, se ha observado
que muchas organizaciones desconocen de su utilidad para la identificación de falencias propias,
lo que les impide aprender de la competencia y por ende adoptar técnicas que ayuden a la propia
empresa a superarse y a optimizar los recursos con los que cuenta (Briones, 2021)
El objetivo del benchmarking es entender como lo hace el mejor y aprender de ello para
implementar en la organización a la que se pertenece adaptando dicho conocimiento o práctica
de acuerdo con las propias políticas que es precisamente el punto más importante, la adaptación
a las circunstancias del mercado y las características propias de la organización.
Además, lo que manifiestan otros autores, el Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios, y procesos de trabajo de las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar las
mejoras organizacionales (Ajalla, 2018)
Benchmarking también se puede definir como una forma de descubrir cuál es el mejor
desempeño que puede ser alcanzado, ya sea en una compañía en particular, por un competidor
o por una industria completamente diferente. (Osorio, 2020)

22
Clasificación de Benchmarking: Internos, externos, competitivos y estratégicos.
Benchmarking Interno: es usado cuando una compañía ya tiene establecido y probadas
las mejores prácticas en sus procesos y organización y solamente necesitan compartirlas.
(Lorencini, 2018).
El análisis procedente, dependiendo del tamaño de la compañía, podría ser lo
suficientemente grande para representar una gran variedad de rangos de desempeño. El
benchmarking interno también es necesario si no es fácil conseguir industrias comparables.
Benchmarking Externo: se realiza cuando se requiere mejorar un proceso dentro de la
organización, enfocándose en el desempeño de las organizaciones líderes en cualquier sector
empresarial. Hay que tener cuenta que la comparación se puede hacer en el ámbito local,
regional, nacional e internacional. Lo principal de este tipo de benchmarking es establecer metas
y objetivos claros para que sea provechoso el estudio y no quede como un gasto de tiempo y
recursos (Hernández C. , 2017).
Benchmarking competitivo: Este es usado cuando una compañía quiere evaluar su
posición dentro de la industria, además cuándo quiere identificar objetivos de desempeño de
liderazgo (Guerrero, 2019).
Benchmarking estratégico: es usado para identificar y analizar desempeños de clase
mundial. Este tipo de benchmarking es usado en su mayoría cuando una compañía necesita dar
un crecimiento por fuera de su propia industria (Marañón, 2020).
3.3.2.Juicio De Expertos
El juicio de expertos se define como el juicio que se brinda sobre la base de la experiencia
en un área de aplicación, Área de Conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte
apropiado para la actividad que se está ejecutando. Dicha pericia puede ser proporcionada por
cualquier grupo o persona con educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación
especializada.
Para este proceso, se debería considerar la pericia de individuos o grupos con
capacitación o conocimientos especializados en los siguientes temas (Project Management
Institute, 2017).
- Estrategia organizacional,
- Gestión de beneficios,
- Conocimientos técnicos de la industria y el área de especialización del proyecto,

23
- Estimación de la duración y el presupuesto
- Identificación de riesgos.
3.3.3 Acuerdo De Nivel De Servicios
Es necesario que tanto los proveedores como los consumidores establezcan un conjunto
de condiciones a cumplir en la ejecución de los servicios. Estas condiciones se especifican en
un contrato o documento técnico que, en el contexto del paradigma (Todo como Servicio o
Everything as a Service), recibe el nombre de Acuerdo de Nivel de Servicio, Service Level
Agreement (SLA). La gestión de los SLA incluye el proceso de elaboración y negociación de
los términos, así como la evaluación de las condiciones acordadas.
Una característica inherente al establecimiento de los SLA es la capacidad que deben
tener tanto proveedor como consumidor para poder determinar si las condiciones acordadas
están siendo cumplidas o no. (Gonzales, 2021)
3.4. Plan De Implementación
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de
proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las
organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. (Project Management
Institute, 2017, pág. 9)
Una vez que se ha seleccionado las metas y los planes, se deben implementar los planes
diseñados para alcanzar las metas. Los directores de proyecto deben asegurar que las estrategias
se implementen adecuada y eficiente (Bateman, 2009).
Las áreas de conocimiento expresadas en la guía PMOBK sexta edición se distribuyen
en los procesos de iniciación, de planificación, de ejecución, de control y de cierre. Necesarios
para alcanzar los objetivos establecidos en el presente trabajo. Por ello, a continuación, se
describen las áreas de conocimiento, en concordancia con la Guía del PMBOK (Project
Management Institute, 2017).

