Optimización de procesos de procura como factor clave de competitividad

Asociación Venezolana de Ejecutivos
La optimización de los procesos de Procura
Factor clave en la competitividad empresarial
Luis Brabo
Presidente
Asociación Venezolana de Ejecutivos
Para la Asociación Venezolana de Ejecutivos este evento inicia un ciclo en la búsqueda de
productividad tanto de las empresas como a nivel nacional. Para esta ocasión se ha hecho una
asociación estratégica entre dos instituciones amigas: AVE y CAVECON, quienes en compañía
de las distintas firmas consultoras y algunos de sus clientes, que han aceptado el exponer sus
casos prácticos, analizarán la aplicación de diversas tecnologías y metodologías para la
optimización de los procesos de procura como factor clave de la competitividad empresarial.

Alfredo Brisac
Principal
A.T. Kearney, España
El aprovisionamiento. Una herramienta de Gestión de alto impacto. Caso Práctico.
Respecto a los factores y procedimientos de Procura, ha habido en los últimos 10 años un montón
de conceptos teóricos y buenas prácticas que las empresas han implantado. Sin embargo, este
enfoque va más dirigido a la consecución de resultados: es un enfoque de ”Gestión estratégica de
aprovisionamientos“ o Gestión Estratégica de Aprovisionamientos. El primer reto que el
profesional se encuentra en este tema es que cada persona utiliza semánticas parecidas para
conceptos diferentes o al contrario. Debido a esto se debe empezar por definir esta visión y cada
uno de sus componentes a mediano plazo, basándose en la comparación de parámetros
preestablecidos (benchmarking) que normalmente realiza A.T. Kearney.
Así, la gestión estratégica de aprovisionamientos se inicia con una decisión estratégica (Make a
Buy), que involucra toda la decisión de capacidades clave, entender cuáles son los procesos
vitales de la empresa y cuáles hay que dejar de hacer y entregar en gerencia delegada
(outsourcing) a empresas con mayor capacidad competitiva en esas áreas.
En cuanto al área organizativa, a través de todas las comparaciones con las mejores prácticas que
ha realizado A.T. Kearney, la visión cada vez más clara es la tendencia hacia la armonización de
los procesos de aprovisionamiento denominada Center-Left, que consiste en una coordinación de
toda la dirección estratégica de aprovisionamientos desde la sede central de la empresa, mientras
que se descentraliza la adquisición, el proceso puro de acopio diario. La visión a mediano plazo
es que las transacciones diarias desaparezcan, que los sistemas informáticos tomen cada vez mas
relevancia y la gestión de proveedores se realice a través de una integración total. La idea es
llegar a un punto en el que se entregue en outsourcing no solamente la parte operativa de los
proveedores, sino también el proceso de toma de decisión. Esto se llevaría a cabo soportado por
sistemas de información, medición y seguimiento.
Hay tres procesos fundamentales dentro del aprovisionamiento estratégico: la decisión de
búsqueda de proveedores y la estrategia de compra de la empresa; la gestión de proveedores, la
relación con ellos y la valoración de su grado de cumplimiento; y por último, las operaciones
transnacionales. Los dos primeros son procesos centralizados, coordinados desde la sede central
de la empresa, mientras que el último pasa a ser llevado a cabo por las unidades de negocio,
plantas, sucursales y oficinas separadas de la sede, que son responsables de la actividad
transnacional.
La historia del proceso de desarrollo de una gestión estratégica de aprovisionamientos se lleva a
cabo en tres fases. En la primera fase, durante los años 80, la gestión estaba enfocada
fundamentalmente hacia el Costo Total: las empresas se dieron cuenta de que necesitaban
desarrollar el costo para tener una oportunidad de desarrollo de negocio, y se centraban en la
negociación del costo total con los proveedores. Para hacer esa ventaja sostenible, se pasa a una
segunda fase donde se realiza una reestructuración de los procesos y de la estructura de la

empresa, con una tendencia hacia la globalización de la organización. Una vez reestructurada la
empresa, sabiendo claramente qué es lo que se hace fuera, lo que se hace adentro y cómo se
organiza el proceso, se pasa a la tercera fase que consiste en gestionar los cursos de competencia
que están fuera de la cadena de valor de la empresa, fundamentalmente en el ámbito tecnológico,
a través de asociaciones estratégicas para asegurar las capacidades competitivas. Esto conduce
hacia un nuevo concepto de “empresas extendidas” que implica que no sean las empresas las que
compiten entre ellas sino la cadena de suministro completa compitiendo contra otra.
El enfoque actual con que se aborda la gestión estratégica de aprovisionamientos para conseguir
los resultados deseados, no pasa por un planteamiento genérico de filosofía de la empresa que, si
bien es cierto que es necesario como una estrategia general alienada con la corporativa, hace más
hincapié en la gestión diferenciada de cada una de las “familias” de compra. La gestión de cada
familia de compra ha alcanzado un grado de sofisticación muy elevado, con lo cual se hace
necesario lograr también la excelencia en el conocimiento puro de esa familia. Para ello se ha
hecho una división, categorizando las familias de compra según la relación que existe para cada
una de ellas entre la complejidad del mercado de proveedores y la criticidad de su impacto final
en la empresa. Al hacerlo, surgen tres ámbitos básicos:
1. Aquellos donde hay pocos proveedores y que tienen un impacto alto: por ejemplo, para una
empresa de servicios de telefonía y telecomunicaciones, los productos conmutadores y de
transmisión son absolutamente claves.
2. El llamado “apalancamiento”, es decir aquellas familias que tienen gran volumen en la
empresa, con un impacto alto, pero cuyo mercado es sencillo: son aquellas para las que resulta
mejor la globalización, juntar volúmenes e ir a comprarlos a aquellos proveedores, bien sean
locales o extranjeros, que ofrecen la mejor relación costo / calidad.
3. El denominado “cuello de botella”, que incluye aquellas familias cuyo mercado de
proveedores es limitado y su necesidad en la empresa también es limitada: aquí hay que
asegurarse de que nunca se produzca una rotura con este tipo de materiales o servicios a través
de una estrategia de integración con los proveedores. Lo ideal es una integración
automatizada con los proveedores que sean capaces de proporcionar todo un portafolio de
productos sin pasar por los departamentos de compra.
Dentro de esta gestión de aprovisionamientos existen estrategias básicas, estadísticamente
independientes entre ellas, que permiten la consecución de ahorros: concentración de volúmenes,
reducción del número de proveedores, consolidación de compras dentro de un grupo, búsqueda
de mejores precios y costos, y búsqueda global de todos los ámbitos de los proveedores. La
experiencia señala que esta última produce resultados, no tanto porque se encuentran proveedores
a menor costo, sino porque los proveedores actuales son retados con fuentes de suministro
alternativas; al final aquel proveedor que consiga tener una alienación estratégica con la empresa
será el que proveerá las mejores condiciones. Normalmente, en la mayoría de las empresas hay
pocos cambios de proveedores después de haber iniciado un proyecto de gestión estratégica de
aprovisionamientos; hay mucha reducción, mucha eliminación, pero no hay muchos proveedores
nuevos porque se trabaja con aquellos que tienen la intención estratégica de integrarse con la
empresa.

En una visión de más largo plazo se utilizan, adicionalmente, otras herramientas y criterios:
mejores especificaciones de producto, rediseño de los productos e ingeniería y análisis de valor.
Para que los departamentos de compra puedan acceder a este tipo de acciones hay que romper
barreras organizativas, hacer una mejora continua de los procesos de la empresa y llevar a cabo
una reestructuración de los proveedores.
La clave para que todos estos procesos de reestructuración sean efectivos es desarrollar
relaciones con los proveedores, adecuadas a las necesidades específicas del negocio con cada una
de las familias, basándose en tres pilares fundamentales:
1. Una visión de lo que se quiere alcanzar: puede ser acceso a tecnología, una fuente de
suministro o aumentar la capacidad competitiva de la empresa, por ejemplo.
2. El impacto en el costo para la empresa.
3. Las relaciones personales: hay que analizar los diferentes estilos de dirección de la empresa y
del proveedor y alienarlos mediante la eliminación de barreras organizativas, llevando a cabo
una gestión del cambio común para poder trabajar juntos.
Toda esta serie de estrategias no se pueden aplicar a la vez, hay cierto ámbito temporal que debe
ser considerado para llevarlas a cabo. Lo primero que hay que tomar en cuenta son los “dólares
en el bolsillo”. En aquellas empresas donde no ha habido esfuerzos agresivos en gestión
estratégica de aprovisionamientos se recomienda empezar siempre por una reducción de costos a
corto plazo mediante la concentración de volúmenes. La búsqueda competitiva de proveedores,
aunque es importante, debe ser abordada posteriormente; lo primordial es conseguir dólares
mientras el rediseño de especificaciones sea de menor impacto. En una segunda fase se deben
hacer sostenibles estos ahorros, para lo cual el ámbito clave es la búsqueda y la integración con
los proveedores. Finalmente, apoyados tanto en la mejora de procesos como en la integración con
los proveedores, se debe llevar a cabo una concentración de volúmenes para conseguir una
integración de más alto nivel con los líderes del mercado, es decir, los proveedores de categoría
mundial (World Class).
Como se ve, el proceso se inicia con una visión pura de desarrollo de costos a corto plazo, para
pasar luego a una segunda fase de mantenimiento de la ventaja adquirida a mediano plazo y al
final, empezar a reestructurar las relaciones con los proveedores para que se haga estable a largo
plazo. Dentro de un proyecto de gestión estratégica de aprovisionamientos existe una cadena de
valor de la empresa, hay que estudiar las diferentes familias de compra, el tipo de estrategia
general que ha de aplicársele a esta familia y definir las tácticas que puedan permitir la
consecución de resultados. Posteriormente habría que valorar cuántos ahorros —o dólares en el
bolsillo— podrían obtenerse con cada una de las tácticas y comenzar a aplicar proyectos con
aquellas familias que son mas fáciles de implantar aunque el impacto sea menor.
Dentro de los proyectos de gestión estratégica de aprovisionamientos hay una parte conceptual,
de desarrollo teórico, pero dentro del ámbito de compras para el desarrollo de resultados, la parte
teórica no es lo mas difícil: la parte real por la que las empresas no consiguen resultados
corresponde a los ámbitos organizativos, políticos y de toma de decisiones dentro de la empresa.
La gestión del cambio es absolutamente clave en este sentido. El 80% de las acciones que
permiten reducir el costo de la base de gastos de una empresa no provienen del departamento de

