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La PMO y La estrategia
de gestión de proyectos
JAIME GARCÍA CASTRO, PMP, IC3PM
1
LA OFICINA DE PROYECTOS

2
Contenido
¿Por qué estamos acá?
Que es la PMO
Alcance de la PMO
Implementando la estrategia

¿Qué problemas vive la gerencia de
proyectos? – Situación Actual
Proyectos por fuera del proceso de administración
organizacional
El rol del gerente de proyecto es subestimado
La alta gerencia desconoce que requiere dar soporte
Los gerentes de proyecto se sienten frustrados
Diferentes métodos de gerencia de proyectos que frustran
a los clientes
Cultura organizacional que no reconoce la gerencia de
proyectos
Métricas imposibles de medir o indefinida
Sin Herramientas para el control de los proyectos
El éxito de los proyectos se basa en las
capacidades individuales y no las colectivas
3

Situación deseada
Proyectos hacen parte del proceso de administración
organizacional
El rol del gerente de proyecto es reconocido o definido
El soporte de la alta gerencia es consistente
Los gerentes de proyecto se sienten frecuentemente
motivados
Existen métodos de gerencia de proyectos que satisfacen
a los clientes
Cultura organizacional que soporta la gerencia de
proyectos
Métricas definidas
Herramientas estándares para el control de los proyectos
La organización genera capacidades colectivas
para el aprendizaje y la ejecución de
proyectos.
4

5
Una PMO se define como.....
Una estructura organizacional que asiste a la gerencia de
proyectos y la empresa en el logro de los objetivos de negocio,
tecnológicos y financieros proporcionando soporte en la
iniciación, planeación, ejecución, control y cierre de los
proyectos.

6
La PMO..
• Administra los recursos del proyecto y mantiene metodologías,
estándares y procedimientos dentro del mismo.
• Desarrolla, selecciona y mantiene herramientas de gerencia de
proyectos, plantillas y métricas.
• Provee entrenamiento en gerencia de proyectos
• Es la casa de los gerentes de proyectos, donde encuentran el
respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del
plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la utilización
de métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y
control

7
Los principales procesos o actividades
Herramientas centralizadas
Gobierno y patrocinio
Métodos y plantillas
Cronogramas maestros
Comités de calidad
Análisis de riesgos
Control de reportes y administración
Seguimiento y control
Métricas
Reportes de status
Comunicaciones
Administración de calidad
Entrenamiento y orientación
Administración de problemas
Administración del alcance
Administración de los cambios

1. ¿De que depende..?
Depende de:
Relevancia de la gestión de proyectos
Madurez Organizacional
Dedicación de Equipos a proyectos
Frecuencia e importancia estratégica de los proyectos
Características organizacionales
Estructura
Sector/Industria
Estrategia organizacional
8

¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
9

Relevancia de la Gestión
Madurez de la gerencia de proyectos
Frecuencia e importancia de los proyectos
10

Modelos de Madurez Organizacional
¿Que es la madurez? Es un estado alcanzado
Tiene un numero limitado de niveles de madurez
Cada nivel de madurez tiene un orden secuencial
Cada nivel de madurez posee unos requisitos
No es un paso a paso
No es una lista de chequeo
11

¿Para que nos sirven los Modelos de
Madurez?
Bench mark
Desarrollar una estrategia
Aseguramiento
12

Modelos de Madurez de Gerencia de
Proyectos
OPM3, desarrollado por el PMI en 2003
Harold Kesenr
Modelo Madurez Gestión de Proyectos: MMGP
13

OPM3
OPM3 tiene tres dominios: Proyectos, Programas y Portafolios.
El grado de estandarización de los procesos utilizados define el Nivel de Madurez Organizacional
en Gestión de Proyectos.
14

PASOS PARA EL OPM3
PASO 1: Prepararse para el assessment. Incluye reconocer a OPM3® como estándar de madurez.
PASO 2: Llevar adelante el assessment. Incluye reconocer las Mejores Prácticas, identificar
Capacidades, OE´s y obtener resultados.
PASO 3: Diseñar el Plan de Mejoras. Consiste en las acciones para desarrollar las Capacidades de las
Mejores Prácticas seleccionadas.
PASO 4: Implementar las mejoras. Es la etapa donde los cambios deben ser aplicados. No se debe
perder de vista cuánto influyen estos cambios en el recorrido por los Niveles de Madurez.
15

