El siglo XXI, el calificado como el de la complejidad, ha puesto sobre la mesa la necesidad de desarrollar equipos de alto rendimiento que sean capaces de sortear todos los obstáculos propios de una era en la que la incertidumbre aumenta desproporcionadamente. Para ello, contrario al planteamiento del siglo XX, de la era industrial, es necesario pensar en los equipos como entes vivos, como redes sociales complejas y adaptativas. Este cambio de enfoque, supone entonces, la redefinición de la labor de los responsables de los equipos y las técnicas que se deben usar para desarrollarlos. En esta sesión veremos cuatro balas de plata(técnicas de Management 3.0) para facilitarnos el camino y desarrollar un entorno en dónde podamos deleitar a nuestros clientes con equipos de alto rendimiento. Son cuatro balas de plata que podrás aplicar con tu equipo el próximo lunes por la mañana. ¿Nos acompañas en este viaje para descubrir las técnicas?
Cuatro balas de plata para crear equipos increíbles
1. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
MEJORA E INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LAS PERSONAS
CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
Gerardo Barcia Palacios
Agile Coach and Consulting.
everis
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2. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
GERARDO BARCIA PALACIOS
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Gerardo Barcia Palacios es Agile-Lean
Coach, experto en Management 3.0 y
miembro del Agile Excellence Center de
everis, se dedica a ayudar a grandes
organizaciones a ser más rápidas y
efectivas bajo principios Agile y Lean, así
como a entrenar a equipos en Scrum y
Kanban.
9. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
[Towers Perrin Global Workforce Study via
The Employee Engagement Group]
En 2015 de cada 10 empleados, 7 no están
motivados ni comprometidos a nivel mundial
10. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
¿CÓMO PODEMOS APLICAR
KAIZEN CON ESTAS
ESTADÍSTICAS?
14. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
El problema de la vela
(Duncker)
para Dummies
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15. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
“Las personas que se ven involucradas en trabajos que
requieren un esfuerzo intelectual, funcionan mejor cuando
tienen sentido del propósito, maestría en lo que hacen
y autonomía.”
D. Pink y grupo de científicos, 2015
16. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
¿Vienen los trabajadores de nuestras
empresas a realizar tareas automáticas o a
resolver problemas complejos?
17. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
The Toyota System is not to
create results by working hard.
It is a system that says there is
not limit to people´s creativity.
People don´t go to Toyota to
“work”, they go there to “think”
Taiichi Ohno
"
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24. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
LAS ORGANIZACIONES COMO ENTES VIVOS
No podemos hablar de mejora
continua como si de construir una
torre se tratase.
25. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR
EQUIPOS INCREIBLES
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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Durante la época soviética en una fábrica de tornillos, los líderes
de la fábrica quisieron mejorar el rendimiento de sus
trabajadores….
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Durante la época soviética en una fábrica de tornillos, los líderes
de la fábrica quisieron mejorar el rendimiento de sus
trabajadores….
Cuando les pagaron a los empleados por el peso
total de los tornillos producidos… los tornillos
producidos se convirtieron en tornillos grandes..
31. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es 31
Durante la época soviética en una fábrica de tornillos, los líderes
de la fábrica quisieron mejorar el rendimiento de sus
trabajadores….
Cuando les pagaron a los empleados por el peso
total de los tornillos producidos… los tornillos
producidos se convirtieron en tornillos grandes..
Cuando les pagaron a los empleados por el número total de
los tornillos producidos… los tornillos producidos se convirtieron
en tornillos pequeños...
32. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es 32
RECOMPENSAR A LOS
TRABAJADORES CON BASE EN
MÉTRICAS NO MEJORA EL
RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL
34. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es 34
¿Cuándo fue la última vez que un compañero
te felicitó por tu comportamiento en trabajo?
35. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es 35
Las 6 reglas de la motivación intrínseca:
1 No prometer recompensas por adelantado.
2 Mantener las recompensas previsibles pequeñas.
3 Recompensar de forma continua. No solo una vez.
4 Recompensar en público. No en privado.
5 Recompensar por comportamientos, no por resultados
6 Recompensar de forma peer-to-peer.
40. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
¡Experiméntalo!
1. Obtén el compromiso de tus
responsables para invertir una pequeña
cantidad de dinero en el nuevo sistema
de recompensa.
2. Intenta promover la práctica desde la
capas de alto nivel y propagarlas en los
equipos.
3. Crear un mailbox central en dónde ir
colocando las tarjetas.
4. Haz saber a todas las personas sobre el
nuevo sistema de recompensa.