compras. Los departamentos de compras son los facilitadores y proveedores de los mecanismos
de gestión del cambio para que esto tenga lugar, de ahí la importancia de comenzar con pequeños
proyectos de alta visibilidad, con apoyo de la alta dirección y que permitan enseñar a las
organizaciones que hay resultados muy importantes —muchos dólares que se pueden
conseguir— que suponen un incremento tremendo de los beneficios de la empresa. Ese mensaje
hay que dejarlo claro con hechos a los demás departamentos y organizaciones para que se
involucren, pasando así posteriormente a aquellas familias que requieren reingeniería de procesos
y rediseños importantes de productos, para lo cual se necesita el apoyo de todos los
departamentos de la empresa.
Para cada una de esas familias se debe llevar a cabo un procedimiento formal y claramente
estructurado de cuáles pasos se van a realizar una vez que se conocen las estrategias. Esta
formalización de la consecución de resultados es imprescindible porque si no se diluyen los
esfuerzos y chocan contra todas las barreras organizativas de la empresa. Un proceso formal se
inicia con el conocimiento de todas las necesidades de compra de un producto —resulta increíble
ver cómo en un número elevadísimo de empresas no se conoce lo que se está comprando—,
determinar quién está comprando dentro de la empresa, establecer el ámbito geográfico, pasar
luego a un rediseño de la estrategia y buscar proveedores alternativos. A partir de este punto, se
vería cómo los ahorros se van acumulando a lo largo del tiempo.
La experiencia de A.T. Kearny en proyectos de gestión estratégica de aprovisionamientos indica
que no todas las empresas consiguen los mismos números o resultados en cuanto al ahorro. De
hecho, un estudio comparativo entre las 50 mejores empresas en cuanto a gestión de
aprovisionamiento, indica que aquellas que menos ahorraban eran las mas avanzadas. Respecto a
esto hay que considerar una ley económica, llamada “de rentabilidad decreciente”, según la cual
cuando se inicia este tipo de proyectos el porcentaje de retorno que se obtiene es altísimo —
según el estudio, en algunos casos llega a superar el 20% de reducción del costo de
aprovisionamiento— pero una vez que se va avanzando y se va sofisticando la gestión de
aprovisionamiento realmente ya no hay tanto ahorro que conseguir y el esfuerzo es mayor. Así
se llega a una curva típica de disminución de retorno de esfuerzo.
Estos son todos los ámbitos de la gestión estratégica de aprovisionamientos, tal como A.T.
Kearny los entiende, desde la decisión de compra pura, pasando por las capacidades clave que
han de mantenerse dentro de la empresa y las que se pueden delegar, hasta los cambios
necesarios en la estructura organizativa y los procesos de soporte que van dirigidos a la
consecución de resultados.
Preguntas y Respuestas
Se habla de gestión estratégica de aprovisionamientos por familias de compra. ¿Es lo mismo
que decir por equipos y marcas?
Nuestra experiencia en los inicios de procesos de “outsourcing” indican que una buena vía es
delegar el mantenimiento de equipos, donde el proveedor suple repuestos, mano de obra y
tecnología. ¿Esto consolida el proceso de procura?

Alfredo Brisac
En cuanto a la primera pregunta, una familia de compras no la debe decidir ni la marca ni la
tecnología de producto, sino el mercado de proveedores. Una familia de compras es un conjunto
de materiales o servicios que pueden ser comprados en un mismo mercado de proveedores.
Respecto a la integración del mantenimiento dentro del ámbito de la compra, esto es
absolutamente clave y definitivamente consolida el proceso de procura.
En la matriz de aprovisionamiento ¿a qué se le llama “materiales de apalancamiento”? ¿Podría
dar ejemplos de estos materiales para productos de la industria de consumo masivo?
Alfredo Brisac
Un producto de apalancamiento es aquel que, debido a que el mercado de proveedores es
suficientemente amplio, no representa restricciones o limitaciones para la capacidad productiva
de la base de proveedores. Esto permite a la empresa ser bastante agresiva, porque puede
gestionar el riesgo con bastante más libertad que cuando se trata de ambientes con mercados de
proveedores limitados. Un ejemplo claro en cualquier empresa son los ordenadores: el mercado
es totalmente abierto, se puede escoger entre una gran variedad de proveedores —IBM, Compaq,
Dell, Digital, sólo por mencionar algunos— que pueden proveer estos equipos; en algunas
instituciones el volumen de ordenadores es suficientemente elevado para que se pueda hacer una
consolidación de volúmenes. Por ejemplo, la quinta industria farmacéutica a nivel mundial
compra 20 millones de dólares al año en ordenadores. En un proyecto que se realizó mediante la
consolidación mundial de la compra de estos equipos y la negociación con los fabricantes, se
pudo reducir el costo en un 45%. Eso es lo que se entiende por apalancamiento.
Cuando se habla de porcentaje de ahorro sobre el costo total ¿se refiere a que los productos se
compran hasta 20% mas barato? ¿Esta cifra incluye la optimización de los procesos internos de
la organización? ¿Es el esfuerzo coordinado entre el cliente y el proveedor, aparte de la
integración de sus procesos, el que logra estos ahorros substanciales a largo plazo?
Alfredo Brisac
Sí. El rediseño de los procesos entre proveedor y empresa es lo que permite reducir los costos
fundamentalmente. Por ejemplo, en la industria automotriz todos los grandes compradores tienen
sistemas en los que van a los fabricantes de componentes, evalúan sus procesos productivos,
detectan dónde hay oportunidades de mejoras, dónde hay actividades de poco valor añadido y
dónde se puede reducir el tiempo. Así logran que el costo del producto pueda llegar a ser un 20%
menor. El error está en creer que esa reducción es inmediata porque, si bien es cierto que hay esa
capacidad de mejora, el conseguirla involucra un proceso a largo plazo. Hay que ser realistas en
dar tiempo a los proveedores para que lleven a cabo el rediseño de sus procesos; como
compradores, proporcionarles el conocimiento y las herramientas para que lo puedan hacer; y
como empresa, involucrar a los departamentos operativos para que se haga la reingeniería de los
procesos internos de la organización.
¿Cómo se asegura que la estructura de las familias de compra sea consistente? ¿Existe algún
método para clasificar Familias?

Alfredo Brisac
El factor clave es definir familias de acuerdo al mercado de proveedores.
¿Qué papel juegan el ISO 9000 en el proceso estratégico de procura?
Alfredo Brisac
El ISO 9000 es un enfoque de calidad que debe tener un proveedor. Si no tiene la calidad
necesaria certificada por un ISO 9000 y eso es lo que la empresa necesita, se debe descalificar
inmediatamente al proveedor.

ngrid Celis
Miembro del Staff de Consultores
Arthur D´Little, Venezuela
Gerencia de la cadena de suministro. Benchmarking. Caso Práctico.
benchmarking es uno de los procesos formales dentro de la cadena de suministros que está
orientado a la medición del desempeño de una compañía para compararse con los estándares de
otras empresas. Básicamente puede llevarse a cabo de tres formas:
1. Comparación métrica: consiste en medir un grupo de variables y comparar una empresa con
otras similares o que utilicen tecnologías parecidas. Un ejemplo de este tipo de variables que
pueden ser medidas en forma métrica son las ventas por empleados, retornos por inversión,
tiempos de entrega de las órdenes colocadas o los costos por unidad de cada uno de los
productos manufacturados.
2. Comparación de actividad: en la cual se cotejan las actividades que se llevan a cabo dentro de
algunos procesos de la cadena de suministros, con las de otras empresas. Algunas de estas
actividades susceptibles de ser comparadas son el procesamiento de órdenes, el entrenamiento
del personal, el manejo de la información, el control de inventario y el pronóstico de las
ventas.
3. Comparación de procesos: donde se establecen los puntos de competitividad y de
diferenciación entre los diferentes negocios. Por ejemplo: el proceso de planificación de las
compras, la distribución, la logística dentro de la empresa y el flujo de la información.
Básicamente, este tipo de comparaciones miden de manera crítica el desempeño de la empresa
respecto a tres orientaciones diferentes:
1. Los requerimientos de los clientes: incluye lo que ellos esperan de la empresa, cómo ésta se
compara con las competidoras directas y con otras empresas que no compiten directamente,
pero pueden en un momento determinado ser un ejemplo dentro de nuestras áreas.
2. Las expectativas de la empresa: se evalúa el desempeño de funciones determinadas en base a
objetivos esperados y reducciones específicas en las áreas de las compras, tiempos de entrega
de los materiales solicitados, estándares de calidad definidos por la gerencia de la empresa y
por los empleados.
3. Las prácticas externas: siguiendo un enfoque de “mirar hacia afuera”, se mide la forma en la
que se llevan a cabo los diferentes procesos dentro de otras empresas, incluyendo tato a los
competidores directos como a los indirectos y a aquellas empresas que han logrado un nivel de
clase mundial por su desempeño.
El proceso formal de benchmarking dentro de una organización tiene un objetivo muy claro:
emprender acciones de mejora para los procesos internos de la compañía. No se limita
simplemente a visitar otras empresas o enviarles cuestionarios. Consiste en ir a aprender de otras
empresas para mejorar internamente y no se queda en el simple estudio de cada área de interés;
termina cuando se definen planes de implantación.

En cada una de las tres orientaciones consideradas anteriormente, se realiza una comparación con
diferentes patrones de medición para definir la brecha entre la situación actual de la empresa y
cada patrón. En el primer caso, cuando se miden las expectativas de la empresa, se realiza una
comparación interna con un gran nivel de detalle. Se pueden encontrar centros de excelencia
dentro de la propia empresa, comparando los niveles de desempeño de diferentes áreas contra los
estándares que se han definido. En estos casos se pueden buscar y encontrar los ejemplos de
mejores prácticas dentro de la propia empresa.
En segundo lugar, cuando la comparación se orienta hacia los requerimientos de los clientes, se
determina cuáles son los atributos de satisfacción de los clientes y cuáles son las expectativas que
deben ser cubiertas por el servicio o producto que se le está ofreciendo. En estos casos se
requiere una segmentación de la base de clientes, hecha con una visión de gerencia de la cadena
de logística que incluya toda la cadena de suministros, desde el cliente final hasta los clientes
internos que puede haber dentro de la empresa. Por último, se determina cuál es la posición
competitiva ante los ojos del cliente, cómo se está desempeñando la empresa respecto a sus
expectativas. Dependiendo de esa brecha se puede definir el nivel de importancia bajo el cual se
tiene que actuar y hacia el que se deben enfocar los esfuerzos de mejora dentro del área de
suministro.
En el tercer caso, orientado hacia las prácticas externas, lo principal es ser muy cuidadosos al
momento de identificar quiénes son los candidatos para realizar la comparación, sin limitarse a
los competidores directos. Se pueden aprender valiosas lecciones de otras empresas que se
destacan precisamente en el aspecto que se quiere medir en un momento determinado.
Adicionalmente se debe hacer un seguimiento del desempeño de las empresas seleccionadas para
poder optimizar la recolección de los datos: esto es lo que garantiza una buena comparación.
Una vez que se ha realizado la comparación según alguna de estas tres orientaciones, los pasos
que siguen tienen que estar orientados a priorizar la importancia de las brechas que fueron
identificadas, determinar el desempeño de la empresa con respecto a lo que se espera por parte de
clientes y lo que estos consideran importante, ya que esta ponderación es la que permite enfocar
apropiadamente los esfuerzos de mejora. Posteriormente se debe evaluar diferentes modelos
exitosos, lecciones aprendidas, acciones de excelencia que se hayan llevado a cabo en otras
empresas —o inclusive dentro de la propia empresa— para, finalmente, definir planes de
acciones correctivas que mejoren la situación actual. Ese será el fruto de todo este esfuerzo.
Para que estos esfuerzos sean realmente productivos, lo principal es diseñar el estudio de manera
apropiada. Si se inicia un proceso de estudio comparativo teniendo como objetivo claro la
mejora de los procesos internos y del desempeño general de la empresa, los pasos que se deben
llevar a cabo tienen que estar justamente enfocados para poder realizar la actividad de mejora al
final. Ese es el punto de éxito o fracaso de un estudio. Para garantizar el éxito hay que ir al
primer paso del proceso y detenerse a pensar cómo se quiere utilizar la información para sacarle
el mejor provecho, de otra manera el esfuerzo se concentra únicamente en un proceso de
recolección de inteligencia de mercado que, si bien es importante dentro de la empresa, no está
orientado al objetivo principal de mejoras. Es muy importante iniciar el proceso definiendo el
alcance y la metodología que se va a seguir: entrevistas, cuestionarios vía Internet o vía fax, la
técnica de recolección, los destinatarios, el área geográfica, el tiempo estimado, etc. Todo esto