24
3.3.4 Gestión De La Integración
La Gestión de Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de
dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos” (Project
Management Institute, 2017, pág. 69). En la Tabla 3.1, se detallan los procesos de la gestión de
integración.
Tabla 3.1
Procesos de lagestión deintegración
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE INTEGRACIÓN
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Desarrollar Acta
Constitución
Desarrollar Plan de
Proyecto
Dirigir Proyecto
Controlar
Trabajo
Cerrar
Proyecto
Gestionar
Conocimiento
Controlar
Cambios
Nota: Tomado de Project Management Institute, 2017, pág. 25.
3.4.1 Gestión Del Alcance
“La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito” (Project Management
Institute, 2017, pág. 129). En la Tabla 3.2, se detallan los procesos del alcance.
Tabla 3.2
Procesos de lagestión delalcance
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE
Planificar alcance
Validar alcance
Recopilar
requisitos
Definir el alcance
Controlar
alcance
Crear la EDT
Nota: Tomado de Project Management Institute, 2017, pág. 25.

25
3.4.2 Gestión De los Interesados
La Gestión de los interesados del Proyecto incluye los procesos requeridos para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que puedan afectar o ser afectadas por el
proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto. (Project
Management Institute, 2017, pág. 503). En la Tabla 3.10, se detallan los procesos de la gestión
de los interesados.
Tabla 3.3
Procesos de lagestión delos interesados
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
Identificar
Interesados
Planificar
Interesados
Gestionar
Interesados
Monitorear
Interesados
Nota:TomadodeProject Management Institute,2017,pág.25.
3.4.3. Gestión De Las Comunicaciones
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurar que las necesidades de información del proyecto y de sus interesados se satisfagan a
través del desarrollo de objetos y de la implementación de actividades diseñadas para lograr un
intercambio eficaz de información (Project Management Institute, 2017, pág. 359). En la Tabla
3.7, se detallan los procesos de la gestión de las comunicaciones.
Tabla 3.4
Procesos de lagestión delas comunicaciones
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE COMUNICACIONES
Planificar Comunicaciones Gestionar Comunicaciones Monitorear Comunicaciones

26
3.4.4 GestiónDe La Calidad
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos para incorporar la política de
calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de requisitos de calidad
del proyecto y el producto, a fin de satisfacer los objetivos de los interesados (Project
Management Institute, 2017, pág. 271). En la Tabla 3.5, se detallan los procesos de la gestión
de la calidad.
Tabla 3.5
Procesos de lagestión dela calidad
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
Planificar Calidad Gestionar Calidad Controlar Calidad
Nota:T
omadode ProjectManagementInstitute,2017,pág.25.
3.4.5. Gestión De Los Costos
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar,
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado (Project Management
Institute, 2017, pág. 231). En la Tabla 3.4, se detallan los procesos de la gestión de los costos.
Tabla 3.6
Procesos de lagestión delos costos
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE COSTOS
Planificar Costos
Controlar Costos
Estimar Costos
Determinar Presupuesto