5. Definir límites de regalos (opcional).
6. Descarga las tarjetas de la página de M
3.0
7. Revisar la caja periódicamente.
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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Kudo Box
44. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es 44
NO A TODOS NOS MUEVE LO
MISMO
¿CÓMO PUEDO AVERIGUAR QUE MUEVE A
LOS EMPLEADOS DE MI EMPRESA?
¿CÓMO SABER QUE LES MOTIVA?
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¡Experiméntalo!
1. Descarga el PDF con las 10 tarjetas motivadoras en
m30.me/motivators y pídele a tus hijos o vecinos que
las recorten por ti.
2. Practícalo primero en formato YO con YO para
prepararlo y entenderlo.
3. Practícalo ahora con algún compañero: tu pareja, tu
mejor amigo, el tío que entrega los pedidos de
Justeat.
4. Úsalo pensando en algún evento o cambio
importante en tu vida y evalúa los aspectos positivos
de la decisión que tomarías.
5. Aplícalo con los miembros de tu equipo o con algún
miembro a incorporar.
6. Aplícalo en grupo con tu equipo de trabajo.
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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Kudo Box Moving Motivators
Personal Maps
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Las mejores comunicaciones comienzan con conexiones. Éstas
ayudan a sobrepasar los prejuicios y los sesgos que tenemos sobre
nuestros compañeros. Nos hace entendernos mejor.
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73. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
Cuando los equipos generan conexiones con sentido entre los
miembros del equipo, las probabilidades de convertirse en equipos
que innovan incrementan.
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¡Experiméntalo!
1. Reúnete con tu equipo de trabajo.
2. Pídeles a cada uno que dibuje su mapa
personal con la información que quieran
revelar sobre ellos. Pueden empezar por:
objetivos, valores, amigos, familia, hobbies,
donde viven, trabajo, logros, etc.
3. Pídeles a cada miembro del equipo que
exponga su mapa personal.
4. Busquen conexiones significantes entre
todos.
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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Kudo Box Moving Motivators
Personal Maps
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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DELEGATION
BOARD
79. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
Controlar o no
Controlar
Implantar un control central en un
sistema complejo no funciona.
El nodo central de una red
compleja no puede tener toda la
información que necesita para
tomar buenas decisiones en
cualquier ámbito
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80. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
Lo que los científicos llaman control
distribuido, es lo que los expertos en
management llaman empoderamiento
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81. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
Pero muchas personas están
malinterpretando lo que realmente es
empoderamiento
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85. III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es
Mientras los Dictadores solo entienden la
primera parte de la palabra(empoderar), los
anarquistas solo entienden la segunda parte
(habilitar). En la mayoría de las empresas
necesitamos ambos enfoques.
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¡Experiméntalo!
1. Obtener compromiso de los managers para
empoderar a sus equipos.
2. Convenir con los responsables el grado de
empoderamiento a alcanzar.
3. Identificar las áreas de empoderamiento con
el equipo y los responsables.
4. Identificar el punto en el que se encuentran
en la actualidad.
5. Desarrollar planes de acción a corto plazo
para conseguir distribuir mejor el control.
6. Revisar continuamente y adaptar el proceso.
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CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
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Kudo Box Moving Motivators
Personal Maps Delegation Board
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¿Qué se ha logrado?
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10
1 2 3 4
Valoración
Trimestres
Nivel de compromiso
Promedio
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¿Qué se ha logrado?
1
10
1 2 3 4
Valoración
Trimestres
Productividad
Promedio
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¿Qué se ha logrado?
0
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1 2 3 4
%Rotación
Trimestres
Rotación de empleados
Promedio
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¿Qué se ha logrado?
• Significativo aumento
de compromiso.
• Ligero aumento de
productividad.
• Ligera disminución de
la rotación
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Madrid
Barcelona
Coaches certificados
Servicios
internos y
de clientes
> 30 sectores
> 50equipos
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Diagnosis
Análisis de la metodología
actual, identificación de gaps vs
Agile-Lean. Identificación de
quick wins y roadmap de
transformación
Definición Modelo Agile/Lean
Definición y Diseño de un modelo de
trabajo adaptado a las necesidades del
cliente (ciclo de vida y técnicas).
Diseño de las funciones de soporte
dentro de la organización. Definición
del mapa de transformación e
identificación de pilotos
Implementación Modelo Agile/Lean
Delivery de los servicios de soporte
necesarios para la transformación
Agile.
Implementación de Agile y Lean IT.
Implementación de Agile PMOs.
Soporte Experto
Creación de equipos de alto
rendimiento, utilizando, Scrum,
Kanban y LeanIT.
Soporte de Personas a través de
Management 3,0
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MEJORA E INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LAS PERSONAS
CUATRO BALAS DE PLATA PARA DESARROLLAR EQUIPOS INCREIBLES
Gerardo Barcia Palacios
Agile Coach and Consulting.
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