tiene que estar definido antes de emprender el proceso, porque de otra manera se convierte en
algo interminable, con gran cantidad de datos que pueden llegar ser muy ricos, pero que no está
alineado con los objetivos que se persiguen.
Seguidamente se deben determinar las variables que se van a medir y las unidades en las que se
expresarán los valores obtenidos. Por ejemplo, es muy importante establecer si los tiempos de
entrega serán medidos en horas o en días. En los casos en que se mide la eficiencia de un
determinado proceso se tiene que llegar a un alto nivel de detalle, que incluya la fórmula de lo
que se quiere medir para que el significado de la variable quede absolutamente claro. Hay que
tomar en cuenta que en diferentes empresas el léxico que se utiliza es también es diferente, por
esto es imprescindible aclarar tanto como sea posible el objetivo que se persigue. También hay
que definir cómo se llevan a cabo los cálculos, si los debe realizar la persona que va a suministrar
la información o si serán hechos por la empresa que realiza el estudio; en ambos casos la fórmula
del cálculo tiene que quedar bien clara para el candidato que se está evaluando. Posteriormente
se debe identificar el alcance geográfico del estudio para poder medir su impacto: no es lo mismo
realizarlo en la región capital que hacerlo a nivel nacional. Finalmente, se debe escoger el tipo
de orientación que se le dará al estudio —o si va a ser una mezcla de los tres—, los tipos de
cuestionarios que se aplicarán y las actividades que serán llevadas a cabo.
Una vez realizado el estudio se deben medir las oportunidades que nacen de él, la aplicabilidad
de las ideas que resultan de los valores obtenidos y las actividades que llevan a cabo otras
empresas dentro de la propia cultura gerencial. No siempre se pueden importar las prácticas de
otras empresas porque podrían no funcionar. Finalmente se define un plan de acción en el que
quede claramente establecido qué es lo que hay que hacer, quién lo hará, cómo lo hará y para
cuándo tiene que estar listo. Este tipo de responsabilidades requieren de un gran consenso dentro
de la organización, para que cada quien se sienta motivado a cumplir su responsabilidad dentro
del mismo esquema.
Benchmarking es un proceso que se lleva a cabo dentro de muchísimas áreas dentro de una
empresa. Sin embargo, la forma en la que se realiza y el área en que se centra ayudan mucho en
la tarea de definir qué tipo de trabajo es el que quiere realizar. La experiencia indica que existen
diferentes formas de mirar las áreas de una empresa: por su enfoque, si es operativo o estratégico,
o por el tipo de medición que se quiere llevar a cabo, si es cuantitativa o cualitativa. Áreas de
enfoque netamente estratégico tienden a ser cualitativas, como por ejemplo el área de
investigación, de planificación o de mercadeo. Sin embargo, los estudios que normalmente se
realizan dentro del área de procura, se encuentran en un ámbito bien difícil de manejar, puesto
que tiene un componente operativo y un componente estratégico muy importante dentro de su
función. Aún así, el tipo de enfoque que se lleva a cabo generalmente tiende a ser numérico,
puesto que existe un grupo de variables que son muy fáciles de comparar entre diferentes
empresas: tiempos de entrega, costo por orden de compra, número de órdenes colocadas por
comprador, valor promedio de una orden de compra, sólo por mencionar algunas.
Pero si se limita la comparación a este punto de vista ¿cómo se haría para comparar una empresa
de consumo masivo con una empresa petrolera? ¿O cómo se usa este tipo de indicadores para
hacer comparaciones con empresas en el extranjero? No es fácil. Las condiciones bajo las cuales
se encuentra cada industria en Venezuela son diferentes. A pesar de esta situación, este tipo de

indicadores genera una cierta inercia, un cierto movimiento dentro de las empresas que ayuda a
que empiece a existir una búsqueda de las mejores prácticas, a ver por qué otras empresas logran
un mejor desempeño en ciertas áreas. Así mismo, cuando se mide el resultado de otras empresas
o incluso de la propia empresa, pero en diferentes regiones geográficas, se puede comenzar a
buscar centros de excelencia. Se deben buscar entonces las razones por las cuales estas áreas
logran con éxito obtener un mejor desempeño en sus indicadores.
La experiencia indica que cuando se realizan estudios que están más orientados hacia la
comparación entre las prácticas actuales de la empresa y las mejores prácticas en los procesos de
procura, o cuando se lleva a cabo una comparación numérica de indicadores de desempeño
dentro de una misma industria o industrias con características similares, es cuando se logra el
mayor movimiento y comienza a existir una mayor energía dentro la organización para impulsar
un proceso de cambio y de mejoras dentro de las organizaciones. La comparación, en el primer
caso, de las prácticas actuales con las mejores prácticas en los procesos de procura, se tiene que
hacer de una manera evolutiva. En este caso se debe analizar el punto en que se encuentra la
empresa dentro del proceso evolutivo de mejores prácticas en los procesos de procura.
A continuación se presentarán tres ejemplos de casos prácticos en el área de procura. El primero
está orientado hacia las expectativas de la empresa en cuanto a una serie de indicadores de
operación del proceso de procura. La medición incluía básicamente estas variables:
• Compras Total vs. Ventas Totales (%)
• Compras Producción vs. Ventas Totales (%)
• Compras no Producción vs. Ventas Totales (%)
• Compras Servicios vs. Ventas Totales (%)
• Gastos de Operación Compras vs. Ventas Totales (%)
• Gastos de Operación Compras vs. Compras Totales (%)
• Nº de Empleados Compras vs. Nº Empleados Total (%)
• Total Compras vs. Nº Empleados Compras (Unidad Monetaria)
• Total Ventas vs. Nº Empleados Compras (Unidad Monetaria)
• Nº Proveedores (activos) vs. Nº Empleados Compras (#)
Adicionalmente, se tomaron en cuenta otra serie de indicadores bajo los cuales la empresa se
quiso medir y comparar de manera interna. De esta manera se consiguieron centros de excelencia
en diferentes variables para una misma empresa. Es entonces cuando se empiezan a buscar las
causas por las cuales se logra ese nivel de excelencia en ciertas áreas dentro de una organización
y no en otras. Otra forma de analizar esta variables es medir el resultado de esta empresa contra
otras siete dentro de su misma industria a nivel mundial. En este caso no se debe tomar en cuenta
solamente el promedio para cada indicador, sino el rango de variabilidad de cada uno. Se le debe
explicar a la empresa las causas de esa variabilidad.
El siguiente caso práctico en el área de gerencia de la cadena de suministros, es clásico en cuanto
a la definición de los atributos de satisfacción de los diferentes clientes que participan en el
proceso. En el primer caso se consideraron tres áreas: clientes finales del producto, usuarios
internos del proceso de procura y proveedores. En este caso, se empezó por listar todos los

atributos de satisfacción que tenían los empleados y cuando se comenzó a analizar los resultados
de la votación en cuanto a nivel de importancia, el mayor valor que se dio en la votación fue para
la disponibilidad del material, no para el precio. En este caso hubo que hacer una ponderación
entre el valor de los atributos de satisfacción para los clientes internos, para los empleados y por
último para los proveedores. En cada uno de estos casos se midió el nivel de importancia y el
desempeño en este momento. Al analizar el desempeño finalmente se logró definir el área de
enfoque con la cual se podía lograr obtener la mayor disponibilidad de material para los usuarios:
la reducción de los tiempos de entrega. Esto se logró a través de una sinergia con los
proveedores que también querían participar en este proceso, y también a través de una sinergia en
el trabajo de los empleados que consensualmente se sintieron atraídos a participar.
Un último ejemplo acerca del tipo de estudio comparativo que se debe realizar en el caso de las
prácticas externas en los procesos de procura, es aquel que no incluye un solo aspecto.
Normalmente en lo referente a especificación de materiales, se puede hacer una comparación en
cómo se colocan los pedidos, cómo se hacen las requisiciones de materiales, e inclusive la forma
en que se planifican y negocian las compras. Sin embargo, se deben incluir otros aspectos que
usualmente no se encuentran dentro del control del área de compras, como por ejemplo el control
de inventarios, la distribución y el procesamiento de facturas.
Las características de las diversas organizaciones y sus procesos logísticos pueden ser
clasificadas en tres etapas, las cuales describen sus procesos de desarrollo y niveles de
rendimiento: una etapa de consciencia en la cual las empresas comienzan a identificar la
potencialidad de mejora en su proceso de procura; un estado de mejora, en el que las empresas
han iniciado proyectos orientados a incorporar mejoras en el desempeño de esos procesos; y una
etapa del mejor en su clase, donde se busca la excelencia en los procesos de procura que son
estratégicamente importantes para la empresa. La ventaja de este tipo de estudios comparativos
es que ayudan a precisar en qué etapa se encuentra la empresa y cómo quiere ser medida. El
resultado de medirse con respecto al ciclo total de todos los subprocesos o de todas las áreas del
proceso de procura, permite determinar el nivel actual en que se encuentra cada uno de esos
procesos y cuál es el nivel que se quiere alcanzar.
Un esfuerzo de esta magnitud no tiene sentido a menos que desemboque en la implantación de un
plan de mejoras para la empresa. Para que esto sea así se deben comunicar claramente los
resultados a la empresa que está realizando el estudio comparativo, a los asociados y a las
personas que contribuyeron con su tiempo para llevar a cabo este tipo de trabajo. Debe
construirse un consenso acerca de la necesidad de cambio y empezar a ver que cada una de las
diferentes partes que intervienen en el proceso de procura pueden reportar un beneficio. Así
mismo, deben definirse objetivos de mejora que sean específicos, medibles, logrables —sin dejar
de ser ambiciosos—, retadores y factibles. Se deben eliminar todas las barreras que impidan el
cambio y, una vez hecho todo esto, ejecutar el programa de mejoras.
Las empresas que han realizado estudios comparativos con esta orientación han obtenido dos
tipos de ganancias: las tangibles y las intangibles. Las ganancias tangibles están siempre
orientadas a la búsqueda de una mayor rentabilidad, menores costos, mayor vida útil del material,
descuentos, menores costos de transporte y un mayor porcentaje de ventas en relación al
presupuesto total; este es el resultado de compararse con las potencialidades de lo que puede