Modelo de madurez HAROLD KERZNER
En 2001; Harold Kerzner publico una adaptación de modelo de madurez el Project Management
Maturity Model (PMMM) bajo la filosofía del international Institute for learning (ILL).
16

Según Kerzner, su modelo de madurez que propone para evaluar una organización, está basado en las
siguientes características:
•Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.
•Guía para hacer de la administración de proyectos un instrumento estratégico.
•Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la evolución por niveles.
•Está basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK. (Estándares Internacionales)
•Aplicación de cuestionario
•Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados están
disponibles en forma anónima para su comparación.
•No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.
18

MMGP
El Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos es un instrumento formal, que mide la
madurez de la administración o gerencia de los proyectos en una organización. valora la
organización a la que se le aplica el modelo utilizando Un conjunto de herramientas y mediante
un proceso cuantitativo se ubica la organización en una escala que va desde uno más bajo hasta
cinco (5) más alto; cada nivel de esa escala refleja un estado de madurez que se manifiesta
mediante un conjunto de características.
19

Nivel de Madurez
1Procesos no confiables:
Poco soporte organizacional.
El éxito de los proyectos
depende en las habilidades
de individuos y no de un
equipo. No hay procesos
mínimos de gerencia
2 Procesos Informales: Hay
procesos mínimos pero sin
estándares. La
implementación difiere de
proyecto a proyecto.
3 Procesos parciales :
Existencia de lineamientos y
metodología de project
management. En la gran
mayoría de los proyectos se
utilizan los lineamientos y
metodología. Apoyo de la
gerencia. Procesos y roles
definidos
4 Procesos Estandarizados:
Integración del ciclo de vida
de los proyectos. La
metodología es usada por
toda los proyectos. La
gerencia controla los
proyectos.
5 Optimización de procesos:
Análisis regular y
optimización de las practicas
de project management.
Los proyectos soportan el
plan estratégico de la
compañía.
20

Evalúa
Procesos de gerencia
Gobernabilidad de los proyectos
Efectividad de la gestión
Ambiente institucional
21

¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
22

Dedicación de Equipos
¿La dedicación es parcial o completa?
¿Los gerentes de proyectos son parciales o completos?
¿Son de la misma área o diferentes áreas?
23

¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
24

Características de los proyectos
¿La práctica de proyectos son un estándar o la excepción?
¿el core del negocio está basado en la ejecución de proyectos?
¿La práctica de proyectos es generalizada o centralizada?
¿Todas las iniciativas se consideran proyectos? ¿solo algunos?
¿% de éxito o fracaso de los proyectos? ¿causas?
25

¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
26

Estructura
¿La estructura es matricial? ¿Proyectizada? ¿funcional?
¿La operación es centralizada o distribuida?
¿Qué porcentaje de la estructura trabaja en proyectos?
27

Organizacional Funcional
Alta
Gerencia
Gerente
funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente
funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente
funcional
Staff
Staff
Staff
28

Organizacional Matricial
Alta
Gerencia
Gerente
funcional
Staff
Staff
Gerente
Proyecto
Gerente
funcional
Staff
Staff
Staff
Gerente
funcional
Staff
Staff
Staff
29

Organizacional Proyectizada
Alta Gerencia
Gerente
Proyecto 1
Staff
Gerente
Proyecto 2
Staff
Gerente
Proyecto 3
Staff
30

¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
31

Sector/Industria
◦ ¿Es una industria estable? ¿En crecimiento?
◦ ¿Es una industria atractiva o adversa al riesgo?
◦ ¿Es un mercado competido o con altas barreras de entrada?
32

¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
33

Estrategia Empresarial
¿Cómo se formula y controla la estrategia?
¿Que porcentaje de los proyectos aportan a
la estrategia?
¿Que tanto de la estrategia se soporta en
proyectos?
¿Estrategia de crecimiento? ¿diversificación?
¿reducción?
34