27
3.4.6. Gestión Del Cronograma
“La Gestión del Cronograma de proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo” (Project Management Institute, 2017, pág. 173). En la Tabla
3.3, se detallan los procesos del cronograma.
Tabla 3.7
Procesos de lagestión delcronograma
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Planificar
Cronograma
Controlar
Cronograma
Definir
Actividades
Secuenciar
Actividades
Estimar Duración
Actividades
Desarrollar
Cronograma
Nota:T
3.4.7. GestiónDe Los Recursos
“La Gestión de Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar
los recursos necesarios la conclusión exitosa del proyecto” (Project Management Institute, 2017,
pág. 307). En la Tabla 3.6, se detallan los procesos de la gestión de los recursos.
Tabla 3.8
Procesos de lagestión delos recursos
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
Planificar Recursos Adquirir Recursos
Controlar Recursos
Estimar Recursos Desarrollar Equipo
Dirigir Equipo
Nota:Se describen loselementosdela gestiónde recursos. T

28
3.4.8 Gestiónde los riesgos
“La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación
de la gestión, identificación, análisis, planificación de la respuesta, implementación de la
respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto” (Project Management Institute, 2017, pág.
395). En la Tabla 3.8, se detallan los procesos de la gestión de riesgos.
Tabla 3.9
Procesos de lagestión deriesgos
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Planificar Riesgos
Implementar Respuesta
Riesgos
Monitorear
Riesgos
Identificar Riesgos
Análisis Cualitativo Riesgos
Análisis Cuantitativo Riesgos
Plan Respuesta Riesgos
Nota:T
3.4.9 GestiónDe las Adquisiciones
La Gestión de Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar
o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto
(Project Management Institute, 2017, pág. 459). En la Tabla 3.9, se detallan los procesos de la
gestión de las adquisiciones.
Tabla 3.10
Procesos de lagestión delas adquisiciones
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ADQUISICIONES
Planificar Adquisiciones Efectuar Adquisiciones Controlar Adquisiciones

29
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO
4.1. Descripción de la Metodología
La investigación presenta un enfoque cuantitativo al recolectar datos de medición
numérica enfocado a determinar tiempos de reportes de incidentes, cantidad de aires
acondicionados que se encuentran en las sucursales de BanEcuador, porcentajes de reemplazos
de equipos, entre otros, así como también, la elaboración de escalas de medición que permiten
medir el nivel de importancia de todo lo relacionado con el funcionamiento, mantenimiento y
condiciones referentes a los equipos de aire acondicionado. Sobre la base de los objetivos
propuestos elegimos herramientas de diagnóstico que nos permitieran recolectar datos acerca de
la infraestructura física de las sucursales, los procesos inherentes a la forma en la que se maneja
el servicio por parte del banco, así como del proveedor del servicio y los recursos necesarios
para un óptimo funcionamiento.
Las técnicas utilizadas para la recogida de los datos se señalan a continuación:
4.1.1 Revisióndocumental
Para el presente trabajo, se realizó, mediante fuentes primarias, aplicando las técnicas de
investigación, la entrevista y la encuesta. Realizando, a los directivos de BANECUADOR B.P.
Tanto zonal, nacional y privado y a cada uno de los jefes de agencia de las sucursales de la
región costa y oriente, respectivamente.
4.1.2 Entrevistas
La herramienta que se tomó para los resultados cualitativos del diagnóstico es una Matriz de
análisis por categoría, que tiene por objeto definir y establecer las bases para el diseño del plan de mejora
del servicio de mantenimiento de aires acondicionados, permitiendo establecer la alineación de los
objetivos estratégicos tanto de dependencias como de las entidades de participación en el proyecto.
La técnica de la entrevista, es clave para el proceso de planeación, ya que proporciona una
estructura que permite expresar la información más importante sobre el servicio y facilita la evaluación de
resultados eimpactos. (Osses, 2010)
4.1.3 Trabajo de campo
Se realizaron, En el Anexo 1; formato utilizado para cada funcionario de cargos a nivel
directivo “zonal, nacional y privado”, como base de la muestra tomada para las entrevistas
realizadas como investigación holística