hacerse en el negocio. Sin embargo, hay una serie de ganancias intangibles que arrojan un valor
que no puede ser medido, pero que realmente mejora la eficiencia del proceso: menores tiempos
de respuesta, mayor satisfacción y lealtad del cliente, relaciones más fuertes con los proveedores
clave y una más alta moral de los empleados en términos de que se quieran involucrar y mejorar
el proceso.
¿Obtienen mayor éxito los cambios implantados por la vía de la reingeniería o por la vía de las
comparaciones de parámetros preestablecidos? ¿En qué caso debe utilizarse una metodología o
la otra?
Ingrid Celis
Los estudios comparativos de parámetros preestablecidos forman parte del proceso de
reingeniería, conforman una de las herramientas que se pueden utilizar para mejorar, e inclusive
para repensar, el proceso futuro que se quiere desarrollar. El impacto de la reingeniería es muy
grande dentro las organizaciones y depende del nivel de ambición que éstas tengan. El estudio
comparativo ayuda a hacer crecer esa ambición dentro de las empresas y estimula el espíritu de
“yo también quiero llegar a ese nivel de desempeño”. Contribuye a generar gusto por el buen
desempeño dentro de los negocios.
La experiencia práctica en Venezuela indica que, en la mayoría de los casos, las compras se
hacen por el precio más bajo, no por el costo total, ya sea porque la Ley de Licitaciones o
porque los procedimientos de contraloría de las grandes empresas lo exigen. Muy pocas veces
se le da su justa importancia a otras variables como calidad, entrega y servicio. ¿Se están
dando cambios en esta tendencia? ¿Cuál es la experiencia en organizaciones grandes o
estatales?
Ingrid Celis
No solamente las organizaciones estatales lo hacen. Hay grandes empresas privadas que se
manejan bajo un sistema de compras que obliga a una toma de decisiones en cuanto a precios
únicamente. Esta es una de las limitaciones y uno de los paradigmas que existen en Venezuela.
Cuando se estudia el proceso de adquisición desde el punto de vista de costo total, se puede estar
comprando muy barato un producto que a la larga sale muy caro, puesto que tiene muy baja
calidad. Al final ese producto debe ser rechazado porque las especificaciones no estuvieron bien
tomadas por parte del proveedor, o porque el producto simplemente no era lo que se quería.
Cuando se empieza a tomar en cuenta el costo total y el tiempo total de vida útil del producto
dentro de la empresa, es cuando realmente se puede empezar a hacer compras desde un punto de
vista mas estratégico. En cuanto al problema de la Ley de Salvaguarda, que exige solicitar tres
licitaciones por cada compra, no importa cuál sea el nivel de inflación que tenga el mercado y
qué tan desactualizados se encuentren los niveles de facultad dentro de la empresa para
autorizaciones de compra, podría interpretarse de diferentes maneras: la selección de proveedores
no tiene que ser hecha con cada compra, puede llevarse a cabo con anterioridad, hacer una
licitación con tres proveedores y dedicarle tiempo a una buena negociación y a una buena
selección de compra. Esto permite reducir el tiempo total del proceso de compra drásticamente.

Por otra parte, también se puede incorporar dentro del proceso de compra a los usuarios que están
participando.
¿Cómo se logra que el competidor suministre información con la cual puede beneficiarse su
competencia?
Ingrid Celis
Ese es un punto clave dentro del proceso: tiene que estar atado a la ética profesional en todo
momento. La información para la búsqueda de mejoras en diferentes indicadores de desempeño
de parte de los competidores, tiene que ser lograda a través de la competencia limpia, libre y
ética. Se puede hacer a través de las asociaciones de industriales o simplemente obteniendo las
mejores prácticas, en cuyo caso el hecho de que sea un competidor es irrelevante. Las mejores
prácticas no siempre están entre los competidores, pueden estar en industrias que no están
relacionadas con el negocio pero que son muy buenas en realizar un aspecto particular en el
proceso de procura. Esas son las más recomendables para iniciar la búsqueda, porque hay
muchas lecciones que aprender de esas empresas. No tiene sentido limitarse a la competencia.
¿Cuál es el mínimo de indicadores de desempeño que permiten medir la gestión de compra
dentro de una organización?
Ingrid Celis
Eso va a depender de la estrategia de la organización. Los indicadores de desempeño cambian y
evolucionan con las situaciones competitivas de la empresa; hay situaciones en las que los
indicadores de desempeño son unos pocos, pero hay otras en las que se deben incluir indicadores
de desempeño y eficiencia. Sin embargo, depende de la organización decidir cuáles son los
diferentes entes que tienen que participar como exponentes de estos indicadores.

Leoncio Lizana
Gerente Senior
Ernst & Young Consulting, Chile
Las alianzas estratégicas entre clientes y proveedores. Caso Práctico.
El mayor desafío que está presente actualmente en la compañía es mantener su servicio al cliente
como una ventaja competitiva que la distinga de su competencia. Este desafío no está dado por
competir en forma directa, sino orientado hacia el aprovechamiento del valor agregado y, en
definitiva, a poder maximizar las operaciones en pos de los beneficios o del servicio al cliente.
Esto permite mantener los costos de operación lo más bajo posible para obtener los márgenes
deseados y para enfrentar los requerimientos cambiantes de los clientes, la variedad de productos,
la demanda estacional y todos aquellos elementos que están en constante movimiento dentro del
ámbito empresarial. La fórmula que se está buscando a nivel mundial es que la cadena de
abastecimiento sea la pieza clave para enfrentar este desafío cambiante que está imponiendo el
mercado.
Si se reconoce como válido este desafío, se debe reconocer también el imperativo para poder
enfrentarlo, el cual viene dado por dos aspectos fundamentales: En primer lugar, innovar
continuamente los procesos de la cadena de logística para poder entregar, en forma óptima, la
mejor atención y servicio al cliente. En segundo lugar, se debe aprovechar el uso de las
tecnologías presentes —sobre todo la tecnología de la información— que otorguen un valor
agregado y sean el vehículo conductor al interior de la compañía en la cadena de logística, para
poder así maximizar las operaciones.
La cadena de logística comienza en las compañías, sigue en los proveedores y termina en los
clientes, atravesando horizontalmente las compañías desde las funciones de pronóstico y
planificación, abastecimiento, productividad, distribución, servicio al cliente asociado, para
terminar finalmente en el concepto de mediciones de desempeño al interior de toda esta cadena.
Para vencer el desafío se debe desarrollar una cadena de logística que cumpla con ciertos
requisitos básicos que aseguren su optimización:
• Nunca debe fallar en la satisfacción de los requerimientos al cliente
• Tiene que ser flexible para adaptarse a los cambios del mercado
• Debe poseer mecanismos de comunicación y transporte: el flujo de información debe ir desde
el cliente hacia el proveedor, y el flujo de materiales, bienes o servicios de ser desde el
proveedor hacia el cliente.
• Debe optimizar los procesos comunes, aprovechando la eficiencia y la eficacia a través de una
visibilidad completa sobre la cadena. No se logra nada vendiéndole el producto a un cliente
intermedio si este lo maneja mal los elementos de instrucción, despacho, llegada y el
consumidor final no tiene preferencia sobre el producto, perjudicándose así toda la cadena.
• Tiene que personalizar procesos para necesidades específicas, segmentar adecuadamente los
productos y canales
• Tiene que ser simple y estandarizada para sus usuarios.

Existen oportunidades crecientes en los mercados que generan un desafío y deben ser canalizadas
a través de un uso adecuado de la de cadena logística. Estas oportunidades ofrecen todo lo que
cualquier compañía busca: alcanzar economías de escala, el marketing en la operación, en el
abastecimiento, servicio al cliente, manejo de la información, manejo del inventario, ventas y
rotación de productos. Esto genera dólares, utilidades, dinero fresco que de una manera u otra
representa una ganancia neta para la compañía. Para lograrlo se debe fomentar el proceso de
alianzas estratégicas en el marco de la cadena, según las necesidades que plantean los mismos
productos, canales y servicios que la compañía ofrece. En la medida en que se concentren las
operaciones en el menor número posible de alianzas estratégicas posibles, es probable que se
obtengan mejores dividendos.
Las alianzas estratégicas son relaciones colaborativas entre dos o más firmas, con la intención de
lograr metas mutuamente compatibles que serían difíciles de lograr por cada uno de los socios
por separado. Esta definición teórica contiene tres puntos clave:
1. Colaborativa: esto significa el trabajo en conjunto entre dos entes para mover de alguna
manera el producto, bien o servicio que se ofrece.
2. Mutuamente compatibles: a ambas firmas les atrae algo en relación a un producto, bien o
servicio que va a ser transportado y existe una compatibilidad entre ambos socios
3. Difíciles de lograr por cada uno de los socios por separado: cada parte necesita a la otra para
poder lograr el movimiento de ese producto en la forma más rápida, flexible y fácil.
Todas las economías son susceptibles a distintas presiones externas, como ciclos de vida de
producto más cortos, con costos crecientes de desarrollo, que plantean desafíos porque los
porcentajes de recuperación de esas inversiones son cada día menores. Por esto, actualmente la
competencia no se basa en “destruir” a la empresa que está al lado, sino en llegar a los clientes
mejor, primero y dándoles el mayor valor agregado posible: ese es en definitiva el mensaje
fundamental que debe animar a los empresarios y ejecutivos para desarrollar su comportamiento.
Ernst & Young Consulting realizó un estudio comparativo de parámetros preestablecidos sobre la
cadena de abastecimiento a 2.100 compañías a nivel mundial, durante los años 1.994 y 1.995. En
este estudio, que partió en la planificación y terminó en el cliente final, se entrevistaron por cada
compañía tres clientes, tres proveedores y tres personas que manejaban internamente el flujo
logístico en el interior de esa compañía. Los resultados arrojados demostraron que las
características de las alianzas más estables son las siguientes:
• Compatibilidad de objetivos
• Reconocimiento de la independencia
• Altos niveles de coordinación
• Confianza y compromiso
• Equidad entre lo que se da y lo que se recibe
• Flujos de información abiertos y bidireccionales
• Foco en la toma de decisiones conjunta
• Compatibilidad cultural.