Situación Futura Vs Actual de la gestión
de proyectos
Análisis sistémico
Causas y Efectos
Árbol de realidad Actual
¿Qué problemas de la gestión de proyectos enfrentas?
¿Cuáles quieres resolver primero?
Árbol de Realidad Futura
35

Situación futura de la gestión de
proyectos en términos de …
Procesos de gerencia
◦ Conceptualización
◦ Priorización
◦ Gestión
◦ Cierre
◦ Medición
Gobernabilidad de los proyectos
◦ Sponsor
◦ Comités
◦ Gerentes
◦ Equipos
◦ PMO
Efectividad de la gestión
◦ Resultados
◦ Costos
◦ Beneficios
Ambiente institucional
◦ Herramientas
◦ Apoyo
◦ Inversión
36

Taller de Realidad Actual
37

Recuerda: La Estructura
Soporta la Estrategia
38

2. Diseñe Estrategia de Gestión de
Proyectos y Alcance de la PMO
Gestión del portafolio de proyectos
Dirección de programas
Dirección de proyectos
Tipos de PMO
39

Gestión del Portafolio de Proyectos
Criterios de Selección
Criterios de Salida
Comunicación del Desempeño
Medición ROI
Asignación de recursos
Programas vs proyectos
Métodos de priorización
Staff de recursos y control
Status del portafolio de proyectos
Seleccionar Gerentes
Proceso de selección de gerentes
Contribución a objetivos estratégicos
40

Dirección de Programas
Diseño de programas
Procesos de gerencia de programas
Estrategias de comunicación y control de componentes
Cuantificación de beneficios
41

Dirección de Proyectos
Diseño de Procesos de Gerencia
Entrenamiento
Registro
Lecciones Aprendidas
Herramientas
42

Tipos de PMO
43

Estación meteorológica
Confusión causada por diferentes tipos de informes elaborados por distintos directores de
proyectos, con jergas variadas.
Este tipo de PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos
Su misión es informar. La estación de control de no está autorizada a decir a los gestores de
proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer
Responde a preguntas tales como: ¿cómo está nuestro proyecto? ¿Cuánto ya gastamos de
nuestro presupuesto hasta aquí? ¿Cuáles son nuestros riesgos?
Este tipo de PMO también puede ser responsable por mantener una base de datos con
documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.
44

Torre de Control
Se usa cuando:
◦ La organización tienen problemas de entrenamiento de personal (el entrenamiento puede existir, pero
no se traduce en aplicación),
◦ Metodologías caras y poco utilizadas;
◦ Altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada sobre dirección y gestión de proyectos; l
◦ Lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos;
◦ Uso y cambio constantes de cualquier método y herramientas,
En este caso, el director de la PMO da la dirección a los gestores de proyectos.
Cada director maneja su estación pero debe seguir las instrucciones de la torre de control
45

Torre de Control
Los directores prestan mucha atención a la torre de control, pues la estación puede fallar si las
reglas no son seguidas.
La torre de Control establece la metodología de gestión de proyectos, incluyendo gestión de
riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones
aprendidas y herramientas.
También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología
será seguida, y por la constante mejora en los procesos.
46

Pool de Recursos – Comandante de
Escuadrón
Es preferible para:
◦ Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar permanentemente atentas a la
capacitación de su personal en gestión de Proyectos
◦ Es fundamental para la empresa que los gerentes de proyectos sean bien seleccionados, bien
entrenados y que permanezcan en la empresa.
◦ La participación del gestor de una PMO es bastante fuerte. Él indica a los directores de proyectos
cuándo entrar en la estación de control.
◦ Todos los directores deben estar en estrecha consonancia y controlando las variables en una misma
dirección.
47

Pool de Recursos – Comandante de
Escuadrón
Un “pool de Recursos” ofrece un conjunto de gestores de proyectos con habilidades necesarias
para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, así como
una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas.
El director del pool de Recursos debe ser el responsable por designar los gestores a los
respectivos proyectos y el pool de Recursos es la única fuente disponible en la empresa.
Los ejecutivos no pueden contratar gestores de proyectos que no sean del pool de Recursos o,
por lo menos, sin consultar al director.
El director del Equipo de pool de Recursos es la autoridad máxima en lo que respecta a sus
funcionarios.
48