30
4.1.4 Análisis del macro entorno (PESTAL)
Factor Político. En el Ecuador se ha establecido restricciones, con relación a las
importaciones de aires condicionados en el año 2016. Emitido por el Comité de Comercio
Exterior (COMEX).
Factor Económico. Dentro del año 2020, a consecuencia de la pandemia, todos los
negocios a nivel mundial fuero afectados negativamente, donde la economía sufrió una
contracción en todos los niveles sumado, el precio del petróleo que no ha tenido los niveles de
aceptación. Cabe indicar que existe un déficit fiscal que tuvo repercusiones en sectores
productivos. Ha sido un reto para el Gobierno de turno enfrentar el déficit fiscal y la deuda
externa. Se hace referencia a los aranceles a las importaciones, emitidos en el año 2016, cuyas
sobretasas fueron del 15% para acondicionadores de aire.
Factor Social. A pesar de la situación que existió en el año 2020. Que las consecuencias
de muchas familias a causa de la pandemia provocado por el COVID 19. Fallecieron, la parte
anímica de las personas decaída, golpe social en los seres humanos. A partir del año 2021 se
empezó a surgir nuevos emprendimientos. Además, la gente frecuentó las entidades financieras
de carácter público. Por ello a tener mayor afluencia de personas y cumplir las normas de
bioseguridad de manera específica en la región costa y oriente. Fue necesario analizar el
mantenimiento de aires acondicionados en las sucursales de BANECUADOR BP, de las
regiones, antes mencionadas.
Factor Tecnológico. El avance constante, que han realizado los fabricantes de productos
de refrigeración ha ido avanzando en el aspecto innovador, teniendo en cuenta que han
aumentado características a los productos en relación al ahorro de energía, la capacidad de
enfriamiento, la purificación del aire. En el Ecuador se comercializan aires acondicionados con
tecnología de punta, lo cual permite controlar el voltaje eléctrico, la corriente y el motor del
compresor de un aire acondicionado.
Factor Ambiental. Los equipos de refrigeración y enfriamiento, generalmente se
fabrican, permiten el ahorro de energía, por lo tanto, no son nocivos con el medio ambiente. Lo
que garantiza a la incorporación de tecnología actual. El ahorro de energía es un factor principal
ya que ayuda a largo plazo en minimizar costos.
4.1.5 Análisis de microentorno (5 fuerzas de Porter)
Dentro del sistema financiero ecuatoriano, existen entidades financieras tanto públicas,
como privadas, que cumplen un mismo rol, con respecto a su servicio.

31
Rivalidad entre competidores. Entre los competidores directos de la Institución
Financiera BANECUADOR, es menester indicar que existen instituciones privadas que ofertan
el servicio de crédito a diferentes segmentos. Pero lo más relevante conlleva el ambiente, en
cuánto a su infraestructura, en especial al aire acondicionado en la región costa y oriente
respectivamente.
Amenaza de nuevos competidores. La amenaza de nuevas instituciones financieras de
carácter privado es alta. Además, que posean una excelente infraestructura cumpliendo con
todos los parámetros de bioseguridad, entre los que se puede denotar aire acondicionado,
ambiente agradable para empleados y usuarios, entre otros. Más aún que en la institución
pública, existen restricciones en cuanto al presupuesto por ser recursos públicos, en lo cual debe
de manejarse el debido proceso, por los organismos de control.
Productos sustitutos. El nivel de amenaza, para la entidad financiera pública
BANECUADOR, es alta, debido a que existen cooperativas de ahorro y crédito y financieras,
de distintos segmentos. Donde la infraestructura de las mismas, es de calidad con los ambientes
de acuerdo a la región, ya sea, en la costa y oriente respectivamente.
Poder de negociación con proveedores. Existe un incumplimiento por parte de los
proveedores, en lo concerniente al tiempo de respuesta en relación al mantenimiento de aire
acondicionados con respecto a las sucursales ubicadas en la región costa y oriente. Además, el
incumplimiento por parte de los proveedores en los términos contractuales.
Poder de negociación con los clientes. El poder de negociación con los usuarios es alto.
Haciendo referencia a la amenaza de productos sustitutos que ofertan productos y servicios
similares. Teniendo en cuenta que el usuario final, determinará su nivel de satisfacción cuando
se desarrolle en un ambiente favorable en instalaciones que vaya acorde con las necesidades del
cliente. En relación al aspecto climático de costa y oriente que es cálido y necesariamente las
instalaciones deben funcionar con aire acondicionado.
4.1.6 Análisis de la cadena de valor
Dentro de las actividades primarias de BANECUADOR, de destaca la logística interna
y externa, marketing, servicios.
Logística interna y externa. La Institución tiene actividades de gran importancia, que
conlleva hacer un proceso de crédito. Que surge desde que ingres la solicitud por parte de
usuario para obtener el desembolso de un crédito hasta que el mismo se concede o sea rechazado.