Este mismo estudio arrojó como resultado los motivos por los cuales no todas las alianzas
estratégicas entre compañías dan resultados positivos. Según la encuesta realizada a 485
presidentes ejecutivos, las fallas en la consecución de una alianza estratégica se deben
fundamentalmente a:
• Falta de experiencia: el camino para realizar una alianza es largo y requiere cierta experiencia,
capacidad de negociar y sentido de equidad.
• Incompatibilidad cultural: se requiere de una extraordinaria capacidad para romper estas
barreras entre la compañía y el socio.
• Mal entendido en la operación: en lo que se refiere a la visibilidad total de la cadena de
logística, no en la cadena de la propia empresa.
Adicionalmente, existen otros factores que propician la falla de un proceso de alianza estratégica,
entre los cuales se pueden mencionar la lentitud en los retornos y resultados, la falta de beneficios
comunes, una comunicación deficiente y expectativas superiores a las posibilidades reales.
No todas las alianzas son iguales, porque abarcan un espectro que va desde el foco en la
transacción hasta el foco en la relaciones. A grandes rasgos se pueden diferenciar tres tipos
básicos de alianza estratégica:
1. Cooperación: en las cuales ambos socios contribuyen en el desarrollo de una actividad,
proyecto o función muy determinada. Normalmente se aplican a proyectos tecnológicos
específicos.
2. Coordinación: en las que hay trabajo mutuo, mediciones de satisfacción, seguimiento en cada
etapa, interacción, visibilidad sobre la cadena global y manejo del costo total en forma
integrada.
3. Colaboración: son relaciones de muy largo plazo, que han sido cimentadas en el tiempo y que
ya están arraigadas en las culturas de ambas compañías. Implican una interdependencia entre
los negocios de los socios y se caracterizan por su alto grado de confianza, comunicación muy
abierta y contactos frecuentes entre ambas partes.
No existe una regla fija que permita establecer que para una compañía que cumpla ciertas
características se debe realizar una alianza de coordinación, colaboración o cooperación. Lo que
impera a la hora de tomar la decisión es el sentido común: si dos compañías no tienen experiencia
en definir alianzas y no han trabajado nunca en conjunto, es muy difícil que lleguen a colaborar;
es muy probable que se sitúen en el marco de la cooperación o de la coordinación. Por el
contrario, si dos compañías vienen llevando a cabo un trabajo en conjunto y sus actividades han
sido bien coordinadas, seguramente prefieran empezar en el nivel de coordinación para llegar
finalmente a la colaboración.
Otro de los resultados del estudio realizado, señalaba la mejores prácticas para el desarrollo de
las alianzas estratégicas. En primer lugar, los futuros socios deben ganar en forma mutua con la
relación, enfocándose en el cliente final. En segundo lugar, debe existir un compromiso de las
gerencias generales y de los niveles ejecutivos de ambas compañías, porque las barreras más
grandes que van a tener que ser sorteadas son las culturales, los paradigmas de las personas en
cada uno de los puntos de trabajo del interior de la cadena. Es fuerza para romperlos viene dada

por los niveles ejecutivos de las compañías. En tercer lugar, debe existir integridad y confianza,
fundamentalmente en los mandos medios, porque está en sus manos la mayor parte de la
responsabilidad sobre el éxito o fracaso de la alianza: ellos son los que canalizan el esfuerzo y lo
transforman en procesos reales.
Por último, tiene que haber objetivos y expectativas claramente definidas, saber de antemano
qué se espera lograr, qué no se espera, cuáles son las mediciones que se van a realizar para poder
discriminar si se están o no logrando los resultados deseados y hacer las correcciones del caso.
Lo fundamental en este punto es mantener un enfoque hacia el cliente final, un flujo casi
irrestricto de información, guardar cierta independencia, sostener relaciones alineadas con las
políticas de negocios en ambas compañías, fomentar la participación activa de cada una de las
personas en el proceso de cambio, transmitir credibilidad y seguridad al personal involucrado y
tener una estrategia planificada en caso de que falle la alianza.
Otro punto importante es tener claro que las alianzas estratégicas no son una moda: sólo deben
llevarse a cabo si son una necesidad. Esta necesidad debe ser muy bien estudiada, porque si las
empresas no cumplen actividades previas, no entienden para qué quieren hacer la alianza, no
escogen o evalúan bien a sus socios y no desarrollan adecuadamente el proceso de negociación,
es muy probable que la alianza que puedan lograr no sea la que ellos esperan.
Según la experiencia de Ernst & Young Consulting, los cinco puntos fundamentales por los
cuales una compañía debe preocuparse si quiere enfrentar una alianza estratégica son:
• Tener un plan: determinar la forma en que la alianza calza con la estrategia de la compañía.
• Hacer bien la tarea: buscar al socio más adecuado para lograr los objetivos deseados y
comprender todos los aspectos tangibles e intangibles de esa resolución
• Entender que las alianzas estratégicas son tan fuertes como lo es el socio más débil: cuando
una compañía grande se asocia con una pequeña, la mayor expectativa que se puede tener va a
ser determinada por la capacidad del socio menor.
• Definir cómo se medirá el éxito en el futuro: debe determinarse todo aquello que se puede
mejorar y cómo va a ser medido, para que esto ayude a alcanzar la meta prefijada.
• Tener claro que los resultados no son inmediatos: una alianza estratégica es una asociación a
largo plazo y debe ser entendida como tal. Los frutos del proceso de alianza solo se verán a
partir del mediano plazo.
Todos los conceptos teóricos expresados anteriormente pueden ser ilustrados a través del
siguiente caso práctico. Se trata de dos compañías en Chile: Nestlé Chile, una compañía suiza
multinacional, con Vera y Giannini, su principal proveedor de empaques para productos en el
mercado chileno.
Vera y Giannini suministra entre el 50% y el 60% de los empaques para los productos que
comercializa Nestlé en cada una de sus divisiones. Se planteó la necesidad de hacer una alianza
por dos motivos fundamentales: en primer lugar, ambas compañías tenían la necesidad de llegar
al siglo XXI con un liderazgo en competitividad e innovación; esto generaba un objetivo común.
En segundo lugar, ambas compañías creían que la cadena de logística era el elemento clave para
generar esa diferenciación estratégica, con miras al cliente final. Después de determinar estos

dos puntos clave, se realizó un análisis y se agregaron dos elementos adicionales: asegurar el
flujo futuro a través de una mayor participación de mercado y una mayor rentabilidad, y dar un
valor agregado a la empresa a través de establecimiento de marcos de acuerdos estratégicos.
Una vez realizado el análisis inicial, el siguiente paso fue determinar el estado en que se
encontraba la relación. Las conclusiones que arrojó este estudio fueron las siguientes:
• Alta dependencia entre ambas compañías.
• La relación estaba enfocada en transacciones de compra y venta, sin conocer el impacto que
una empresa generaba en la otra.
• Ausencia de una visión integrada de la cadena de abastecimiento.
• La cultura y las percepciones de ambas compañías eran diferentes y ejercían una alta
influencia en la relación.
• Escasa resolución conjunta de problemas.
• Desintegración de las líneas de producción (tiempos y lotes programados por separado).
• Inexistencia de una estandarización en la calidad para el proceso conjunto.
• Inexistencia de mediciones conjuntas de calidad, tiempo y costos.
En definitiva, la relación era muy baja en coordinación y casi nula en colaboración. La cultura de
Nestlé está bien definida, estructurada con procedimientos establecidos cuyo principal valor es la
calidad. Nestlé percibía a Vera y Giannini como una empresa que tenía que mejorar sus
estándares de calidad y adecuar sus procesos para poder relacionarlos con los suyos. Por su parte,
Vera y Giannini era una empresa familiar con una estructura flexible y procedimientos variables,
que percibía en Nestlé una fuerte necesidad de integrarse y coordinar su comunicación interna.
Así, se le solicitó a Ernst & Young Consulting asumir el rol de facilitador en el proceso de la
alianza, lo cual implica velar por el equilibrio de la relación, colaborar en el diseño de la alianza,
aportar la experiencia en la implementación de las mejores prácticas y asistir con apoyo de otras
empresas al desarrollo de la relación hacia esa alianza estratégica. Para poder llevar a cabo esa
labor, se dividió el trabajo en tres grandes etapas que contemplaban diversas fases:
1. Evaluación: identificar las metas y expectativas de alto nivel de ambas empresas, conocer
ambas percepciones y culturas, comprender la operación actual de la relación y definir la
excelencia.
2. Análisis: revisar los problemas actuales dentro de la relación, definir el marco estratégico para
las acciones futuras, estudiar las mejores prácticas de otras empresas, identificar
oportunidades de mejoramiento en la relación y determinar los puntos claves que definen la
relación futura.
3. Diseño: delinear las características que presentaría la relación entre ambas empresas en un
estado futuro, realizar una primera aproximación a las acciones a emprender en el nuevo
estado e identificar y priorizar esas acciones.
A lo largo de este proceso se trabajaron estos elementos desde la perspectiva de crear los
proveedores de excelencia y los clientes de excelencia y se diseñó un estado futuro de sus
procesos, personal y tecnología. Así, se logró establecer finalmente el marco definitivo dentro
del cual se iba a trabajar. Un año y medio después cambió el enfoque de la relación al

proyectarla hacia el futuro y lograr la visibilidad global de la cadena de abastecimiento, lo que
desembocó en la unión de los procesos de producción. Nestlé comprendió que su proceso de
producción no partía en su planta, sino en el proveedor; por su parte, Vera y Giannini entendió
que su cliente no era Nestlé, sino el consumidor final que estaba en el supermercado y escogía el
producto Nestlé. Una vez alcanzado este importante logro se compartieron programaciones,
procesos productivos, información y costos para lograr el objetivo primario de diferenciación
estratégica. Esta disminución de los costos de mala calidad entre ambas relaciones, expresada en
términos de dinero, representó un ahorro de 3 millones de dólares en la operación conjunta y se
pretende cuadruplicar esa cifra en los próximos 5 años.
En cuanto al estado futuro de la alianza, se definieron acciones sobre cuatro áreas fundamentales
de mejoramiento:
1. Innovación: incorporando al proveedor —que conoce otras realidades— en el desarrollo de
productos de la empresa.
2. Nuevos desarrollos: creando productos globales que puedan aportar un beneficio mutuo.
3. Manejo de inventario: están reduciendo drásticamente el manejo de inventarios entre ambas
compañías y no dejando de traspasarse los costos de mala calidad entre unos y otros.
4. Compras: transformando el proceso de licitación tradicional en uno de contratos de muy largo
plazo en los cuales, a través de ecuaciones con todas las variables que influyen en el proceso
de compras, quede determinado el precio.
De este ejemplo se pueden obtener lecciones muy valiosas. Lo primero que salta a la vista es que
el desarrollo de la alianza debe contar con el apoyo gerencial. También es importante validar
siempre el grado de compromiso de los participantes, porque si ese grado falla es posible que la
alianza falle también. El proceso de cambio cultural es un elemento diferenciador de un buen o
mal resultado en una alianza estratégica, por consiguiente se debe trabajar sobre la cultura de la
integración entre ambas empresas. Es imprescindible fijar metas y monitorear sus resultados. Se
debe reconocer que el cliente es el consumidor final, no el cliente intermedio. Los niveles
intermedios de ejecutivos son la pieza fundamental que no debe descuidarse en el proceso de
alianza, porque en gran medida su éxito depende de ellos. Finalmente, es imperativo que se
involucre a los dueños de los procesos, que van desde producción, abastecimiento, distribución y
despacho, hasta la planificación de producción, porque ellos son las piezas claves para poder
lograr los resultados esperados.
Si la incompatibilidad cultural puede llegar a ser un elemento influyente para llevar a cabo una
alianza estratégica, y la empresa encuentra necesario establecer una alianza con un proveedor
extranjero o internacional ¿Qué medidas deben tomarse en cuenta para controlar esta variable o
al menos minimizar su impacto?
Leoncio Lizana
La incompatibilidad cultural es un inhabilitante para desarrollar alianzas estratégicas. Es
probable que si la incompatibilidad es muy fuerte, el resultado de la alianza no sea el adecuado,