Unidad de Negocio
La PMO es la unidad de negocio que dirige y controla los proyectos.
Otras áreas de apoyo soportan a la PMO.
Es propia de organizaciones dedicadas a proyectos
La PMO está en línea con la jerarquía de la operación
Los gerentes provienen de la unidad de negocio.
49

Estudio de Mini Casos
50

Crear la PMO es un
proyecto en si mismo
RECOMENDACIONES
51

3. Crear la Estrategia y la PMO
Plan del proyecto
1. Declaración
2. Charter del proyecto
3. Recopilar Requisitos
4. Alinear Interesados
5. Alcance de PMO
6. Gestión del cambio
7. Gestión de la Dirección
8. Gestión de proveedores
52

1. Declaración (SOW) de la necesidad
Identifica los problemas que quiere resolver
◦ Haga una lista de los problemas o situaciones que quiere resolver
◦ Haga una lista de oportunidades a aprovechar
◦ Situación deseada
53

2. Charter
Justificación
Beneficios Esperados
Riesgos de la implementación
Requerimientos de alto nivel
Sponsor
Gerente del proyecto
54

Alinear Interesados
Gerente
del
proyecto
Tecnología
RRHH
Calidad
Planeación
Operaciones
Proveedores
Otros
gerentes
Clientes
55

Recopile requerimientos
Provea un marco de trabajo para el mejoramiento
Focalícese en el desarrollo de mejores prácticas
Compárese contra el mercado y otras empresas del mismo sector
56

Alcance del Proyecto de Implementación
Características de la Estrategia y la PMO
Entregables de la implementación
Criterios de Aceptación
Supuestos
Restricciones
Exclusiones
57

Características de la Estrategia y la PMO
Permite encontrar el lugar en la jerarquía
Da autoridad y responsabilidad
Define los procesos
58

Alcance de la PMO: Características del
producto
Métodos y Estándares
•Herramientas
•Formatos
•Crea
•Mejora
•Asegura
Administración del
Portafolio
•Formula
•Selecciona
•Prioriza
•Evalúa
Nivel de Autoridad
•Auditoría
•Dirección
•Interventoria
•Reportes
•Asesora
•Asigna
•Registra
•Evalúa
Registro y Documentación
•Registra
•Archiva
Coaching y Entrenamiento
•Mentoring
•Entrenamiento
•Asesora
59

Portafolio: Conjunto de proyectos o programas que se agrupan para facilitar para cumplir con
los objetivos estratégicos del negocio
Pueden estar relacionados indirectamente y tener interdependencia o no.
Administración del Portafolio
60

Identificación del
problema/oportunidad
Formulación del
proyecto
Elaboración caso de
negocio
Aprobación –
Evaluación Ex Ante
Priorización Inicio
Proceso de Aprobación
61

Criterios de Priorización
URGENCIA
BENEFICIOS
4
3
4
.
1
4.
2
2
1
5
7
6
8
9
1
0
62

Estrategia de Implementación
63

Avance Portafolio 30 Dic.
Proyecto % Cumplimiento Cronograma % Cumplimiento Entregables % Cumplimiento Presupuesto
El Bosque NA 100% 100%
Boston 76% 83% 100%
Betania N.A 100% N.A.
San Francisco 85% 50% 100%
La Florida 97% 100% 85%
97% 93% 99%
96% 93% 100%
Comunicación del Status
64

Funnel de Proyectos
Definir Ejecución
El Bosque
Boston
Betania
San Francisco
La Florida
Control de
Cambio
El cero
Recuperación En cierre
Proyecto 1
65