32
Por ello, es necesario que, en las instalaciones de la institución, teniendo en cuenta los tiempos
requeridos para el despacho o desembolso de la posible obligación del usuario.
Marketing y ventas. Dentro de lo servicios que posee la Institución, conlleva la
otorgación de crédito al sistema agrícola productivo. Donde es labor de la institución captar
nuevos usuarios que se encuentren dentro del segmento agrícola productivo, siendo el destino
de los créditos sean para el desarrollo empresarial.
Servicios. La Institución Financiera tiene el servicio post, en lo que respecta a brindar
seguimiento a los productos y servicios, de manera específica al crédito otorgado. En los
distintos proyectos productivos, agrícolas, ganaderos.
Dentro de las actividades de apoyo, incluyen la infraestructura, la gestión de Recursos
Humanos, el desarrollo de la tecnología y el aprovisionamiento.
La Infraestructura. Constituye un factor importante, debido a sus instalaciones, de
manera específica al aire acondicionado que posean cada una de las sucursales en la región costa
y orienta. Las mismas que deben estar en optimas condiciones para tener un ambiente laboral
de calidad y una atención al usuario con niveles de excelencia.
Desarrollo de tecnología. Es de vital importancia, por motivo de utilización de aires
acondicionamiento, que vienen hacer con características de enfriamiento y purificación de
ambiente que es necesario para el empleado y el usuario.
Gestión de Recursos Humanos. Dentro de las sucursales de la región costa y oriente. El
clima laboral con respecto al aspecto climático es un factor predominante para lograr la
productividad laboral de los empleados. En la medida de utilización de aire acondicionado. Con
el fin de crear ambientes de trabajo favorables en bien de los trabajadores y usuarios externos
de la Institución.
Aprovisionamiento. Siendo una Institución Financiera, cabe denotar, que no es una
organización de almacenamiento, más, sin embargo, es necesario coordinar con los proveedores
sobre el mantenimiento de las instalaciones, de cada una de las sucursales, de manera especial
de la región costa y oriente respectivamente. En lo relacionado al aire acondicionado.