por consiguiente lo más indicado sería reconsiderar esa alianza: si una alianza estratégica tiene un
asidero bajo, es preferible no desarrollarla.
¿Cómo afecta la relación del cliente con la competencia de su aliado o proveedor cuando éste no
está en capacidad de proveer el 100 % de las necesidades del cliente.?
Leoncio Lizana
En el caso de Vera y Giannini, este proveedor representa el 60% de los insumos de empaque de
Nestlé, no representa el 100%. Lo que se hace es desarrollar una alianza estratégica con el
proveedor más importante. La idea es desarrollar alianzas estratégicas con los elementos que
puedan provocar un mayor impacto positivo en la rentabilidad del negocio; no hay motivo para
hacer alianzas estratégicas en toda la gama de la cadena de logística. Se debe escoger muy
claramente quiénes tienen un mayor impacto o un beneficio económico en los procesos de
ambos.
En el caso de experiencias de alianzas entre clientes latinoamericanos y proveedores de Estados
Unidos y Europa ¿Cómo manejar la desconfianza y los choques culturales?.
Leoncio Lizana
La incompatibilidad cultural está dada por los valores que cada empresa persigue: lealtad,
calidad, servicio al cliente, el trabajo como elemento importante, la consecución de la eficiencia y
la eficacia. Esos son los valores que pueden ocasionar incompatibilidades y no están
relacionados con la ubicación geográfica de las empresas, sino con la visión de sus ejecutivos,
directores y propietarios.
¿Cuáles son los planes de contingencia a considerar en el caso de fallar una alianza
estratégica?
Leoncio Lizana
El principal punto a considerar en un plan de contingencia es el personal. Cuando se desarrolla
un proceso de alianza estratégica se está comprometiendo como compañía ha hacer algo, pero en
definitiva se compromete a empleados, ejecutivos, profesionales y mandos medios a trabajar en
conjunto para lograr ciertos beneficios. Si esas personas han trabajado arduamente para lograr el
éxito del proceso y éste fracasa, se dará una situación de desmotivación, una desmoralización que
debe ser adecuadamente manejada. La posición respecto al factor humano debe quedar
claramente definida al inicio de la alianza estratégica.

Pedro Bernardo Celis Caraballo
Gerente
Andersen Consulting, Venezuela
Sistemas de información para optimizar el proceso de Procura. Caso Práctico.
Las empresas tradicionales basan sus controles internos en la segregación de funciones. El
problema radica en que esas funciones no están integradas entre si, no se comunican. Es por esto
que se está dando una evolución desde esa forma tradicional de ver las cosas en términos de
funciones, hacia una forma horizontal de verlas en términos de procesos. La procura en una
empresa es competencia de la función de compras, pero ésta no puede ser vista como una función
aislada del resto de la organización, sino enmarcada dentro de lo que se llama el proceso de
procura.
Existen cuatro tipos diferentes de procesos dentro de una empresa: procesos de generación de
demanda, dirigidos hacia el mercado de atención al cliente; procesos de desarrollo de nuevos
productos y servicios, dirigidos hacia el diseño y la planificación; procesos de satisfacción de
demanda, dirigidos hacia la logística de abastecimiento, producción y distribución; y procesos de
soporte, dirigidos hacia las finanzas, los sistemas, los recursos humanos y la planificación
estratégica. Cada uno de estos procesos es muy específico de las diferentes áreas y se maneja de
una forma distinta. El proceso de procura va enmarcado dentro de la satisfacción de la demanda,
es parte de la logística de abastecimiento, de manufactura y de distribución de una empresa.
Viéndolo en forma más cercana se identifican tres funciones primordiales dentro del proceso de
procura: las compras, las cuentas por pagar y la gestión de materiales. El área de compras se
encarga de hacer las especificaciones sobre los productos que está comprando, del conocimiento
de los mercados que manejan los proveedores, de la calificación de estos proveedores, los
acuerdos entre proveedores y clientes, y finalmente, de la generación de órdenes de compra y
pedidos. Esta función de compras no está completa si no se le paga al proveedor el servicio o el
bien contratado. Adicionalmente, el ejecutivo de compras es responsable de que el proveedor
cumpla entregando el material y que el usuario dentro de la organización reciba el bien que
compró o el servicio que gestionó.
Todo proceso debe ser visto en el marco de un modelo de integración de negocios, que establece
una interacción estrecha entre la estrategia, la gente, los procesos y la tecnología de la empresa.
Se requiere un trabajo en conjunto que armonice la estrategia inicial de la empresa, la cual puede
ser a muy alto nivel para los procesos generales y más detallada a medida que se baja de nivel;
debe estar en perfecta coordinación con los recursos humanos de la empresa, con esas personas
que hacen posible que el proceso se lleve a cabo; y también debe estar armónicamente
entrelazado y soportado con la tecnología de la información, que aportará sistemas automatizados
para el manejo de los inventarios, cuentas por pagar, compras y evaluación de proveedores.
Si se toma como ejemplo el proceso de procura en una empresa de manufactura, se observan
costos fijos generales, costos de recursos humanos, administración, mercadeo, materiales y
servicios, y ganancias estimadas. Así se conforman típicamente los costos de una empresa de
manufactura genérica. La suma destinada a la compra de materiales y servicios se puede ubicar

en el orden del 55% del monto total de ventas de la empresa, por eso es tan importante enfocarse
en la optimización del proceso de procura, ya que cualquier mejora que se pueda implantar allí va
a reflejarse directamente en las ganancias, aumentándolas aproximadamente en un 10%.
Desde el punto de vista del modelo de integración se debe evaluar conjuntamente la porción de
estrategia, la de gente, la de tecnología y la de procesos en la procura. En el caso de la estrategia,
el enfoque tradicional ha visto hasta ahora al área de procura como generadora de gastos en lugar
de verla como generadora de ganancias; hay que cambiar esta visión y enfocarla hacia los
posibles beneficios que puede aportar este área con una buena gestión.
En el área de la gente, se debe analizar si sus funciones en el proceso están integradas y el nivel
de comunicación entre la persona que compra, la persona que está pagando, la que maneja el
almacén y la que está recibiendo. Es imprescindible que estas personas trabajen armónicamente,
porque el proceso que realizan es uno solo. Cuando la comunicación falla se llevan a cabo
acciones repetitivas —como colocación de órdenes de compra— que no agregan valor al
producto.
En cuanto a la tecnología, se debe determinar si hay procesos automatizados y si existen sistemas
de información gerencial. Estos sistemas ayudan a estandarizar y agilizar el proceso y permiten
realizar una evaluación constante del mercado, los proveedores y los inventarios.
Cuando se analiza el proceso de procura en forma más detallada, se puede observar que uno de
los puntos críticos está representado por las órdenes de compra. En este sentido se deben tomar
múltiples decisiones en aspectos como: si la gestión de compra es fragmentada o consolidada, la
estandarización de los materiales, la comprensión de los mercados de abastecimiento, el
desarrollo de estrategias de compras y los acuerdos con los proveedores. Todos estos indicadores
deben ser tomados en cuenta para evaluar adecuadamente ese proceso de compra que se está
llevando a cabo.
Otro punto que tiene gran variedad de matices es el de los proveedores. Aquí se deben
considerar aspectos como: tener un número razonable de proveedores en base a la necesidad real
de la empresa, consolidarlos para evaluar su desempeño y la calidad del servicio que prestan.
La gestión de inventario es parte integral del proceso de compras. El profesional de este área
debe conocer a la perfección el inventario de la empresa y los costos que éste le acarrea, debe
tener mecanismos de determinación de los niveles de inventario, saber si son óptimos o no,
conocer la frecuencia del conteo del inventario y cómo se maneja.
Cuando se analiza el proceso de procura desde los parámetros clásicos de la reingeniería, surgen
los siguientes imperativos: comprimir el tiempo del proceso haciendo acuerdos previos con los
proveedores que permitan agilizar los trámites burocráticos y legales que involucran; integrar los
principios de calidad total al proceso; coordinar las labores relacionadas al producto en un área
específica con todos los actores que intervienen en ese subproceso; consolidar y eliminar las
tareas que no agregan valor al proceso; estimular al personal; e involucrar también al proveedor y
al cliente interno en todo este proceso.

Las empresas tradicionales tienen unos paradigmas establecidos, que desaprovechan las grandes
oportunidades de reducción de costos que existen en el proceso de procura. El nuevo enfoque de
este proceso como fuente de ingresos en lugar de generador de gastos, opone a estos paradigmas
otros nuevos, focalizados en la optimización del proceso de procura:
Paradigma Establecido Nuevo Paradigma
-Comprar primero, vender después. -Identificar las necesidades del cliente.
-Comprar materiales por lotes grandes -Proveer a tiempo pero negociar por volumen
-Cantidad tiene prioridad sobre la calidad -Calidad es la clave de la competitividad a
largo plazo
-Mantener relaciones adversas con los proveedores -Desarrollar relaciones a largo plazo
ganar-ganar con proveedores estratégicos
-Mantener múltiples proveedores por cada artículo -Consolidar la base de proveedores para
facilitar asociaciones y maximizar el
poder de negociación
-Compras basadas en precios -Considerar calidad, flexibilidad, capacidad y
costos en las decisiones de abastecimiento
-Inventarios son un activo -Inventarios son un pasivo y un despilfarro de
recursos
-Optimizar funciones individuales -Integrar toda la cadena de suministros
Un error comúnmente cometido por los compradores es considerar el precio como único criterio
para la toma de decisiones en la selección y compra de los materiales o servicios. Este criterio de
compra puede se comparado con la punta de un iceberg, porque debajo de el están todos los
demás aspectos que deben ser tomados en cuenta: la calidad del producto o servicio, las
condiciones de pago, la gestión de compra, la instalación, mantenimiento y operación de lo que
se está comprando. Todos estos criterios adicionales deben se cuantificados en un valor total que
sí represente el costo real del bien o servicio a lo largo de su vida útil.
Todo lo anterior no significa que hay que olvidarse del precio. Este sigue siendo un componente
muy importante de la gestión de compras y se debe hacer todo lo posible para reducirlo de
diferentes maneras. Una de ellas es trabajar en la estructura de costos del proveedor, llegando a
acuerdos que permitan modificarla y mejorarla. La procedencia de los productos o servicios
también es importante y un buen ejecutivo de compras debe estar buscando siempre nuevas
alternativas para no estar obligado a comprar en un solo sitio. Otra alternativa es el
apalancamiento por volumen, ya que mientras más grande sea se podrá tener una mayor
producción o pedir más descuentos. No aceptar devoluciones es otra forma efectiva de reducir el
precio. También se puede buscar el beneficio compartido realizando acuerdos entre los
proveedores y los clientes, basándose en ciertos indicadores de desempeño. Por último, debe
propiciarse una estructura de incentivos para el desempeño interno, que motive a los empleados a
realizar su mejor esfuerzo dentro del proceso.
Al igual que el precio, el uso de los bienes o servicios adquiridos también es importante.
Trabajando sobre el costo de uso desde el enfoque de procesos se puede ahorrar mucho dinero.
La mejor forma de lograr ese ahorro significativo es la estandarización. El ejecutivo de compras
debe tener la capacidad de enfrentarse con la gente de mercadeo y con la de operaciones para