Implem
entació
n del
modelo
Aplicación
ante la
cámara
colombiana
del libro
para
obtener
ISBN
Plan de
implem
entació
n del
modelo
Iniciació
n de la
aplicaci
ón de la
Ley
Aplicación
ante el
ICFES para
obtener el
ISNN
Aplicación
ante la cámara
colombiana
del libro para
obtener ISBN
Modelo
de
Negocio
incluyend
o manejo
de
Impuestos
Corporativ
os
Aplicación
ante el ICFES
para obtener
el ISNN
Modelo de Negocio incluyendo manejo de
Impuestos Corporativos
Plan de
implementación
del modelo
Implementación del modelo Iniciación de la
aplicación de la Ley
Road Map de Proyectos
66

67
Riesgos del Portafolio
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
% IMPACTO EN OBJETIVOS DEL PROYECTO

producto
•Procesos
•Formatos
•Crea
•Mejora
•Asegura
Administración del
Portafolio
•Formula
•Selecciona
•Prioriza
•Evalúa
Nivel de Autoridad
Interventoría
•Auditoría
•Dirección
•Reportes
•Asesora
•Asigna
•Registra
•Evalúa
•Registra
•Archiva
•Mentoring
•Entrenamiento
•Asesora
68

Definiendo el Alcance de la PMO -
Integración
Desarrollar el Project
Charter
Desarrollar el plan de
gestión del proyecto
Dirigir el trabajo Monitorear el trabajo
Realizar el control
integrado de cambio
Cerrar el proyecto
Formato del Charter
Apoyar la creación del
charter
Directrices de la
gestión de proyectos
Apoyar la creación del
plan
Procedimiento
estándar de c. de c.
Formatos de reportes
Ser Parte del CCC
Recopilar reportes
Directrices del cierre
Sesión de lecciones
aprendidas
Registro de
documentos
69

Alcance
Plan de gestión del
alcance
Levantar
Requerimientos
Definir Alcance
Realizar la WBS
Controlar Alcance Verificar Alcance
70

Tiempo
Plan de gestión del
cronograma
Listar Actividades
Secuenciar Actividades
Estimar recursos
Estimar Duración
Desarrollar cronograma Controlar cronograma
Directrices de la gestión
del cronograma
Métodos de estimación
y tolerancia
Suministro de licencias
de software
Técnicas de control y
reporte.
71

Definiendo el Alcance de la PMO –
Costo
Plan de gestión del costo Estimar Costo
Crear Presupuesto
Controlar Costos
del alcance
Métodos de estimación
y tolerancia
Bases de datos de costos
reporte.
72

Comunicación y Stakeholders
Identificar Stakeholder Crear plan de gestión de
interesados
Crear plan de gestión de
comunicaciones
Gestionar compromiso
de stakeholders
Gestionar
comunicaciones
Controlar la gestión del
compromiso
Controlar las
comunicaciones
Ayuda a identificar SH
Formato de registro de
SH
de SH y Comunicaciones.
Ayuda a gestionar SH
Archiva comunicaciones
Revisa log de issues
reporte.
73

Definiendo el Alcance de la PMO - RRHH
Elaborar plan de
recursos humanos
Reclutar Equipo Desarrollar el equipo Gerenciar el equipo
Directrices para la
gestión del RRHH
Suministra Calendario de
recursos
Suministra hojas de vida
Entrega recursos
Capacita o entrega
documentos de
entrenamiento
Solución de conflictos
Suministra modelos de
evaluación
74

Definiendo el Alcance de la PMO-
Calidad
Planear la Calidad Aseguramiento de
calidad
Control de calidad
de la calidad
Herramientas de gestión
de Calidad
Realiza Auditorias
Suministra Check list
reporte.
75

Riesgo
Planeación de la gestión
del riesgo
Identificación del riesgo Análisis del riesgo
Planeación de la
respuesta
Controlar el riesgo
del riesgo
Suministra RBS genérica
y registros de otros
proyectos
Ayuda a identificar
riesgos (primarios y
secundarios)
Formato del registro de
riesgos
Suministra RAM
Ayuda a generar
respuestas a riesgos y
planes de contingencia
reporte.
Actualiza base de datos
riesgos
Identifica nuevos riesgos
76