33
4.1.7 Preparación de laEntrevista
Se realizó, el guión de preguntas abiertas fortaleciendo la autenticidad de las respuestas
adaptándose a la investigación; por lo tanto, se tomó en consideración el lugar donde se realizó
la entrevista, un lugar cómodo, tranquilo sin distracciones; en el cual se realizó la presentación
del investigador y cuáles son las metas de estudio, para continuar con el primer entrevistado.
Además, se le explicó la temática y los objetivos de estudio. El registro de la entrevista se realizó
mediante grabación por el investigador utilizando recolección de la conversación investigativa,
agradeciendo al entrevistador por la disposición de participar seguido de una despedida.
4.1.8 Desarrollo de la entrevista
Se realizó en un ambiente de dialogo, aceptación y empatía, aportando para esta
investigación, vivencias, conocimientos, sensaciones, creencias percepciones y pensamientos
individuales, considerando el respeto y comprensión de la persona como habilidad necesaria del
entrevistador utilizando el lenguaje apropiado sin mayores tecnicismos, pero no muy coloquial
porque se pone en riesgo la empatía hacia el entrevistado. Antes de iniciar la conversación fue
necesario identificar el perfil de la persona edad, sexo, nivel de educación, entre otros datos
relevantes donde se mantuvo de forma reservada utilizando un seudónimo como “jefe,
administrador.”. Es por esto por lo que se utilizó la sala de conferencias de cada organización
donde fue realizada la entrevista, siendo un espacio ideal para la conversación investigativa. Los
puntos y técnicas por considerar por el entrevistador fue la actitud atenta para mantener una
adecuada comunicación verbal, así como el tono de voz y su expresión no verbal acorde a gestos
de aceptación de lo que se quiso indagar.
El cierre de la entrevista es donde se realiza un repaso general de la información que ha sido
facilitada por el entrevistado con la finalidad de detectar lagunas y poder profundizar hasta
aclarar, esto con la finalidad de ofrecer al entrevistado la oportunidad de opinar de manera
espontánea las posibles mejoras en el servicio. Para finalizar el entrevistador dejo abierto la
posibilidad de tener contacto posterior en caso de que sea necesario. Una vez terminada la
entrevista se trascribió en una matriz los datos más relevantes con relación a los puntos clave de
las categorías del guion y si esta información es útil para responder al problema planteado en el
capítulo uno de este trabajo.
4.1.9 Guion de la Entrevista
En el Anexo 1; formato utilizado para cada funcionario de cargos a nivel directivo
“zonal, nacional y privado”, como base de la muestra tomada para las entrevistas realizadas
como investigación holística.

34
4.1.10 Realización De Entrevista:
Teniendo en cuenta que BanEcuador tiene siete zonales a nivel nacional se tomó los seis
jefes de cada sucursal de las regiones costa y Oriente de BanEcuador para investigar la
problemática y poder realizar un análisis más confiable; posteriormente se realizó una entrevista
al Administrador (Contratante) y una al Director del proyecto (Contratista) realizándose en
total ocho entrevistas semi-estructuradas con preguntas abiertas y adaptables a cada funcionario
de cada entidad y lo que se quiere con la investigación.
4.1.11. Herramienta de Análisis para laentrevista:
La herramienta que se tomó para los resultados cualitativos del diagnóstico es una Matriz
de análisis por categoría, que tiene por objeto definir y establecer las bases para el diseño del
plan de mejora del servicio de mantenimiento de aires acondicionados permitiendo establecer
la alineación de los objetivos estratégicos de las dependencias y de las entidades de participación
en el proyecto. “Este instrumento es clave para el proceso de planeación, ya que proporciona
una estructura que permite expresar la información más importante sobre el servicio y facilita
la evaluación de resultados e impactos” (Osses, 2010).
4.1.12. Tipo de investigación
Este tipo de investigación permitió el análisis e interpretación de los resultados obtenidos
mediante la aplicación del método cuantitativo con información proporcionada por las distintas
sucursales de BanEcuador. La investigación permitió estudiar la situación actual de cantidades,
funcionalidad, mantenimiento y requerimientos de los equipos de aire acondicionado en cada
una de las sucursales de la entidad financiera.
La investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información, pero no altera las
condiciones existentes (Arias, 2012).
Este tipo de investigación se usó para recolectar información necesaria mediante
instrumentos como cuestionarios para la aplicación de encuestas a los funcionarios o
representantes de las sucursales de BanEcuador.
4.1.13. Método Deductivo
De esta forma, se hizo un análisis que permitió deducir por medio del razonamiento
lógico conclusiones necesarias y válidas que se presentan en lo referente a equipos de aire
acondicionado en las distintas sucursales de la institución financiera en mención.