poner en la balanza todos los beneficios y determinar la mejor forma de trabajar. Se pueden
eliminar inventarios y artículos de compra, sustituyéndolos por equivalentes funcionales. El área
de diseño de productos es sumamente importante y afecta directamente a las compras. La forma
en que se diseña el producto puede abaratar o encarecer las compras que se realizan: si es
reciclable o no, el transporte que se requiere para mover el producto de un lugar a otro y el tipo
de empaque son sólo algunas de las consideraciones que deben tomarse en cuenta. El costo
administrativo también es fundamental, porque se gasta mucho dinero en procesamiento de
órdenes, facturación consolidada, inventarios mínimos y pedidos electrónicos.
En la gestión de compras, la gestión de proveedores y la gestión de inventarios hay varios
conceptos de mejores prácticas que deben ser aplicados.
• En la gestión de compras:
• Enmarcar el 80% de las transacciones dentro de acuerdos con los proveedores.
• Los términos de los acuerdos deben ser definidos, medidos y comprobados en conjunto
con el proveedor.
• En la gestión de proveedores:
• Reducción en el número de proveedores.
• Medición del desempeño de los proveedores.
• Evaluación de factores como términos de pago, transporte, servicio, cambio y otros.
• En la gestión de inventario:
• Porciones económicas de reorden determinadas.
• Venta del inventario obsoleto vendido a proveedores o como chatarra.
Las claves para tener éxito en el proceso de procura comienzan con un "ejecutivo de procura",
una persona profesional, capacitada para trabajar internamente con la gente de mercadeo,
operaciones y finanzas, y para trabajar externamente con los proveedores y el mercado en
general. El logro del éxito en la procura de la empresa impacta a los accionistas porque lo ven
directamente relacionado con las ganancias que se generan; impacta a los proveedores porque se
sienten más satisfechos en la relación que hay con la compañía; e impacta a los empleados
porque trabajan de una manera mucho mejor, más agradable y más retadora.
Para ilustrar estos conceptos se puede utilizar el siguiente caso práctico: un cliente solicitó a
Andersen Consulting que llevara a cabo un proceso de reingeniería en las áreas de compras,
cuentas por pagar, tesorería y almacenes. Todas estas áreas pueden incluirse dentro del proceso
de procura. Uno de los pasos que se dieron fue llevar a cabo un análisis sencillo de diferentes
marcas de repuestos de alto desgaste para cierta maquinaria industrial específica. Se veía cual
era el costo de operación de la maquinaria si se utilizaba cada una de las marcas, estimado en un
año: en el caso de la marca A, se necesitaba sustituir 192 piezas; si se utilizaba la marca B, se
requerían 1.894 piezas; y en el caso de la marca C, eran precisas 10.560 unidades. Este análisis
era desconocido para la gente de compras, porque los que manejaban esas cifras eran los de
mantenimiento. La falta de comunicación, la existencia de silos funcionales entre operaciones y
compra hacían imposible esta comunicación. Hasta entonces se había comprado la marca C
porque su precio unitario era menor, aunque lo indicado sería usar la marca A. Esto demuestra
que en un proceso de procura es indispensable que el ejecutivo sea una persona profesional y

capacitada para entender este tipo de cifras, para poder relacionarse con la gente que está
trabajando en mantenimiento y para poder tomar las decisiones correctas.
Para este cliente se estableció un “antes”, un “ahora” y un “después”. En el “antes”, tenía
muchos proveedores por cada rubro y se logró, en una primera etapa, el 54% de reducción del
maestro de proveedores, planteándose como meta a seguir paulatinamente hasta reducirlos al
mínimo posible. La organización de la función de compras se basaba en un grupo administrativo
que se encarga de realizar compras urgentes; para esto se establecieron normas y procedimientos
adecuados que evitarían la existencia de esas urgencias, y la organización invertirá la mayor parte
su tiempo en facilitar sesiones con proveedores para poder llegar a acuerdos que sean
beneficiosos para ambas partes. Los analistas de compra no tenían tiempo para entrenarse; ahora
tienen sesiones de entrenamiento en negociación efectiva, compras y calidad.
Algunos beneficios adicionales que se obtienen al cambiar los esquemas hacia el enfoque de
procesos son de dos tipos: recurrentes y no recurrentes. Los no recurrentes son: incremento del
capital de trabajo, crédito otorgado por los proveedores para una mejor gestión de compras,
apalancamiento por volúmenes y reducción potencial del beneficio de repuestos. Entre los
beneficios recurrentes se encuentran: manejo del dinero por compras proyectadas, relación con
tesorería y con las cuentas por pagar, órdenes de compra abiertas y colocadas y una mejora en el
flujo de caja. Estos beneficios son importantes y se pueden lograr, Venezuela no es especial en
este sentido, es cuestión de trabajarlos y de entender qué es lo importante del proceso y qué no lo
es tanto.
Al hablar de precios en el caso Venezuela, parece que se enfoca nada más desde el punto de
vista del comprador. ¿En Venezuela este problema también tiene un alto componente de
ineficiencia operativa de algunos fabricantes? ¿Qué se recomienda?
Pedro Bernardo Celis
El problema de precios radica en la estructura de costos de cada una de las empresas
involucradas. También hay problemas de monopolio, en los que el precio es sencillamente
impuesto y no es posible negociarlo porque tradicionalmente es la única empresa proveedora y
puede darse el lujo de tener una estructura de costos pesada. Esto está cambiando a raíz de la
apertura económica hacia nuevos mercados.
¿Qué volumen de ventas tiene la compañía del caso práctico? ¿Qué área funcional tendría la
responsabilidad de las compras nacionales e internacionales? ¿Existía soporte automático?
Se trata de una empresa de artículos de consumo masivo, con un volumen de ventas en el orden
de los 300 millones de dólares al año, que tenía poco soporte automatizado. A eso se debió la
importancia del reestructuración del proceso. En este caso estaba claramente definida un área

nacional y un área para compras internacionales, sin embargo se le dio un enfoque hacia los
rubros en los que cada profesional de compras se especializaba.
Con respecto al cuadro de piezas de desgaste ¿Cómo se recomienda hacer éste análisis para
determinar cuál es el producto con mayor tiempo de vida útil? ¿Es proceso de procura utilizar
cada una de estas alternativas, bien sea por un trimestre o por un semestre, para sacar un
promedio de consumo? ¿Cómo hacer con el rechazo de los usuarios a hacer estas pruebas?
Definitivamente las pruebas son necesarias y un papel sumamente importante del ejecutivo de
compras es buscar nuevas alternativas en productos y servicios en el mercado. Es su
responsabilidad descubrir marcas funcionalmente equivalentes a las que se están utilizando, que
podrían ser potencialmente menos costosa; él debe hacer las gestiones con la gente de
operaciones y de mantenimiento para hacer las pruebas necesarias y encontrar las mejores
alternativas. Al final se debe obtener un documento conciso y objetivo, que refleje el resultado
de sus estudios.

Isidoro Cáceres
Socio
Price Waterhouse, Venezuela
Julio César Silva
Gerente de Materiales
Lagoven, Venezuela
Un caso práctico en la industria petrolera.
Isidoro Cáceres
En el año 1.993 la división de consultoría gerencial de Espiñeira, Shelldon y Asociados, Price
Waterhouse de Venezuela, realizó para Lagoven la reingeniería del proceso de procura de
materiales en la división de oriente. El enfoque tecnológico aplicado en general fue la
metodología de "integración de cambios" desarrollada por Price Waterhouse a nivel mundial.
Esta metodología, que está fundamentada en conceptos estratégicos de negocios y reingenería de
procesos, se estructura en cuatro grandes etapas: evaluación estratégica, visualización,
potenciación y revisión.
En una primera etapa de evaluación estratégica se definen los lineamientos estratégicos y se
identifican los denominados generadores de cambios presentes en el entorno, las presiones que
pueden existir por parte de la competencia, los clientes y los proveedores, las necesidades de
reducción de costos y las innovaciones tecnológicas —como el sistema SAP que está
presionando especialmente a las grandes empresas como a PDVSA—. Estos generadores de
cambio obligan a la organización a reajustar su estrategia.
Una vez que se plantea el enfoque estratégico de la organización, se identifican los factores
críticos de éxito de la misma, aquellos aspectos fundamentales que el mercado le impone a una
organización para que alcance el éxito con sus productos o servicios, enfocándose hacia una
tecnología orientada fundamentalmente al concepto de servicio y atención al cliente y al mercado
al cual la organización en estudio sirve. Con base en estos factores se identifican los procesos
críticos de negocio de la organización, que conforman la cadena de valor de esa organización y, a
la vez, se identifican los procesos de apoyo y control de la misma. La evaluación estratégica
permite determinar las características del entorno de la organización que se está analizando y
conocer su orientación, que deberá ser apoyada por los procesos a diseñar. Así mismo, se
diagnostican los procesos vigentes que lleva a cabo la empresa, para poder determinar los
aspectos a transformar, validar los costos por actividad de los procesos vigentes y, sobre todo
evaluar la cultura organizacional para identificar las formas de actuación y comportamiento de
los grupos o individuos de la organización, a fin de lograr que la empresa misma garantice la
integridad de los procesos y el logro de sus factores críticos de éxito.
La segunda etapa, denominada visualización, contempla la obtención del modelo conceptual del
proceso y la caracterización del mismo en cuanto a políticas de organización, sistemas de
información, recursos humanos e impacto que un proceso tiene en otros procesos. Seguidamente
se procede al desarrollo de un plan de acción, que consiste en preparar el terreno para
posteriormente ir a un plan de implantación del prototipo que se vaya a aplicar en esa