Definiendo el Alcance de la PMO-
Adquisiciones
Planear Adquisiciones Efectuar Adquisiciones Controlar Adquisiciones Cerrar adquisiciones
de contratación
Revisa documentos de
contratación (pliegos,
contratos)
Suministra técnicas de
evaluación de
proveedores
Realiza auditorias e
inspecciones
reporte.
Archiva documentos
77

producto
•Procesos
•Formatos
•Crea
•Mejora
•Asegura
Administración del
Portafolio
•Formula
•Selecciona
•Prioriza
•Evalúa
Nivel de Autoridad
Interventoría
•Auditoría
•Dirección
•Reportes
•Asesora
•Asigna
•Registra
•Evalúa
•Registra
•Archiva
•Mentoring
•Entrenamiento
•Asesora
78

Nivel de Autoridad
Posición en la compañía
Niveles de reporte
◦ Roles de Planeación
◦ Roles de Control
◦ Roles de Auditoria
◦ Roles de Asesoría
◦ Roles de recuperación
◦ Roles de Patrocinio
79

producto
•Procesos
•Formatos
•Crea
•Mejora
•Asegura
Administración del
Portafolio
•Formula
•Selecciona
•Prioriza
•Evalúa
Nivel de Autoridad
Interventoría
•Auditoría
•Dirección
•Reportes
•Asesora
•Asigna
•Registra
•Evalúa
•Registra
•Archiva
•Mentoring
•Entrenamiento
•Asesora
80

Realiza Inventario de recursos
Registro la asignación
Distribuye recursos
Evalúa desempeño
81

producto
•Procesos
•Formatos
•Crea
•Mejora
•Asegura
Administración del
Portafolio
•Formula
•Selecciona
•Prioriza
•Evalúa
Nivel de Autoridad
Interventoría
•Auditoría
•Dirección
•Reportes
•Asesora
•Asigna
•Registra
•Evalúa
•Registra
•Archiva
•Mentoring
•Entrenamiento
•Asesora
82

Mantenimiento de base de datos de proyectos
Archiva Registros (riesgos, issues, interesados)
Archiva lecciones aprendidas
Registro de líneas base
83

Alcance de la PMO: Características del de
la PMO
•Procesos
•Formatos
•Crea
•Mejora
•Asegura
Administración del
Portafolio
•Formula
•Selecciona
•Prioriza
•Evalúa
Nivel de Autoridad
Interventoría
•Auditoría
•Dirección
•Reportes
•Asesora
•Asigna
•Registra
•Evalúa
•Registra
•Archiva
•Mentoring
•Entrenamiento
•Asesora
84

Desarrollo de programas de formación (solo o con otras áreas)
Consejería para proyectos
Evaluación de roles y personas
Desarrollo de una cultura de gerencia de proyectos
Inversión
85

Alcance del Proyecto de Implementación
: Entregables del proyecto
Métodos y
Estándares
Procesos
Formatos
Herramientas
Instructivos
Administración
del Portafolio
Matrices
Portafolio
Método de
Priorización
Procesos
Nivel de
autoridad
Roles y
responsabilidades
Indicadores de
PMO
Jerarquía
Asignación de
recursos
Portafolio de
recursos
Hojas de vida
Procesos
Registro y
Documentación
Repositorio
Reglas de registro
Coaching y
Entrenamiento
Materiales
Documentos
86

Alcance de la PMO: Supuestos,
Restricciones y Exclusiones
Alcance de la etapa
Plazo de entrega
Condiciones frente a otros estándares de la organización y la industria
Elementos Fuera del alcance
Posición en la estructura organizacional
87

Plan de gestión del cambio
organizacional
Sentido de Urgencia
Visión de cambio
Plan de entrenamiento
Diseñe victorias tempranas
88

Construya el plan de dirección del
proyecto
Gestión de comunicaciones
Gestión de interesados
Gestión de calidad
Gestión de riesgos
Control de cambios
89

Plan de gestión del Proveedores (si
aplica)
Diseño de procesos
Gestión del cambio
Herramientas de gestión
Capacitación en gerencia de proyectos
90

¿Preguntas?
Gracias
JAIME GARCIA CASTRO
@PROYECTODIARIO
GARCIA@LODP.CO
91

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