35
En esta investigación se utilizó el método deductivo porque partió del estudio de datos
generales definidos en el tema de estudio, a lo particular tomando en cuenta las subdimensiones
que conlleva el fin de la investigación donde se determinó un diagnóstico en cuanto al número
de mantenimientos y al estado de los equipos de aires acondicionados de las sucursales de la
región Costa y región Oriente para posteriormente elaborar un plan de implementación de
mejoras para el servicio de mantenimiento enfocado a aires acondicionados en las sucursales de
la región Costa y región Oriente de BanEcuador B.P.
También se analizó criterios para obtener beneficios en esta investigación, despertando
interés sobre el impacto positivo al mejorar el servicio de mantenimiento de aires
acondicionados de las sucursales de la región costa y región oriente de BanEcuador B.P.
partiendo de teorías existentes de documentos y evidencias que describen desde la planificación
hasta la ejecución de los distintos procesos a fin de lograr efectividad en mantenimiento de
equipos y éxito en lo referente a maximizar tiempos de atención y respuesta inmediata a los
requerimientos del servicio.
4.1.14 Técnicas e instrumentos
A fin de clasificar, ordenar, cuantificar datos y analizar la información obtenida, las
técnicas utilizadas para este fin fueron las encuestas y fichas bibliográficas. Datos que
permitieron determinar el diagnóstico de la situación actual referente a la infraestructura,
condiciones del servicio de mantenimiento de aires acondicionados en la región Costa y región
Oriente de las sucursales de BanEcuador B.P
4.1.15 Poblaciónen general
El perfil de la población para esta investigación fue la población de las sucursales de la
región Costa y región Oriente de BanEcuador B.P. La población sujeta de estudio es de 92
sucursales de BanEcuador a nivel del país, de acuerdo al perfil de la investigación se la
estratifico para las regiones de la Costa en un número de 63 y del Oriente en un número de 29,
se aplicó encuestas dirigidas a los funcionares o representantes de las sucursales de la región
Costa y región Oriente de BanEcuador B.P. que puedan responder a las preguntas que van
dirigidas al diagnóstico de la situación actual de las condiciones del servicio de mantenimiento
de los equipos de aires acondicionados, ver anexo 2 modelo de encuestas
4.1.16.Muestra
Para la muestra seleccionada se aplicó en esta investigación , el método No probabilístico
por conveniencia, método que se lo consideró como eficiente y pertinente frente
a la limitación de tiempo para llevar a cabo la investigación, limitaciones económicas por parte

36
de los investigadores, por proximidad geográfica y las condiciones actuales de la Pandemia
Covid – 19, el muestreo por conveniencia es un método muy sencillo de examinar, por tal
razón nos permitió seleccionar una muestra de confianza en lo que concierne a la velocidad
de obtener resultados, para el análisis de la investigación y la posterior referencia para las demás
sucursales con las que cuenta Ban Ecuador, una vez realizado el estudio, se comprueba que los
resultados son favorables a las predicciones establecidas, complementamos en nuestro caso de
estudio el muestreo aleatorio estratificado en donde los individuos a encuestar se dividieron en
grupos , la muestra la elegimos escogiendo en cada grupo un número representante de cada
sucursal, en nuestro caso los jefes de sucursales para generalizar el resultado, en nuestra
investigación puntualmente están las sucursales de la región Costa y Oriente en un número de
32 regiones, a continuación se detalla cuadro de referencia:
Tabla 4.1
Sucursales de la región Costa y Oriente
Región Costa
Nro.- de Personas
a Encuestar Región Oriente
Nro.- de Personas
a Encuestar
Milagro 1 El Pangui 1
Piñas 1 Puyo 1
Calceta 1 Orellana 1
Chone 1 Baeza 1
Jipijapa 1 Loreto 1
Valencia 1 Shushufindi 1
Montecristi 1
CAC Esmeraldas 1
Vinces 1
Zamborondón 1
Jaramijo 1
Babahoyo 1
Muisne 1
Esmeraldas 1
Mocache 1
San Lorenzo 1
Portoviejo 1
Flavio Alfaro 1
Huaquillas 1
Zaruma 1
Machala 1
Guayaquil 1
Daule 1
Naranjal 1
Pedro Carbo 1
Playas 1
Totales 26 6

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