organización para manejar los cambios. Esto permitirá visualizar los cambios a realizar mediante
acciones concretas que facilitan manejar adecuadamente el cambio estratégico. El enfoque de
ejecución de esta etapa se sustenta en talleres de visualización, en los cuales se reúne a los líderes
del cambio, a todas aquellas personas que asumen la responsabilidad de coordinar el cambio en
una organización, a los dueños y clientes de los procesos, empezando por los procesos críticos
dentro del área de procura de materiales, en este caso específico.
En una tercera etapa de potenciación, se inicia la implantación del prototipo que se haya definido
para ejecutar los cambios, poniendo en marcha los subproyectos indicados en el plan de acción y
en el de implantación, y experimentando los cambios propuestos.
Una cuarta etapa plantea la revisión del prototipo en cuanto a logros alcanzados, medición de
resultados y experimentación del cambio. De acuerdo a los resultados obtenidos se procede a
realizar ajustes al modelo diseñado y a implantarlo en forma integral en el resto de la
organización.
La integración de los cambios está basada en un modelo de análisis estratégico del negocio, en
cuyo centro se encuentra la cultura organizacional: valores, principios, clima, jerarquías y
sistemas de comunicación internos. Estrechamente ligada a la cultura organizacional se
encuentran la estrategia del negocio —en el caso concreto de Lagoven fue el proceso de
procura—, el crecimiento de la industria y la estrategia en el área de materiales. Resulta fácil
determinar que la estrategia condiciona a la estructura organizativa del negocio, ya que deben ser
correspondientes para que el negocio se trace. Así, el tipo de estructura (centralizada o
descentralizada) condiciona la toma de decisiones y la información de apoyo que se requiere en
una organización. También muy cerca de la cultura del negocio está la tecnología de
información, conformada por los sistemas de información gerencial y los sistemas operacionales
que deben apoyar la gestión de los procesos.
Es fundamental determinar el tipo de recurso humano que la organización necesita. Una
definición del tipo de personal requerido por el nuevo proceso y los perfiles de cargo que son
proceso de procura deben ser claramente identificados. También debe definirse el tipo de
recompensa requerida para que las personas se comprometan con los objetivos y logros del
negocio, incluyendo las formas de compensación para las nuevas tareas y procesos.
Este modelo de análisis pone su énfasis en la enorme importancia de la cultura del negocio, en
interrelación estrecha y directa con todos los elementos estratégicos y estructurales. En el caso
de Lagoven, su aplicación condujo hacia la evolución desde una situación encontrada, que puede
denominarse "modelo vigente", hasta una situación ideal o "nuevo modelo" de procesos de
procura, con una definición del prototipo a implantar en la organización de materiales de la
división de oriente que permite internalizar los cambios requeridos en la organización.
Algunas de las características que fueron encontradas en el "modelo vigente", a raíz de la
aplicación del estudio fueron: una baja rotación del inventario, rechazos por baja calidad de los
materiales, poca utilización de los convenios de suministros como mecanismo de procura,
incumplimiento de fechas de entrega por parte de los proveedores y compradores no
especializados. Después de realizado el proceso, los logros obtenidos en el área de procura de

Lagoven son: optimización de la rotación del inventario, aseguramiento de la calidad durante el
proceso, incremento substancial en compras bajo convenio, incremento del nivel de servicio y
disponibilidad de los materiales, y el enfoque de un analista integral del área de materiales.
Julio César Silva
La gerencia de materiales de Lagoven, preocupada por optimizar la velocidad de respuesta al
cliente en la entrega de los materiales requeridos, cumplir con las fechas de entrega y contribuir a
la mejora del flujo de caja de la corporación mediante la optimización de los niveles de
inventario, se propuso iniciar mejoras drásticas y substanciales en su proceso de procura,
utilizando para ello las herramientas de la reingeniería de procesos y enfocándose hacia la
organización de materiales de la división de oriente como un proyecto piloto inicial.
Las razones fundamentales para optar por la reingeniería del proceso de procura de materiales en
oriente fueron las siguientes: un bajo nivel del servicio del inventario, baja rotación y
obsolescencia no optimizada, insatisfacción de los clientes, proceso de procura fraccionado
funcionalmente, sistema de información operacional no orientado hacia el cliente, deficiencia en
el aseguramiento de la calidad de los materiales recibidos, cultura organizacional no orientada
hacia el cliente, deficiente planificación de los requerimientos por parte de los clientes,
procedimientos complejos de compra y, principalmente, la necesidad de ganar experiencia en la
organización de materiales, uso de las herramientas de reingeniería de procesos,
conceptualización de modelos del negocio y en el uso de metodologías. El fin último de todo
este proceso era experimentar los cambios propuestos e irradiarlos al resto de la organización de
materiales en Lagoven.
Para acometer el proyecto piloto en sus dos primeras fases se constituyó un comité guía del
proyecto, integrado por los siguientes niveles gerenciales de materiales: gerente del
departamento, de operaciones, de planificación y de materiales de oriente; también se
incorporaron a este comité el gerente de la división producción, así como personal de la división
de consultoría gerencial de Price Waterhouse, sus socios y gerentes. La coordinación del
proyecto fue llevada a cabo por el gerente de planificación, el gerente de materiales de oriente y
el subgerente de la división; la gerencia del proyecto fue llevada a cabo por personal de Price
Waterhouse, teniendo como contraparte al gerente de materiales de oriente y dos supervisores de
alto nivel; esta gerencia del proyecto trabajó a tiempo completo durante tres meses, lapso de
duración de las fases 1 y 2. El equipo de consultoría estuvo integrado por profesionales de las
cuatro especializaciones requeridas para el desarrollo del proyecto: estrategia y organización,
reingeniería de procesos, cultura organizacional, y tecnología de la información. El gerente de
materiales de oriente actuó como coordinador, con participación en la toma de decisiones y
aprobación de las actividades, productos y subproductos generados, con plena autoridad delegada
para servir de enlace con el equipo de consultoría y libertad para tomar las mejores decisiones.
La gerencia de materiales de Lagoven tuvo a su cargo la difusión de los objetivos y alcances del
proyecto a los niveles altos y medios de la organización de materiales y de la división de oriente,
a fin de garantizar el compromiso en el proceso de obtención de información, validación de datos
y asistencia a talleres de definición, revisión y aprobación. Así mismo, se encargó de obtener el
apoyo de los mas altos niveles de la corporación para llevar a cabo este proyecto piloto. Durante

el lapso de tres meses, el equipo del proyecto ejecutó la primera fase: lineamientos estratégicos,
diagnóstico y definición de metas; y la segunda fase: conceptualización, caracterización, plan de
implantación y plan de acción.
En resumen, lo que se hizo en el proyecto piloto de reingeniería del proceso de procura para la
división de oriente fue lo siguiente:
• Validación de la orientación y lineamientos estratégicos.
• Análisis estratégico, incluyendo la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
• Definición de estrategias, factores críticos de éxito, procesos críticos y procesos de apoyo a la
procura.
• Definición de un modelo ideal del proceso de procura.
• Diagnóstico de la función de compras y sus costos asociados.
• Identificación de elementos culturales.
• Plan de implantación de los cambios propuestos.
Las lecciones aprendidas a lo largo de este proyecto pueden resumirse en las siguientes: la
reingeniería es de los procesos, no de las organizaciones; se llegó a la definición de un nuevo rol
de la función de materiales; se logró la conceptualización de los procesos de procura, la
definición de sus productos y sus insumos; se determinaron los requerimientos de los clientes
mediante entrevistas directas con ellos; se definieron los cambios en los sistemas de información
de materiales; se definió la caracterización del personal; así se llegó a la conclusión de la
necesidad de transformar el proceso de procura en toda la corporación. Como una consecuencia
lógica del aprendizaje obtenido del proyecto piloto de reingeniería de la organización de
materiales en la división de oriente, se comprendió la necesidad de emprender la transformación
del proceso de procura en Lagoven, como parte integral del proceso de cambio y transformación
en toda la empresa.
La procura constituye uno de los principales apoyos a los procesos fundamentales del negocio
petrolero, es decir: exploración, producción, refinación, y comercialización. Habiendo definido
el producto de los procesos fundamentales como el “barril eficiente”, destinado a los clientes
finales, puede deducirse la contribución que representa el proceso de procura para lograr esa
eficiencia. Al hacer un análisis sistémico del proceso tradicional de procura y redefinir tanto el
proceso como el rol de la función de materiales, se puede visualizar el ciclo positivo de los
procesos de procura: la necesidad del material genera las compras para existencia, las cuales van
al inventario, se entregan al cliente y este obtiene una satisfacción de su necesidad. Ese ciclo
positivo tiene su contraparte en un ciclo negativo: el inventario tiene un costo asociado,
administración y obsolescencia, que afectan al flujo de caja de la corporación.
Para compensar el ciclo negativo se introduce el concepto de "planificación integral de la
procura". La utilización de dicho concepto y su internalización apropiada, permiten establecer el
mecanismo de compensación de acuerdo al enfoque sistémico. El rol tradicional de la función de
materiales como ejecutor de procesos de procura ha sido el de proveer materiales mediante las
gestiones de compra e inventario, para así cumplir con una salida del proceso: material entregado
con ciertas características de calidad, oportunidad y precio. El nuevo rol, validado con los

clientes, consiste en administrar material con las características de entrega oportuna, garantía de
calidad, vigilancia del costo-beneficio, asesoría y apoyo al cliente. Esto exige que el proceso de
procura vaya mas allá de las fronteras funcionales introduciendo el concepto de planificación
integral de la procura, la cual debe hacerse conjuntamente con los clientes y con los proveedores
externos.
La planificación integral de la procura exige que haya un insumo al proceso con información
suficiente para garantizar un producto con las características que el cliente requiere. El proceso
de procura ha estado fragmentado, aguas arriba, en la planificación de requerimientos y su
transformación ha requerido de trabajo en equipo con los clientes internos, los proveedores
externos y la ruptura de barreras funcionales. La planificación integral de la procura como parte
del proceso hace que este sea interfuncional y trascienda las fronteras organizacionales.
Cuando se habla de la transformación de un proceso de apoyo al negocio, como en el caso del
proceso de procura, es imprescindible tomar en cuenta todos sus elementos, sin olvidar que forma
parte de la procura el transformar armónicamente los procesos, la cultura, la gente, la
organización y el sistema de gerencia. Así mismo, es necesaria la implantación de los sistemas
de información adecuados, como facilitadores fundamentales e imprescindibles para la
transformación del proceso y el rediseño del negocio en toda la corporación.
En este punto es conveniente destacar la visión compartida que la gerencia ampliada del
departamento de materiales de Lagoven ha establecido luego de sucesivos retiros estratégicos, la
cual ha sido compartida también por la alta dirección de la empresa y los empleados, como
producto de un largo proceso de comunicación y difusión. Esta visión compartida consiste en ser
una organización virtualmente integrada con proveedores y clientes para la administración de los
materiales y equipos requeridos por la empresa, reconocida por el valor agregado a la
corporación, la satisfacción de los clientes y la excelencia de su gente.
La integración virtual se apoya en el concepto de equipos de trabajo virtuales, no establecidos
organizacionalmente con los clientes y los proveedores, para llegar a la planificación integral de
los requerimientos de materiales, al establecimiento de convenios de suministros a largo plazo y a
la consecución de alianzas estratégicas. Administración de materiales recoge el concepto sobre
el nuevo rol de la función, el valor agregado según el concepto de Michael Porter, e incorpora la
contribución del proceso de procura al "barril eficiente". La satisfacción de los clientes es una
medida de la actuación de la organización y conforma un cambio de paradigmas en las
organizaciones tradicionales. Finalmente, la gente excelente es la que realiza los cambios y
transformaciones que requiere la corporación.
La conceptualización de la transformación del proceso de procura en Lagoven se baso en las
siguientes premisas: el margen del negocio está en los costos y no en los precios, a pesar de los
incrementos coyunturales; la contribución al "barril eficiente" está en la reducción de costos que
aporta el proceso de procura, así como en el uso eficiente de los recursos; el nuevo rol de
materiales, el producto del proceso, el insumo al proceso y el requerimiento planificado,
necesitan poseer información suficiente e indicadores que permitan medir los avances de su
transformación. El enfoque fundamental de la gerencia del cambio es enfrentar el cambio
cultural mediante la visión sistémica de la organización, según la cual la transformación

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